日月光知识管理案例分享71页

知识管理案例分析 Updated by Jack on December 25,2020 at 10:00 am海量免费资料尽在此知识管理案例分析摘要：作为知识经济的核心，知识越来越受到人们的重视，知识能够创造巨大的企业价值，这是十分简单的道理；可是，如何创造、收集、分享和利用这些知识，并将其转化为实际的价值，却不是一件容易的事。

本文主要通过一个项目型公司的案例，介绍建立知识管理体系的策略和主要方法，同时还将介绍一家名列全球十大石油公司的大型国有企业的知识管理计划的部分内容。

一、客户的背景以及面临的挑战我们的客户是一家以对外工程承包为核心业务的国际经济技术合作公司。

在几十个国家承担过数百个各种不同形式的对外经济援助项目和国内建设项目。

公司对外工程承包总额在12亿美元以上。

公司总部设在北京，在亚洲、非洲、中东、欧洲、美洲和澳洲等地均设有代表处，承办公司的各类业务。

由于公司从事的大都是国际工程项目，项目的时间跨度一般比较长，有的甚至在10年以上，因此，全生命周期的项目管理对于企业的成功就变得至关重要。

为此，在2001年，公司制定了向知识和资本密集型工程项目管理公司迈进的战略远景。

然而，许多因素制约着这一战略目标的实现。

曾经有这样一个故事，公司在非洲承接了一个电站建设项目，项目组成员克服了语言文化法律和技术等方面的重重困难，终于按计划在两年时间内完成了电站建设；可惜的是由于没有将这些重要资料和经验进行及时整理，当公司投标非洲另一个电站的建设项目时，新的项目组差不多是从头开始收集当地的资料，在项目执行的过程中，许多原本已经解决的问题又一次出现，项目组不得不花费宝贵的时间进行重新协调和谈判，对项目成本和进度都造成了不利的影响。

之所以出现这样的情况，原因就在于公司还没有建立起有效的信息和知识共享的环境和机制。

由于缺乏规范的和标准化的项目管理流程，每个项目组都是各有一套。

公司中的绝大部分知识是以个人知识的形式存在的，包括员工个人头脑中的隐性知识与保存在个人电脑或文件柜里的显形知识。

企业知识管理的案例------联想集团的知识管理1.知识管理的引入（知识也被看作吸收能力的一个主要的客体）联想集团作为中国IT行业的领军人物，面临着国内外众多竞争对手的挑战。

同时由于IT业人员流动频繁，每个人在其岗位上都有很多知识和经验的积累。

如果换了其他人来接手工作，没有相关岗位知识的传承，新人势必要从零做起，这样就会直接影响到企业的效能。

综观联想集团的发展轨迹，在业务链管理上，联想集团早已成功实施ERP；在价值链管理中，联想也从办公协同、人力资源、客户管理、档案管理、竞争情报等方面引入相关应用；联想的下一步就是在此基础上，对企业的知识化进行改造，打造知识型新联想，从而强化自己的核心竞争力。

为了保持企业的活力，2003年底，联想集团正式启动知识管理项目，该项目引入基于IBM系统架构开发的深圳蓝凌LKSKM，届时联想集团的知识管理方法及其体系一定能够成为中国大型企业的一个标杆。

2.联想集团知识管理的过程（类似于吸收能力的四个维度）2.1 知识采集与组织联想集团拥有较完善的知识搜集传播与利用的机制，采用各种方式，广泛搜集信息。

首先在公司内部设立专门的信息收集部门——市场部信息处、热线电话、公开信箱以及主页；次由总公司信息管理部和业务发展部综合负责信息的规划与处理。

为了传播知识、信息，联想集团采取了以下方法：①开会。

开会不仅能传播知识、交流经验，而且能统一思想，贯彻企业文化。

②制度保证。

目前，联想集团已形成一整套领导班子议事制度、决策保证制度和培训制度，从制度上保证了知识、经验在公司内的传播。

③通过公司内部刊物传递信息。

如《联想报》、《新闻集锦》、《参考资料》、《政策与动态》、《沟通与交流》、《动态》等，从不同角度反馈公司内外各种信息。

同时，联想集团舍得在内部现代化建设上下功夫，不仅更新了通讯设备，而且增加了对电脑设备及网络基础建设的投入，努力向无纸化办公的方向迈进。

目前，公司正在大力推进办公自动化和管理信息系统的建设，方便员工内部沟通，促进知识的传播与利用。

12个知识管理的公司案例案例1：罗彻姆有限公司罗德兹博士发火了“这应该是一项非常简单的决策，因为只有两种选择，我实在不明白它怎么会变成这么大的一个问题。

我只是让你们去挑选一台机器而已”，管理委员会都面有愧色。

问题已经酝酿了好几个星期了，虽然约翰·罗德兹已经预感到了它会发生，他还是非常生气。

当他还是一名年轻的化学家时，他创建了这家公司，至今已有十三年了，公司一直避免了政策方面的激烈争论，目前就这个小问题发生争论，这令他感到困惑和不安，特别是这发生在公司已经完善以后。

罗彻姆有限公司是最大的独立公司之一，它主要向仪器加工业供货。

它在20世纪60年代末首次获得成功，这归功于一种食品防腐剂，它主要用于肉制品的保鲜，当时是用利兰太(LerentyI)的名字出售的。

此后它们又开发了食品染色与食品包装方面的产品，目前，利兰太在公司销售总额中只占25%。

决策争论的发起与替换用于生产利兰太的一台加工机器有关。

一共只有两台机器，它们都是由当地的切迈克斯（Chmex）公司出品的。

其中较旧的一台机器发生了故障，频繁的停机，再加上质量水平的不稳定，使产出水平只能勉强达到要求。

现在的问题是，应当用新的切迈克斯机器替换旧的，还是购买市场上仅有的符合加工要求的一家德国产AFU机器？首席化学家对两种机器进行了比较，如附录图1所示：切迈克斯AFU资本成本590000英镑880000英镑185英镑183英镑按生产能力加工的单位成本计划的生产能力2200千克/月2800千克/月质量98% 0.7%纯度，手工测试99.5% 0.2纯度，自动测试保养很充分，但需经常进行不清楚，可能不错售后服务很好不清楚，可能不太好送货三个月立即附录图1 罗彻姆公司：切迈克斯与AFU机器的比较问题由新成立的管理委员会主持解决，约翰?罗德兹最近宣布，公司已经初具规模，从前所采用的专制的（尽管比较友好）决策方式应该改变了。

委员会由四名高级经理组成，他们是：首席化学家和营销经理，他们从公司创立起就在公司工作；还有生产部经理和会计师，他俩加入公司只有6个月之久。

知识管理的案例通用六篇学问管理的案例范文1作为企业管理信息系统的一个子系统,管理睬计站在财务战略角度支持决策分析、推动业绩进展,具有较强的技术性和实践性。

在当前商业竞争激烈的环境下,企业盈利空间缩小,亟待提高会计人员在简单环境中的学习力量、创新力量和在不行预见的状况发生时,敏捷处理实际问题的力量。

但是传统教学方法一味强调系统性,实际上是在众多的理论内容面前匆忙而过。

其实,理论教学只是教学的一个方面,培育同学决策力量才是最终目标。

管理睬计中的学问有两类,一类是显性学问,另一类是隐性学问。

显性学问通常指那些可以用形式化、标准化的语言文字或图像所传递表现的学问,其阐释和传授可以通过系统性的理论叙述实现,比如一些概念、制度和技术方法。

隐形学问是指高度个人化的、主观的、基于长期阅历积累的学问,不能用语言解释,只能被演示证明其存在。

企业进行管理决策、规划、评价活动前需要会计人员从纷繁简单的数据、资料中收集、整理与分析活动相关的数据,采纳适当的会计方法,利用财务数定量地实现目标。

这一过程中选择数据和会计方法的精确程度打算着管理活动有效性,而这些职业推断力量源于隐形学问积累过程中形成的阅历、直觉和洞察力。

管理睬计理论教学由老师课堂叙述和同学的自主学习的方式完成,通过揣摩老师叙述思路,同学可以实现从显性学问到隐性学问的转化。

但是老师的叙述力量和同学的学习力量在肯定程度上限制了转化效率,很多考试分数优秀的同学在毕业实习时面对相应的实践问题却无从下手,究其缘由是缺乏对隐性学问的理解,不能把握会计方法的本质。

因此老师必需反思并改进教学方法,解决理论叙述不能清楚地传递隐形学问的问题,以满意同学和企业对会计教学的期许。

2.案例教学法在隐形学问传递中的作用国内外学者普遍认为,猎取隐性学问最重要的方法是通过观看、仿照、互动、亲身实践等活动领悟。

20世纪20年月,以美国哈佛高校为代表的很多着名高等学府从培育同学的实践力量、增加同学乐观进取精神的目的动身推出的案例教学,通过对一个含有问题的详细情景的描述,引导同学进行争论,将所学理论学问与实践有机结合,猎取隐形学问。

企业知识管理的案例(4篇)以下是网友分享的关于企业知识管理的案例的资料4篇，希望对您有所帮助，就爱阅读感谢您的支持。

篇一：企业知识管理的案例企业知识管理失败案例说明：请黄石公司的KM推进员认真阅读。

在许多公司都正在实行知识管理，可是根据最新资料报道，不少公司的知识管理运动都以失败告终，是什么具体原因阻碍了知识管理呢？本文就几个案例进行说明，以给那些正在探索知识管理实践的公司以启示。

1.为什么解决问题？公司于1996年在研发部门进行知识管理活动，该部门拥有五百多名科技人员服务于十四个业务小组，他们主要从事有关饼干食品类的产品开发。

有一个科学家发现研究的产品质量不稳定，于是推测研发组或内部支持部门的过程技术和技术方案有问题，于是他提议建立一个论坛，希望所有从事饼干研究生产的人都能对此提出意见。

于是IT部门在公司里建立了讨论饼干的虚拟社区，并提出了许多令人深思的问题。

但可过了六个月之后，仍没有人回复，该项目失败。

这并不是因为研发组内无相关的知识，而是因为组织内无激励机制鼓励人们愿意花时间和精力去解答别人的问题，公司存在的文化也对此类活动不奖励。

实际上，他们的上司对于本部门员工帮助其他部门的员工并不赞成。

该项目失败的原因是项目的发起人只看到组织的潜在利益，而未考虑到用什么激励方法去鼓励员工们作贡献，IT的员工也只注意技术解决方案。

总之，每一方都试图解决问题，可没有人问这是否是要解决的正确问题。

2．质量控制即使知识管理的最佳实施者也经常会犯错误，ScottSmith 作为IBM的知识管理研究院的执行董事，专门负责将公司在知识管理领域积累的经验及成果提供给其他公司。

但是，虽然工作很出色，他还是忽略了对智力资本的管理。

早期时，该院就注意到保存客户资料的重要性，因此它建立了积累最佳经验的内联网知识库，但随着业务的扩大，咨询师贡献给知识库经验的过程变得难以处理。

为矫正这个失误，经理们使用了IBM后来又创立了经验递交委员会，它是由一组专家组成，他们轮流地对这些递交上来的经验知识进行评估。

（KM知识管理)知识管理学校案例我们这个实验班是这学期才建成的，学生都是以前各班里奥数和英语成绩突出的学生。

这个班的学生应该不会太活泼，在体育方面和别的班相比是会有一些差距的。

可没怎么也没想到打篮球在这个班竟然成了如此不受欢迎的项目。

这实在出乎我的意料。

“这可不是一件好事情。

”我心里想。

我可不想我教的学生全是一个个的书呆子。

“同学们，打篮球是一项很好的运动项目，它可以锻炼我们的身体，磨练我们的意志，还可以促进我们的学习。

”本来是担心报的学生太多，现在反而要来招兵买马。

可是学生丝毫都不为之所动。

“篮球队的教练水平可高了，跟他学，你们的收获肯定很多。

”我想再做做工作。

但仍然不见效果。

没办法，我只好点将了，我一个个地跟班上的几个个子较大、身体条件较好的同学做工作，可他们都谢绝了我的好意，态度之坚决让我无法再开口了。

望着班上十几副眼镜，我一脸的无奈。

没过多久，运动会的报名表发下来了。

每个班都有七个竞赛项目（男女生分开报），每个项目限报两人。

前边一些60米、200米、跳远等项目还是比较快地落实下去了，可400米、800米这些项目就无人问津了。

做了半天工作，只有两个班干部主动报了名，但还是缺一个男同学，缺一个女同学。

“老师，于恬恬同学以前参加过800米比赛。

”一个学生开始提醒我。

“是吗，于恬恬同学？”我把期待的目光投向了这个女孩。

“没有哇，老师。

”于恬恬极力否认。

“这样吧，有没有参加过没关系，如果你觉得可以接受，就报个名吧。

重在参与，并不要想着拿名次。

”听到我这样说，于恬恬不好再说什么，只好报了个名。

可我看得出来，她是不情愿的。

男子400米还缺一个人，有同学提议：“就让丁柏元来跑吧，他跑步挺快的。

”我没有办法征求丁柏元的意见，因为他当时有事并不在教室，而报名表马上就要交上去了，最后只好在表上写了他的名字。

名虽然是报完了，可我感觉像是在抓壮丁。

这样能出好成绩么？我心里实在没有底。

第三周，我们班正式开始启动学生成长足迹了。

导言如今，知识管理已不仅仅是一个时髦的口号了。

一个个新兴企业凭借着知识管理创造出骄人的业绩，一个个衰老的企业凭借着知识管理又散发出青春的活力。

那么，知识管理究竟有多么重要，它能给企业带来多大好处，怎样才能“管理〞好“知识〞，我国企业将如何面对知识管理的浪潮？这些问题，笔者无法做出全面的理论分析。

因此，本文将聚集一些知识管理的突出案例，以起到资料收集的作用，并希望能够找到一些答案。

第一局部知识管理的重要性〔1〕在当今的股票市场上，软件开发与生物工程技术等公司的价值往往大大超出了它们实际的有形资产价值。

甚至在生产制造这样的传统产业中，企业也通过技术诀窍、产品设计技能、问题解决专家、个人的创造以及创新能力来获取并保持自己的竞争优势。

而知识管理正是这样一门学科，它研究如何获取以上面这些知识为根底的能力、并且如何为实现组织的整体利益而保存和分配这些能力。

它协助管理人员在面临变化时创新及适应，并藉此提高组织的价值。

首先，通过提高生产水平，扩充生产规模带来的投资报酬逐渐降低。

TQM、Reengineering以及Activity Based Costing 等等管理及评估耐久资产的工具相当丰富，并且已经为大量的企业所运用〔对于国外而言〕。

一流的生产已是企业在竞争中立足的必要条件。

因此，企业现在视管理知识及创新程序为提升客户满意度增加竞争优势的最重要做法。

第二，由于第一点同样的道理，全球经济在过去五十年已经由一个几乎纯以制造为根底的价值体系，显着地转型为一个以智能及技术为根底的价值体系。

在美国，制造业员工在一九八○年仅占劳动人口的34%，在一九四○年那么占57% (一九○○年占76%)。

此外，投资人现在最注重的，是拥有相关管理技术以及能够适应环境变动的企业，而不是其固定资产的价值。

一家公司的未来及价值，比过去要更依赖其快速引进新产品、开发新市场，及迅速响应威胁的能力。

第三，“创业型经济〞(entrepreneurial economy) 的兴起。

企业知识管理实践的成功案例有哪些在当今竞争激烈的商业环境中，企业知识管理已成为提升竞争力和创新能力的关键因素。

许多企业通过有效的知识管理实践取得了显著的成果。

以下为您介绍几个具有代表性的成功案例。

一、IBM 的知识管理IBM 一直以来都是知识管理领域的先驱和领导者。

他们构建了一个全球知识共享网络，使得员工能够在世界各地轻松访问和共享知识。

IBM 注重知识的收集、整理和分类。

通过内部的知识库系统，员工可以将自己的经验、解决方案和专业知识上传，同时也能够便捷地搜索和获取他人的知识成果。

这种知识的共享和交流不仅提高了工作效率，还促进了跨部门、跨地域的合作与创新。

为了确保知识的质量和可靠性，IBM 建立了严格的知识审核机制。

只有经过审核的知识才能够被纳入知识库，这有效避免了错误或低质量信息的传播。

此外，IBM 还通过激励机制鼓励员工积极参与知识管理。

对于贡献有价值知识的员工给予表彰和奖励，激发了员工的积极性和主动性。

二、华为的知识管理华为在知识管理方面也取得了令人瞩目的成就。

他们强调知识的传承和创新，以应对快速变化的市场环境。

华为建立了完善的培训体系，新员工入职时会接受全面的知识培训，包括公司的文化、价值观、业务流程和技术知识等。

同时，针对不同岗位和业务需求，提供个性化的培训课程，确保员工能够不断提升自己的知识和技能。

在知识创新方面，华为鼓励员工勇于尝试和探索。

通过设立创新奖励基金，对在知识创新方面有突出贡献的团队和个人进行奖励，激发了员工的创新热情。

华为还注重与外部合作伙伴的知识交流与合作。

通过与高校、科研机构和其他企业的合作，获取前沿的知识和技术，为企业的发展注入新的活力。

三、谷歌的知识管理谷歌以其创新和高效的工作环境而闻名，这在很大程度上得益于其出色的知识管理策略。

谷歌的搜索引擎技术本身就是一种强大的知识获取和整理工具。

员工可以通过内部搜索引擎快速找到所需的信息和知识。

在团队协作方面，谷歌采用了灵活的项目管理方式，鼓励不同部门和专业背景的员工组成团队，共同解决问题和创造价值。

台湾）日月光半导体推动知识管理案例（一）第一篇、建构知识管理制度之前：走访全台湾半导体公司归纳出知识管理双环路架构「策略决定成败，管理决定盈亏。

」知识管理在台湾半导体实施虽然普遍，但一直未有本土化的知识管理推动实务架构，故日月光在推动知识管理之前，先访谈国内推动知识管理的知名厂商。

我们共访谈了威盛、联电、世界先进、华邦电子、飞利浦、福雷及环隆电气七家公司。

访问各厂商完毕之后，参照知识管理理论并将实务界的做法归纳成实务界知识管理理想架构图，命名为双环路知识管理架构。

在实际访谈多家半导体厂商，我们发现每家公司所做的知识管理都不太一样，其实只是知识管理的切入点不同而已。

首先要探讨的是，企业是否真的需要知识管理知识管理是需要耗费公司成本的，公司投入的资源必须考虑所能得到的效益，而这通常也是最难的部分。

依决策者的长瞻性眼光而定。

知识管理可以缩短新人训练或转调人员的学习曲线，降低重复犯错的机率，有效提升企业内部解决问题的能力，加快产品的产出及提升研发速度。

最重要的是保存并发展企业的核心能力。

需要管理及发展的知识是企业的核心能力（）（请参照图一的小括号，以此类推）。

由企业的核心能力再发展成企业所需要的知识地图（）。

知识地图的目的是为求发展企业的核心能（更多精彩文章来自“秘书不求人”）力，并非为了管理企业的能力。

知识地图可以告诉企业，核心能力的知识分布情况如何。

如：每一类知识有多少文件其品质如何企业由此知识地图对其核心能力的知识掌握可以一目了然。

企业的知识地图明确之后，就要开始促动组织学习的文化（）。

将组织促动成学习型组织。

建立学习社群以促动组织的学习的气氛，企业常见的正式做法有成立跨厂（部门）技术委员会，最佳实务典范（）。

非正式的做法通常是由读书会或成立主题式实务社群。

再来才是知识数据库的建立（）。

就算企业的知识工作者本身愿意分享所学，但是本身并无知识创造的能力，也是徒然。

例如教工程师解决问题之前要教他们解决问题的步骤，但是他们需要学会常用的品管手法，如品管七手法。

台湾）日月光半导体推动知识管理案例（一）第一篇、建构知识管理制度之前：走访全台湾半导体公司归纳出知识管理双环路架构「策略决定成败，管理决定盈亏。

」知识管理在台湾半导体实施虽然普遍，但一直未有本土化的知识管理推动实务架构，故日月光在推动知识管理之前，先访谈国内推动知识管理的知名厂商。

我们共访谈了威盛、联电、世界先进、华邦电子、飞利浦、福雷及环隆电气七家公司。

访问各厂商完毕之后，参照知识管理理论并将实务界的做法归纳成实务界知识管理理想架构图，命名为双环路知识管理架构。

在实际访谈多家半导体厂商，我们发现每家公司所做的知识管理都不太一样，其实只是知识管理的切入点不同而已。

首先要探讨的是，企业是否真的需要知识管理？知识管理是需要耗费公司成本的，公司投入的资源必须考虑所能得到的效益，而这通常也是最难的部分。

依决策者的长瞻性眼光而定。

知识管理可以缩短新人训练或转调人员的学习曲线，降低重复犯错的机率，有效提升企业内部解决问题的能力，加快产品的产出及提升研发速度。

最重要的是保存并发展企业的核心能力。

需要管理及发展的知识是企业的核心能力（）（请参照图一的小括号，以此类推）。

由企业的核心能力再发展成企业所需要的知识地图（）。

知识地图的目的是为求发展企业的核心能力，并非为了管理企业的能力。

知识地图可以告诉企业，核心能力的知识分布情况如何。

如：每一类知识有多少文件？其品质如何？企业由此知识地图对其核心能力的知识掌握可以一目了然。

企业的知识地图明确之后，就要开始促动组织学习的文化（）。

将组织促动成学习型组织。

建立学习社群以促动组织的学习的气氛，企业常见的正式做法有成立跨厂（部门）技术委员会，最佳实务典范（）。

非正式的做法通常是由读书会或成立主题式实务社群。

再来才是知识数据库的建立（）。

就算企业的知识工作者本身愿意分享所学，但是本身并无知识创造的。

精益生产：月光工作（Moonshine）是什么？企业常常面临精益改善难以落地的难题。

花了2个月时间购买来的“精益”工作台发现补料困难，花了几万块买了工装夹具发现无法满足快速换模，买来的“高大上”的AGV 小车因为故障频发只好躺在角落里积灰尘......企业常常面临工程技术人员墨守成规缺乏激情的难题。

工程师感觉自己“英雄”无用武之地，缺乏挑战缺乏创造，把年轻有限的生命埋没在永远都不会用的文件和报告里面。

整个公司极少有改善，问题被当做正常现象，每个人都在混日子......那么如何打破这种局面呢？如何让精益改善能够快速低成本的落地？如何激活工程师的创新激情，让整个公司充满改善的文化？答案就是--月光工作（Moonshine）。

月光工作（Moonshine），这个名词起源于一次在90年代初的3P改善活动，当时中尾先生位于美国南卡罗来纳州的丹纳赫捷克波斯夹头公司进行生产准备过程（Production Preparation Process，下简称3P) 项目辅导。

工具与维护经理讲了本州法律禁止酿私酒，他们在夜里月光下利用简陋的工具私自酿酒的故事，中尾先生很快意识到这种快速低成本的实践精神与3P非常契合，于是精益生产里面Moonshine这个模块就产生了。

Moonshine是"以智取胜"和"行甚于言"改善理念在生产设备或设施设计上的实际应用，使我们能够快速的试验或实现我们的想法。

它的特点是突破性的思维,快速而自力更生的行动（学习和模拟，以及变通和改装)和较少的费用。

例如使用旧机床改造出能生产质量稳定的现代产品，那就不要去买那种不实用的高科技，又贵又复杂的设备，尤其是“全自动”设备要特别谨慎，因为“全自动”往往就代表要“大量”才划算，往往也就代表“无弹性”“无法经常换线”。

Moonshine是一种高级的改善方法，它秉承的原则是：我需要，我设计，我制造，我使用。

它有两大支柱：脑力激荡（brain storming) 和不断尝试（try storming）。