华为：项目总结表

华为产品开发项目计划模板一、项目背景华为作为全球领先的信息通信技术（ICT）解决方案供应商，致力于为全球客户提供创新的产品和解决方案。

为了满足市场需求，华为决定开展新的产品开发项目。

本项目计划旨在详细规划和组织华为产品开发的各个阶段和任务，确保项目按时交付，并达到高质量的要求。

二、项目目标本项目的主要目标是开发一款满足市场需求的新产品，并在规定时间内推向市场。

具体目标包括：1. 确定产品的功能需求和规格，并制定详细的产品开发计划。

2. 设计和开发产品的原型，并进行测试和验证。

3. 完成产品的软硬件开发，并进行集成测试。

4. 进行产品的生产和制造准备工作。

5. 完成产品的市场推广和销售准备。

三、项目范围本项目的范围包括以下主要方面：1. 产品需求分析：确定产品的功能需求、性能指标和用户体验要求。

2. 产品设计与开发：根据需求分析结果，进行产品的设计和开发工作。

3. 测试与验证：对产品进行全面的测试和验证，确保产品的质量和稳定性。

4. 生产与制造准备：准备生产所需的材料、设备和工艺，并建立生产线。

5. 市场推广与销售准备：制定市场推广计划，并进行销售渠道的准备工作。

四、项目计划1. 项目启动阶段：a. 确定项目目标、范围和约束条件。

b. 成立项目团队，并明确各成员的职责和角色。

c. 进行项目风险评估和管理，制定风险应对措施。

d. 制定项目计划和时间表。

2. 产品需求分析阶段：a. 收集市场需求和用户反馈，明确产品的功能需求和规格。

b. 制定产品需求规格书，明确产品的功能、性能和用户体验要求。

c. 确定产品的关键特性和竞争优势，进行竞品分析。

3. 产品设计与开发阶段：a. 进行产品的整体架构设计，制定详细的设计方案。

b. 开展软件和硬件的开发工作，并进行集成测试。

c. 制定产品的用户界面设计，确保用户体验符合预期。

d. 进行产品的功能和性能测试，修复和优化产品。

4. 测试与验证阶段：a. 进行产品的全面测试，包括功能测试、性能测试和稳定性测试。

华为公司产品生产质量问题总结与分析改进一、质量合格率统计原材料合格率统计：制程检验合格率统计：成品检验合格率统计表：二、 质量问题分析 1. 质量问题统计8%63%12%11%5%1%来料问题功能工艺外观错料混料有效性焊接厂智客公司电子向产品经理咨询关于产品F 主板送货的工艺问题时，产品经理发现该板PCB 不是产品F 需要的板，而是产品G 的板。

而PCB 制板公司是客杰。

62%38%半成品问题功能工艺4%4%4%23%8%23%23%11%成品问题产品功能问题产品工艺问题产品合格率问题维修问题现场材料损坏问题现场工艺问题现场接线错误现场模块功能问题2.1.2.事件分析2.1.2.1.直接原因产品经理经过调查，发现ERP下单信息无误，发给客杰公司的制板文件也无误，最后发现是客杰内部搞错文件，导致制板错误，是问题的直接原因。

2.1.2.2.深层原因2.1.2.2.1.PCB板检验不到位质检没有形成PCB板统一的检验方案，没有操作指导手册。

此次质检人员因没有图纸，也没反馈，放松了检验标准，只检查了丝印，因两种主板的丝印完全一样，因而没有发现错误，直接流入了焊接环节。

2.1.2.2.2.研发的版本管理不规范该板ERP录入型号为“ETC2019-A23-YA-MAIN_A0（改）”，与另一主板“ETC2019-A23-YA-MAIN_A0”相比，仅在文件名称上相差“（改）”字，两板的丝印也完全相同，不仅让PCB厂家产生混淆，最终导致制错板，也让质检人员无法通过丝印判断是何种板。

2.1.2.2.3.内部图纸等文档管理不规范产品制造相关文件没有形成统一的管理规范，没有专人保管，导致文档文件发放混乱，有与没有不关心，抱有没有则少做的心态。

2.1.3.改进措施2.1.3.1.规范研发版本管理和内部文档管理半成品板有任何设计更改，一定要做版本更迭，并且板上的丝印也要相应更改。

并且做好版本管理。

部门内部形成统一的文档管理和分发机制，使各相关人员得到一致的相关的文档。

Femto项目进展汇报目录一.Femto技术及组网介绍 (1)二.Femto项目当前进展 (4)三.Femto网络后期建设建议 (15)四.Femto网络遗留问题 (17)一．Femto技术及组网介绍1.1 Femto网络架构特点：·与大网共享核心网、计费、业务平台,兼容所有3G终端和3G业务。

·可同时对接多套核心网，最多可对接16套，节省建网成本。

·全网仅需一套运维(HMS)系统，实现远程维护，统一运维，统一管理。

·大网配置少量优选邻区，即可实现大网与Femto的自动网络选择。

1.2 Femto平台在省会部署优势：·与核心网PS域近端对接，保证数据业务质量。

·方便运维，省公司统一运维，统一管理。

1.空闲态下优选Femto，Femto支持自动邻区搜索，无需手工配置。

2.连接态下，Femto 向宏小区单向切换。

3.支持ePico间的双向重选/双向切换功能。

4.Femto之间邻区支持自动配置，无需手工配置邻区。

当前只有华为支持企业级Femto间软切换。

二、Femto项目当前进展2.1 安装进度阶段时间点完成情况完成情况一、硬件安装8月15日－8月25日所有网元硬件安装和设备加电√二、本机调测8月26日－9月30日所有网元本机调测(受亚博会和通信大会封网)√三、系统联调10月8日－10月25日各个接口系统联调√四、First Call 10月26日－10月28日开通开发区第一个AP，FirstCall测试√五、全业务测试10月29日－11月4日各项业务测试验证进行中六、商用补盲AP 10月30日－11月4日杰赛设计院市内覆盖补盲，企业款AP开通AP已经开通，正在进行优化测试七、企业版全业务2012.5.21—5.25 杰赛设计院以及康城果岭小区快益点公司均已安装且全业务正常八、家庭版2012.5.10—5.27 各项业务测试验证各项测试通过2.2 FEMTO安装进度信息•企业版安装信息目前企业版在果岭小区别墅楼安装一部。

项目管理手册版本：A0目录1项目运作指南 (9)1.1PDT核心团队的运作模式 (9)1.1.1PDT组织关系图 (9)1.1.2PDT组织架构图 (10)1.1.3PDT核心团队人员的职责 (11)1.1.4PDT与相关部门的运作关系 (11)1.1.5PDT的业务汇报关系 (11)1.2PDT子团队运作模式 (11)1.2.1MKTPL子团队运作模式 (11)1.2.2RDPL子团队运作模式 (11)1.2.3PPL子团队运作模式 (11)1.2.4TE子团队运作模式 (12)1.2.5PQA运作模式 (12)1.2.6IPL子团队运作模式 (12)1.2.7FPL子团队运作模式 (12)1.2.8TSPL子团队运作模式 (12)1.3PDT的组织运作 (13)1.3.1PDT组建 (13)1.3.2PDT解散 (13)1.4PDT授权与决策 (13)1.5项目分类定义 (13)1.6产品开发流程裁剪原则 (16)1.7项目优先级排序的规则 (16)1.7.1设置项目优先级的原因和目的 (16)1.7.2适用范围 (16)1.7.3优先级设置规则 (16)1.7.4实施方法 (16)1.8公司所用项目管理工具及项目管理监控库介绍 (17)1.8.1项目管理工具 (17)1.8.2项目管理监控库 (17)2项目综合管理 (18)2.1项目综合管理定义 (18)2.2项目综合管理知识领域 (18)2.3项目综合管理过程域 (18)2.3.1项目启动规则 (19)2.3.2项目的计划编制 (20)2.3.3项目的实施 (20)2.3.4项目的控制 (20)2.3.5整体变更控制 (21)2.3.6项目结尾 (21)3项目范围管理 (21)3.1启动 (22)3.2范围规划 (22)3.3范围定义 (22)3.4范围核实 (22)3.5范围控制 (22)3.6产品开发各阶段范围管理控制要点 (23)4项目计划管理 (24)4.1计划管理关键概念 (24)4.1.1WBS、PBS、OBS (24)4.1.2（非）关键路径 (24)4.1.3工作量，工期& 产品开发周期 (24)4.1.4GANTT图 (24)4.1.5PERT图 (24)4.1.6计划完成率 (25)4.2计划体系 (25)4.3任务、角色与计划体系 (26)4.4计划制定的原则 (26)4.5计划制定的时机 (27)4.6任务工作量估计的方法 (27)4.6.1专家估计法 (27)4.6.2三点法（对高度不确定性任务时间的估算） (27)4.6.3类比/比较法 (27)4.6.4业界估计经验 (28)4.7计划监控点设置的原则 (28)4.8计划监控的方式 (28)4.9计划的测评 (28)4.10项目计划管理的输出 (29)4.10.1立项论证阶段项目详细计划 (29)4.10.2计划到发布阶段概要计划 (29)4.10.3计划阶段项目详细计划 (29)4.10.4开发到发布阶段项目详细计划 (30)5项目质量管理 (30)5.1项目质量管理定义 (30)5.2项目质量管理在PCP上映射 (31)5.2.1项目质量管理模型图 (31)5.2.2质量规划 (31)5.2.4实施质量控制 (32)5.3阶段技术评审 (32)5.3.1TR1 (32)5.3.2TR2 (32)5.3.3TR3 (32)5.3.4TR4A (32)5.3.5TR4B (32)5.3.6TR5 (32)5.3.7技术评审结论 (32)5.3.8技术评审操作方式 (33)5.4流程审计 (33)5.4.1流程审计的方式 (33)5.4.2流程审计的频度 (33)5.4.3审计内容及报告 (33)6项目成本管理 (33)6.1成本管理的范围 (34)6.2成本管理职责 (34)6.3成本管理的控制 (34)6.4项目成本评估细则 (35)6.4.1项目成本评估的要素 (35)6.4.2项目成本评估的输入 (35)6.4.3项目成本评估的结果 (36)6.4.4项目成本评估的优化 (36)6.5项目成本核算细则 (36)6.5.1研发项目费用的统计、核算 (36)6.5.2研发项目费用的发生与预算的比较 (36)6.5.3研发项目费用超预算预警 (36)7项目人力资源管理 (37)7.1人力资源规划 (37)7.1.2项目角色、职责 (37)7.1.3请示汇报关系 (37)7.1.4人员配备管理计划 (37)7.2PDT团队组建 (37)7.2.1组建的时机 (37)7.2.2扩充的时机 (37)7.2.3人员配备管理计划更新 (37)7.2.4项目生命周期阶段统筹责任人说明 (38)7.3PDT团队建设 (38)7.4PDT团队管理 (38)7.4.1人力资源变更管理 (38)7.4.2PDT解散 (38)8项目沟通管理 (38)8.1沟通管理概述 (38)8.2沟通管理规划 (38)8.3沟通汇报机制 (39)9风险管理 (41)9.1风险管理规划 (41)9.2风险识别 (42)9.3风险评估 (43)9.3.1风险的定量评估 (43)9.3.2风险的定性评估 (43)9.4风险防范措施 (44)9.5风险的监控 (45)9.6风险的跟踪 (45)9.7风险管理流程 (46)10项目采购管理 (46)10.1项目采购管理定义 (46)10.2项目采购管理团队的构成 (46)10.4项目采购过程主要活动 (46)11项目变更管理 (47)11.1项目变更管理规划 (47)11.2项目变更管理的定义 (47)11.3项目变更评估 (48)11.4项目变更实施 (49)11.5项目变更流程 (50)12项目问题管理 (50)12.1相关定义 (50)12.2问题管理流程图及行为图 (51)12.2.1流程图 (51)12.2.2行为图 (52)12.3问题管理步骤 (52)12.3.1提出“问题” (52)12.3.2“问题”的确认 (52)12.3.3“问题”记录 (53)12.3.4确认问题解决责任人 (53)12.3.5解决问题 (53)12.3.6问题解决的确认 (54)12.3.7问题关闭 (54)12.4问题解决管理流程中问题的状态 (54)12.4.1开启状态（Open） (54)12.4.2关闭状态（Close） (54)12.4.3挂起状态（Hang out） (54)12.5问题级别及升级 (54)12.5.1问题的级别 (54)12.5.2最典型的升级渠道 (54)问题级别 (55)13文档管理 (55)13.2文档管理清单 (56)13.2.1立项论证阶段文档管理清单 (56)13.2.2计划阶段文档管理清单 (57)13.2.3开发阶段文档管理清单 (58)13.2.4验证阶段文档管理清单 (59)13.2.5发布阶段文档管理清单 (59)1 项目运作指南1.1 PDT核心团队的运作模式1.1.1 PDT组织关系图PDT核心团队由LPDT领导，核心团队包括POP、MKTPL、RDPL、PQA、TE、FPL、PPL、IPL、TSPL九个成员，组织关系图如下：图1-1 PDT组织关系图项目管理手册版权所有，侵权必究第10 页共58 页项目管理手册1.1.3 PDT核心团队人员的职责参考《产品开发流程-角色和职责说明》1.1.4 PDT与相关部门的运作关系1、PDT位于产品线与资源线的节点，PDT是产品开发的责任主体，PDT的设立主要根据产品开发实际情况进行，一般起于任务书下达，终止于产品发布后。

1.华为发展历程1)1987年，创立于深圳，成为一家生产用户交换机（PBX）的香港公司的销售代理。

2)1989 年，自主开发PBX。

3)1990年，开始自主研发面向酒店与小企业的PBX技术并进行商用。

4)1992年，开始研发并推出农村数字交换解决方案。

5)1994年，推出C&C08数字程控交换机。

6)1995年，销售额达15亿人民币，主要来自中国农村市场。

成立知识产权部、北京研发中心，并于2003年通过了CMM4级认证。

7)1996年，推出综合业务接入网和光网络SDH设备。

与香港和记黄埔签订合同，为其提供固定网络解决方案。

成立上海研发中心，并于2004年通过了CMM5级认证。

同年华为开始进入大独联体市场。

历时三年间，华为在莫斯科与西伯利亚首府诺沃西比尔斯克之间铺设了3000多公里的光纤电缆。

8）从1998年开始，华为就把触角探向世界的核心市场欧美。

虽然第一单合同只有38美金，但到2001年，华为与俄罗斯国家电信部门签署了上千万美元的GSM设备供应合同。

9)2001年，以7.5亿美元的价格将非核心子公司Avansys卖给爱默生。

在美国设立四个研发中心。

加入国际电信联盟（ITU）。

10)2002年底，华为又取得了3797公里的超长距离国家光传输干线的订单。

到2003年，华为在独联体国家的销售额超过3亿美元，位居独联体市场国际大型设备供应商的前列。

华为赢得中国电信的国家骨干网优化合同。

此项目的目标是优化中国电信在广东省的163个骨干网络。

13)2005年与沃达丰签署《全球框架协议》，正式成为沃达丰优选通信设备供应商。

4月28日，英国电信（简称BT）宣布其21世纪网络供应商名单，华为作为唯一一家中国厂商，与国际跨国公司入围“八家企业短名单”，为BT21世纪网络提供多业务网络接入（MSAN）部件和传输设备。

截至2005年6月，华为共有10所联合研发实验室。

14)2006年，以8.8亿美元的价格出售H3C公司49%的股份。

第1篇一、前言时光荏苒，岁月如梭。

转眼间，又到了总结过去、展望未来的时刻。

在过去的一年里，华为全体员工紧紧围绕公司战略目标，积极进取，锐意创新，取得了丰硕的成果。

在此，我对过去一年的工作进行总结，以期更好地展望未来，推动公司持续发展。

二、工作回顾1. 坚定战略方向，深化战略布局过去一年，华为坚定不移地贯彻落实公司战略，深化战略布局，取得了显著成效。

（1）持续投入研发，提升核心竞争力公司加大研发投入，聚焦5G、云计算、人工智能等前沿技术领域，不断提升核心竞争力。

截至2021年底，华为研发投入达到1327亿元人民币，位居全球企业之首。

（2）拓展全球市场，提升品牌影响力华为积极拓展全球市场，与全球运营商、企业客户和消费者建立紧密合作关系。

在全球范围内，华为市场份额持续提升，品牌影响力不断扩大。

（3）深化战略布局，推动产业协同华为深化战略布局，推动产业链上下游企业协同发展。

公司积极参与全球产业合作，推动产业链上下游企业共同成长。

2. 强化内部管理，提升运营效率过去一年，华为强化内部管理，提升运营效率，为公司发展提供有力保障。

（1）优化组织架构，提高决策效率公司持续优化组织架构，简化决策流程，提高决策效率。

通过推行扁平化管理，加强部门间协作，提高公司整体运营效率。

（2）加强人力资源管理，激发员工潜能华为高度重视人力资源管理，加强员工培训、考核和激励，激发员工潜能。

公司实施全员绩效考核，建立以绩效为导向的薪酬体系，提升员工满意度。

（3）加强风险管理，确保公司稳健发展公司加强风险管理，完善风险管理体系，确保公司稳健发展。

通过建立健全风险预警机制，及时识别和防范各类风险。

3. 积极履行社会责任，推动社会进步过去一年，华为积极履行社会责任，推动社会进步。

（1）助力全球抗疫，展现企业担当面对全球疫情，华为积极履行企业担当，为全球抗疫贡献力量。

公司捐赠物资、技术支持，助力全球抗疫事业。

（2）支持教育发展，助力人才培养华为关注教育事业，积极参与教育项目，助力人才培养。

北京市科学技术研究院市级信息系统升级改造项目初步验收意见报告项目编号： PXM2014_178102_000009 项目名称：北京工业云服务平台基础设施能力提升建设项目负责人：谢威项目执行期限： 2014年1 月至2014年12月项目建设单位：北京市科学技术研究院验收日期： 2014年12月目录1. 引言 (1)1.1文档目的 (1)1.2文档范围 (1)2. 初验大纲 (2)2.1项目概况 (2)2.2项目计划工期 (3)2.3项目建设目标 (3)2.2项目执行工期 (4)2.3项目执行情况 (4)2.2.1 立项情况 (5)2.2.2 组织机构 (5)2.2.3 招投标情况 (5)2.2.4 平台测试 (6)2.2.5 经费使用情况 (8)2.4项目目标完成情况 (10)2.5.1 恒温恒湿、安全可靠的机房环境实现情况 (10)2.5.2 网络、服务器和存储等设备配置情况 (13)2.5.3 支撑业务发展情况 (15)1.引言1.1 文档目的编制本文档的目的是记录“北京市科学技术研究院北京工业云服务平台基础设施能力提升建设”项目建设和初步验收的整个过程，确保完成了项目工作任务，并已达到了相关的功能和技术指标，项目可进入试运行阶段。

1.2 文档范围本文档范围包括初验大纲和验收意见等。

12.初验大纲2.1 项目概况2009年起，我院开始进入高性能计算和云计算领域。

2010，我院受市经信委委托，开始创建“北京工业云”计算服务平台，从而明确了高性能计算和云计算技术以及“云”商业模式的落地方向。

2011年，北京工业云成为北京市“祥云计划”重点示范工程项目之一。

工业云服务平台是我院在“祥云工程”的引领下，在“两化融合”政策实施和推动中小企业信息化发展指导思想下，建立的为中小企业提供的更加便捷、安全、高效的云应用和服务平台。

我院本着“创新改变命运、智慧引领发展、计算成就梦想”的建设理念，积极响应国家工业与信息化部提出的信息化普及工程，以及两化融合理念，聚集了众多软件行业优秀的战略合作伙伴。

华为公司产品生产质量问题总结与分析改进一、质量合格率统计原材料合格率统计：制程检验合格率统计：成品检验合格率统计表：二、 质量问题分析 1. 质量问题统计8%63%12%11%5%1%来料问题功能工艺外观错料混料有效性焊接厂智客公司电子向产品经理咨询关于产品F 主板送货的工艺问题时，产品经理发现该板PCB 不是产品F 需要的板，而是产品G 的板。

而PCB 制板公司是客杰。

62%38%半成品问题功能工艺4%4%4%23%8%23%23%11%成品问题产品功能问题产品工艺问题产品合格率问题维修问题现场材料损坏问题现场工艺问题现场接线错误现场模块功能问题2.1.2.事件分析2.1.2.1.直接原因产品经理经过调查，发现ERP下单信息无误，发给客杰公司的制板文件也无误，最后发现是客杰内部搞错文件，导致制板错误，是问题的直接原因。

2.1.2.2.深层原因2.1.2.2.1.PCB板检验不到位质检没有形成PCB板统一的检验方案，没有操作指导手册。

此次质检人员因没有图纸，也没反馈，放松了检验标准，只检查了丝印，因两种主板的丝印完全一样，因而没有发现错误，直接流入了焊接环节。

2.1.2.2.2.研发的版本管理不规范该板ERP录入型号为“ETC2019-A23-YA-MAIN_A0（改）”，与另一主板“ETC2019-A23-YA-MAIN_A0”相比，仅在文件名称上相差“（改）”字，两板的丝印也完全相同，不仅让PCB厂家产生混淆，最终导致制错板，也让质检人员无法通过丝印判断是何种板。

2.1.2.2.3.内部图纸等文档管理不规范产品制造相关文件没有形成统一的管理规范，没有专人保管，导致文档文件发放混乱，有与没有不关心，抱有没有则少做的心态。

2.1.3.改进措施2.1.3.1.规范研发版本管理和内部文档管理半成品板有任何设计更改，一定要做版本更迭，并且板上的丝印也要相应更改。

并且做好版本管理。

部门内部形成统一的文档管理和分发机制，使各相关人员得到一致的相关的文档。

华为年终总结报告华为年终总结报告内容(通用8篇)总结报告是会议领导同志对会议召开的情况和会议所取得的成果进行总结的陈述性文件。

以下是作者为大家收集的华为年终总结报告内容(通用8篇)，仅供参考，欢迎大家阅读。

华为年终总结报告篇1尊敬的领导：大家好！我是华为公司某部门的经理，今天非常荣幸地向大家述职报告。

在过去的一年里，我的团队和我共同努力，尽职尽责地完成了工作任务，同时也取得了一定的成绩。

接下来，我将从以下三个方面总结述职内容：工作目标的完成情况、团队建设及团队合作情况、以及个人成长和学习情况。

一、工作目标的完成情况：在过去的一年里，我和我的团队一起努力，按照公司的战略目标，完成了部门的工作目标。

具体来说，我们主要完成了以下几个方面的任务：1. 销售业绩：根据公司要求，我们制定了销售目标，并通过制定合理的销售策略和促销活动，成功提高了销售额。

我们的销售额较上一年度增长了XX%，超过了公司设定的目标。

2. 项目管理：我们参与了多个重要项目的规划、执行和控制，并取得了较好的效果。

同时，我们也引入了项目管理的理念和方法，提高了项目的管理效率和质量。

3. 客户服务：我们注重客户需求，通过提高客户满意度，确保了客户的长期合作。

我们及时响应客户的问题和需求，为客户解决了一系列问题，赢得了客户的信任和好评。

二、团队建设及团队合作情况：为了实现部门的目标，我注重团队建设，加强了团队的凝聚力和合作精神。

在过去的一年里，我们开展了以下几个方面的工作：1.人员招聘与培养：我们根据部门的需求，进行了人员的招聘和培养工作，增加了优秀人才的引进。

同时，我们还制定了培训计划，提升团队成员的专业能力和素质水平。

2.沟通和协作：我鼓励团队成员之间的积极沟通和互动，促进了团队的合作和协作。

通过定期的团队会议和项目跟踪会议，我们及时解决了团队内部的问题，并对团队进行了有效的管理。

3.激励机制：为了鼓励团队成员的积极性和主动性，我们制定了激励机制，通过表彰优秀个人和团队，提高了团队成员的工作热情和集体荣誉感。

华为的项目管理目录1、华为项目管理概述(1)强底气，建设项目管理体系(2)聚人气，培育项目管理文化(3)鼓士气，培养项目管理人才2、华为项目管理的沟通之道(1)缺乏有效沟通，对项目是灾难性的(2)有效沟通的两大类别：关键者、项目团队(3)华为的沟通三原则(4)人人必会的技能：学会倾听3、从项目流程管理解析华为项目管理(1)华为流程管理的发展历程(2)华为项目管理流程演变的过程A、IPD集成产品开发流程B、IPD+CMMI项目开发流程(3)华为项目业务流程构建重点4、华为项目型组织的起源、本质与目的(1)项目型组织的几种涵义(2)项目型组织的洞察——华为大平台下的精兵作战(3)打造项目型组织的三个关键要素(4)项目型组织在2C、2B领域的实践案例(5)项目型组织的本质——增加企业的盈利5、《华为项目管理法》读书笔记(1)项目分析(2)项目团队(3)项目分工(4)项目计划(5)项目作业流程(6)项目领导(7)项目执行(8)项目沟通(9)项目团队激励(10)维持团队稳定(11)项目控制(12)项目收尾6、项目经理常用的10张图表(1)甘特图(2)燃尽图(3)WBS(工作结构)分解图(4)HOQ(质量屋图)(5)RACI图(6)矩阵组织图(7)PERT(计划评审技术)图(8)思维导图(9)决策树分析图(10)状态表7、华为项目HRBP培养方案(1)华为公司项目HRBP人才培养的需求(2)华为公司项目HRBP人才培养的实践(3)总结A、多维视角下的项目HRBP培养体系B、“训战结合，循环赋能”的培养模式8、华为如何搞项目管理培训？9、华为的项目管理厉害在哪里？(1)基于流程的产品开发项目管理(2)对产品开发项目实施端到端的管理(3)建立跨部门的项目管理模式(4)将研发项目按不同业务类型进行分类管理(5)依靠过程审计保证项目过程(6)大力培养项目经理(7)在研发项目中技术管理和项目管理分开10、华为项目管理读书总结11、读懂华为的项目管理(1)项目的关键是沟通(2)用RACI矩阵明确团队职责(3)坚持下去永不放弃(4)项目是细节堆起来的(5)流程制度的过程控制(6)考核的责任结果导向12、9年“非漂”,我拿花一样的年龄去奋斗(1)出差的小插曲(2)兴趣是工作的调剂品(3)家庭是一个人最坚实的后盾13、增加万分之九的可靠性背后，他们付出了怎样的努力？(1)机会当前，迅速出击(2)与客户交流(3)破解“五官"难题(4)擂起袖子加油干(5)每个人都是“总”负责(6)兄弟同心，其利断金(7)新征程，我们来了14、到代表处3分钟不到，项目经理就要把我换掉(1)项目经理的震怒给我上了第一堂课(2)把合作伙伴当兄弟(3)转岗第一个月想放弃(4)客户CTO的三个“shit”(5)最后的100公里(6)解决超长期存货“黑洞"15、华为项目管理十大模板(1)项目组成员表(2)项目策划/任务书(3)项目WBS表(4)项目进度计划表(5)项目风险管理表(6)项目沟通计划表(7)项目会议纪要(8)项目状态报告表(9)项目变更管理表(10)(10)项目总结表一、华为项目管理概述华为的项目管理是一种业务运作模式。

201某华为面试心得点滴总结大全201某华为面试心得点滴总结大全华为面试点滴总结这段时间所有的事情告一段落，正好有点时间写些最近自己面试心得，包括昨天刚结束的华为面试。

自己不常去写东西的，更不会做一些无用的感慨，以前（包括现在）我一直觉得诗人就是懦弱的抒情汉，如同任何一个动物都会有发情期，我从不认为诗人会对人类历史的科学进步有任何的贡献可言。

但令人讽刺的是，你会发现你身边会有很多诗人，从qq空间再到微博微信可略见一斑（无非都是想向他人证明自己存在感，更多的都是无病呻吟），当然我认同这是每个人的权利，而我在此只是表达自己态度而已，尊重但不提倡。

所以有什么不同意见，我会悉心接受，但暂且姑妄听之。

Okay，言归正传，网上有很多大牛都会分享一些自己的面试心得，自己算不上大牛，小牛都不算的，并非谦虚，实则诚实，也未曾想过哗众取宠，记得《Prisonbreak》里面MichaelScofield刚进监狱第一天被狱友戏称为fish，自己大概也如此吧，只不过自认为是只咸鱼，期待有咸鱼翻身当家作主的那么一天。

希望有缘人看到，或多或少能够得到些许帮助，便是我的初衷。

最初是听同学说的华为最近在招聘实习生，华为对于学it的并不陌生，自己也满怀憧憬，因之前未在官网注册所以也没收到参加机试的短信邀请，便和同学一同前往，心想着应该会给机试机会吧，去了之后，一个HR说必须注册才能参加考试，只能回去注册下午再来，真是悲哀，大热天的从中南铁道校区到中南本部校区并非易事，有始有终，下午就去了，一批一批的进去上机考试，一道编程题，时间为30分钟，可以选择编程语言（C,C++,JAVA）都可以，自己对java比较熟悉（C++之前学的，忘了很多），便选择了JAVA的试题，题目是，请输入一个任意长度的17进制的字符串（如GG，12A），然后转化成10进制的输出。

题目并不是很难，但老实说，你要是一开始思路方向找错了，那就完了，因为只有30min，所以，本人认为还是有一定难度的。

2020暑期华为勇敢星实习总结2020暑期华为勇敢星实习总结2020.08.25 时光匆匆，不知不觉已经来华为实习两个⽉了，实习项⽬⼯作也已接近了尾声。

回想当初刚刚来华为的时候，⼼情还是⽐较忐忑和紧张的，因为来之前就听往届实验室的学长学姐们说华为的⼯作压⼒还是⽐较⼤的。

但是真正来到公司之后，才发现华为公司还是⽐较温暖的，部门的领导惠部长，刘秘书和我的导师张博都给予了⾃⼰很多的关⼼，帮助和理解。

两个⽉的项⽬实习期，确实还是有很多感想和收获的。

（⼀）温馨的华为⽣活 以前总是感觉像类似华为这样的公司，应该⼀定是⼯作节奏很快，加班也⽐较多，每个⼈的⼯作压⼒都⽐较⼤。

但是两个⽉的实习让我真正认识到原来华为的⼯作并不像想象中那么枯燥，加班也没有那么严重，并且华为公司并不提倡员⼯长期加班，我想这也是为了员⼯的可持续发展吧！除了正常的⼯作节奏以外，华为有⼀个加班制度，那就是每个⽉的最后⼀个周六需要加班⼀天，当然这也不是为了强制加班，⽽是为了⽅便员⼯的临时短期请假，这也是⼀种很⼈性化的考虑，确实体现了华为公司管理制度的先进性和全⾯性。

另外，华为每天晚上加班到8点半以后都可以免费领夜宵，这可真是⾮常⼈性化的考虑了，每次领完夜宵⾃⼰都吃不完，感觉有点太幸福。

还有就是华为中午的强制午休制度，每个⼈都可以带⾃⼰的折叠床，这样便可以很⽅便地地在公司进⾏午休了，这⼀点实在是太幸福了，之前⾃⼰去过很多合作单位或者企业，但是⼀般中午每个⼈都只能趴在⾃⼰的办公桌上进⾏休息。

总结来说，华为的⼯作⽣活确实还是⾮常温馨的。

（⼆）保持时刻学习 来华为两个⽉，体会最⼤的⼀点就是公司部门⼀直会有很多的学习讲座和课程学习，记得刚刚来实习的第⼀周，公司就要求我们实习⽣学习六门公司课程，并且要求我们参加并通过相关考试。

在整个课程学习和考试过程中，⾃⼰确实从中学习到了很多公司管理制度⽅⾯的东西。

另外，我⾃⼰实习的部门⽣产⾃动化开发部也经常举办各种学习讲座和课程培训，这也是为了让每个员⼯可以不断地学习新的东西，防⽌员⼯技术能⼒和思想认识等⽅⾯的原地踏步。

篇一:《公司简介及工程业绩情况表》公司简介成都福田装饰工程有限公司创建于1992年9月，注册资金500万元人民币。

公司具有建筑装饰专项设计乙级资质，证书编号：A251001194-6/6；建筑装修装饰工程专业承包二级企业，同时具有建筑幕墙工程和钢结构工程施工资质,资质等级证书号：B2034051010514-4/1。

公司原名为“成都福田装饰工程公司”，根据《公司法》要求，于2002年1月改制为“有限责任公司”。

公司致力于中高档精品装饰，专业从事银行营业厅、办公楼的装修设计及施工，现为建设银行四川省分行和交通银行四川省分行、成都银行设计及施工公司之一，兴业银行成都分行、农业银行四川省分行、中国银行四川省分行指定施工公司之一。

先后完成了300余个银行网点的设计和施工，对现代银行业务流程和安全保卫要求具有非常充分深刻的理解，特别在网点转型、在线施工方面具有丰富的经验。

同时我公司还承建了多项星级宾馆饭店、餐饮娱乐及医院等大型公共空间装饰工程。

福田装饰工程有限公司爱惜人材、尊重人材，我们拥有经验丰富、精通业务的管理人才，具备施工技术优良，机具设备完善的直属施工队伍。

公司拥有高级工程师6人，工程师17人，助理工程师7人，技术员8人，二级注册建造师7人。

全部工程技术管理人员均持证上岗。

我们遵循《建设工程质量管理办法》的要求，在施工过程中严格执行《建筑工程施工质量验收统一标准》GB50300—2001、《建筑装饰装修工程质量验收规范》GB50210—2001、《民用建筑工程室内环境污染控制规范》GB50325 —2010、《木结构工程施工质量验收规范》GB50206—2002、《建筑地面工程施工质量验收规范》GB50209—2010、《建筑设计防火规范》GB50016—2006、《建筑施工安全检查标准》JGJ59—2011、《建筑工程项目管理规范》GB/T50326—2006、《施工现场临时用电安全技术规范》JGJ46—2005、《建筑电气工程施工质量验收规范》GB50303—2011、《金属与石材幕墙工程技术规范》JGJ133—2001、《玻璃幕墙工程质量检验标准》JGJ/T139—2001、《钢结构工程施工质量验收规范》GB50205—2001。