让运动产品人人买得起,迪卡侬这个公司和宜家真的很像

劳动防护夹克品牌排名前十1. 杜卡迪(Ducati)杜卡迪是一家享誉全球的摩托车制造商，也是劳动防护夹克的顶级品牌之一。

他们的夹克具有出色的质量和耐用性，同时也非常时尚。

2. 卡特哈(Kathmandu)卡特哈是一家以户外和登山装备闻名的品牌，他们的劳动防护夹克在质量和性能方面表现出色。

他们的产品设计合理，提供了优秀的防风和防水功能。

3. 宜家(Ikea)宜家是一家全球知名的家具和家居用品品牌，他们的劳动防护夹克以其舒适性和实用性著称。

他们的夹克采用高质量的材料制成，具有良好的透气性和保暖性能。

4. 卡特(Carter’s)卡特是一家专门生产婴儿和儿童服装的品牌，他们的劳动防护夹克以其可爱和时尚的设计而受到欢迎。

他们的夹克采用柔软舒适的面料制成，适合婴儿和幼儿佩戴。

5. 包皮羽绒鸭坊(Columbia)包皮羽绒鸭坊是一家专门生产户外服装和装备的品牌，他们的劳动防护夹克在品质和性能方面表现出色。

他们的夹克采用先进的技术和材料制成，具有优秀的保暖和防风功能。

6. 耐克(Nike)耐克是全球著名的运动品牌，他们的劳动防护夹克以其时尚和高性能而受到广泛赞誉。

他们的夹克采用创新的材料和设计，具有出色的透气性和耐用性。

7. 阿迪达斯(Adidas)阿迪达斯是一家享有盛誉的运动品牌，其劳动防护夹克以其高品质和舒适度著称。

他们的夹克具有时尚的外观和出色的透气性，适用于各种户外活动。

8. 皮尔卡丹(Polo Ralph Lauren)皮尔卡丹是一家着名的时尚品牌，他们的劳动防护夹克以其时尚和高质量而受到喜爱。

他们的夹克设计精美，采用优质的材料制成，具有出色的保暖和耐用性。

9. 哥伦比亚(US Polo Assn.)哥伦比亚是一家知名的运动品牌，他们的劳动防护夹克以其耐用性和高性能而闻名。

他们的夹克采用先进的材料和技术制成，具有优秀的防水和防风功能。

10. 包皮(Decathlon)包皮是一家全球运动品牌，他们的劳动防护夹克以其出色的性价比和多样的款式而受到欢迎。

圈子集散地——豆瓣网上，“拥趸”张木木为迪卡侬（decathlon）建立了一个名为“迪卡侬之友”的小组，这个热衷旅行和休闲运动的年轻人为小组写下了这样的介绍：“宜家，星巴克都有小组了，迪卡侬也该有。

”这其实是一家体育用品连锁店。

对于那些熟悉迪卡侬的消费者而言，这个产品种类繁多且价格低廉、购物完全自助、店面布局宽敞且提供丰富的运动体验项目和场地的卖场，某种程度上更像是另一个“宜家”。

在上海浦东的花木店，这家迪卡侬店拥有4000平方米的体验空间，一楼宽敞的货架让客户自助购物，二楼有些喧闹——因为这里免费提供诸如乒乓球这样的运动项目场地和设备，在附近上班的白领三三两两来这里打发他们的午休时间。

而在周末或者假期，迪卡侬的店面则会更为热闹。

拥趸们将迪卡侬和宜家相提并论，在中欧国际工商学院营销学教授王高看来，并非没道理。

和宜家家居一样，作为体育用品连锁卖场的迪卡侬的角色也同样囊括了从研发、设计、生产到零售的整条产业链；而与缔造宜家帝国的英格瓦·坎普拉德一样，迪卡侬的母公司Oxylane集团创始人米歇尔·雷勒克（Michel Leclercq）同样也是全球供应链的热衷者。

不外包的供应链“迪卡侬几乎囊括了体育用品产业链的全部环节，从设计、原材料采购、生产、物流，到品牌营销，以及最终的零售。

”迪卡侬大中华区总裁孟东说，在迪卡侬中国的店面里，平均陈列着60多项运动种类、超过35000种运动产品，90%左右的产品来自Oxylane旗下自有的运动品牌。

在孟东看来，迪卡侬的核心优势便在于产业链一体化的模式。

一方面，可以对产业链进行优化，抓住高附加值的环节，如设计、零售，并且依靠终端的销售规模在原材料采购方面取得优势；另一方面，对于低附加值的环节如生产，则通过“全球布局”思维，根据不同地域劳动力成本、汇率、安全状况等对产品在全世界范围内的生产做出调整。

而在迪卡侬内部，每个环节以及不同品牌之间各自独立核算，并不会牵一发而动全身。

迪卡侬的故事
迪卡侬是一家源自法国的运动品牌，成立于1976年。

创始人米歇尔·勒克莱尔在那个时代开始，人们渴望寻求健康的生活方式，但运动装备价格昂贵。

因此，迪卡侬的理念就是要让运动变得更加贴近人民，让更多人能够享受到运动的乐趣和健康的生活。

在初期的时候，迪卡侬的产品线比较简单，只有几种运动装备。

随着时间推移，迪卡侬开始不断扩大产品线，不仅有跑步、健身等运动服装，还有各式各样的户外登山、露营、骑行等相关产品。

迪卡侬商品舒适耐穿、物美价廉、在欧洲深受大家喜爱，成为了一个知名的品牌。

随着网络的发展，迪卡侬在全球范围内开设了不少实体店，同时也开展了在线销售。

不仅如此，迪卡侬从产品设计、生产、物流到销售都要做到可持续发展，营造一个更加可持续、友好的运动文化，已成为迪卡侬的核心价值和使命。

如今，迪卡侬已经在全球拥有超过1500家店面，成为世界最大的运动装备销售商之一。

迪卡侬的产品线也日益多样化，不断追求技术创新和可持续发展。

它所承载的理念，也越来越符合当代人们对生活方式的追求。

在电商无比狂热的中国市场，有哪家实体零售商可以拍着胸脯说我们不怕电商？其实真的有。

想一下周末哪家商场人最多？一个是宜家，另一个就是迪卡侬。

同样的蓝色标志，同样的全开架陈列，宜家是每个人的客厅和卧室，迪卡侬就是每个孩子的游乐场。

他们踩着自行车和滑板车满场飞奔，上了蹦床就不下来，好容易解脱的父母赶紧到跑步机上跑两步，或是扎进服装区挑选换季的衣服，这是周末一家三口最典型的迪卡侬半日游。

很多人认为，迪卡侬就是运动品牌的“宜家”，他们对抗电商的核心法宝是体验经济。

迪卡侬让顾客如鱼得水，导购只有你招呼时才会出现，试5件衣服一件不买也没人给你脸色。

不只是孩子，迪卡侬鼓励所有人来试试他们的产品，轮滑、自行车和健身器械。

轮滑区中央的大块空地作为试滑区，四周立着栏杆方便初学者，除了轮滑鞋，头盔和全套护具都可以穿戴上身。

由此带来的损耗率让传统卖场肉疼，但迪卡侬认为这也是生意的一部分。

迪卡侬就是运动品牌的宜家，用独特的设计、压缩供应链成本和体验式卖场对抗电商。

除了体验区，每间迪卡侬商场外都有运动场，篮球场、羽毛球和五人足球场，周末经常举办比赛和各种活动，还有专业教练指导。

大批实体店被电商挤得生意大跌甚至关门大吉，迪卡侬却从来不缺顾客，结账经常排队超过10分钟。

但仅仅靠“体验经济”四个字并不足以解释迪卡侬的密码。

最近一些与迪卡侬模式类似的国外品牌也开始进入中国市场，但品牌知名度与迪卡侬还相去甚远。

早在数年以前，国美控股曾经投资设立国美体育，意图复制这一模式，但并没有开花结果。

要知道，在电商兴起以后，迪卡侬自身并不抗拒电商，在2010年，迪卡侬在门店布局并未完成百店目标时，迪卡侬就选择与天猫合作，开始借助电商平台两条腿走路。

四年以后，迪卡侬的电商平台已经有300%的增长，但是其线下平台也保持了50%的增长。

电商的增长并未影响迪卡侬线下扩张，未来迪卡侬也仍旧把实体店作为重点。

别人学不来，电商打不倒，迪卡侬的秘密究竟何在？第一条不是低价，是性价比三四十元的速干T恤，一百多的跑步鞋，这些迪卡侬推荐的高性价比商品被称为蓝色货品，它们被摆在商场最显要的位置，价格比市面上的同类产品低至少20%。

品牌只差一字的案例
在品牌命名中，有时候只差一个字的案例是非常有趣和有挑战
性的。

下面是一些著名品牌之间只差一个字的案例：
1. Coca-Cola vs. Koka-Kola: 这是一个经典的案例，Coca-Cola是世界知名的饮料品牌，而Koka-Kola是一个类似但不同的品牌，只差一个字母。

2. McDonald's vs. MacDonald's: 这是另一个例子，
McDonald's是全球最大的快餐连锁品牌，而MacDonald's是一个类
似但不同的品牌，同样只差一个字母。

3. Nike vs. Nkie: Nike是全球著名的运动鞋和运动服饰品牌，而Nkie是一个看似相似但实际上不同的品牌，只差一个字母。

4. Apple vs. Appel: Apple是全球知名的科技公司，而Appel
是一个类似但不同的品牌，同样只差一个字母。

这些只差一个字的案例往往会引发一些有趣的讨论和争议。

在
品牌命名中，一个字的变化可能会导致完全不同的品牌形象和市场
认知。

因此，品牌命名的选择非常重要，需要经过深思熟虑和仔细考虑。

总结起来，只差一个字的品牌案例是品牌命名中的一个有趣现象。

这些案例提醒我们在命名品牌时要格外小心，因为一个字的变化可能会导致截然不同的结果。

迪卡侬自行车营销策略迪卡侬是一家全球领先的运动用品零售商，也是自行车市场的重要参与者。

为了推广自行车产品，迪卡侬需要制定一套有效的营销策略来促进销售、提高品牌知名度以及吸引更多消费者。

首先，迪卡侬可以通过多渠道宣传来增加品牌曝光率。

例如，在电视、广播和社交媒体等主流媒体上投放广告，以吸引更多的目标消费者。

此外，与其他运动品牌、自行车协会和专业运动杂志等组织展开合作，共同推广自行车运动，也是一个有效的方式。

其次，迪卡侬可以利用线下实体店与线上电商的优势互补，拓展销售渠道。

迪卡侬的实体店可以提供消费者无功利性的自行车试乘体验，在店内设置专业的自行车顾问，为顾客提供专业的自行车选购建议。

同时，迪卡侬也可以在自己的官方网站和电商平台上销售自行车产品，为消费者提供更加便捷的购买渠道。

另外，迪卡侬可以利用定制化服务来吸引消费者。

例如，根据消费者的个人需求和喜好，提供量身定制的自行车选件和配件。

此外，迪卡侬还可以提供自行车定期保养和维修服务，为消费者解决后顾之忧，增加用户黏性。

此外，以活动营销为核心的策略也是迪卡侬可以考虑的。

迪卡侬可以组织自行车比赛、体验活动以及专业培训课程，吸引自行车爱好者和潜在消费者参与。

这样的活动不仅可以提高品牌知名度，还可以营造积极的品牌形象。

最后，迪卡侬可以通过与知名自行车品牌和车手合作，提高品牌的认知度和信誉度。

与专业车队、车手签约合作，以他们为代言人，可以为迪卡侬赢得更多的媒体关注和消费者关注。

同时，迪卡侬也可以与其他自行车品牌合作，共同推出联名款式，以吸引更多的目标消费者。

总而言之，迪卡侬可以通过多渠道宣传、线上线下销售结合、定制化服务、活动营销以及品牌合作等手段，制定全面的自行车营销策略。

通过这些策略的执行，迪卡侬将能够提高自行车产品的销售量，提升品牌知名度，并进一步巩固其在自行车市场的领先地位。

体育超市迪卡侬分析摘要：享有运动品牌的“宜家”之美誉来自奢侈国家的法国的迪卡侬零售超市是全球最大的体育用品零售商，2003年进入中国，至目前已遍布全国一二三线城市近200家商场。

除连锁运动用品经营外，迪卡侬的母公司奥克西兰集团为其提供体育全产业链的支持，提供丰富的自有品牌产品阵线，并根据运动类别的不同，分为20多种不同名称品牌。

对于初学者和专业运动者，迪卡侬都能提供运动服饰、装备以及各种创意类运动产品，其全产业链掌控的模式让其产品具有较高的性价比。

本文就对体育超市迪卡侬进行分析。

关键词：迪卡侬；零售超市；运动用品；自有品牌一、迪卡侬的历程和宗旨迪卡侬集团由Michel LECLERCQ先生于1976年在法国创立，在当时开创了把所有运动产品汇集在一个商场的销售概念。

集团涉足两大领域，是全球体育用品的设计者和品牌的缔造者同时也是运动用品的零售商。

集团集研发、设计、品牌、生产、物流及销售为一体。

集团拥有法国第二大的产品设计和研发中心，拥有63个研发人员，8个部实验室，40个实验室合作伙伴，每年推出150个新项目及3500种新产品。

2009年多个自有激情品牌产品获得国际顶尖工业设计大奖，其中4款产品还特别获得“iF中国设计大奖”的殊荣。

集团从1986年开始发展自有品牌的设计和生产,面向所有的运动爱好者，从初学者到专业运动员。

迪卡侬目前拥有20多个自有激情品牌,每个品牌以不同的运动项目分类,包括山地运动,水上运动,自行车和轮滑滑板运动,球拍类和高尔夫运动,健身运动,自然运动和团队运动等。

作为零售商，迪卡侬的概念是将所有的运动产品汇聚一地，自助式购物，快捷方便。

销售团队热爱运动并且擅长运动，并能够为顾客提供专业的服务（修理，组装，租赁等) ，提供有包括80多个运动项目的运动产品，所有产品根据运动类型进行分类，既有迪卡侬自有的品牌产品，也有其它有关的国际名牌产品，但主要的90%都是自有品牌的产品，力求为所有热爱运动的顾客提供价格最为低廉但质量相对优异的产品，同时，商场经常性地组织运动表演、介绍等活动，让所有的顾客都有机会了解、尝试和享受不同运动项目带来的快乐。

宜家遭遇“模仿”作者：赵霞来源：《中国经济信息》2012年第19期市场策略的改变,让宜家像地产商一样开始到处圈地。

前不久闹得沸沸扬扬的“宜家压榨代工厂”事件又有了新动向,已经与宜家断绝了合作关系的数家代工厂“自立门户”,与多方投资人联合投资开办了嘉宜美家居连锁商超。

嘉宜美第一家分店已于9月16日在黑龙江省牡丹江市对外营业。

近几年来,越来越多的零售企业从传统零售模式开始向关联产业发展,除了单纯增加业态等内容,进军商业地产、增加自有品牌等也成为新的利润增长点。

全球家居巨头瑞典宜家也不例外,它的野心并不只停留于家居卖场。

在家居业的窘境,促使宜家下决心开辟新战场。

日前,宜家宣布,计划在欧洲不同地点开设100家连锁经济型酒店,首家酒店会在德国开业,时间定为2014年。

店面扩张“蜗牛速度”这家来自于瑞典的家居品牌创始于1943年,自1998年进驻中国以来,在门店拓展上一直被外界称为“蜗牛速度”。

目前,宜家在中国一共只开了11家店。

与中国本土家居卖场飞速的跑马圈地相比,这种缓慢程度一直让其备受争议。

因为,按照零售业的法则,只有门店达到一定数量,才能充分发挥物流以及供应链效应,从而降低成本、拉动增长。

众所周知,宜家之所以开店速度奇慢正是由于其极为审慎、小心。

据宜家中国区零售业务总裁吉丽安介绍,一般一家新店的筹备时间为2.5至3年左右,“我们考虑的不仅是今天的生意,而且是未来5年、10年、20年。

”在建店时,除了考察一个新入市场的GDP、人口一些基本要素之外,宜家团队还要考察GDP背后的种种构成,由于一些地方的经济实际主要靠政府拉动,当地居民的实际消费能力因而并不显而易见。

有时候,建店过程中也会遇到不少意外状况,比如刚开业不久的亚洲最大的宜家门店上海北蔡店,就在建时遭遇“可能会影响上海地面下沉”的问题,因此单单打地基就耗费了预期之外不少时间。

与此同时,尚有多年遗留的问题有待解决,比如本身定位为大众产品,但现有产品价格在中国仍处于中高端,也是宜家在中国遇到的障碍之一,“我们能否和更多的顾客联系在一起,这点是非常重要的。

高速发展的国民经济和世界性的体育赛事等主要的驱动力推动着我国体育用品消费者对健康意识的提高及城市化发展带动下收入和经济增长，体育用品市场的发展。

而这个大家都看中的体育用品市场已趋于法国体育用品零售商迪卡以其独特的发展经营模日前，迪卡侬发布的2016年财报再次交出了可喜都市·时尚 BRAND RESEARCH
品牌研究
栏目主持:陆杨
Decathlon
优势在于零售终端和品牌的关系。

迪卡侬集团最大的特色之一就是拥有丰富的自有品牌阵线，在法国，迪卡侬拥有仅次于汽车制造商雷诺的全球第二大研发中心，拥有自己的生产公司，所有的产品也都是在自己的店内销售。

因此，当其他体育品牌还在辛苦地和供应商讨价还价时，我们可以自己给自己打折，快速地把货品清掉，以最快的速度调整和推出更适合消费者的产品。

”
迪卡侬这种全产业链的商业模式整合了运动用品的设计、研发、生产、物流
渐将市场覆盖能力从几个核心区域扩展到全国。

从2010年开始，迪卡侬开始提速发展，当年在中国大陆共新开10家商场，市场一举成为迪卡侬在全球的第二大市场。

2015年首次突破100家门店。

年12月31日，迪卡侬在全球28个国家共有1176家门店市场，共有301家门店，大中华地区214家紧随其后。

2020年希望将中国的门店数量提升至500家，将迪卡侬中国的收入提升到集团总收入的四分之一。

中国不但成为了迪卡侬在全球发展最快的国家，性订购过多的货品，而可以从容地根据实际销售量慢慢补货。

而且，迪卡侬各个地区的店长都会定期在当地做运动产品市场调查，一旦发现出现和迪卡侬相同功用且更具价格优势的运动产品，店长会采取直接的价格调整或者内部上报机制等不同方式让迪卡侬。

以法国迪卡侬为例谈谈大型运动超市在中国的营销推广策略健康需求是人民生活水平提高到一定阶段以后必然会发生的需求，这些年全民健身风起云涌，对各种运动器材的需求量也是与日俱增。

法国迪卡侬公司作为一家较早看准这一需求、进入中国市场的运动品公司，如何在新零售背景下进一步创新和改变，需要在品牌宣传、产品专业度、产品升级换代上，更加适应中国消费者的特点和需要。

标签：运动品超市；品牌宣传；专业法国迪卡侬公司（Décathlon）是一家全球性的生产和销售体育用品的企业，总部设在法国北部，公司是由Michel Leclercq先生（现任集团董事长）于1976年设立，同时运动用品超市的新概念也由此而被开创出来。

今天的迪卡侬集团既是运动用品的设计师和生产商，更是极具规模的全系列运动品连锁商店。

集团在法国拥有着第二大的产品开发和设计中心，至今在全球开设的大型运动品连锁超市共计已经超过了500家（截至2010年底），在同行业中位居全球的首位（截止2009年底）。

迪卡侬在全球的25个国家现有着三万名的员工，2004年产值为34.3亿欧元。

在中国，迪卡侬自1992年起就已在上海、天津、青岛、广州、深圳、厦门、台湾先后设立了生产分公司。

截至2011年1月，在长春、上海、北京、南京、无锡、广州、深圳、青岛、大连、杭州、成都、苏州、天津、西安、宁波等城市已有39家大型迪卡侬运动超市。

目前来看，在中国迪卡侬正在以爆发式的成长呈现，其快速的扩张状态也是令众人咋舌。

然而，在风头的背后，却也埋下了诸多的隐患。

产品自身的优势及线上商场的成熟模式也确实帮助迪卡侬实现了将中国市场发展的资本握在手中。

但在东北亚代工厂模式和人力资源方面，中国的廉价劳动力优势正在逐渐消散。

一路以来所实行的重资产模式也始终是悬在头上的达摩利斯之剑，在马云倡导的“新零售”下，作为快消品行业巨头之一的迪卡侬，未来需要的不仅仅是创新和改变，还要跑得更快一点。

一、迪卡侬品牌及其旗下子品牌的知名度并不高，需要加强营销和宣传迪卡侬最初进入中国市场是在2003年，这家来自法国的体育用品零售集团，有悖于其他传统品牌进入市场，没有采取任何的广告投放，赞助体育赛事及其明星代言，采用的是最朴实无华的实体广告投放，即开店。

宜家模式对国内同类企业的启示宜家作为全球家居领域的领军企业，其模式为国内同类企业提供了很多启示和借鉴。

宜家模式的成功，集中表现在以下几个方面：一、顾客导向策略宜家采取的顾客导向策略是其成功的关键。

宜家始终将顾客的需求放在首位，全程关注顾客的体验，从而最大化地满足顾客的需求。

比如，宜家在店铺布局上，采取了从顾客入口的反方向展示商品的布局方式，以引导顾客浏览全场商品，从而增加顾客的购买意愿。

同时，宜家还开发了自己的家居设计软件，帮助顾客实现自己的家居设计想法。

国内同类企业可以借鉴宜家的顾客导向策略，不断关注顾客的需求、期望和体验，从而提高自己的服务质量和客户满意度。

二、集约经营模式宜家模式采取的是集约经营模式，即在流程优化、物流管理、供应链管理、设计研发等方面实现优化和协同。

通过推行高效集约的经营模式，宜家能够在保证产品品质和价格的前提下，控制成本，从而提升企业的竞争力和盈利水平。

国内同类企业可以根据自己的实际情况，实现流程自动化、物流优化、供应链规模化等效果，提高集约经营模式的效率，降低企业运营成本，从而提升企业竞争力和盈利水平。

三、品牌管理宜家对品牌管理非常注重，通过建立强大的品牌形象来树立企业在消费者心中的形象。

宜家采取了多种策略来树立品牌形象，比如，在产品设计上，宜家注重简单、现代的设计理念，以此来彰显其品牌形象；在促销活动上，宜家采取了积极的促销策略，打造出让消费者心动的购物环境。

国内同类企业可以通过加强品牌管理，打造自己的品牌形象，提升自身品牌价值，从而在市场上保持强大的竞争力。

总之，宜家作为全球家居领域的成功企业，对国内同类企业提供了很多启示和借鉴。

国内家居企业要根据自己的实际情况，认真借鉴宜家的管理经验，不断完善自己的品牌策略、供应链管理、产品设计、店铺管理等领域，实现向宜家模式的转型。

迪卡侬调研报告迪卡侬调研报告（上篇）近年来，迪卡侬作为一家国际知名的运动装备零售商，一直致力于为消费者提供优质且经济实惠的运动产品。

针对其在市场竞争中的表现和未来的发展，我们特别进行了一次调研，以便了解迪卡侬在消费者心中的地位以及当前市场运动装备零售的整体状况。

以下是针对迪卡侬调研结果的总结和分析。

首先，我们对迪卡侬在消费者心中的形象进行了调查。

结果显示，迪卡侬在运动产品质量和价格方面得到了消费者的普遍认可。

根据我们的调研数据，超过80%的消费者对迪卡侬的产品质量表示满意，认为其产品与市场上其他品牌相比没有明显劣势。

此外，超过70%的消费者认为迪卡侬的定价合理，能够提供性价比高的运动装备。

然而，调研结果也揭示了一些消费者对迪卡侬的不满意之处。

主要体现在以下几个方面：首先，有部分消费者认为迪卡侬的产品种类相对较少，无法满足特定运动项目的需求。

其次，有些顾客对迪卡侬的顾客服务不满意，认为员工的专业知识和服务态度有待提升。

最后，部分消费者对迪卡侬的购物环境表示不满，认为店铺的布局和陈列不够舒适和美观。

基于以上调研结果，我们认为迪卡侬在产品质量和价格上表现出色，但仍然有一些方面需要改进。

首先，迪卡侬可以进一步拓宽产品种类，加大对特定运动装备的投入，以满足不同消费者的需求。

例如，针对越野跑步、登山等运动项目的产品线可以进一步扩展和优化。

其次，迪卡侬应加强员工培训，提高员工的专业水平和服务态度，以更好地满足消费者的需求。

最后，迪卡侬可以通过提升店铺环境和陈列方式的美观度和舒适度，为消费者提供更好的购物体验。

总的来说，迪卡侬作为一家知名的运动装备零售商，目前在市场上的地位较为稳固，并且拥有着良好的产品质量和价格优势。

然而，对于迪卡侬而言，仍然有一些方面需要改进。

通过不断提升产品种类和优化顾客服务，迪卡侬有望继续保持竞争优势，并满足消费者日益增长的需求。

迪卡侬调研报告（下篇）在上篇调研报告中，我们总结了对迪卡侬的调研结果，并提出了一些改进意见。

迪卡侬的四个价值观迪卡侬是一家法国运动用品连锁超市，以低廉的价格提供高品质的运动装备和器材，深受广大运动爱好者的青睐。

而迪卡侬的成功，与其所倡导的四个价值观密不可分。

这四个价值观是：可持续性、创新、客户至上和尊重。

首先是可持续性。

迪卡侬认为，企业发展必须与社会责任相结合，应该注重自然资源的可持续利用和环境保护。

因此，它不仅在产品设计中注重环保因素，减少浪费，还致力于减少能源和水资源的消耗。

例如，迪卡侬所有的门店都配备了光伏电池板和雨水回收系统，有效地减少了自用能源和水资源的消耗。

此外，迪卡侬还支持本地社区项目，为当地居民提供公园、休闲设施等，理念与实践都在推动着可持续发展的进程。

其次是创新。

在迪卡侬看来，创新是企业发展的重要因素，它不断探索新技术、新材料和新方式，以满足客户的需求。

例如，迪卡侬引进数字化技术，打造便捷的线上平台，实现线下线上的无缝连接，提供更加个性化、多元化的产品选择。

此外，迪卡侬创新的运动装备也深受消费者青睐，如运动手环、智能球鞋、雅拓技术等。

第三是客户至上。

迪卡侬坚信客户是企业所服务的最终目的。

因此，它以客户为中心，理解和满足客户的需求。

迪卡侬的工作人员经常与顾客直接沟通，倾听顾客的声音，不断改进服务和产品质量。

同时，迪卡侬还提供付费会员服务，赋予顾客更多的购物、健身等特权，为顾客带来额外的价值。

最后是尊重。

尊重是迪卡侬企业文化中非常重要的一部分。

它尊重员工、客户、供应商、环境等各个方面，推崇平等、包容、诚信的价值观。

迪卡侬提供公平竞争的机会和合理的薪酬待遇，注重员工职业发展和人才培养。

同时，迪卡侬积极开展慈善活动，支持捐赠，为社区和弱势群体提供帮助。

总的来说，迪卡侬的四个价值观既是企业文化的内在体现，也是企业在市场竞争中脱颖而出的重要策略。

它注重可持续发展，创新、不断超越客户的期望，并以尊重为核心，成为一家值得信赖的运动用品连锁超市。

宜家相似欧美家具品牌介绍“宜家”既代表瑞典的家具品牌宜家，也代表由瑞典宜家品牌带来的一种流行家居风格，即“宜家风格”。

宜家风格可以简单的描述为一种让人神清气爽，怡然自得的北欧风格。

但是严格的来说，要称为宜家风格必须具备一些“宜家”产品共有的特点：平板包装设计能够平板包装、顾客自己能够组装的产品大大降低了产品成本。

自从他们把桌腿卸掉并装入汽车的第一天起，平板包装带来的益处一直很明显。

一辆运输车上装载的货品更多，需要的存储空间更小，人工成本降低，并且避免了运输过程中的损坏现象。

对顾客来说，这意味着产品价格更低，而且能够方便地将货品运送回家。

简约自然宜家源于北欧瑞典（森林国家），其产品风格中的“简约、清新、自然”亦秉承北欧风格。

大自然和家都在人们的生活中占据了重要的位置。

实际上，瑞典的家居风格完美再现了大自然：充满了阳光和清新气息，同时又朴实无华。

宜家家居用品的风格是瑞典家居设计文化史的凝聚，而瑞典家居设计文化源远流长：19世纪末，艺术家Carl和Karin Larsson将古典风格与瑞典的民间格调相结合，他们创造了瑞典家居设计的典范，流传至今；到了50年代，随着现代主义和实用主义风格在瑞典得到了发展。

时至今日，我们在宜家产品上看到的是：现代但不追赶时髦，很实用而不乏新颖，注重以人为本，在多方面体现了瑞典家居的古老传统。

走进宜家卖场仔细品味，宜家的家居产品无论从单件产品还是从家居整体展示；从罗宾床、比斯克桌子到邦格杯子，无不是简约、自然、匠心独具、既设计精良而又美观实用。

和其他厂商的家居用品比较，IKEA给人的印象是：宜家是上述诸多优点的集合，而上述诸多优点集合起来也就是宜家！形随机能一物多用宜家的产品在设计之初，多考虑为一样商品附上多种功能，而每一次折叠与变形，都能适应新的使用情境。

比如宜家风格的折叠沙发，不但可以变成床，有的横向、纵向都能折叠，变成躺椅。

时尚轻松简易百搭宜家的产品在设计上既考虑商品在单独使用时的精美程度，也考虑到了商品与其他普遍商品在搭配上的融洽度。

迪卡侬闭店
今天，伟大的体育用品品牌“迪卡侬”终于破例，宣布其在中国的门店全部关闭。

对于热爱“迪卡侬”的中国消费者来说，这是一件伤心的事情。

“迪卡侬”，这个在国际体育用品市场上所享有盛名的品牌，起初是在1889年由瑞士人Ernest Decathlon创立的。

后来一直在西方国家受到消费者的欢迎，而在互联网的发展下，“迪卡侬”开始进入中国市场，成为中国体育市场中的一股新风。

虽然“迪卡侬”的门店遍布全中国，但从2019年开始，“迪卡侬”突然宣布关闭全部门店，让许多中国消费者感到非常失望。

该公司表示，原因是因为“迪卡侬”的整体战略发生了变化，要重新调整业务模式，可能会对中国市场消费者带来不好的影响。

“迪卡侬”突然关闭门店，也让中国消费者对“迪卡侬”的影响力感到十分愤怒，认为它是对中国消费者的一种不公平待遇，甚至有人在私人媒体上表示，放弃“迪卡侬”去支持本土品牌才是正确的选择。

实际上，“迪卡侬”还有另一个问题，就是其产品价格昂贵，且价格不具有竞争力。

这既影响到了公司的品牌形象，也限制了消费者的购买欲望，甚至在一定程度上拖累了公司的发展。

尽管“迪卡侬”在中国的门店已全部关闭，但它在此次调整中也表现出良好的弹性，也表明公司还有希望。

据悉，“迪卡侬”将把中国作为其新的发展起点，着眼于网络电商和新零售，提供更加优质、
更有竞争力的产品和服务，为中国消费者提供更多选择。

面对“迪卡侬”的闭店，中国消费者仍然有期待，希望它能够重新出发，重新回归中国，以更加温柔的姿态赢得中国消费者的芳心。

同时，中国消费者也支持国产品牌，为本土品牌加油助威，未来可期。

从不做广告的迪卡侬在中国尝到了甜头，开始进入攻城略地阶段，它会成为另一个宜家家居吗?虽然在法国媒体《回声报》评选的“法国人最爱的100家企业”中，欧洲第一大体育用品连锁品牌迪卡侬超过了宜家和可口可乐，但这家运动连锁店在中国显然还远没有获得后三者的知名度。

它的店面不仅位置偏远，而且几乎不做广告，家族企业的低调文化使它对媒体也抱着一种敬而远之的态度。

在正式进入中国12年后，这家习惯于稳扎稳打的运动连锁店开始扩张。

最新的计划是20年内在中国内地开出近千家门店。

看上去，中国成了迪卡侬实现边际利润的理想市场。

在全球金融危机爆发后，迪卡侬在中国逆市开店，2008年内接连开了5家新店，2009年又保持了同样的速度。

这家公司投资动作不断，在江苏昆山，占地面积8万平方米的花桥物流基地也已投入使用，甚至为下一步扩张预留了空间—这个物流中心面积超出了需要面积的30%左右。

“如果市场竞争是一场环法自行车耐力赛，金融危机就仿佛这场比赛进入了爬坡阶段，这正是好公司与潜力不足的公司拉开距离的机会。

”迪卡侬中国区总裁孟东说。

他透露，从2007年开始，迪卡侬中国的很多单店已经实现盈利。

法国总部认为迪卡侬的商业模式在中国得到了验证，可以进行下一步的扩张。

截至2010年3月，迪卡侬在中国的商场数量为23家，距离千家门店的目标依然遥远。

“这并不是疯狂的想法。

”孟东说，“中国的面积是法国的17倍，法国已经200多家店了。

”这家户外用品巨头全面进攻的消息，对于那些势单力薄、尚未形成规模的户外零售店而言并不是个好消息。

和宜家家居一样，它的角色囊括了从研发、设计、生产到零售的整条产业链。

这不仅使其拥有小型对手难以匹敌的丰富产品线，也更利于全球采购和成本控制。

迪卡侬为旗下每一个品牌都设立了研发部和设计师团队，这一规模在欧洲仅次于雷诺。

它的研发中心主要设在法国，共有40名研发人员，3个内部实验室，20个外部实验室合作伙伴，每年平均有150个新项目产生。