Chapter 2 ：作业策略与竞争力PPT精品文档31页

生產力（productivity）是衡量一個國家、產業或企 業資源（或生產因素）運用成效的準則 生產力=產出/投入 單因素指標 產出／勞工小時 產出／資本 產出／物料 產出／能源 多因素指標 產出／（動力+資本+能源） 產出／（勞動力+資本+物料） 總因素指標 產出／投入 產出的產品及服務／所有使用的資源
內部構面(須對應顧客構面)

產品領導策略—創新流程 親近客戶策略 —顧客管理流程 作業標竿策略 —作業流程 法令與環保楷模策略
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企業策略設計流程
學習與成長構面

定義了執行活動並達成高水準顧客關係的無形資產， 可區分為三個主要的類別 策略性能力 策略性科技 工作士氣
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圖2.1 Kaplan與Norton策略地圖
財 務 構 面
改 營收成長策略 開拓新 機會
新營收來源
獲得顧客
善
股
東 價 值 生產力策略 改善成 本結構
單位成本
增加顧 客價值
顧客利潤
維持顧客
改善資 產利用
資產利用率
顧 客 構 面 內 部 構 面 成 長 構 面
產品領導 顧客親近 作業標竿
創新 流程 顧客管理 流程 作業 流程 法令與環 保流程
績效目標
生產力
生產力+ 品質
競爭優勢
大量生產 低廉工資
高品質
彈性製造
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作業競爭力
抉擇的概念

彈性與成本策略常常無法兼行 低價策略可能無法與時間策略並存
成本
彈性
時間
品質
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作業競爭力
沙丘模型 (Sand Cone Model, Ferdows and Meyer, 1990)

– 替代品的威脅 – 企業間競爭程度 激烈的高度競爭通常來自下列數項因素： 競爭企業彼此競爭優勢在伯仲之間。 產業成熟而成長緩慢。 固定成本偏高。 產品∕服務缺乏差異化。 不景氣。 市場進入障礙低。
3 企業內部環境分析
一、關鍵成功因素分析 – 關鍵成功因素分析（key success factor analysis） 對企業之所以贏得競爭所具備的關鍵性因素所 進行的分析。
4 生產∕作業策略
一、生產∕作業策略之意義(1/2)
– 生產∕作業策略（production∕operations strategy） 企業之一環，故必須配合企業策略，以導引 生產∕作業功能的方法。
4 生產∕作業策略
一、生產∕作業策略之意義(2/2)
4 生產∕作業策略
二、生產∕作業競爭環境分析(2/4) – 供應商價格談判能力 在下列情況下，供應商價格談判能力薄 弱，故對企業有利： 市場上供應商充斥，產品具有替代性。 供應商的集中程度低於企業的集中程 度。 供應商對企業而言缺乏其重要性。 供應商的產品差異性不大。 供應商本身並非擁有通路的通路商。
2 企業外部環境分析
4 生產∕作業策略
三、各種生產∕作業策略類型(1/4)
– 以成本為基礎的生產∕作業策略 以成本為基礎的生產∕作業策略之企業，可能 具有下列各項特色： 勞工成本低廉。 原料成本低廉。 生產∕作業管理效率高，製造費用低廉。 生產技術卓越，生產成本低廉。
4 生產∕作業策略
三、各種生產∕作業策略類型(2/4)
4 生產∕作業策略
三、各種生產∕作業策略類型(4/4)
– 以技術或科技為基礎的生產∕作業策略 以技術或科技為基礎的生產∕作業策略之企業， 可能具有下列各項特色： 重視研發。 重視產品∕服務設計。 重視製程改善。 重視科技人員之引進及技術人員的訓練。

–以避免機場擁擠造成班機延誤的可能
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西南航空策略之作業關聯圖
無 餐點
不託運 行李
無轉機 服務
不 劃位
自助式 服務
短程、點對點、 中型城市、
大都會的次要機場
快速 登機
密集且 準時班次
高薪
很少用 旅行社
標準 機型的
機隊
自動 販票機
西南部 、廉價
航空
票價 極低廉
彈性的 工會
精簡有效 率的地勤
員工 配股
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問題：
一、Jay Leno玩偶與LATC現行焦點是否一致？ ANS：Jay Leno玩偶產品製造流程較長，且組
裝及測試將需要更精確，所以與LATC現行焦點 是有些差異的，需依賴正確的作業策略與公司 的各相關部門作好協調溝通的工作。
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建議
決擇的觀念
一、建議「廠內廠」(plant-within-a-plant,PWP)的觀念 -即在大廠內再分成不同的小工廠，從事不同的產品線， 而每條生產線都擁有自己的作業策略。 二、兩全策略是企業尋求一個新的利基，並同時維持現行 的利基。避免在採取兩種不同作業策略時，付出慘痛的代 價。
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抉擇(Trade-off)
作業策略的中心觀念
– 作業焦點 ：決定最重要之績效量測變數 集中化 – 抉擇：作業間不相容時 核心能耐
不同策略間的妥協與選擇 例 :高品質 v.s. 低成本，低成本與交貨速度或彈性
「廠內廠」策略（Plant-within-a-plant, PWP）
– 每條生產線都擁有自己的作業策略 – 降低不同作業策略所導致之作業混淆與衝突
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生產力的評量
定義
生產力＝ 產出／投入
生產力是相對的量測數值： ※與其他具有相同作業之產業比較。 ※與同一作業歷史資料比較。

Customer Fabricator
電梯模組製造商
零件供應商A 零件供應商B
下單 供貨 協調
零件供應商C
案例：Customer Fabricator公司，從精實製造夥
伴成為合約製造商
Q1: Ben Lawson的Custom Fabricator公司為 Orleans建立什麼價值?
Q2: 過去，Ben Lawson建立何種競爭優勢，以保有 Orleans的生意? 長期配合的供應商，可及時供料並配合客制化要 求進行生產，並擔任Orleans零件供應商中的問題 解決者
2. 十年間營業據點擴展到650家，營業額將近47 億美元
3. 1987年擁有1200家商店，大約是Kmart商店數 的一半，營業額160億美元，為Kmart年營業額 的60%
4. 1993年零售商大戰結束，營業額670億美元， 為Kmart的一倍半
沃爾瑪採取三個不同方法建立與管理對手不同的作業 競爭優勢：
內部構面
內部流程主要在為顧客創造並 運交價值主張。 內部流程的績效如何，是後續 關於顧客及財務結果改善的領 先指標。 無形資產是持續性價值創造的 終極來源。
學習與成長構面
學習與成長的目標項目主要在 說明人員、科技、以及組織氣 候如何協同合作來支援策略的 執行。關於學習與成長衡量數 字的改善，是內部流程、顧客， 以及財務績效的領先指標。
Q3: Orleans競爭目標優先順序是否有改變? 品質技術優先的差異化導向轉變成成本導向
案例：Customer Fabricator公司，從精實製造夥
伴成為合約製造商
Q4: Ben是否應該改變他的營運模式? Q5: Ben如何為他公司在價值鏈中定位? Q6: 在未來，Ben如何確保公司未來的成功? 所有供應商皆有被取代的危機，Customer Fabricator公司需持續發展核心能力(客制化面版) ，提高差異化程度及轉換成本，提高Orleans對Ben 的忠誠度，降低被轉換的風險

製造業與服務பைடு நூலகம்的作業差異
•製造業
•服務業
–肉眼可行的實體產品
–肉眼難以明辨的無形產品
–有具體的生產成本
–成本無形不易計算
–不直接銷售給最終使用者 –直接銷售最終使用者
–實體產品， 價格容易降價 –無形服務產品，降價效益不大
– 容易重新製造
–服務難以重新製造
– 客戶有客觀的具體標準 –有主觀的客戶認定標準
作業策略
•製程設計
•基礎建設決策
–選擇適當的科技水準 –規畫與控制系統的基本邏輯
–長期的製程規模
–品質保證與管制的基本手法
–製程中庫存的地位 –製程設置的地點
–薪資結構 –作業部門的組織
作業策略的影響
廠商對如何保持競爭力的優先順序不一
日本企業VS西方企業 : 專注品質&大量生產
作業策略的成功因素，在於選擇確認方案的優先順序，了 解各方案可能導致的結果，以及權衡各方案間的得失。
行銷與作業的連結
• 訂單的贏家（Order Winners）
是一家公司用來差異化與競爭者的產品(服務) 之因素。
• 訂單的取得要件（Order Qualifiers）
是一家公司的產品是否夠格成為合格的供應 商。
策略與作業的融合
•西南航空公司
–提供高便利及低價格策略
•快速的登機門週轉率
–飛機班次得以增加，機隊的使用率增高
作業策略與競爭力
第二章
組別:第一組
指導教授:盧淵源老師
張朝卿9222404039 王小星9222404040
陳燕蓉9222404056 張博民9122404098
前言
競爭策略就是差異性
•一個新的企業在尚未形成大規模標準化之前，先有充分的市 場資訊與選擇。

基礎建設決策
規畫與控制系統的基本邏輯 品質保證與管制的基本手法 薪資結構 作業部門的組織
競爭策略
麥克波特提出四種基本的基礎競爭 策略
全面成本領導
差異化
集中化
其他策略－－競爭優勢
作業競爭力的層面
成本─更便宜 品質與可靠度─更優質 交貨速度─更迅速 交貨可靠度─更準時 處理動態需求─可變數量 彈性與新產品上市的速度─持續創新 與產品相關的要件─支援 (如產品開發技術、 售後服務、支援等)
•沒有提供餐點、訂位、行李轉運等導致其他航 空公司延誤的服務 •標準機型（波音737）的機隊 •選擇機場及航點
–以避免機場擁擠造成班機延誤的可能
製造作業策略
垂直地與顧客連結 水平地與企業的其他功能連結
目標市場 產品線 核心企業 作業能力
作業策略架構
策略願景 顧客需求
新產品 現行產品
新產品發展
2000/10/27 2001/02/01 2001/05/04 2001/08/03 2001/11/02
$8,264 $6,506 $1,758 21.3﹪ $818 9.9﹪ $0.26
$8,674 $7,115 $1,559 $18.0﹪ $484 5.6﹪ $0.17
$8,028 $6,580 $1,448 18.0﹪ $588 7.3﹪
問題
比較兩家電腦公司在成本、產品、品質、交貨 速度、交貨可信度、應付需求變動能力、彈性 及新產品上市速度等作業優勢的不同處？ 康百克電腦競爭優勢在那？ 由兩家電腦公司網站中，比較財務報表內容， 由作業觀點（銷售成本的資料）比較那一家電 腦公司較具優勢？ 你認為那一家電腦公司，在21世紀的前五年， 將可取得較佳競爭優勢？為什麼？