海大集团的人力资源实践企业简介及发展历程广东海大集团股份有限公司是一家集研发、生产和销售水产饲料、畜禽饲料和水产饲料预混料为主营业务的国家重点高科技型农业龙头企业。
拥有30家分子公司，2000多名员工。
2008年，集团总产值50亿元，成为中国饲料企业的十强之一，“海大”商标被评为广东省著名商标，海大牌水产饲料获“中国名牌”产品称号。
2008年，海大集团跻身“农业产业化国家重点龙头企业”行列。
1998 年，海大在湖北花了15 万元租了厂房，当年3 月5 日，海大的第一粒水产配合饲料诞生于湖北省嘉鱼县；2000 年，又租了第二家工厂；由于产品供不应求，2001 年公司在武汉自建了一家年产量达30 万吨的现代化工厂，从此告别了租用厂房的历史。
2000 年后，海大在广东省内开始飞速发展，番禺大川、佛山海航、广州海维等厂拔地而起。
大川月销量突破3 万吨，进入广东单厂销量前三甲。
海航鸡料誉满珠三角，成为区域性第一品牌。
海维主攻膨化料，膨化料是未来饲料工业发展的趋势，海大再次以敏锐的眼光抓住了行业发展的趋势，于1999 年就开始筹建膨化饲料生产线，当时月产可以达到600 吨至1 000 吨，而到现在，仅海维公司的膨化饲料月产就突破10 000 吨！2003 年开始，海大在南中国地区快速布局，苏州海大、泰州海大、成都海大、湖南海大、浙江海大、福建海大等20 多家分子公司在全国各地先后建成投产，平均以一年近5 家公司的速度，从广州布局到全国各地，产量、销量不断跃上新台阶。
公司已成为近年来饲料行业尤其是水产饲料行业中发展速度最快、技术水平最好、服务能力最强的饲料企业之一，目前公司水产配合饲料销售规模位居行业第二，其中在代表饲料企业核心竞争力的产品——水产预混料上，公司销售规模位居行业第一。
海大集团主营产品主要为水产预混料、水产配合饲料和畜禽配合饲料,其产品结构从水产预混料到猪料、鸡料、鸭料、鱼料和虾料是相对最为全面的,而且每一领域都表现出了很强的竞争力和巨大的发展空间。
近年来海大集团的营业收入和净利润一直保持了快速增长态势。
2006年至2009年1-6月,公司分别实现营业收入15.3亿元、27.2亿元、45.3亿元和21亿元,同比分别增长48%、78%、66%和23%;归属母公司所有者的净利润分别达到5645万元、10349万元、13064万元和5186万元,同比分别增长78%、83%、26%和37%。
海大集团2006年至2008年营业收入、净利润年均增长率达到64%、63%,增幅远高于行业平均水平。
海大的经营模式海大已建立起“中心+ 分子公司”的专业化集团经营模式。
海大把总部定位为服务中心，总部负责战略导向，对分、子公司实行绩效管理，依市场导向设立绩效目标。
总部各中心不拥有对分、子公司的行政管理权力，总部负责战略导向，资源（人、财、物、技术）的投入和分配，对分、子公司实行绩效管理，依市场导向设立绩效目标和KPI 指标等。
总部、研发、财务、采购、人力资源等各个中心并不拥有对分、子公司的行政管理权力，而是围绕分、子公司的绩效提供专业服务，并接受分、子公司的考核，而是围绕分、子公司的绩效提供专业服务，并接受分、子公司的考核，形成了总部考核分、子公司，分、子公司又回头考核总部各专业中心的闭环，结果形成两大优势：一是资源和权力向分、子公司一线集中，能够快速、有力地满足市场和客户需求；二是总部各中心接受分、子公司的考核，使各专业部门能够直接面对市场和客户，从而在市场和客户导向下快速提升专业能力。
海大的服务型管理模式解决了集团权力过大而又远离市场的矛盾和集团职能部门和分、子公司争权的矛盾，避免了以管理僵化、远离客户为特征的大企业病，从而具备了快速、有效满足客户需求的强大能力。
强大的管理模式复制能力让企业又快又好地扩张。
海大通过管理模式复制，目前在全国范围的分、子公司已扩充到9 个省18 个重点城市，实现了海大饲料在全国重点水产品养殖大省及重点农牧区域的生产与销售。
企业文化海大精神：海纳百川，有容乃大海大价值观：敬业、诚信、创新、共赢海大愿景：①成为中国饲料行业最强、水产饲料第一的企业，成为全世界一流的农牧企业②全球饲料行业技术最好、服务能力最强的企业海大的使命：科技兴农，改变中国农村现状海大经营目标：a、专业化的海大 b、国际化的海大 c、服务型的海大 d、科技型的海大海大经营理念：①以服务为宗旨、为用户创造价值②以人为本、为员工创造机会③以市场为导向、为社会创造效益海大人才观雪莲品格：海大要求员工象高山上的雪莲一样，洁身自爱、坚韧不拔、奋发向上海大提倡的员工行为：①社会层面参与社会公益、遵守社会公德、维护企业形象；②企业层面爱护企业资源、个人利益和企业利益的高度统一、个人发展融入企业发展之中；③团队层面和谐合作、宽容待人、乐于助人；④自身层面强大的学习能力、创新能力、高度责任心、爱家人、爱公司、爱社会。
为了加强海大企业文化的渗透，公司每月一次经验分享会，团队氛围良好，构建学习型组织；倡导服务观点，向员工灌输服务理念；注重体现员工价值，强调对员工价值的尊重，业余文化氛围良好。
人力资源实践与组织能力培育一贯坚持“海大的价值就是人才的价值，海大的经营就是对人才的经营”这一理念，可以说是海大集团快速发展的重要因素。
经营人才，最重要的是对员工价值的尊重。
在董事长薛华看来，核心竞争力的本质是人的能力，最终应回到人才培养机制的建立上。
与创新的养殖服务模式配套，公司抓住我国畜禽、水产养殖未来从传统的粗放养殖向精养转变这一大势趋，通过组建超过700 人的技术服务队伍，向养殖户直接提供整体解决方案，从种苗培育、养殖结构设计、养殖技术辅导、病害防治、水质控制、饲料投喂、信息服务、管理技术等多领域提供专业支持和管理支持。
另一方面，公司通过系统化的服务全面贴近了一线养殖户的市场需求，也使公司技术研发全面实现了正反馈效应，从而积累了对技术服务队伍进行系统培养的教材、案例和培养、考核体系，最终体现为服务队伍总体的技术服务能力显著区别和领先于行业。
通过对养殖户提供全养殖流程的专业服务，使得公司对市场的渗透能力非常强，在夺得市场之后，市场基础非常牢固。
招聘：海大的发展战略清晰地建立在专业化能力的培养之上，非常注重专业人才的引进。
招聘那些具备相关专业学历及整体学习能力，认同海大文化，抗压能力强，吃苦耐劳的人才。
其中90%为校园招聘，大部分只招聘来自农业院校的农村户口学生。
采用外部招聘和内部选拔两种方式。
培训：海大非常重视投入培养各种专业能力，如技术能力、采购能力、运营能力、服务能力等。
通过招聘获得的人员素质参差不齐，对人员培训非常重要。
在培训上的具体措施有：1、专业技能及销售技巧培训，沟通技巧培训。
2、实习生实行导师制：教员工怎么做，员工做的好怎么去表扬，控制员工工作过程。
3、每年拿出企业产值的0.1%用于员工的培训经费。
4、双通道晋升，服务部和销售部。
通过培训，有计划地提升每一个销售服务人员的专业能力；组织有效的服务模式，并进行持续的创新。
绩效考核：1、销售队伍考核重过程（2009年过程考核占20—30%，结果80%；2010年服务过程考核占60%，结果占40%）；2、过程考核的内容有：重点户、标杆养殖户的效益，鱼苗、水质处理上的数据，开发新养殖户；3、将组织氛围、员工学习纳入各级管理者KPI考核；4、经验交流会评分考核（评分在前6-8名技术员获得500-600月/元，年奖5000元，这笔钱从结果考核的奖金中分出来，结果考核，按照月发放，不做服务，很难拿到奖金）薪酬：1、薪酬水平有一定的优势，打造行业中上薪酬水平（应届生本科实习1500，转正2000，比行业内高500）；2、进一步实行薪酬等级与职务等级挂钩；尊重员工价值：专业能力和服务能力需要依靠人才来支撑，为客户创造更大价值的基础首先是对内部员工价值的尊重。
尊重员工的另外一个表现方式是海大战略规划员工的发展，把对下属的培养纳入对总经理、总监的考核范围。
在人才引进方面，除员工推荐，内部选拔，外部招聘外，海大在华中农业大学、中山大学等院校设立了奖学金和助学金，合作成立了“海大班”。
海大每年在大学毕业的前一年就开始对毕业生进行跟踪了解，物色相关人选，并安排学生利用寒暑假提前到公司实习，公司安排导师一对一地辅导等。
员工保留：面对饲料企业人才流失严重现象，董事长认为，企业必须永远尊重员工，同时应当建立公平、公正的利益分配机制。
海大的做法是，结合上市，将给核心员工逐步开放股份期权，使核心员工得到更高的利益回报；对于普通员工将提升待遇。
今年，海大将力求成为行业中员工收入占优势的企业。
此前，在海大实行的对核心员工的配股送股计划中，分公司总经理、副总经理、核心技术人员均已持有海大的股份。
未来服务体系的构建1、统一思想服务是需要至上而下推动的，总经理、副总经理、销售经理的认识和思路至关重要。
服务一定要深入人心，只有干部和核心员工、老员工先改变，这样才能形成文化，才能带好新人。
必须让养户赚钱，服务是必由之路，队伍建设是必须解决的。
2、销售和服务的关系对海大来讲，销售的本质是服务。
销售和服务是融为一体的，是硬币的两面。
一方面，必须细分市场，建立细化、完善的渠道，另一方面，以渠道为桥梁，对养户进行服务。
因此渠道建设和终端服务是服务体系内的两个要素。
渠道建设和终端服务都必须达成才会带来终端的持续增长，这就对销售服务队伍建设提出了很高的要求。
一方面要扩大销售服务人员队伍，一方面要快速提升整体队伍的专业服务能力，同时要强化对营销人员营销技巧的培训。
3、服务体系的核心是队伍建设公司目标是对所有客户提供服务，这需要建立一支专业、庞大的服务营销队伍，更需要把个人服务能力转化为团队的服务能力。
①分（子）公司和集团一起研发出各个区域的最佳养殖模式，如容川的土塘养虾模式、高位池模式等等；②分（子）公司有专职经理对整体队伍进行培训、提升，同时监督、指导团队执行；③建立高效的对终端的支持管理模式，如用户日志、小型推广会议等方式。
服务体系的主体是所有销售人员，而不是专职服务人员，必须改变目前专职服务人员充当救火员的角色，服务体系的核心是整体队伍的服务能力。
下一步每个公司都要配备服务经理，其职责是养殖方案的研究和提升团队的服务能力。
4、销售服务人员发展通道的建设目前的销售人员职业发展通道是单一的，即从业务员——经理——副总——总经理，属于较窄的管理通道，使大部分销售人员没有更大的发展平台。
未来两年公司将致力于建设更宽广的专业发展通道，对销售服务人员进行定级，最高级别人员可享受总经理待遇，这项工作需要建立很多细化标准，2010年会开始在少数公司进行试点。
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