全球供应链管理三法则

供应商的选择和管理摘要：众所周知，在竞争激烈的市场环境下，供应商管理已成为企业急需挖掘的利润增长点。

供应商管理包括供应商选择，供应商评估，供应商联盟，供应商绩效管理等等。

其中供应商选择和评估又是供应商管理的重中之重。

传统的供应商选择方法虽然能取得很好的效果，但是并不能给决策者一种一目了然的感觉，甚至需要决策者花费许多时间和精力去挑选和决策。

本文基于传统的供应商选择方法，提出了一种利用决策树来进行选择供应商的方法。

然而当我们选出供应商后，大部分企业却不能很好的对其进行有效的管理，那么，如何对其更有效地管理呢？在此文章中，又提出一种多层次供应商管理网络方法。

关键词：供应链供应商选择供应商管理决策在激烈的市场竞争下，如何提高质量，降低成本是每个企业必须面对的难题。

因此，在供应链管理中，供应商管理成为企业急需挖掘的利润增长点，对供应商的选择、评审、培养和管理使之成为企业的合作伙伴，随企业的发展共同成长。

依据供应链的理念，各企业应设计和保持一种良好的网络结构，通过资源集成，借助合作企业的力量更好地发挥自身核心优势，使自身和整个供应网络实现最佳业绩水平，因此，供应链环境下的供应商选择与管理有别于传统情况：在传统的供求关系中，一方的获益多数建立在另一方吃亏的基础上，而在供应链环境下，供应商与企业之间是合作伙伴关系，企业赢利多少不仅由自身表现决定，还取决于与相关企业的配合，若合作融洽，所得报酬就会在企业和供应商间合理分配，进而形成共赢局面。

[1]供应商选择与管理是产业界和学术界十分关注的问题，并取得了一定的研究成果，尤其是针对供应商选择已提出了众多模型，大致可分为五类，即分类模型、人工智能技术、线性加权模型、数学规划模型、集成模型，这些模型在理论上丰富了供应商选择的方法。

本文在此提出了一种供应商选择决策的决策树方法，我们可以把供应商选择决策看作是不确定性条件下的决策，并用决策树表示决策过程。

对于一个简单的、一阶段的决策树如图1-1所示。

企业供应链协同管理解决方案第一章企业供应链协同管理概述 (2)1.1 供应链协同管理概念 (2)1.2 供应链协同管理的重要性 (2)1.3 供应链协同管理的发展趋势 (3)第二章供应链协同管理的关键要素 (4)2.1 供应链协同管理的核心环节 (4)2.2 供应链协同管理的关键成功因素 (4)2.3 供应链协同管理的信息技术支撑 (5)第三章企业内部协同管理 (5)3.1 企业内部协同管理策略 (5)3.2 企业内部协同管理流程优化 (5)3.3 企业内部协同管理的信息系统建设 (6)第四章企业与供应商协同管理 (6)4.1 供应商选择与评价 (6)4.2 供应商关系管理 (7)4.3 供应链协同采购管理 (7)第五章企业与客户协同管理 (8)5.1 客户关系管理 (8)5.2 客户需求预测与响应 (8)5.3 供应链协同分销管理 (9)第六章企业与合作伙伴协同管理 (9)6.1 合作伙伴选择与评价 (9)6.1.1 合作伙伴选择原则 (9)6.1.2 合作伙伴评价方法 (10)6.2 合作伙伴关系管理 (10)6.2.1 合作伙伴关系建立 (10)6.2.2 合作伙伴关系维护 (10)6.2.3 合作伙伴关系评估与调整 (10)6.3 供应链协同合作模式 (10)6.3.1 紧密型协同合作模式 (11)6.3.2 松散型协同合作模式 (11)6.3.3 混合型协同合作模式 (11)第七章供应链风险管理 (11)7.1 供应链风险识别与评估 (11)7.1.1 风险识别 (11)7.1.2 风险评估 (11)7.2 供应链风险防范与应对 (12)7.2.1 风险防范 (12)7.2.2 风险应对 (12)7.3 供应链风险监控与预警 (12)7.3.1 风险监控 (12)7.3.2 风险预警 (12)第八章供应链协同管理的信息技术 (13)8.1 供应链协同管理平台建设 (13)8.1.1 平台建设的必要性 (13)8.1.2 平台架构设计 (13)8.1.3 平台功能模块 (13)8.2 大数据在供应链协同管理中的应用 (13)8.2.1 数据来源 (13)8.2.2 数据挖掘与分析 (13)8.3 人工智能在供应链协同管理中的应用 (14)8.3.1 机器学习 (14)8.3.2 自然语言处理 (14)8.3.3 优化算法 (14)第九章供应链协同管理的绩效评价 (15)9.1 供应链协同管理绩效评价指标体系 (15)9.2 供应链协同管理绩效评价方法 (15)9.3 供应链协同管理绩效改进策略 (15)第十章企业供应链协同管理的实施策略 (16)10.1 供应链协同管理的组织保障 (16)10.1.1 建立高效的组织结构 (16)10.1.2 建立专业的供应链管理团队 (16)10.1.3 建立激励机制 (16)10.2 供应链协同管理的政策支持 (17)10.2.1 制定供应链协同管理战略 (17)10.2.2 制定相关政策法规 (17)10.2.3 加强政策宣传与培训 (17)10.3 供应链协同管理的实施步骤与策略 (17)10.3.1 供应链协同管理实施步骤 (17)10.3.2 供应链协同管理策略 (17)第一章企业供应链协同管理概述1.1 供应链协同管理概念供应链协同管理，是指在供应链各环节之间，通过信息技术手段和协同工作机制，实现信息共享、资源整合、业务协同和风险共担的一种管理方式。

第一章1. 物流的定义和含义、活动要素和分类定义:即物品的流动,指物品从供应地向接收地的实体流动过程,是运输、存储、装卸、搬运、包装、流通加工、配送、信息处理等基本功能实施的有机结合。

物流的四个含义：1.物品物质实体的流动，实物形态的转移;2.有方向的流动，供应地-接收地；3.包括运输、搬运、存储、保管、包装、装卸、流通加工和信息处理等基本功能活动；4.包括空间位置移动和形态变化.2。

供应链的概念和构成概念：供应链是围绕核心企业,通过对信息流、物流、资金流的控制，从采购原材料开始，制成中间产品以及最终产品，最后由销售网络把产品送到消费者手中的,将供应商、制造商、分销商、零售商、直到最终用户连成一个整体的功能网链结构.构成主体：由供应商、制造商、销售商和用户组成其中有个处于核心地位的企业，称为核心企业.3。

供应链管理的思想、概念和特点基本思想—理念：●横向一体化思想-强调核心竞争力●战略联盟思想：非核心业务外包，资源外用；不求所有但求所用；借鸡生蛋●竞合思想：合作性竞争,既竞争又合作●顾客满意度思想：最大化顾客满意度为目标●集成思想：物流、信息流、资金流、工作流和组织流●借助信息技术实现管理目标●更加关注物流企业的参与概念:从供应链整体出发,管理上游供应商和下游销售商与客户，以更低的成本传递给客户更多的价值。

特点：4R：快速响应、弹性、可靠性、关系4. 物流与供应链管理的价值优势价值优势：向消费者提供产品或服务的附加值或差异性●产品附加值:快速供应、质量可靠、个性化满足●服务附加值-利用服务进行竞争1.与客户建立良好关系-客户关系管理（CRM）2.更好地开展销售服务5。

客户服务成为产品增值新源泉的理解●科技进度及应用，使得产品在技术上具有趋同性，越来越多的市场成为“质量的功能上的无差异商品市场”;●改善服务水平，吸引更多顾客，成为竞争的重要法宝；●优良的“客服”表现为5R：在正确的时间、正确的地点、以正确的条件,将正确的商品送到正确的顾客手中●本书将“客服”简单地定义为时间和地点的一致性，即产品只有在正确的时间和被要求的地点到达客户的手中，该产品才有价值。

第一章导论1.供应链的概念供应链是围绕核心企业,通过对信息流、物流、资金流的控制，从采购原材料开始，制成中间产品以及最终产品，最后由销售网络把产品送到消费者手中的将供应商、制造商、分销商、零售商、直到最终用户连成一个整体的功能网链结构。

2.供应链管理的概念供应链管理就是使供应链运作达到最优化，以最少的成本，让供应链从采购开始，到满足最终顾客的所有过程，包括工作流、实物流、资金流和信息流等均能高效率地操作，把合适的产品、以合理的价格，及时、准确的送到消费者手上.3.全球采购的概念全球采购是指利用全球的资源，在全世界范围内去寻找供应商，寻找质量最好，价格合理的产品。

4.物流的概念物品从供应地到接收地的实体流动过程，根据实际需要，将运输、储存、装卸、搬运、包装、流通加工、配送、信息处理等基本功能实施有机结合.5.供应链管理与传统管理的区别供应链管理与传统管理的区别体现在以下几个方面：第一，供应链管理把供应链中所有节点企业看做一个整体,是涵盖整个物流的、从供应商到最终用户的采购、制造、分销、零售等职能领域的过程。

而传统的纵向一体化的管理模式,则需要自己投资新建厂房或入股其他公司,供应链的每个企业各自为政或存在竞争关系.第二，供应链管理强调和依赖战略管理。

“供应”是整个供应链中节点企业之间事实上共享的一个概念，同时它又是一个有重要战略意义的概念，因为它影响、决定了整个供应链的成本和市场占有份额。

传统的市场竞争法则是达尔文的“适者生存"观,企业都把彼此视为对手，是一种“互为成本”关系。

第三,供应链管理的关键之处是采用集成的思想和方法,而不是单个企业的各自为政或者简单的业务衔接。

第四,供应链管理的本质是通过与合作企业建立战略合作伙伴关系去实现高水平的客户服务，而不是仅仅通过传统的业务合同实现企业之间的连接。

第五,传统的纵向一体化管理模式,不仅会给企业增加负担，还会令企业承担丧失市场时机的风险,并且迫使企业从事不擅长的业务活动，增大企业的行业风险。

浅析美国控制全球高科技产业链的五种模式及应对2020年5月19日，美国商务部正式发布新的“实体名单”管制规则，修订内容直接针对中国企业华为，在技术链、供应链上对华为采取了精准而细致的管制手段。

在新的规定之下，华为的技术通道和供应链渠道均受到封堵。

中国部分高技术企业向前向上的道路越来越窄，其中既有大企业的竞争战略，也有美国政府的意志，本报告另辟蹊径，从产业链控制的视角来看美国对中国高技术产业的封堵，这种控制是一种相对精巧细致的方式。

一、产业链控制力是美国保持领先和竞争力的关键法则美国是一个移民国家，用了不到150年的时间就完成了工业化，且在发展质量上遥遥领先。

尽管美国政府和民众为其制造业“衰退”、“失去竞争优势”而充满担心，并大行其道的采取了一系列措施，但从根本上来说，最具竞争优势的高附加值环节仍然掌控在其手中，我们更倾向于认为美国所谓“空心化”现状是遵循产业、市场规律以及经济全球化的一个必然结果，如果倒行逆施倡导逆全球化，那美国的这种竞争优势将黯然失色。

当然，美国拥有竞争优势并保持领先的背后有其复杂的历史动因以及特定的发展规律，如果从产业层面深究会发现，“对产业链的持续控制”是其保持领先的关键法则之一。

我们利用经济合作与发展组织（OECD）的“投入-产出数据库（ISIC Rev.4-国际标准行业分类）”跟踪“主要国家制造业所使用的进口中间产品和服务”，来考察每个国家供应链进口的程度，这一指标从不同国家供应链进口部分的增值角度出发，阐述本土供应部分增值占比，更能集中说明美国制造业供应链增值部分主要源自国内，且美国制造业活动并未被国际竞争对手抢走，而是各国经济都在趋向于更加全球化。

研究发现：美国制造业供应链中进口增值部分仅占10%，世界范围内排名第三；中国制造业供应链中进口增加值部分占比为20%，排名第七。

且近年来各国供应链中间进口增值部分整体呈现增长态势，而美国的增长水平低于主要国家平均增长水平，这也印证了各国经济都在趋向于更加全球化，包括美国在内。

供应链的竞争优势分析摘要：作者阅读了大量供应链领域的论文、报告，研究了DELL、Wal-mart、UPS等公司的真实案例，并对JIT、ERP、GIS等理论和技术进行一定的学习了解，结合个人真对供应链管理的独立思考，总结出供应链的竞争优势。

关键词：供应链管理竞争优势第三方物流0 前言英国Cranfield管理学院的Martin Christopher教授提出了“Individual businesses no longer compete as stand-alone entities, but rather as supply chains.”也有学者提出21世纪的前十年，将是“供应链管理的十年”。

何为供应链？为什么“21世纪的竞争不再是企业与企业之间的竞争，而是供应链与供应链之间的竞争”？在《物流术语》国家标准（GB/T18354-2001）中供应链的定义为：“生产及流通过程中，涉及将产品更新换代或提供服务给最终客户的上游或下游企业，所形成的网络结构。

全球供应链论坛（Global Supply Chain Forum, GSCF）将供应链管理定义为：“为消费者带来有价值的产品、服务、以及信息的、从源头供应商到最终消费者的集成业务流程。

”[1]1 供应链管理的基本认知供应链理论的出现有其必然性：首先，即使实力雄厚的企业也不可能单独完成企业的所有业务，必须由上一业务流程为下一业务流程提供物料或服务，由此形成了一个环环相扣的链条。

其次，在经济全球化条件下，产品市场从短缺经济转变为过剩经济，产品特性从标准化转变为个性化，竞争地域从地域经济转变为全球经济，竞争策略从成本优势转变为创新优势，单纯考虑企业外部资源的重新组合已经不能适应全球化竞争的需要。

再次，供应链管理理论注重企业充分利用和整合外部资源，既关注企业内部所有职能部门之间的密切联系，又强调构建企业之间的战略联盟，提高竞争力。

[2] 因此，供应链管理理论的产生和发展是社会、经济、技术发展的必然趋势。

国外十大成功的企业管理模式企业管理模式一、通用电气韦尔奇经典:多元化战略与六西格玛“20世纪最伟大经理人”韦尔奇的经典理论不胜枚举:“数一数二”;多元化进程中自我控制；群策群力,反官僚主义；长投短贷、资本和实业互补；六西格玛提升制造型企业竞争力……GE以财务稳健为前提致力发展前瞻式多元化业务. 经验要点:1、做巨无霸同时保持小型企业的灵活性，多元化必须与企业核心竞争力相结合做资本运作。

2、严谨而不乏活力的实施理念，群策群力与员工360度测评.学习局限：1、朗咸平曾指出，简单模仿产融结合、多元化并购策略，人力资源又难以匹配，中国企业已经付出了沉重代价。

2、GE财务透明度一向很低，盲目照搬容易被投资者们列入黑名单。

国内实践：德隆、托普、巨人、一些家电企业管理模式，过度的追求多元化,实际上增加了企业管理的复杂性和风险性，导致企业内耗负担加重.企业管理模式二、IBM转型：切割非核心,向服务迈进IBM10年间两次转型的真正原因是,时代正在对高技术的IT产品及服务业作新的定义。

基于对未来战略的需求进行有效的业务调整，卖出非核心业务是上策.全球网络、网络设备、PC业务的卖出，都是IBM进行核心业务互换的成功模式。

经验要点：1、战略突围的关键在于方向的清晰性、执行的坚决性和适当的灵活性。

2、IBM转型模式:战略管理、市场导向、领导决策与商务标准、专注领域、营运跟技术配合、市场与产品创新、人才专业化、策略联盟与环境体系。

学习局限：1、“全民奔服务”因缺乏服务价值认知和更专业的解决方案而半途而废，许多中国PC企业只能“回归”。

2、由于产品定价、计算回报、标准化和创新能力等原因，目前中国IT服务市场发展仍存障碍.国内实践：TCL剥离国际电工、联想集团置换亚信股权，都是切割非核心或盈利单位集中谋求其他发展。

企业管理模式三、微软人才：期权激励高人，精简组织结构微软是第一家用股票期权来奖励普通员工的企业，采取高标准用人政策，以公司前途作赌注.坚持雇用顶尖的人员做事，摒弃陈规，鼓励员工正视失败，不以成功自足，不断接受更多挑战。

企业绩效及供应链绩效评价研究现状共3篇企业绩效及供应链绩效评价研究现状1近年来，企业绩效和供应链绩效评价作为企业经营的重要衡量指标，受到了广泛关注。

企业绩效评价是对企业经营成果的一种度量，而供应链绩效评价则集中在供应链的效率、透明度和可持续性方面。

本文将探讨当前企业绩效及供应链绩效评价的研究现状以及相关问题。

一、企业绩效评价的研究现状企业绩效评价一直是业界关注的热点话题。

企业绩效评价的目的是比较企业在不同时间段的经营表现，从而确定企业的优劣势，以便进行战略规划和决策。

企业绩效评价的方法主要包括财务指标法和非财务指标法。

财务指标法主要关注企业的盈利能力和财务状况，而非财务指标法侧重于评价企业管理质量、创新能力、客户满意度等方面，从而形成全面的评价指标。

随着大数据、人工智能等技术的不断发展，企业绩效评价也将更加智能化和精准化。

二、供应链绩效评价的研究现状供应链绩效评价是评估整个供应链的效益和贡献度，以获得整个供应链的优化和提升。

供应链绩效评价的指标主要包括供应链效率、成本效益、协作效果、风险防范等。

在过去，供应链绩效评价主要以企业为基础，但是现在越来越多的研究关注整个供应链的效益与影响因素。

此外，随着全球化的发展，供应链中可能面临的风险也愈加复杂，如自然灾害、政治风险、物流延误等，这些风险也需要被考虑在内。

三、企业绩效和供应链绩效评价存在的问题在实际应用中，企业绩效和供应链绩效评价面临以下问题：1.评价指标缺乏灵活性和适应性。

现有的评价方法和指标体系不能完全满足企业和供应链的多样化需求。

2.信息不对称。

供应链中的各个环节和参与者往往存在信息不对称的情况，影响评价的准确性和全面性。

3.评价结果单一化。

现有的评价方法主要以指标为基础，结果存在单一化的问题，容易忽略多元化的特点。

4.评价过程的精细化缺失。

评价过程往往缺乏精细化的分析方法和实验。

总之，企业绩效和供应链绩效评价的研究现状还存在一些问题，需要更加深入的研究和探索。

供应链管理的心得体会范文6篇想要提高写作能力，认真写好心得体会也是一种有效的方式，心得体会的记录是一种力量的来源，它赋予我们坚定的信心，使我们能够从容地迎接未来的机遇，以下是精心为您推荐的供应链管理的心得体会范文6篇，供大家参考。

供应链管理的心得体会范文篇1供应链管理起源于20世纪80年代，随着物流一体化进程的加快，供应链管理作为一种有效的管理方法对供应链中的信息流、物流、资金流、增值流和工作流进行计划、组织和控制的过程。

物流管理则是供应链中不可缺少的一部分。

从某种角度来说，物流是基础，没有物流和对物流活动的管理，供应链企业就无法正常的进行采购和生产，供应链管理环境下的物流管理就是在供应链管理思想的指导下对企业的物流活动进行计划组织、协调与控制。

供应链是由生产企业、物流企业、客户等各种实体构成的复杂网络，网络上流动着物流、工作流、资金流信息流，这些尸体包括一些管理公司、制造企业、中转仓库、原材料和零部件的供应商、物流公司、配送中心、零售批发商和终端客户。

随着物流管理的全球发展，传统的制造业的竞争法宝——提高产品质量和降低库存都渐渐退出了引领企业发展的核心舞台，许多传统的企业竞争手段如价格、市场推广、销售渠道都在逐渐被合理的供应链管理带来的巨大的利润空间所替代。

一个优秀的企业应该把主要的精力放在其关键业务上，充分发挥其优势，同时与全球范围的合适的企业建立良好的合作伙伴关系，而企业中的物流可以外包给其他合适的企业。

我国制造业为了更好的实施供应链管理，大多数都改变了传统的管理手段，采用信息控制的管理系统，但是由于信息系统没有适合企业的业务流程，严重影响了制造业的供应链管理。

20世纪80年代，世界上有些地区开始运用信息技术运作供应链管理，但是由于技术的限制明知道今天中国仍有许多手工操作供应链管理系统，在供应链的管理环境下，企业物流活动仍是社会物流活动的主体，专业优化专业的服务已初见端倪，虽然供应链管理的理念引入我国的时间并不长，供应链以其卓然的成效已经引起了理论和实物界的关注，但在实际的应用中还是和世界上的发达国家有很大的差距，这一点在很大程度上阻碍了我国物流企业的快速发展，并影响了供应链的实际效益，供应链的管理水平还主要受到人才和企业的管理绩效的影响。

供应链运营驱动要素:作用决策要素库存运输设施信息第二章仓储与库存理论1、库存（inveｎｔｏｒy)的定义：(1)狭义的观点认为,库存仅仅指的是在仓库中处于暂时停滞状态的物资。

(2）从广义的观点看,库存表示用于将来目的、暂时处于闲置状态的资源。

2、库存存在的合理性:➢解决供需在时间和空间上的不匹配问题➢满足需求/供给的不确定性➢获得生产/运输上的经济性／灵活性➢获取规模经济➢享受数量折扣购买的好处➢提高服务水平3、库存是万恶之源4、库存管理:ＡＢC分类法:帕累托８0/２0法则应用：为了有效地利用时间、资金、人力、物力等企业资源，应对库存物资进行分类管理和控制.ＡBC三类物资的区分标准：1．先计算每种库存物资在一定期间，例如一年内的供应金额，其计算方法是单价乘以供应物资的数量.２。

按供应金额的大小顺序排出其品种序列,然后计算各品种的供应金额占总供应金额的百分比。

3．按供应金额大小的品种序列计算供应额的累计百分比,占供应总金额70%左右的各种物资作为A类，占余下累计2０%左右的为B类,其他为C类。

二、常见库存策略(1) （Q,R)策略(定点订货策略)：连续性检查的固定订货量、固定定货点策略基本思想：对库存进行连续性检查,当库存降低到定货点水平Ｒ时,即发出一个订货,每次订货量保持不变,都为固定值Q.(２)（T，S）策略:周期性检查策略基本思想:每隔一定时期检查一次库存,并发出一次订货，把现有库存补充到最大库存水平．该策略不设订货点,只设固定检查周期和最大库存量。

(３)（T,R，S）策略／(s,S)策略基本思想:设一个固定的检查周期Ｔ,最大库存量S和固定订货水平R．经过一定的检查周期t后,若库存低于订货点R,则发出订货；否则，不订货。

订货量等于最大库存量减去检查时的库存量。

三、库存水平控制库存水平的度量：批量规模、循环库存(供应链中建立的平均库存量)、安全库存库存策略相关成本：存储成本(库存持有成本）、短缺成本、生产装配成本、订购成本库存水平的确定——EOQ模型：(计算题）该模型的基本特征:1.连续不变的需求率；２．不变的前置期３．无限供货率；4.不允许缺货;5。

从戴尔的 BTO 透视供应链管理——戴尔BTO模式案例分析高妙永【摘要】戴尔的BTO供应链管理模式,从订单完成、采购与生产流程的管理,到供应商与物流管理,到产品研发管理,都极具自己的特色,值得深入研究。

尽管直销模式仍存在缺陷,但DELL精神就是关注客户,开放和直接的沟通,做良好的世界公民。

它在供应链管理中的改革与创新,值得其他企业学习与借鉴。

同时,在未来的竞争中,DELL有必要采取措施对其暴露出来的问题进行调整或改革,才能在日趋激烈的市场竞争中立于不败之地。

【期刊名称】《经济研究导刊》【年(卷),期】2012(000)031【总页数】2页(P202-203)【关键词】供应链;按订单生产(BTO);管理【作者】高妙永【作者单位】集美大学外国语学院商务英语系,福建厦门 361021【正文语种】中文【中图分类】F71戴尔（DELL）电脑公司经营管理的核心就是按订单生产（build-to-order，简称BTO）。

顾客直接订购个人电脑，然后就直接按订单生产。

从订单确认、核查到产品送达顾客，整个过程是在订单发出的5～7天完成的。

1996年，戴尔将其直销模式延伸到因特网上。

1997年的第一季度，戴尔的在线销售业务就创造了每天10万美元的销售额。

第二季度创造了每天20万美元的销售额，并持续这一良好势头。

1998年第一季度末，戴尔创造了每天50万美元的销售额；而到了第三季度末，在线业务的日销售额增长到100万美元，并且预期这一增长势头还将持续下去。

1994年，戴尔推出了传播信息和诊断故障的简单技术支持工具。

通过订单跟踪系统，使顾客可以在订单处理的整个过程跟踪订单。

1996年秋天，配置系统在因特网上推出，戴尔开始了电子商务。

该系统能够确保顾客准确地配置出所需的产品，并即刻得到相应的价格。

该系统一经推出，戴尔的收入飞速增长。

按订单生产给戴尔带来了一系列超越竞争对手的优势，如低库存成本、零中间商成本、即时生产最新技术的产品。

供应链管理心得体会3篇供应链管理出现于二十世纪八十年代,因其在压缩库存、降低成本,改善顾客服务等方面所开辟的广阔空间倍受注目,在发达国家迅速兴起。

下面是店铺为大家带来的供应链管理心得体会，希望可以帮助大家。

供应链管理心得体会范文1：随着城市化进程的加快，边贸等国际贸易往来的增多，市场竞争日益激烈，企业要做大做强，运营管理是关键，企业领导必须有敏锐的头脑，准确地捕捉信息，按照巧妙的商业模式，快捷的流程，加之系统有效运作，才会产生高效益，因此，市场这个无形的手在敦促企业，纷纷在向降低物流成本、提高物流服务水平上下功夫。

为了以较低的交付成本、更好的物流服务在国内、国际市场中赢得竞争优势，运营和供应链物流管理战略越来越成为企业总体战略中不可分割的组成部分。

通过学习我们了解了新经济环境下市场竞争的特点和竞争战略与商业模式的互动关系，以及如何设计运营模式创新以取得优势，从而提示了运营管理的五大增值原理，大家在学习中共同分享了供应链物流创新理论和方法，通过学习讨论，我们掌握了生产系统的设计、计划、控制和改进的一些指导思想和方法，通过系统学习拓宽了我们的思维空间，提高了领导的决策执行力。

老师讲授了21世纪市场竞争环境特征。

当我们知道了知识经济时代经济全球化、信息化、网络化、专业化、知识化的内涵，并找到了企业的发展战略及对策。

通过学习理论，我们了解了电子商务和供应链物流管理的内涵、思想、战略及国际的前沿实践，认识了风险汇减增值原理及商业模型创新的必要，在“经济全球化”、“物流无国界”，市场竞争日益激烈、顾客需求不断变化的环境下，纵向一体化与横向一体化，兼并、收购、外包等策略与决策。

缔结战略联盟，企业集中资源，培育其核心能力，大力发展核心主业，把主业做大、做强、做精，并在全球范围谋求物流外包或与全球的外部企业缔结战略联盟，以整个供应链的整体优势参与国内、国际竞争。

我国在快速多变的市场竞争中，企业内部实现不了一体化，就谈不上与供应链上下游企业之间合作形成一体化供应链。

物业经理35条秘不外传的管理法则作为物业经理，有效的管理和维护物业是至关重要的任务。

在实践中，一些成功的物业经理总结了一些经验法则，这些法则帮助他们更好地应对各类管理挑战。

本文将介绍35条秘不外传的物业管理法则，帮助物业经理们更好地管理他们的物业。

法则一：优化维修与保养流程物业维修与保养是物业管理的重要环节。

建立高效流程，及时响应问题反馈，做好预防性维修，确保物业的长期维护与使用质量。

法则二：重视设备与设施管理合理规划设备与设施维护计划，定期检修保养设备，提前更换老化设施，确保物业的良好运行状态。

法则三：建立良好的供应链管理体系与优质供应商建立良好的合作关系，确保物业维修与保养所需材料、设备能及时供应，减少维修周期。

法则四：注重家具与装修管理定期检修、清洁和更新家具与装修装饰，保证物业内外环境的整洁美观，提升住户满意度。

法则五：制定合理的预算与财务管理策略准确估算物业经营成本，合理分配预算，严格财务控制，确保物业经营的可持续性。

法则六：提升顾客服务水平倾听住户需求，及时回应住户反馈，建立高效的服务响应体系，提供优质的顾客服务，增强物业形象。

法则七：关注物业安全与保卫工作建立完善的物业安全管理机制，加强保安巡逻力度，做好防火、防盗、防灾等工作，确保住户安全。

法则八：加强门禁与出入管理建立严格的门禁管理制度，管理住户出入，保护住户财产安全。

法则九：定期组织居民活动定期组织居民活动，增进邻里关系，活跃物业气氛，提升住户的居住体验。

法则十：合理制定人事管理策略选聘高素质员工，合理分工，培训提升员工能力，保持团队稳定，提高工作效率。

法则十一：激励员工发挥潜能建立激励机制，奖励员工表现突出，激发员工积极性，提高员工工作动力。

法则十二：合理分配工作任务根据员工能力、责任感和经验，合理分配工作任务，提高工作效率和效果。

法则十三：定期进行员工培训定期组织员工培训，提升员工专业知识和技能，让员工与时俱进。

法则十四：有效沟通与信息共享建立良好的沟通机制，及时向住户和员工传递信息，共享物业管理信息，更好地沟通与协作。

供应链管理的心得体会【篇一：供应链管理心得与体会】心得与体会：从论文的摘要中我们得到的信息是：经济全球一体化的背景下，企业之间竞争愈演愈烈，传统企业管理开始与现阶段不相适应，为了适应新形式下的企业竞争，企业管理模式与开始与供应链各企业之间建立合作伙伴关系，使供应链各节点之间的连接与合作以及相互之间在设计、生产、竞争策略等方面实现良好的协调。

由此可见，与传统的企业管理模式相比，供应链合作伙伴选择已然成为企业管理的潮流和趋势，它能够降低供应链总成本，提高对客户需求的响应速度、降低供应链上的库存水平、增强信息共享、改善相互之间的交流、保持战略伙伴相互操作的一贯性等，其重要性可见一斑。

对于物流专业的学生来说，众所周知，供应链合作关系可以定义为供需双方在一定时期内的信息共享、共担风险、共同获利的一种战略性协议关系。

从这篇论文中我们不难看出，相较于传统的企业管理方式，供应链合作关系从原材料供应、产品制造、分销到销售过程中不再局限于单纯的买卖关系，而是巩固供应链上各个企业密切配合，促进企业之间的互补交流和发展，从而转向一种新型的合作伙伴关系。

因此根据该篇论文所述以及结合所学知识，通过建立供应链战略合作伙伴关系，可以达到以下目的：1、实现信息共享，实现双方之间的交流与沟通2、达到双方之间共同诉求和目标3、风险共担和利益共享4、降低企业之间可能出现的侥幸思想和投机行为5、降低外在因素可能造成的风险6、集中企业精力发展巩固自己的核心业务7、强化解决双方可能出现矛盾的能力8、共同参与产品开发，实现双方之间的技术集成9、形成规模效益，降低成本10、降低库存水平，减少管理成本当然，任何事物都有其两面性，我认为我们在看到供应链合作伙伴的诸多优点，也不能忽视可能存在的风险。

1、可能产生过分的依赖一个合作伙伴，当该伙伴不能满足期望要求时候会造成惨重损失。

2、企业可能对于战略合作关系的失控，过于自信，合作伙伴过于专业化而降低自身的竞争力。

物流管理毕业论文-供应链管理环境下的物流成本研究NANCHANG UNIVERSITY毕业论文PAPERS FOR BACHELOR(2008年—2012年)题目供应链环境下的物流成本研究专业班级： 08物流管理学生姓名:准考证号：指导教师：摘要供应链管理环境下的物流成本研究专业：物流管理准考证:学生姓名：指导老师:摘要在经济一体化席卷全球的21世纪，市场的竞争不再是单一企业的竞争，而是联盟之间的竞争,即供应链之间的竞争。

在第一，第二利润源泉获得成本降低的空间越来越小的今天，更多的企业开始把第三利润源泉——物流成本，作为企业管理活动的重要领域，把目光转到综合物流成本的降低上。

因此，明确供应链环境下物流成本的构成及其控制目标很有必要本文以供应链管理的兴起作为切入点，以供应链整体为研究对象，介绍了供应链管理以及物流成本的内容并分析了企业物流成本的构成及控制途径，并针对我国物流成本居高不下这一现状，探讨了企业在供应链条件下通过对库存、运输成本、管理成本等方面的控制，从而有效降低物流成本的方法和途径.关链词:供应链; 供应链管理；物流成本；成本构成；成本控制IAbstractUnder the supply chain management logistics cost studyAbstractIn the economic globalization sweeps across the whole world twenty-first Century, the market competition is no longer the single enterprise’s competition， but the alliance between the competition，is the competition between supply chains。

In the first, the second profit source to obtain cost reduce the increasingly small space today, more and more enterprises begin to put the third source of profit —- logistics cost, as the enterprise management activity important fields, turn their attention to integrated logistics cost reduction. Therefore，clearly under the environment of supply chain logistics cost structure and its control target is necessaryWith the development of the supply chain management as a starting point， to the whole supply chain as the research object, introduces the supply chain management and logistics cost content and the analysis of enterprise logistics cost composition and the control way, and in the light of our country high logistics cost of this one current situation，discussed enterprise under the condition of Supply Chain Based on inventory， transportation cost, management cost and other aspects ofthe control， thus effectively reducing the logistics cost method and way。