人力资源管理案例分析蒙牛

蒙牛集团案例分析每天一斤奶，强壮中国人。

只为优质生活。

（For a bitter life.）每当听到这两句话，我相信大家肯定会想到蒙牛集团，一个让每一个中国人都自豪的民族企业。

下面我将对蒙牛集团进行详细分析介绍，让我们树立民族意识，为我们的民族企业的辉煌成就而感到无比自豪吧！一．蒙牛集团简介蒙牛乳业集团成立于1999年1月份，属中外合资企业。

总部设在内蒙古呼和浩特市和林格尔县盛乐经济园区，总资产达60多亿元，职工2.9万人，乳制品生产能力达330多万吨/年。

到目前，蒙牛集团在全国15个省市区建立生产基地20多个，拥有液态奶、冰淇淋、奶品三大系列300多个品相，产品以其优良的品质荣获“中国名牌”、“中国驰名商标”、“国家免检”和消费者综合满意度第一等荣誉称号，产品覆盖国内市场，并出口到蒙古、东南亚、美国塞班及港澳等国家和地区。

创业7年，他们创造了举世瞩目的“蒙牛速度”和“蒙牛奇迹”。

截至2005年底，主营业务收入由0.37亿元增加到108亿元，年均递增158％；年度纳税额由100万元增加到4.87亿元，年均递增180％；净利润由53万元增加到4.56亿元，年均递增208％；主要产品的市场占有率达到30%以上；UHT牛奶销量全球第一，液体奶和冰淇淋销量居全国首位；乳制品出口量全国第一。

作为农业产业化国家重点龙头企业，蒙牛在生产基地的周边地区建立奶站3700多个，至今已累计收购鲜奶650多万吨，为农牧民累计发放奶款120多亿元，仅2005年一年就发放奶款42亿多元；目前，日均收奶量达到近9000吨，位居行业第一。

在社会公益事业上，2003年，率先捐款、捐奶1200万元抗击非典；2004年，为全国教师捐奶3000多万元；2004年6月1日，蒙牛在香港成功上市；2005年，出资1000万元参与呼和浩特奶牛风险基金的设立，董事长牛根生捐出全部个人股份设立“老牛专项基金”；2005由蒙牛乳业集团与湖南卫视联合打造的“蒙牛酸酸乳超级女声”青春女孩秀，全国震撼；2006年，积极响应总理号召，率先向全国贫困地区500所小学捐赠牛奶一年，预计受益小学生在7－10万人，总价值达1.1亿元。

案例1-3 本地化案例：内蒙古蒙牛乳业集团的“三合”人才管理蒙牛乳业1999年刚创立时，名列中国乳业的第1116位，5年之后液态奶销量全球冠军，冰淇淋销量全国冠军，增长了200倍，投资收益率大于5000%，成为中国成长企业“百强之冠”，跻身中国乳业两强。

全球华人竞争力基金会董事长石滋宜博士认为：蒙牛极速成长的奇迹，在传统工业来说，可以用空前绝后来形容。

为什么蒙牛能够有这样的成就？最大的原因即是“人财”（人即财富）。

许多企业成长到一定程度之后，就无法再长大，原因也在于欠缺突破现状的经营团队。

而蒙牛幸运之处就在于从创业的第一天开始，就有非常强的经营团队，归根结底，蒙牛的成功在于善于“经营人心”：在企业内部，注重向下经营人心，以聚揽人才，激发其工作热情；在市场上，善于经营客户之心、消费者之心，善于抢占其心智资源，建立企业品牌的美誉度与忠诚度。

如果中国企业都像蒙牛这样注重“心”的经营，那么一定会很快涌现出一批世界级的企业。

首要是解决人的问题蒙牛公司认为，“人的价值大于物的价值”。

1999年1月，蒙牛正式注册成立，注册资本金100万，基本上都是牛根生和他妻子卖伊利股票的钱。

蒙牛一成立，得知此消息一些老部下开始一批批地投奔而来，总计有几百人。

牛根生曾经告诫他们不要“弃明投暗”，面对“无市场，无工厂，无奶源”的“三无环境”，没有人能保证蒙牛一定会有一个光明的未来。

但是，老部下们义无返顾地加入了蒙牛的团队。

在蒙牛新的管理团队当中，牛根生只从外边请了一个人，那就是在内蒙古证券委任处长的卢俊。

牛根生曾经对他的部下说过：“一切竞争要从设计时开始”。

卢俊既是党政内行，又是乳业专家，还是证券方面的高手，牛根生请她来的目的很明确：蒙牛一开始就要做成股份制公司，让蒙牛有一个健康的开始。

刚过了8个月，1999年8月18日，蒙牛就进行了股份制改造，注册资本猛增到1398万元，发起人是10个自然人。

后来，大部分蒙牛员工都认购了蒙牛股票。

蒙牛人力资源管理案例分析1. 概述近年来，随着市场竞争的加剧，企业对于人力资源管理的重视程度越来越高。

作为中国乳制品行业的龙头企业，蒙牛集团在人力资源管理方面的经验和做法备受关注。

本文将以蒙牛为例，对其人力资源管理进行深入分析。

2. 人力资源管理理念蒙牛集团秉承着“人才是第一资源，人力资源是第一要素”的管理理念。

他们认为，人才的发掘、培养和激励是企业持续发展的关键。

因此，在人力资源管理方面，蒙牛集团采取了一系列创新的做法。

3. 招聘与选拔3.1 招聘渠道多样化蒙牛集团通过多个渠道广泛招聘，包括招聘网站、高校招聘、社会招聘等。

通过多渠道招聘，可以更好地吸引各类人才。

3.2 选拔与培养蒙牛集团采用综合评估的方式进行选拔，结合面试、考核、技能测试等多个环节，以确保选出最适合岗位的候选人。

同时，蒙牛还注重员工的培养与学习，为员工提供丰富的培训课程和发展机会。

4. 绩效管理蒙牛集团注重完善绩效管理体系，以激励员工积极工作和实现个人发展。

具体措施包括：4.1 目标管理蒙牛集团将公司整体目标分解到各个部门和个人，明确员工的工作目标，并定期进行考核和评估。

4.2 KPI考核蒙牛集团通过设定关键绩效指标（KPI），对员工的具体工作表现进行考核和评估。

将绩效和薪酬挂钩，激励员工积极投入工作。

4.3 360度评估蒙牛集团采用360度评估的方式，不仅仅由上级对下属进行评估，还包括同事、下属和客户的评估，以全面了解员工的绩效情况。

5. 员工关系管理蒙牛集团注重构建和谐的员工关系，以确保团队的稳定和高效运作。

5.1 内部沟通蒙牛集团积极倡导开放的内部沟通氛围，鼓励员工之间的交流与合作。

通过定期召开员工大会、组织团队建设活动等方式，增强员工凝聚力和团队合作精神。

5.2 福利待遇蒙牛集团为员工提供丰厚的福利待遇，包括高额薪酬、职业发展机会、员工关怀等，以增加员工的归属感和忠诚度。

6. 奖励与激励蒙牛集团注重奖励与激励机制的建立，通过激励员工的积极性和创造力。

管理学案例分析-----蒙牛《超级女声》相信大家都不会佰生,尤其是年轻人谈起她就会说起”米奇”,”玉米”,”笔述”,”盒饭”等一些新鲜的名词.《超级女声》是中国湖南卫视从2004年起主办的大众歌手选秀赛。

此项赛事接受任何喜欢唱歌的女性个人或组合的报名。

其颠覆传统的一些规则，使之受到了许多观众的喜爱，2005年度的超级女声在中国大陆地区创造了极高的收视率。

据电视调查机构央视索福瑞发布的资料显示，超级女声播出时期，湖南卫视收视率在中国大陆地区排名居第二位（总收视率第一位为央视一套）；超级女声节目也是同时段节目的收视率第一位。

8月26日总决赛的冠军得到352万的短信投票。

前三甲一晚共获得约900万的选票。

那么又有多少人知道她背后的故事了?<<超级女声>>的全称为”蒙牛酸酸乳超级女声”,故名思意,她是由蒙牛集团赞助而产生的,那么“蒙牛”又是一个怎么样的集团或者说是团队能有如此大的实力和魄力来策划这场如此大手笔的娱乐盛事了？“蒙牛”的历史就是一部典型的企业创业史。

一,遭受排挤，白手起家---------天将降大任于斯人也现在的蒙牛老总牛根生，在伊利做了16年，1998年上半年的时候他渐渐感觉自己开始受到老大哥郑俊怀的不信念。

原因是他和郑俊怀在企业发展战略的问题上产生了分歧。

郑俊怀的战略思想是稳中求升，而牛根生的战略思想却是大胆挺进，利用一切可以利用的手段和资源让伊利"超常规成长"。

但是，郑俊怀担心，如果伊利按照牛根生的战略思想发展，自己就会对伊利失控，这是他绝对不允许发生的。

这时候，郑俊怀已经下决心让牛根生出局。

当牛根生意识到这一点的时候，他已经很难在伊利施展他的抱负了。

于是他决定离开伊利，他一共辞过三次职，最后一次是在一次董事会上。

辞职后，他以“访问学者”的身份到北京大学学习。

经过一个学期的学习后，无论是看问题的角度或者做事情的方法都比过去成熟了许多。

利用这一段时间他重新审视了自己在伊利16年的各种经验和教训，让原本在企业中形成的应激反应模式转换成理性的思维模式。

所谓⽬标激励，就是确定适当的⽬标，诱发⼈的动机和⾏为，达到调动⼈的积极性的⽬的。

⽬标是⾏动所要达到的预期结果，是组织对个体的⼀种⼼理引⼒。

作为⼀种诱因，其具有引发、导向和激励的作⽤。

只有不断启发⼀个⼈对⾼⽬标的追求，才能启发其奋发向上的内在动⼒。

当员⼯为达到某个⽬标⽽⼯作时，⽅向感强，对责、权、利有着清醒的认识，因⽽⼀旦引发需求（即⼯作意愿），他们就会产⽣实现⽬标的强烈动机。

这就是激励员⼯的源泉。

蒙⽜实⾏⽬标激励⽅法，对各个经营实体实⾏层层的⽬标管理。

蒙⽜从经营战略出发，将企业的总体⽬标⼀级⼀级的分解下去，确定各个层级的⽬标任务。

同时⽬标的实现情况与绩效、奖惩完全挂钩。

1.⽬标期望切合实际 ⼀个⼈对⽬标的抱负⽔平是指欲对⾃⼰的⼯作做到何种数量标准的⼼理需求。

这是个⼈从量上考虑⽬标的⾼低。

抱负⽔平决定了⼈的⾏为要达到什么程度。

早在2003年初，北京⼤学何志毅教授曾问⽜根⽣：“想当⽼⼤吗？”⽜根⽣的回答让何教授⾄今难忘：/考试⼤/收集/“⽼⼤谁都想当。

不过，我的‘标杆’都是国际企业，没有国内的……想尝尝世界冠军的滋味。

” 这并不是⽜根⽣不切实际的吹嘘，⽽是⽜根⽣和他的团队在经过了四年的精⼼布局之后做出的⼤胆预测。

蒙⽜的员⼯们亲眼看见他们的统帅在资⾦和奶源短缺的情况下先建市场、后建⼯⼚，看见蒙⽜的销售⼈员在伊利都⽆法⼤⾯积发展的珠江三⾓洲地区打⼊⾃⼰的品牌，更看见蒙⽜通过⾃⼰的努⼒将⾃⼰的⽜奶销到⾹港、新中坡、马来西亚等地，所以说，⽜根⽣的这个看似“狂妄”的⽬标之后，是全体蒙⽜员⼯⽆⽐的信任，⽽要当世界冠军这番话更是让所有的员⼯看到了蒙⽜美好的前景，要想实现这个⽬标，只有上下齐⼼，⽆形中限度的增强了员⼯们的⼲劲。

实际上，⽬标激励的⼀个重要任务就是需要调节⼈的⾏为，把⾏为引向⼀定的⽅向。

因为⽬标本⾝是⾏为的⼀种诱因，具有诱发、导向和激励⾏为的功能。

因此，适当的设置⽬标，能够激发⼈的动机，调动⼈的积极性。

蒙牛案例分析1. 概述蒙牛是中国最大的乳制品公司之一，在中国乳制品行业具有很高的知名度和市场份额。

本文将通过对蒙牛案例的分析，以管理学的角度探讨蒙牛的发展策略、公司文化以及组织管理等方面。

2. 公司背景蒙牛于1999年成立，总部位于中国内蒙古呼和浩特市。

目前，蒙牛已经发展成为中国乳制品行业的领导者，产品覆盖了液态乳、乳粉、酸奶等多个品类，并且在国内外市场上享有较高的声誉。

3. 发展策略蒙牛在发展过程中采取了一系列的策略来实现持续的增长。

首先，蒙牛注重产品创新和品牌建设。

他们不断推出新的产品类型，以满足消费者日益增长的需求。

同时，蒙牛也在广告和营销方面投入大量资源，加强了品牌形象的塑造和推广。

其次，蒙牛在市场扩张方面采取了积极的策略。

他们通过收购其他乳制品公司和与零售商建立长期合作关系等方式，实现了对市场的快速占领。

此外，蒙牛还积极开展国际市场扩展，进军海外市场，使得公司的发展不仅仅局限于中国。

4. 公司文化蒙牛注重公司文化的建设，并且将其视为公司成功的重要因素之一。

蒙牛的公司文化具有开放、合作和创新的特点。

公司鼓励员工提出意见和建议，并且提供了良好的培训机会，以提高员工的专业素养。

此外，蒙牛还注重团队合作。

公司鼓励员工之间的合作，强调团队的力量和协同效应。

蒙牛也不忘回馈社会，积极参与公益活动，树立了一个受人尊敬的企业形象。

5. 组织管理作为一个大型企业，蒙牛的组织管理层级比较多，并且有不同的部门来实现公司的各项任务。

蒙牛采取了集权管理模式，即高层管理人员对公司的决策权拥有绝对控制。

这种管理模式使得公司能够更加高效地运作，并且对公司发展起到了积极的推动作用。

然而，这种集权管理模式也存在一些问题。

由于高层管理人员对决策的绝对掌控，可能会导致底层员工的缺乏创新能力和主动性。

因此，蒙牛在组织管理方面仍然需要进一步优化，鼓励员工参与决策和发展。

6. 总结蒙牛作为中国乳制品行业的领导者，通过创新、市场扩张、公司文化建设和组织管理等方面的努力，取得了长足的发展。

题目：关于蒙牛人力资源管理调查报告一．蒙牛集团的的人力资源管理现状蒙牛集团只用了9年时间，营业额增长近500倍，品牌在中国妇孺皆知、家喻户晓；从成立时只有1300余万资金无人知晓的小企业，到与伊利集团并称为“草原奶业双雄”……举世瞩目的“蒙牛速度”和“蒙牛奇迹”的背后，究竟是什么使蒙牛在竞争如此激烈的乳制品市场脱颖而出一跃成为中国乳业顶级品牌？其实，“蒙牛奇迹”的背后有着强大的支撑和后盾，那就是蒙牛特色的人力资源管理——融合了企业文化的人力资源管理。

人力资源是决定企业发展的第一战略资源。

企业要想获得长远、持久的发展，必须注重人力资源的管理。

“以人为本”是企业人力资源管理的重要依据，也是企业文化的基本理念。

融入到人力资源管理的企业文化才是有“根基”的企业文化；融合了企业文化的人力资源管理才是有“灵魂”的人力资源管理。

换句话说，这二者是相辅相成，相互促进的。

蒙牛显然深刻领会并理解这一点，他们将企业文化恰当地融入到其人力资源管理中，使企业的人力资源管理具有浓厚的人文色彩，更加人性化，从而也使企业的发展如虎添翼。

聘用：融合企业文化在招聘新员工时，蒙牛集团特别注重考察两点：一是应聘人员的价值观是否与企业文化的核心价值观一致。

二是应聘人员是否能在企业的文化氛围中生存和成长。

这是因为，蒙牛充分认识到，如果招聘人员时只考虑员工的学历、工作经验及能力与企业要求的匹配的话，招进来的人员可能在完成相应的工作上不存在障碍，但其价值观却与企业文化的核心价值观格格不入，这样的员工在企业内不会得到良好的发展，对企业也是一种潜在的威胁。

虽然企业也可以对新员工的价值观进行改造，但是这些员工的价值观已经趋于稳定，改造必须花费企业大量的精力和费用。

从某种意义上来说，这是一种不必要的投入。

正是基于此，蒙牛努力做到从根源上杜绝此现象，在招聘员工时就对员工的价值观进行考察，确保企业内部人员的价值观与企业核心价值观趋于一致。

此外，蒙牛有一套经典的用人哲学：“有德有才破格重用，有德无才培养使用，有才无德限制使用，无德无才坚决不用。

蒙牛公司管理制度案例一、背景蒙牛公司是中国最大的乳制品生产企业之一，创立于1999年，总部位于内蒙古呼和浩特市。

公司主要从事乳制品的生产、销售及相关产业的开发。

经过多年的发展，蒙牛公司已经成为中国乳制品行业的领军企业之一，拥有庞大的生产基地和销售网络，产品畅销全国。

二、问题虽然蒙牛公司已经取得了巨大的成功，但在快速发展的同时也暴露出了一些问题。

首先，由于公司规模庞大，管理层与基层员工之间存在一定的信息不对称，导致管理效率不高。

其次，由于市场竞争激烈，员工流动频繁，导致公司内部管理体系不稳定。

再次，由于管理制度不完善，公司内部存在一定的腐败现象和违规行为，影响了公司的发展。

三、解决方案针对以上问题，蒙牛公司决定进行管理制度的改革与升级。

具体措施如下：1.建立健全的管理体系为了加强公司内部管理，蒙牛公司成立了管理体系升级工作组，负责制定公司管理制度的改革方案。

工作组设立了多个专业小组，分别负责人力资源管理、财务管理、营销管理等方面的改革工作。

2.加强信息沟通为解决信息不对称问题，蒙牛公司建立了全新的信息化系统，实现了管理层与基层员工的信息共享。

同时，公司领导定期进行员工大会，面对面与员工沟通，听取员工意见和建议，及时解决问题。

3.建立绩效考核机制为了激励员工，蒙牛公司建立了科学合理的绩效考核机制。

公司设立了绩效评定小组，对员工进行定期考核，根据员工表现进行奖惩，提高员工积极性和工作效率。

4.加强培训与发展为了提高员工素质，蒙牛公司加大了对员工的培训和发展投入。

公司开展了各类培训课程，提升员工专业技能和管理能力，为员工提供广阔的发展空间。

5.建立风险管理机制为了防范公司内部腐败和违规行为，蒙牛公司建立了严格的风险管理机制。

公司设立了监察小组，加强对重点部门和关键岗位的监督，及时发现问题、处理问题，确保公司的正常运作。

四、效果经过一段时间的努力，蒙牛公司的管理制度得到了明显改善。

公司内部管理更加规范高效，信息共享更加畅通，员工绩效得到了提高，员工满意度明显提升。

案例探讨：从牛根生出走看人力资源与人力资本互化给大家举一个活生生牛根生的例子，来说明一下人类资源与人力资本的互化。

大家知道，牛根生在创办蒙牛公司前是伊利公司的高层领导之一。

我至今也搞不清楚，牛根生出走的真正原因究竟是什么，而只知道牛根生出走之后创办了一个叫“蒙牛”的食品公司，且办得很好。

听说，蒙牛的产值业现在已超过了其老东家——伊利。

于是，问题便出来了，如果牛根生不出走，而是与其老东家在私下里合计好了的、要布下“蒙牛”这个公司的棋子，临走的时候，伊利还给老牛准备了200万元的创业资金的话，也就是说牛根生既不是自己“出走”的，也不是被伊利给“轰走”的，而是伊利的战略转移。

那么，试问今天之蒙牛，将是谁人之天下？而作为“聚变管理学”和“逆变管理学”的创始人，我宁相信老牛的“出走”是在演戏。

牛根生出走前本来应该是伊利公司的人力资本在一开篇的时候为什么要讨论这个问题？因为笔者想告诉读者，资本与资源互化是一种无所不在的经济现象，它不仅体现自然资源与企业资本的互化上，也体现在企业资本与企业资源之间的互化上，更体现在企业人力资本与企业人力资源的互化上，而“牛根生出走现象”就是一个很能说明问题的、企业人力资本与人力资源的互化之典型案例。

首先我要说的是，我不知道在伊利公司初创时期牛根生是否是伊利公司的元老，但有一点是可以肯定的，那就是，牛根生们在那时无疑是也必然是伊利公司的一种人力资本，否则一个人的伊利公司是不可能会有今日之大的资本规模。

用马克思的话说，宏大的伊利资本是由包括牛根生在内的剩余劳动、剩余价值转化而来的。

也就是说，在伊利之公司的资本大厦里应该有牛根生们的剩余劳动的转化形式。

关于这一点，可以说是毫无疑问的。

为什么要讨论这个问题？因为笔者想告诉读者这样一个道理——资本是由包括“剩余劳动资源”在内的各种资源转化而来的，而企业之所以要雇佣包括牛根生在内的劳动者，就是为了能够从他们那里得到“剩余劳动资源”的转化。

人力资源案例探讨：蒙牛借力出头成立于1999年的公司，在短短五年时间里，业务收入在全国乳制品企业中的排名由第1116位上升至第2位。

1999年～2001年度的成长速度达到了1947.31%，并成为2002年度中国成长百强冠军。

媒体评价蒙牛的牛根生说：“他是一头牛，却跑出了火箭的速度！”借鸡生蛋创业初期的蒙牛拿着1000多万元的资本犹豫不定。

按照一般企业的思路，首先建厂房，进设备，然后生产，然后营销，产品有了知名度，才能有市场。

但对于投资巨大的乳品加工行业来说，这笔钱远远不够。

在这种条件下，牛根生提出了“先建市场，再建工厂”的新思路。

牛根生的计划是把有限的资金用于市场的推广中，然后把全国的工厂变成自己的加工车间。

因为，他注意到乳品企业不景气的问题不在于厂房和生产设备，而是缺少先进的营销和管理理念，而这些正是自己的优势。

他采取的方式是，只与对方合作，对其设备及人员进行使用和支配，但不购买对方资产。

在短短的两三个月的时间内，牛根生已经盘活了7.8亿元的资产。

他把这节余的资金放在主业上，“好钢要用在刀刃上”，何况是初期最缺乏资金的时候。

因此，只用数个月，蒙牛就完成了一般企业几年才能完成的扩张。

避锋芒，出奇招蒙牛产品在宣传伊始，就很有策略地和伊利绑在一起。

他们的第一块广告牌子上写的是“做内蒙古第二品牌”。

在冰淇淋的包装上，他们直接打出了“为民族工业争气，向伊利学习”的口号。

将蒙牛与伊利捆绑在一辆战车上，既可利用伊利的知名度提升蒙牛的品牌，同时双方利益共享。

这就迫使伊利这个行业老大无计可施，因为它的任何报复性的市场手段都可能造成一荣俱荣，一损俱损。

尽管蒙牛和伊利两家企业时刻关心着对方的销售增长曲线，但双方的竞争始终在一个健康有序的范围内进行。

一方面是竞争双方都严格遵守了游戏规则，另一方面也与牛根生聪明的市场策略分不开。

而伊利因为有了蒙牛的追赶，也动力大增，每年以接近100%的速度增长。

资本助力当蒙牛的高速成长让人们惊呼“牛也能跑出火箭的速度”时，也惊动了资本市场的眼睛。

浅谈蒙牛的人力资源管理实践浅谈蒙牛的人力资源管理实践蒙牛人的直接和开放给我们留下了深刻的印象。

姚海涛先生谦称，蒙牛的人力资源管理还不够成熟。

但在他的一席讲演中，时时处处体现了一个伟大企业筚路蓝缕、艰苦奋斗所积攒下的成功经验。

这些经验逐渐积淀，形成了蒙牛独特的价值观，并在企业下未来的发展与实践中扬弃。

没有人才的质量，就没有产品的质量听完两位的演讲，我感到压力很大，蒙牛的很多做法还不够成熟，但我仍然愿意与大家分享我们在人力资源管理方面的做法。

蒙牛集团成立于1999年，从起初的1300万资金发展到现在的80亿资产，全国生产能力600万吨，生产加工基地50个，可以说遍布全国，其中主要生产基地集中在15个省。

公司成立那年，我们的销售收入是3000多万，到08年销售收入达到239个亿，虽然发展速度很快，但从管理上讲，我们还是小学生。

从人力资源管理方面，我们的第一个特色，是蒙牛的人才观。

我们认为，没有人才的质量，就没有企业的质量，也就没有产品的质量。

产品质量的好坏就是人品的好坏。

什么是人才呢?我们有一个“三合”概念，人才就是在合适的时间、地点、找到合适的人选。

即使再高的学历，但是来我们企业未必能完全适应。

蒙牛用人，一是用事业留人，成立十年来，蒙牛确确实实能够大胆使用年轻的干部，我们早期提拔起来的厂长，年龄只有20多岁，06年我们管理层的平均年龄只有27、 28岁左右，他们伴随着企业共同成长，现在他们大多已经走上了领导岗位;二是用感情留人蒙牛的管理人员上上下下都保持了很好的关系，在蒙牛，只允许上级给下级送礼、请下级吃饭，反之就是受贿，即使领导家办喜事也不能收任何礼物，但是还都得请客;三是用优厚的待遇留人，在整个中国的乳品行业当中，蒙牛的工资和待遇是比较高的，我们认为，既然你已经在从事这个岗位，那么你就是合适的人，待遇方面就给得很高，但同时对你业绩方面的要求也非常严格，如果达不到业绩的话，收入是会受到影响的。

执行力，来自全面的绩效管理体系蒙牛这几年的发展很快，政策原因、市场原因和先进生产技术的引进等原因，是蒙牛甚至中国乳业这几年出现超快增长速度的重要因素。

蒙牛奇迹的支撑——融合企业文化的人力资源管理引言随着全球经济的发展和竞争的日益激烈，企业对于人力资源管理的重视程度越来越高。

人力资源管理的目标是在确保员工满意的前提下，最大限度地发挥员工的潜力，提高企业的绩效和竞争力。

企业文化作为一个重要的组成部分，在人力资源管理中扮演着关键的角色。

本文将以蒙牛集团为例，探讨融合企业文化的人力资源管理在现代企业中的重要性和实践方法。

1. 蒙牛集团的背景蒙牛集团是中国最大的乳制品生产企业之一，也是全球最大的乳制品上市公司。

蒙牛集团的成立于1999年，经过长期的发展，已经成为中国乳品行业的领导者。

蒙牛集团的成功与其卓越的人力资源管理密不可分。

2. 蒙牛集团的企业文化蒙牛集团秉承“成就健康事业，创造美好生活”的企业使命，倡导“诚信、责任、创新、共赢”的核心价值观。

这种企业文化贯穿于蒙牛集团的各个方面，影响着员工的行为和态度。

蒙牛集团相信人的力量，致力于构建和谐、包容、积极向上的工作环境。

3. 融合企业文化的人力资源管理的重要性蒙牛集团在人力资源管理中融合企业文化的做法，体现了企业文化对于人力资源管理的重要性。

融合企业文化的人力资源管理可以解决以下问题：3.1 培养积极向上的工作环境蒙牛集团以其积极向上的企业文化为依托，创造了一个积极向上的工作环境。

人力资源管理需要关注员工的工作满意度和情感投入，通过融合企业文化，可以培养出更强的团队凝聚力和员工的主动参与意识，从而提高员工的工作效率和创造力。

3.2 建立共同价值观和行为规范企业文化中的核心价值观和行为规范可以引导员工的行为和决策。

融合企业文化的人力资源管理可以帮助企业建立共同的价值观和行为规范，使员工在工作中能够更好地理解和贯彻企业的价值观和行为规范，提高员工的职业道德和工作质量。

3.3 培养企业核心竞争力企业文化是企业的核心竞争力之一。

融合企业文化的人力资源管理可以强化企业文化的传播和实践，进一步巩固企业的核心竞争力。

浅析新形势下我国企业人力资源管理的建议和启示——以蒙牛人力资源管理为例作者：褚梅来源：《经营者》 2017年第5期一、蒙牛企业三步走战略促成蒙牛数字化改革的成功转型蒙牛实施人力资源管理发展三步走战略。

其一，晋升制度化，重视人才培养，注重打造人才机制。

蒙牛强调学习与培训，蒙牛企业对各部门管理者进行针对性的培训，分别对高层管理者进行管理能力培训，对中层管理者进行协调与沟通的技能培训，对基层员工进行操作技能培训，并且特别强调“培训结业证书”是员工晋升的基本条件之一。

其二，创新蒙牛新的文化价值观，通过蒙牛文化来影响行为，蒙牛的文化大纲中强调员工“以蒙牛事业为己任，不以蒙牛利益为己有”，蒙牛也通过自己的蒙牛商学院传递着这一文化。

其三，构建蒙牛独有的人力资源组织体系。

通过科学配置人力资源管理体系，有效整合蒙牛人力资源，实现人才素质与组织结构的完美统一。

蒙牛通过人力资源管理的三步走战略，在互联网，数字化不断普及的今天，成功实现了人力资源的数字化改革，使得蒙牛人力资源管理成功转型，实现了人力资源管理的“智变”，让蒙牛实现了“从产业链的品质管理到品牌、渠道和产品的建设”都大跨步前进。

二、企业人力资源管理要实现“组织、文化、人才”三者有效统一的融合决定企业发展的第一战略资源就是人力资源，如果企业要想长远、持久的发展就必须要注重人力资源的管理。

通过三步走战略使得蒙牛人力资源成功转型的分析，我认为当前我国企业要想在当今复杂的经济社会环境下实现人力资源成功转型就可以借鉴这一经验。

第一，建立健全人力资源管理体系。

首先，因为观念有助于行动，那么企业应该首先建立与加强人力资源管理体系的观念，通过有效的培训来强化员工人力资源管理的意识。

其次，在推进人力资源工作时，要正确处理与组织内部其他部门的关系，全面推进人力资源管理工作。

再次，引入科学的人才选拔机制，不断完善选拔程序，确保人才选拔效果，适时为企业注入新鲜的血液。

最后，审时度势，紧跟潮流，制定出符合本企业特色的人力资源管理计划。

案例4-2 本地化案例：蒙牛公司的招聘蒙牛公司在选才、用才方面有个“三级火箭论”：只有把握“阶段性”，才能掌握“规律性”。

例如飞船升天,先是点燃第一级火箭,烧完了就丢弃；之后点燃第二级火箭，烧完又丢弃；之后是第三级火箭……用人也是这样,完成历史使命，就得退出历史舞台。

进了“北京城”,“井冈山的骡子”怎么办?这几乎是所有企业都要遇到的难题。

蒙牛经过6年的高速发展,已经步入国际化轨道,原来的人才结构显然已经不能完全适应新的需求，新陈代谢势在必行。

2005年,经牛根生倡导,一个新的机构一一“蒙牛集团顾问委员会”正式建立,牛根生兼任主任,目前已有四位高管人员进入这个委员会,他们腾出的岗位已由新人接替。

顾问委员会的定位是：只搞建言的事，不搞建设的事；只干服务的事,不干业务的事；只管验收的事,不管创收的事。

只谋战略的事，不谋战术的事。

总之一句话：给年轻人腾位子,为接班人出点子,成为公司发展的导航灯与智囊团。

老牛自己也表示：2006年,也将辞去总裁职务；2008年,自己如果条件允许,他将辞去董事长职务。

2005年年初，由麦肯锡主要参与制定的蒙牛五年战略规划出台，国际化是其重点，蒙牛目前最为缺乏的则是“国际化人才”。

如今，蒙牛公司的领导层处处不忘提及国际化的操作规范。

2005年9月27日，蒙牛高调拉开其面向全球招聘新总裁的序幕。

根据蒙牛集团的招聘计划，此次参加应聘总裁有三个条件，一是要有乳制品行业工作10年以上，二是要具备硕士以上的学历，三是要有国际背景和国际视野。

在具体操作时公司发现，能同时符合三个条件的非常少，因此在选拔过程中蒙牛方面的考虑是至少要满足其中2个条件。

除此之外，没有任何其他限制，不限男女、不限语言、不限肤色、不限年龄。

这次招聘运用了三个层次选拔渠道的组合：在《商业周刊》等媒体上刊登公开招聘广告，外国专家局在全世界范围内的渠道进行搜寻，以及国际知名猎头公司的配合。

名单在10月底汇总，并由蒙牛聘请的人力资源公司对其进行初次甄选。