2012管理咨询师案例分析：维珍的可乐之败

案例分析:维珍可乐所面临的真实选择1998年，理査德布兰森，维珍品牌极具个人魅力的创造者，打算在拥有640亿美元潜力的碳酸饮料市场推出维珍可乐。

之前20年来，布兰森的维珍品牌一直都和维珍大西洋航空公司以及维珍唱片公司合作。

1994年，维珍可乐进入了伦敦以及其他欧洲国家市场。

尽管开始时，维珍可乐在欧洲市场的销售与工业巨头百事可乐和可口可乐相比不尽如人意，但这种情况慢慢得到改变。

98年4月，维珍可乐在英国销售量首次超过了百事可乐，前者市场份额为11.9%，后者为11.2%。

这是怎么回事呢？维珍可乐有一系列有利因素。

首先，维珍可乐的品牌让人一眼就产生好感。

毫无疑问，它的外包装--曲线型的“潘米”（PAMMY）瓶也引起了人们极大兴趣。

这种瓶子以明星帕梅拉安德森李命名。

当然，虽然潘米瓶深受一些顾客喜爱，它也可能引起一些女权主义者的不满。

其次是产品本身，对10万人做的随机调查显示消费者在百事可乐、可口可乐和维珍可乐中偏爱维珍可乐最后，情感因素也帮了维珍可乐的忙。

美国消费者总是喜欢弱者，比如像维珍可乐那样与工业巨头竞争的公司。

新产品仍然需要向上攀登。

它在美国市场的总体销售业绩平平。

事实上，当时可乐产品在整个饮料市场所占的份额一直在下滑。

1997年可口可乐花费了1.13亿作广告，获得了19.9%的市场份额，百事可乐花了1.6亿。

维珍没有这样的实力花这么多钱作广告。

维珍可乐公司甚至可能会碰到这两家公司通过价格或销售渠道打垮它的情况。

例如，这两家公司可以威胁储备维珍可乐的杂货店，不再给他们供货。

但是既然维珍可乐已经决定打人美国市场，布兰森面临着困难的选择：怎样推销产品才能获得最大的市场份额呢？维珍需要一项强有力的一体化营销沟通计划，这项计划应当包括哪些内容呢？广告是可乐市场采取的主要促销手段。

布兰森认为他可以比他的对手做的更好他感到，尽管可口可乐和百事可乐在广告中很少提及产品本身，维珍的广告中可以拍摄人们谈论软饮料的镜头，提醒人们除了百事可乐和可口可乐，他们还可以选择维珍可乐。

管理学的一个案例分析你问的第一个问题让读者读出了两个意思： 1.可口可乐与百事可乐在相互的竟争中，为了赢取更大的市场份额，它们分别用了哪些战略？ 2.可口可乐与百事可乐在赢取市场份额的过程中，它们有共通性的竞争战略是什么？如你问的是后者，答：可口可乐和百事可乐要求全球瓶装商必须签署一份保证不经销其他品牌可乐的排他性协议，即装瓶商不得分销其他任何品牌的可乐；大量广告投入，实现了其产品在国际上认知度和品牌度的差异化杰拉尔德班瑟采用这样的战略从可口可乐和百事可乐手中夺取了市场份额：生产一种低价位的可乐，生产和装瓶都由他自己的公司——柯特公司（Cott）完成，产品作为一种"家庭品牌"直接销售给大的分销机构（如连锁超市）. 在节药了广告开支和绕开了经销商后，不仅可以在零售价上低于可口和百事30%. 而且能让销售商多赚取15%的利润，从而吸引全世界与英国，法国，西班牙，日本，美国等90家零售连锁公司签订了杰拉尔德班瑟供货协议。

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工商管理案例分析《可乐大战》案例可口可乐VS百事可乐：两瓶可乐的碰撞可口可乐和百事可乐，这对实力派宿敌，奥运赛场再次狭路相逢。

作为国际饮料行业的传统老大，可口可乐牵手奥运已有80年之久，从名分上彻底堵住了百事可乐的路。

然而，以不走寻常路著称的百事可乐却并非是一个普通的对手，在可口可乐的正面战役之外，百事也开辟了属于自己的战场。

明星对草根作为老牌赞助商，可口可乐本次为北京奥运所策划的营销方案手笔宏大，其“奥运星阵容”包括姚明、刘翔、郭晶晶、王励勤、易建联和赵蕊蕊等当红运动员，以及中国男篮、中国女排、中国男女跳水队、中国男女体操队和中国男女田径队等梦幻团队。

这是可口可乐80年奥运赞助历史上最豪华的奥运明星阵容。

看着这些炙手可热的名字，能够想象到可口可乐砸了多少真金白银。

在具体的营销上，这些明星会频繁亮相可口可乐的各种活动并出现在包装上，铺天盖地的广告也设计得幽默精彩，紧扣奥运主题外，也体现了每个明星的个性。

向可口可乐“开火”接下来，可口可乐竭力使维珍可乐的日子变得更加难熬。

理查德在维珍铁路公司的一次会议上听一位英国铁路公司的前主管说，他们参加野战课程训练时，曾遇到了可口可乐的一些管理人员。

当和他们聊到在野战课程中都做些什么时，可口可乐的经理们回答道：“我们准备对维珍可乐采取行动。

”理查德认为这个故事在那时有些夸大其辞。

但作为“事后诸葛亮”的他才意识到，一旦可口可乐清醒过来并意识到这一点，他们必然会认为维珍可乐是在向可口可乐宣战。

可口可乐的“突击队员”开始采取行动。

可口可乐公司成功的秘诀是将可乐糖浆送给世界各地数百家独立的装瓶商，由它们进行生产、包装、分销和销售。

可口可乐拜访了所有的装瓶厂，并向他们表示，不希望看到可口可乐的装瓶商生产维珍可乐。

这些装瓶商的生计不仅依赖于可口可乐公司出品的可乐，还依靠可口可乐旗下投资组合范围内的其他软饮料，例如雪碧、芬达、健怡可乐和美汁源；而这些软饮料的装瓶业务对于装瓶商来说利润丰厚。

1998年，维珍收购了科特公司的部分股份，再追加2500万美元的投资重新推出了维珍可乐。

他们的目标是：进军可口可乐的英国本土市场。

既然可口可乐想要开战，维珍策划了一次推广活动——维珍驾驶一辆英国坦克冲进纽约时代广场，辗过一道由可乐罐垒成的围墙，并朝着可口可乐的标志牌“开火”（前一天晚上，维珍的烟火专家偷偷地接通电源，此时一按开关，可口可乐的标志牌看起来就会出现被烧得化为乌有的效果）。

这一推广事件之后，维珍可乐迅速占领了英国一些超市的货架；在法国，维珍可乐的销量直逼百事可乐；在比利时和瑞士，销售同样上升很快；而在日本和意大利，维珍可乐开始着手特许经销权的谈判。

他们相信，维珍可乐一定会成功。

可口可乐开始行动2004年，理查德应邀拜访维珍公司新到任的银行经理黛安娜。

黛安娜在伦敦的劳埃德银行任职，她是一个非常聪明的女士，整个晚上聊得非常开心。

突然，她向理查德透露了一个惊人的消息“理查德，你还不知道吧？在你推出维珍可乐时，我刚好在位于亚特兰大的可口可乐公司工作。

可口可乐七大经营管理失败一次平常的生产事故，演变成一场品牌灾难。

世界级500强可口可乐，近日在媒体和网友的质疑中完败，是个值得中外公司好好汲取的教训。

事故简单，过程不简单。

2月3日，可口可乐（山西）公司管道改造施工出现故障，由于操作失误，含微量余氯的生产辅助用水混入了饮料生产用水中；4月17日，媒体报道，消毒用的含氯水混入了2月4日至8日生产的12万箱可口可乐中；同日，可口可乐否认出现过“含氯水”，称所谓内部员工爆料，是员工出于私心断章取义，经查并不符实，可口可乐有完备的品质监督体系；4月19日，山西质监局40人进入可口可乐公司调查；4月28日，质监局公布资料，发现2月4日至8日的电脑记录被删，关键证人带薪休假不予配合；4月29日，可口可乐公司承认操作失误，含微量余氯的生产辅助用水进入饮料生产用水中，强调产品安全，回避召回、赔偿等问题；5月4日，可口可乐公司就含氯事件向公众致歉，并同意退货，将回收的产品及同批次库存产品销毁。

从上述简略的过程中，可以看出可口可乐公司的官僚气多么浓重。

大公司的通病“说了就等于做了，强调了就等于执行了”已蔚然成风。

一个小事故，引爆了一个全层面的经营管理失败。

失败一：背离答案就在现场的原则。

可口可乐严格的ERP管理系统，已捕捉不到真实的现场信息。

一个职工误操作，致使管道故障发生。

员工的首要责任，是把故障记录下来，超越他的职权，要等待公司派人来处理。

记录了，报告了，就是员工的所有职责。

问题解决，会由系统发出指令。

失败二：公司主管们都在忙大事，这种管道小事故入不了他们的法眼。

大公司的焦点已脱离了一线地头。

管道维修与生产归属于不同部门，需要更高的权威来协调。

已被登记的故障，没有在恰当的时间，引起恰当人的注意。

一个有重大关联的事故，竟然可以在此后的5天内没有引起相关管理人员的注意！失败三：价值观逃离员工的心。

可口可乐的质检部门齐全，有着严格的流程。

可是含毒可乐却可以堂而皇之地生产、集装成箱、流入市场，不知可口可乐一直在标榜的“诚心协作和品质”的核心价值观到哪里去了？怕是已成了墙上的摆设，没有渗透到可口可乐公司员工的内心和行动上。

案例分析:维珍可乐所面临的真实选择1998年，理査德布兰森，维珍品牌极具个人魅力的创造者，打算在拥有640亿美元潜力的碳酸饮料市场推出维珍可乐。

之前20年来，布兰森的维珍品牌一直都和维珍大西洋航空公司以及维珍唱片公司合作。

1994年，维珍可乐进入了伦敦以及其他欧洲国家市场。

尽管开始时，维珍可乐在欧洲市场的销售与工业巨头百事可乐和可口可乐相比不尽如人意，但这种情况慢慢得到改变。

98年4月，维珍可乐在英国销售量首次超过了百事可乐，前者市场份额为11.9%，后者为11.2%。

这是怎么回事呢？维珍可乐有一系列有利因素。

首先，维珍可乐的品牌让人一眼就产生好感。

毫无疑问，它的外包装--曲线型的“潘米”（PAMMY）瓶也引起了人们极大兴趣。

这种瓶子以明星帕梅拉安德森李命名。

当然，虽然潘米瓶深受一些顾客喜爱，它也可能引起一些女权主义者的不满。

其次是产品本身，对10万人做的随机调查显示消费者在百事可乐、可口可乐和维珍可乐中偏爱维珍可乐最后，情感因素也帮了维珍可乐的忙。

美国消费者总是喜欢弱者，比如像维珍可乐那样与工业巨头竞争的公司。

新产品仍然需要向上攀登。

它在美国市场的总体销售业绩平平。

事实上，当时可乐产品在整个饮料市场所占的份额一直在下滑。

1997年可口可乐花费了1.13亿作广告，获得了19.9%的市场份额，百事可乐花了1.6亿。

维珍没有这样的实力花这么多钱作广告。

维珍可乐公司甚至可能会碰到这两家公司通过价格或销售渠道打垮它的情况。

例如，这两家公司可以威胁储备维珍可乐的杂货店，不再给他们供货。

但是既然维珍可乐已经决定打人美国市场，布兰森面临着困难的选择：怎样推销产品才能获得最大的市场份额呢？维珍需要一项强有力的一体化营销沟通计划，这项计划应当包括哪些内容呢？广告是可乐市场采取的主要促销手段。

布兰森认为他可以比他的对手做的更好他感到，尽管可口可乐和百事可乐在广告中很少提及产品本身，维珍的广告中可以拍摄人们谈论软饮料的镜头，提醒人们除了百事可乐和可口可乐，他们还可以选择维珍可乐。

197 第七章产品组合与产品开发种类型:最先采用者、大量购买者、有影响的带头购买者和对价格敏感的购买者。

企业应根据新产品的特点，选择最有潜力的消费者群，作为自己的目标市场。

（4）投放的最佳方式，即如何推出新产品最为适宜。

企业应制定出新产品上市的营销组合战略，有计划地开展市场营销管理活动。

1．产品的整体概念包含哪几个方面？2．产品按消费品分类可以分为哪几种类型？3．什么是产品组合？产品组合的策略有哪些？4．什么是产品生命周期?试述产品生命周期的四个阶段。

5．产品市场四个生命周期的利润有何变化？6．新产品有哪几种类型？7．简述新产品开发的程序。

案例思考 新可乐的失败 自从1886年亚特兰大药剂师约翰·潘伯顿发明神奇的可口可乐配方以来，可口可乐在全球开拓市场可谓无往不胜。

1985年4月23日，为了迎战百事可乐，可口可乐在纽约宣布更改其行销99年的饮料配方，此事被《纽约时报》称为美国商界一百年来最重大的失误之一。

在80年代，可口可乐在饮料市场的领导者地位受到了挑战，其可口可乐在市场上的增长速度从每年递增13%下降到只有2%。

在巨人踌躇不前之际，百事可乐却创造着令人注目的奇迹。

它首先提出“百事可乐新一代”的口号。

这一广告活动抓住了那些富于幻想的青年人的心理。

这一充满朝气与活力的广告，极大地提高了百事可乐的形象，并牢固地建立了它与软饮料市场上最大部分的消费者之间的关系。

在第一轮广告攻势大获成功之后，百事可乐公司仍紧紧盯着年轻人不放，继续强调百事可乐的“青春形象”，又展开了号称“百事挑战”的第二轮广告攻势，在这轮攻势中，百事可乐公司大胆地对顾客口感试验进行了现场直播，即在不告知参与者在拍广告的情况下，请他们品尝各种没有品牌标志的饮料，然后说出哪一种口感最好，试验过程全部直播。

百事可乐公司的这次冒险成功了，几乎每一次试验后，品尝者都认为百事可乐更好喝，“百事挑战”系列广告使百事可乐在美国的饮料市场份额从6%猛升至14%。

可乐大战案例分析答案(工商管理案例分析) 可乐大战在过去15多年间，软饮料产业最重要的特征就是百事可乐与可口可乐之间的激烈竞争。

在这两大公司的激烈对抗中，20世纪50年代至70年代，可口可乐一直在市场上占有绝对优势，可口可乐的销量是百事可乐销量的一倍。

但是，这种情况后来发生了变化，两大公司之间的竞争转向国际市场，演变成为一场“世界大战”。

早期的战役及新口味可口可乐的惨败 20世纪70年代和80年代百事可乐的攻势20世纪70年代中期，可口可乐公司已经是行动迟缓的巨人，公司的业绩也反映出这一点。

1976至1978年间，可口可乐软饮料的年增长率从11％下降至微不足道的2％。

在可口可乐销量下滑的同时，百事可乐却获得了巨大的成功。

百事可乐公司发动了“百事可乐时代（Pepsi Generation）”的广告攻势，这次广告公司以“理想主义”和“年轻”为诉求，抓住了婴儿潮一代人的想象力。

“年轻”与“活力”的诉求，不仅大大强化了百事可乐的品牌形象，也让这个品牌形象牢牢地抓住了软饮料市场最大的消费群体。

接着，百事可乐又出妙招：举办“百事可乐挑战（Pepsi Challenge）”活动，在这次口味对比测试活动中，消费者明显更喜欢百事可乐的口味。

这一活动迅速提升了百事可乐在全美软饮料市场的份额，从6％猛增至14％。

为了反击，可口可乐也进行了口味对比测试，可惜结果仍然一样：消费者更喜欢百事可乐的口味，而且，市场份额的变化也反映了这一点。

根据表1－1所示，到1979年，百事可乐已经拉近了与可口可乐的差距，前者的市场占有率为17.9％，而后者为23.9％；到了1984年，可口可乐的市场份额仅领先百事可乐2.9％，而且在零售店市场上甚至落后1.7％。

可口可乐公司市场调查部门所作的一项研究显示，可口可乐相对百事可乐的优势正在不断丧失。

该研究结果还表明，1972年，18％的软饮料消费者只喝可口可乐，而只有4％的消费者购买百事可乐；10年后，情况发生了很大改变：只有12％的消费者是可口可乐的忠诚顾客，而百事可乐的忠诚顾客比例达到了11％，几乎与前者相当，图1－1显示了这个变化。

人力资源师资源管理案例探讨：一个苛求差异化企业的意外死亡差异化是形式，市场需求才是内容。

过分强调、盲目追求差异化无异于刻舟求剑笔者曾就职于某驰名全国的饮料集团，亲身经历了一起为苛求与竞品的差异化而导致上亿元的损失，最终全军覆没的惨剧。

曾经辉煌集团的主导产品是一种汽茶。

准确地讲，是一种含有茶叶成分的碳酸饮料。

在上世纪90年代，国内的饮料产品还很单调，市场上也没有类似的产品，品牌也很少，远没有今天这样竞争激烈。

所以集团创业之初依靠这个差异化产品很容易取得了成功。

鼎盛时期的1998年销售额一度达到了20亿元。

集团老总风光无限，各种荣誉接踵而至：全国人大代表、优秀企业家、优秀共产党员。

他给下属开会时总是把营销学常用的三大战略"差异化战略、集中一点的战略、低成本战略"挂在嘴边，特别是对差异化战略情有独钟。

但是在后来的发展中，集团领导却陷入了严重的固步自封、刚愎自用的泥潭不能自拔。

表现在脱离市场实际，对现代营销学断章取义，在产品开发和品牌延伸上迷失方向，屡次失误：为效仿可口可乐公司的多品牌战略开发了"××就好"果味汽水系列，但由于粗制滥造根本无法与雪碧、芬达、醒目等竞争；又心血来潮开发了"×茶红酒"，盲目地实现品牌的跨行业延伸，这种非驴非马的嫁接产品，并不符合人们的消费习惯，也以失败告终。

钞票耗费了不少，却始终没有想到最该研制的是丰富茶饮料系列的产品线，结果给对手以可乘之机。

1998年集团的辉煌业绩给对手康师傅一个重要的启示：大陆有十几亿人口，中国人有几千年的饮茶习惯，因此中国的茶饮料市场有巨大的潜力。

这个已稳坐方便面第一品牌的对手发现了集团的失误：始终没有开发出纯茶饮品！于是1999年康师傅便率先推出了热灌装纯茶系列饮料，并赋予独具特色的产品诉求：绿茶：绿色好心情；冰红茶：冰力十足。

应该说，热灌装茶从工艺到内容都更符合人们的饮茶习惯。

新可口可乐引入失败的感想众所周知，新可口可乐的营销失败是我们营销史上一个典型的案例，历史残忍记下了这重重的不光彩的一笔，它给了了我们无不有益而深刻的启示，使我们在今后新产品的开发和引入过程中考虑一些更深层次的东西，而不仅仅停留在一些肤浅的表面认识。

如果历史的书页翻回到20几年前，如果你是可口可乐公司掌管产品的总经理，你又该怎样抉择呢？面对百事可乐愈加凌厉而嚣张的挑战，可口可乐终于不能再高枕无忧、安于现状而不思进取。

于是，他们开发了一种味道更甜的新配方，要急于挽救不断下降的市场份额。

而且通过口味测试证明这种新配方要胜过百事可乐。

那可口可乐把这一原因归咎于什么呢？我们从材料中得知：口味是其市场份额下降的唯一的，也是最重要的原因。

而且他们也想当然的人为消费者的口味发生了变化。

我想，这是他们决策失败的致命部位。

他们只从主观判断出发，并没有立足于市场，深入研究消费者的消费心理与行为以及竞争对手的营销策略，没有顾及到品牌背后的文化内涵。

尽管他们做了口味测试与消费者对新可乐的反应测试，但这只是局部的一方面。

他们之前应该做更加全面而深入的市场调研,做一下消费者的满意度调查、消费者对可口可乐品牌的认知度调查、购买可口可乐的消费者特征以及消费行为的调查等，还要搞清楚竞争对手的产品特征、目标市场、市场定位以及促销战略与策略等。

挖掘出百事可乐市场份额上升的深层次的隐性因素，充分认识到是产品本身的原因还是营销活动上的不足，抑或是竞争对手的逐步强大是一不可避免的趋势。

然后再去做策略的研究、制定与实施。

结果可知，绝大部分的消费者仍然喜欢经典的可口可乐，他们喜欢的难道只是可口可乐的味道吗？这种回答显然流于浅薄。

他们喜欢的更是经典可口可乐所代表和象征的美国文化和传统价值观。

可以说可口可乐已经成为美国国民心中一面不可动摇的旗帜，一个根深蒂固的符号，所以新可口可乐的大肆上市犯了一个原则性的战略失误。

接下来，“堪萨斯”项目的引进也有些急失冒进，倍感唐突。