访谈笔录-财务部预算科

财务部访谈记录01年来的，先到综合部，02年到财务，先任命为副部长，原来财务部长离职，副部长主持工作，之前学的财务管理，历年来的财务状况，南台那边是福利企业，每年盈利水平利润率30%，税后，分摊费用，平均达到纯利5%，毛利15%，主要产品，搅拌站20%，车15%，泵20-25%，一年十来台，贷款3亿4，流动资金周转，资产负债率，将近90%，信用额度，四个亿，库存量占压，储备期，两亿五，平时8000万，平均1亿左右人力成本：集团一个 110万左右，海诺月均60万，南台50万财务成本：去年1800万，产品成本：分两块，核算与管理日常核算，材料会计岗位，管理这块，这块相对而言比较弱化，日常的监督和参与企业的生产经营活动预算依据主要是参考过去两年的经营消耗指标与费用指标，没有相应的流程，直接报老总，执行有一些偏差，还比较大，有一些不可预见的费用，例如销售费用超支的比较多，幅度比较不大，运费上涨影响比较大；没有分析过，考虑不太多，主要是人工费用，返修都打在售后服务费用里面，1000多万，包括人工、维修件，运费，偏差没有控制粗犷的预算，去年才开始搞，原来没有预算，没有年中调整，没有严格执行一个方面是执行，一个是部门考核情况，编制预算的基础工作也要做好有些费用呈正比增长，固定费用增长不大，没有财务活动分析设备部管固定资产，流动资产，应收应付，专门有记帐与复核，应付职能在采购部，应收在销售部，办理入库手续，部分打预付款，部分是货到付款，采购部计划员每周报一次用款计划，计划员——主管——分管副总——财务——老总审核主要看合同与帐面财务融资主要靠银行，流动比率与速动比率比较高，一年付款承兑一个亿水平，回款的承兑五千万，在合同里面注明付款方式，没有相应制度，缺乏成本监控，自己部门控制，今年成立一个审核小组，对采购价格进行审核，在综合部管理之下，采购这块主要是分管副总在管，特殊费用一事一议，正常费用依据权限审核，总审核员在权限之内负责所有费用的审核，只有审核权，没有支付权各生产单位成本控制，只有统计员，生产形成成本，而不是成本限定生产，部件种类繁多，自制件比较多，只有核算软件，没有管理软件第一个，基础核算工作需要加强，太粗放，应收应付这块需要加强，拓展财务的管理职能，其他的重大的采购销售合同管理。

江苏广电项目现场访谈整理刘安冉财务部副主任参加人员：刘海东、平浩、赵俊明时间：2004/08/24（9:00—10:00）主访：刘海东整理：平浩===================================================== =================问题类别去年调到财务部本人负责预算管理和投资管理预算目前没有机构，核算体系。

只是记帐功能，预算根据原来的数据和周台的想法，用收视点作为预算的依据。

经过今年集团的预算目前的重点主要在电视，其他业务主要是收入、预算指标点成本预算，应该广告部有一个收入指标和业务费提成指标其他各个频道，有自制栏目（）；点成本小：固定点成本：固定数值：根据人头核定：设备使用费在积累资料公司化运作的频道：定收入和利润指标，其财务核算仍然作为一个部门，广播主要是预算指标要求下面先报起参考，根据收视点考核，我们进行核定。

最终决策权在党委会。

党委会调整很多，主要是副台要求目标考核小组，每月做一次预算分析，如果收视点提高，预算就会提高电视预算考核有3个人在做其他业务也要每月报表的同时，进行预算分析半年进行审计广播进行频率负责制，指标相对简单，利润上交指标。

根据历年数据，按照增长率20%决定。

苏明台长要求集团不要管广播。

广播目前的账主要财务信息系统目前对所有的单位帐务的部门能够看到。

现在头痛是如何控制合资公司。

但问题是有些公司的管理者倒戈，不上系统。

委派的财务人员的工资由所在中心发工资，但有一个问题：点成本片面预算管理怎么和业务管理结合缺陷：事业单位核算体系，使得成本核算困难，转换；转换可以做，关键是有一个财务管理体系，原来是事业管理体系，成立集团后，还是沿袭过去的事业单位。

如果转必须要脱离财政。

如果要转，必须要先做一个科目转换的政策。

可以做，但阻力：周台不想脱离事业，有好处；脱离后要缴所得税几千万。

目前电视税前净利润率去年20－30％。

每年的折旧和设备购置费基本差不多，去年净利润1亿。

访谈记录时间：2002/7/25/9：00访谈对象：财务部柳部长访谈人：张廷平、刘亚淘、张瑜、郭玲记录整理：郭玲张：目前的财务管理具体的情况？柳：普华主要是流程的设计和风险的控制，目前我们管理的流程不多，今年等普华方案出来之后，一切会从新开始，首先是预算的管理，分很多环节，分很多循环，如销售。

张：你觉得预算实施的过程中效果怎样，柳：今年我们也做了预算，由于没有涉及到考核，预算做的比较保守，是为了应付上级的要求。

现在的合算是分部门核算，财务电算化已做了，但电算化对预算控制，和执行管理不是很有效，现在用的是用友的。

财务管理从公司领导的态度来将不是太重视，我们出纳、资金管理等岗位目前有12个人。

我想等普华方案出来之后再进行调整。

张：核算已经核算到部门了，核算的细致程度？假如改变一些生产的流程，在内部做对你们财务部的影响？柳：如果成本方面进行变化的化，成本比较大，机器是固定的。

原材料成本大概占制造费用80%，生产占制造费用的20%，制造成本占总收入的55%，营销占总利润的将近20%，比较大，但是我们不好控制，他在全国各地。

我们也在想有没有其他方法，如承包等财务费用不大占管理费用的10%。

现在的人基本是新来的，专业的实际经验太少，不能通过核算发现问题。

最难协调的是和营销公司，比如说应收帐款的对帐。

从上年滚下来的应收帐有2000万，内部也没有相应的政策。

我们以前也有制度，但越来越淡化，所以急需一套管理制度。

和其他部门的协调比较顺畅。

张巍：部门招聘的计划？柳：我们提计划，公司研究，这些也没有明确的制度。

从管理方面我也不知道。

招聘他们把资料送到人事部，总经理和董事长面试。

裁人日常没有，我们是国企。

对下面没有制度和规定的考核，没有标准，扣的奖金会留在部门。

张巍：跟劳工部在人事协调方面主要有哪些？柳：跟劳工部的沟通不多，工资的增长主要是公司领导决定，部门不参与这些。

考核、工资的标准该怎样定，我们还是以人定岗。

张巍：你希望如何在人员管理方面，给你哪些政策，会对你部门的人员管理更好些？柳：我希望我对部门的人员的奖金分配有些权利，比如我认为工作干的不错的，我对优秀的人员在工作上有奖励的权利。

访谈记录时间：2002/7/29访谈对象：财务部访谈人：张巍、郭玲记录整理：郭玲财务部：出纳财务部职责：出纳、成本费用、应收帐款、往来、固定资产、材料采购、银行出纳财务部：成本费用，工作主要内容根据每个月，分析每个月的成本和费用进行分析，对生产费用进行控制，包给部长。

部门做过之后报给我们，做过之后，我们给车间一个定额。

如果超了，做下来一起找原因。

帮助车间起到监督作用，我感到人工和制造费用基本是在下降，其他的和人工费用无关的费用是在增长。

单位成本略高了，整体的趋势是在增加。

如为了提高品质，原材料的价格有可能提高。

和我的工作相关联的是车间，每一个部门如车间的核算员与我接口。

数据的准确性，我们每月列出各项费用，教给生产部分析的结果我们会让他提出解决的方法。

自从用了用友软件之后，感到很快捷。

我们的分析结果对决策的作用只是提供信息。

财务部：李，材料核算。

我的工作内容对厂内的整个材料过程从购进到保管的核算，营销部的供应科购进和发出向我报帐，我主要是采购的核算。

我的工作主要是为报表提供数据。

对供应科的直接指导是分析采购的成本。

我觉得每一年的材料的起伏不大。

原材料按品种分，耗材按部门分，按理财务是应该起到监督的职能，但我们主要的精力还是放在核算上。

我现在在读大专学历，学费是公司出，公司有这方面的规定，比如若要在两年之后才能离开公司。

目前最困惑我的是工作能力。

财务部：焦，往来和固定资产、档案管理我的工作主要是营业费用的核算，每年有7千万左右，我们销售的工资和运输费、宣传费、外聘促销员的费用，反利。

最大的就是广告费大概有5千多，运费是第二大，接近一千万。

主要的业务对象是销售公司，还有个人往来，管理个人的的借款等。

销售公司与我接口的是销售员，他们有什么计划报上来，费用报销不是整个部门，而是一个人或几十个人。

工作量要经常加班。

以前进企业是朋友推荐，现在是招聘。

我对现在的薪酬还是不满意，主要是工作量和责任，还有和改制前比。

某某集团财务部访谈记录
1访谈背景
在访谈财务公司会计部后，受访人建议访问投资部。

在访谈时有同办公室人员一位（女）在场。

2主要事实/观点
2.1集中结算功能未实现，主要源于利益驱动
集中结算会形成一部分沉淀资金，可用于获利。

银行自然要争取这一业务。

由于
大家都知道的原因，二级公司自然愿意到银行结算。

2.2财务公司去年3月份获得银行承兑和商业承兑汇票贴现权，以及银行同业拆借权
去年用拆借资金做一级市场业务产生了绝大部分利润。

其它利润不到一千万。

2.3总部对财务公司的业务定位不明确
投资和贷款主要是总公司下命令，产生了一些不良债权，使财务公司的报表难看，
影响进一步向人行争取新的业务经营权。

对二级公司的服务被定价为免费的，影
响财务公司的利润。

并且基本没有利差。

去年7、8月份到今年3、4月份，总公
司不让财务公司做证券业务。

总公司财务部一直在做这项业务。

2.4财务公司与其它二级公司缺乏有效协作
只与金融租赁公司有过合作（做一级市场业务，手续方面的支持，没有资金上的
合作）。

3下一步行动
4详细记录
5。

财务访谈提纲一、公司财务风险（一）主要财务指标及相关财务风险1、公司是否存在较大偏离同行业公司平均水平的财务指标、有较大变动或异常的各项财务指标及相关会计项目？注册会计师：2、近两年一期公司应收账款余额变动是否合理？注册会计师：3、公司应收账款、其他应收款是否均按照规定提取坏账准备、提取是否充分？注册会计师：4、公司是否存在超过3年的大额应收账款、其他应收款？如有，请分析其收回可能性及潜在的风险？注册会计师：5、公司是否存在超过3年的大额应收账款、其他应收款？如有，请解释其形成原因及公司采取的措施？注册会计师：6、产品价格、销量等因素对收入变动影响情况说明。

财务总监：7、请结合成本结转、信用政策、回款情况、纳税情况，说明公司收入变动合理性。

财务总监：8、原材料、在产品、产成品余额、比例及变动是否合理？8、公司存货是否真实、完整？注册会计师：9、存货账龄的合理性、账龄较长存货的形成原因及公司采取的措施、是否按规定提取存货跌价准备、提取是否充分注册会计师：（二）关联方、关联方关系及关联方交易1、公司存在哪些关联方，近几年是否有关联交易?分别有哪些关联交易？请介绍。

董事长、总经理、财务总监：2、公司关联方交易决策是否按照公司章程或其他规定履行了必要的审批程序？董事长、总经理、财务总监：3、关联方交易的定价是否公允，与市场独立第三方价格是否有较大差异？董事长、总经理、财务总监：5、来自关联方的收入占公司主营业务收入的比例、向关联方采购额占公司采购总额的比例是否较高？注册会计师：6、对关联方的应收、应付款项余额分别占公司应收、应付款项余额的比例是否较高？注册会计师：7、关联方交易产生的利润占公司利润总额的比例是否较高？注册会计师：8、关联方交易有无大额销售退回情况，如有，对财务状况的影响？财务总监：9、是否存在关联方关系非关联化的情况？9、关联方交易存在的必要性和持续性？董事长、总经理、财务总监、注册会计师：（三）收入、成本、费用的配比性1、收入与成本、费用，成本、费用与相关资产摊销等财务数据之间的配比或勾稽关系是否合理？注册会计师：2、明显缺乏合理的配比或勾稽关系的收入与成本、费用，成本、费用与相关资产摊销等财务数据，如有，请解释原因？财务总监、注册会计师：（四）非经常性损益的真实性与准确性1、公司大额非经常性情况说明财务总监：2、非经常性损益占利润总额比例，以及非经常性损益对公司财务状况和经营成果影响的情况说明。

置地访谈记录财务部财务部是一个组织中至关重要的部门，负责管理和控制财务方面的事务。

为了更好地了解置地公司财务部的运作情况，我进行了一次访谈，并将其记录如下：访谈对象：置地公司财务部主管访谈时间：2022年5月15日访谈地点：置地公司总部访谈记录：在访谈中，我首先向财务部主管了解了该部门的组织结构和职责。

主管详细介绍了财务部的组成，包括会计、审计、成本控制和财务分析等职能部门。

他强调，财务部门的主要职责是确保公司财务活动的合规性和透明度，以支持公司的经营决策和战略规划。

接着，我向主管询问了财务部的核心工作内容。

他解释说，财务部的核心工作包括财务报告的编制和分析、预算和预测的制定、资金管理和投资决策、税务筹划和合规等方面。

此外，他还提到财务部与其他部门的协作非常密切，需要与销售、采购、运营等部门保持紧密的沟通和合作，以便更好地把握和监控公司的财务状况。

我针对财务部的工作流程和系统建设向主管提出了问题。

主管表示，财务部建立了一套完整的财务管理系统，通过财务软件来管理核算、报表和成本等方面的工作。

他指出，财务部会根据公司的实际情况和需求对系统进行不断优化和升级，以提高工作效率和财务数据的准确性。

在谈及财务部门的挑战和未来发展方向时，主管提到，随着公司业务的扩张和发展，财务部门面临着更加复杂和多样化的财务工作。

他表示，财务部门需要不断提升自身的专业素质和能力，积极适应市场和法律法规的变化，进一步加强对业务的理解和支持，并加强内部控制和风险管理。

最后，我向主管询问了关于财务部门的员工培训和激励制度。

他解释说，财务部门会定期组织培训和学习交流活动，提升员工的专业技能和知识水平。

此外，财务部门也会根据员工的绩效表现制定相应的激励政策，包括薪资激励、晋升机会和职业发展规划等方面，以激励员工发挥出更好的工作成绩。

通过这次访谈，我对置地公司财务部的工作内容和职责有了更深入的了解。

财务部门在公司的经营和决策中发挥着重要的作用，为公司的发展提供了坚实的财务支持。