事业合伙人制度比较--万科与复星

万科事业合伙人是万科实现转型升级的核心战略让企业员工获得稳定的物质利益是团结员工的根本方法，所谓的精神凝聚力量，只在短期内有效。

万科集团的合伙人制度，解决了企业部门之间的分歧，这个问题曾长期存在于企业发展中，有些企业尝试过运用绩效互评或财务审计来解决这个问题，但最终都以失败告终。

而万科的合伙人制度为这个问题的解决做出了典范，它使企业各个部门为了共同的利益和目标团结在一起，向共同的方向努力。

万科集团在南沙市的南方公元投资项目就是一个极其成功的例子。

该项目是广州万科公司做的第一项跟投项目，该项目以其约7倍的认购率成为目前为止认购率最高的项目。

南方公元项目的开盘时间是2014年“十一”，仅用了15天就销售了总共356套房中的326套，其去化率高达91％以上，让人叹为观止。

万科集团的合伙人制度将股东与合伙人的利益捆绑在一起，只有这样，合伙人才能和股东真正联合在一起。

在利益的驱动下，合伙人不能谋求私利，也必须从宏观的角度出发，把眼光放长远，公司在这样的良性合作中会被充分带动起来，不断进步。

万科集团的第一个跟投项目实施后，楼市发生了翻天覆地的改变。

究其原因，正如该项目的负责人杨其深所说，与其他行业不同，房地产行业的各个部门之间的关联性相对小一些，楼房设计、工程实施、房产销售等各部门之间独立运作，他们在制订方案时只从自己的角度出发而不顾及全局和整体，各部门之间缺乏有效的沟通合作。

但在现实中，这些部门之间的联系是非常紧密的，假如设计部门一味追求美观而不顾及工程所用材料的成本，就会导致在材料购买环节中所用的时间过长而在预定的工期内无法完成施工，最终的结果是楼盘无法在预定时间上市。

但是谁都不愿意承担这样的后果，于是各个部门都极力推脱责任。

该项目的实施把部门之间的合作性和主动性调动了起来，将各个分散的个体统筹为一个紧密的整体。

跟投规则：投多少，谁能投？合伙人制度的实施让合伙人和股东成为利益相关的两方，一荣俱荣，一损俱损，将两方捆绑在了一起。

21万科的事业合伙人制度万谭华杰 | 文科集团6月2日在天津召开了一次集团会议。

为了防止一架飞机掉下来的风险，我们的管理层分乘两架航班，从深圳飞往天津。

不能所有人乘坐同一架飞机出行，这是万科管理层集体出差的一个惯例。

在这里，我们已经解决的问题是，我们能够承受公司有一半管理层突然消失的风险，假如万科有一半的管理层突然消失，公司经营最多两周就能恢复正常。

但是，尚未解决的问题是，我们仍然承受不了所有管理层都消失的风险。

一个基业长青的企业是能够自治的，它的每个细胞应该都具备分裂的能力，就像一个海星，你把它砍得粉碎，只留下一个角，最后它仍然能长成一个完整的海星。

对万科而言，我们解决企业自治问题的方法就是采用事业合伙人机制。

什么是事业合伙制？事业合伙人是一种类合伙人的机制。

这意味着，它并非简单的合伙制。

事实上，合伙制并非一个新鲜事物。

它是人类历史上最久远的两种企业形态之一。

除了合伙制以外，另一种企业最基本的形态就是有限公司。

前者主要适用于知识型企业，如律师、会计事务所、咨询公司等。

后者则主要是万科的事业合伙人制度谭华杰：万科集团高级副总裁、董事会秘书、首席研究员资本密集型企业。

早在古罗马时期，我们就可以找到合伙制的缩影——“二人以上相约出资，经营共同事业，共享利益、共担风险”的合同。

中世纪时期，这种契约比较成熟，在意大利商港形成的康曼达契约，已经形成了有限合伙人的概念。

在现代社会中，大量的专业知识型企业如律师、会计师事务所、咨询公司等都实行合伙制度。

而在基金、信托领域，大家对一般合伙人(GP)、有限合伙人 (LP) 这些概念都已经很熟悉。

在目前的中国，领先企业如华为、阿里巴巴等，也在不同程度上尝试这种合伙人或类合伙人模式。

2014年，万科花了整整一年的时间来思考事业合伙人制度。

这是因为，万科要面对以往的合伙制所未曾涉及到的三个问题：第一，万科原来是一家股份有限公司，是公司制企业；第二，万科是重资产企业，并非专业知识型企业；第三，万科的规模已经很大，在中国民营企业中纳税和总资产排名第一。

郁亮：详细解读万科事业合伙人制度1郁亮：详细解读万科事业合伙人制度(2015-03-11 13:54:05)“亚布力中国企业家论坛第十五届年会”于2015年2月28日-3月2日在黑龙江亚布力召开。

郁亮出席并发表了演讲，郁亮开场白谈到：“作为亚布力的一只“菜鸟”，我是第二次参加亚布力论坛，是标准的“菜鸟”。

在这样的“大虾”云集的场所，作为“菜鸟”来学习是很有帮助的，同时作为一个演讲嘉宾来说很有压力。

好在本届主席沈南鹏先生说这次题目是“市场、法治与企业创新”，有这样的题目我就敢上来讲几句了，谈谈企业微观层面的创新。

刚才几位嘉宾都谈了国际化、全球化的很多东西，我们就从微观角度来谈谈，作为企业工作者，在这个微观角度来谈谈创新的问题。

”一、郁亮人才观：人才其实比“资本”更重要一个企业创新有很多，业务创新、产品创新等等，但是在企业管理机制上创新可能是更根本的。

我非常认同沈南鹏说的“最重要的是人”这句话。

二十多年前王石说了一句话，叫人才是万科的资本。

那时候中国缺的是钱，把人才当做资本一样对待，毫无疑问可以吸引很多人。

由于我们在深圳，当时各路英才都要汇聚深圳，汇聚到中国最好的特区。

这个时候万科从零开始做大，后来上市了，我们发现有了一点钱之后，人才是比钱更重要的东西。

所以我们说人才是万科的第一资本，觉得人才不能跟资本等同，应该高于资本。

这几年，我们遇到新的冲击跟挑战，在全球互联网时代发现，好像别的资源都还可以找到，人才就成了万科的唯一资本。

有好的股东，可以拼爹，有好爹就行。

而对于万科这样的公司我们并不掌握垄断资源，我们也没有绝对控股的股东，这时候人才就变成了万科唯一可以依靠的资本。

二、人才机制：一路变革，万科三个阶段三大做法对于这样的变化，万科在这三个认识阶段后面，代表着万科三种不同的做法。

第一阶段，创业期提出“人才是资本”，强调“广招优秀人才”我们就吸引各路英雄豪杰汇聚深圳，来参与创业的过程。

只要是优秀人才我们都欢迎，所以那时候我们有一句话：“人才是一条理性的河流，哪里有谷地，就向哪里汇聚。

什么是事业合伙人，它与股权激励比起来有什么优缺点？就是合伙人制度。

同甘共苦，一起担当。

合伙人公司是指由两个或两个以上合伙人拥有公司并分享公司利润，合伙人即为公司主人或股东的组织形式。

其主要特点是:合伙人共享企业经营所得，并对经营亏损共同承担无限责任;它可以由所有合伙人共同参与经营，也可以由部分合伙人经营，其他合伙人仅出资并自负盈亏;合伙人的组成规模可大可小。

一、事业合伙人的本质是打造企业家群体这两年股权激励越来越热，事业合伙人炒得越来越凶。

到底什么是事业合伙人？和股权激励有什么样的关系？很多人搞不清事业合伙人机制与股权激励机制两者的区别。

其实区别很简单，股权激励是用股权实现对人的有效激励的管理办法，事业合伙人机制则是对一个特定群体实现有效化的全生命周期的管理机制。

换言之，事业合伙人机制一定包括股权激励，但是股权激励则不一定只针对事业合伙人。

那么，究竟什么是事业合伙人？会计师事务所、律所等组织是合伙人机制，海尔、乐视、小米等企业推行的也是合伙人机制，之间有什么区别？所谓的合伙人有两种，一种是法律意义上的，即合伙人企业中的合伙人。

包括有限合伙人和普通合伙两种类型，普通合伙人承担无限连带责任，有限合伙人以所投入的财产份额承担有限连带责任。

另一种是企业管理意义上的，我们称之为事业合伙人。

事业合伙人是企业为适应知识经济时代的发展要求，真正激发知识资本的创造力而设计的一种内部制度安排。

事业合伙人不同于法律意义上的合伙人，但在实际操作中，二者往往兼顾。

我们认为，事业合伙人是高度认同组织价值观，承诺并力行组织目标与原则的人的群体。

事业合伙人机制，就是建立、甄选、管理、激励事业合伙人的全生命周期的管理机制。

事业合伙人实质上是在企业中建立起企业家的群体。

打个不太恰当的比方，如同在公司里建立起一支类似党的组织。

这群人抱有共同的理念，共同的价值观，有共同的追求，为了一个共同的目标而奋斗终身。

建立这样一支队伍，分配环节自然要共同参与分配，这就叫事业合伙人机制。

68总第223期 2016/03/18commercial college2016年2月,万科“事业合伙人制”传出消息：将进一步推动组织架构变革,将集团的部分经营管理实权下放至各个大区,进一步推动和激活事业合伙人制度中的“责权利”落地,推动过去的“大集团大平台小事业部”架构向当前的“小集团大事业部平台服务化”转型。

无独有偶,2016年年初,复星集团亦宣布将实行“事业合伙人”计划,并发布了首批多层次的合伙人名单和相应的股权激励计划。

在他们之前,已有不少传统企业进行了事业合伙人尝试。

典型的是海尔。

早在几年前,张瑞敏已彻底地将这个制造型企业变身为创业孵化器平台,将员工打造成为一个个的创客和小微主。

传统企业正在组织结构上全面拥抱互联网,利用事业合伙人制进行深度转型。

助力组织变革实际上,传统企业早就开始拥抱互联网。

但在利用互联网转型的过程中,很多企业的转型陷入“战略方向与执行策略变形”“说一套却又做一套”“市场转型与管理转型不协调”等一系列困境之中。

原因在于受到传统组织架构和管理体系的制约：大量传统企业的转型只是外部市场经营业务和品牌宣传推广等层面,而涉及经营管理团队在企业内部的运营模式、管理手段和主动创造性等方面,均未实现根本性转变。

专家表示,由事业合伙人取代职业经理人,正是解决传统企业过去几十年以来,一直推动和实施的以KPI业绩考核为导向的内部经营转型和组织创新等一系列矛盾的突破口。

这不只是解决员工激励机制、激活团队整体活力的问题,更为重要的是通过以“事业合伙人”计划为突破口,带动整个传统企业在组织架构、管理体系和发展新动力等问题上的持续突破。

从表面上看,事业合伙人制度的推出和实施,主要是解决企业所有者与经营者之间的关系和定位。

不仅解决企业经营者在企业具体的经营管理和转型变革过程中“责权利”对等和协同的关系,真正赋予经营者具体的经营权限,还要享受到经营增值带来的回报,真正实现企业所有者与经营者之间的利益协同和一致。

浅谈万科事业合伙人制度作者：季晓绯来源：《商情》2016年第39期在智力密集型行业，越来越多的企业选择合伙人制度，它对资金的要求不是很高，却需要合伙人之间有着共同的价值追求，对所在行业有着相同的见解，把市场需求放在首要地位。

在公司遇到困难时，可以共同承担风险。

公司制下的合伙人制度不同于我们法律上所说的合伙制，公司制的合伙人不必对公司承担无限责任，更确切的说是一种员工激励模式，实施合伙人制度的公司，将短期激励和长期激励相结合，充分调动员工的积极性，变“员工”为“合伙人”，使之成为企业的利益共同体，让员工感觉到不是在为老板打工，而是在为自己打工。

这样，其积极性会大大提高。

一、我国房地产行业现状对于中国房地产企业来说，一个残酷的事实是，行业黄金时代已经结束，白银时代已经来临。

之前，房地产作为拉动国民经济增长的一个支柱型行业，对我国经济做出了巨大的贡献，但是，现在房地产行业的发展遇到了很大的瓶颈，房地产投资已经连续4年增长回落。

2013年投资增速为18.5%，2014年下降为10.5%，2015年9月份为4%，在经济高峰时期，房地产投资的增长幅度是国家经济年增度长率平均为30%以上，然而，最近只有15%，可见，房地产行业必须改变原有发展模式，寻求新的发展战略，才能转危为安。

国家也出具了一系列了补救措施，如对其进行供给侧改革，“去库存”成为房地产行业急需解决的问题。

然而，一个企业要发展，大环境固然重要，内在发展策略更为重要。

故而，房地产企业必须寻求一条适合企业长远发展的战略。

伴随着房地产白银时代的到来，土地和资金等生产要素已经难以在竞争中发挥绝对的优势。

相反，在房产转型过程中发挥核心作用的要数人才的力量。

传统房地产行业的激励模式归结起来主要包括两种：第一、按照建筑面积、销售额度和利润进行提成。

这种方式简单并且容易操作，能够实现利益平均分配；第二、按照利润的比例进行提成，就是在整个公司层面有统一的利润中心，然后再进行二次分配。

35万科事业合伙人制度分析与评价李晓婷　李　涛( 华北电力大学，北京　102206 )【摘 要】在众多上市企业中，万科最显著的特点是采用事业合伙人制度，建立了较为完善的公司治理结构。

通过从公司治理角度和财务管理角度对事业合伙人制度的分析，可以推断出其积极作用都是不容忽视的。

但是，事业合伙人制度在实践过程中仍需要不断完善，综合来看，事业合伙人制度有良好的发展前景，也为我国企业解决代理问题提供了方向。

【关键词】事业合伙人制度；公司治理；财务管理作为在中国内地首批上市的企业之一，万科的公司治理现状符合中国证监会有关要求。

万科的股东大会、董事会和监事会可以实现相互制衡，能够确保股东拥有合理的投资回报，协调公司内部经理层与员工的关系，以及提升公司抵御风险的能力。

就目前情况来看，万科治理结构的最显著特点就是采用事业合伙人制度，它有利于解决管理层和股东的矛盾，协调各方利益关系，使利益相关者能独立表达自己的意见，有助于形成合力，促进企业未来的发展。

一、事业合伙人制度万科的事业合伙人制度采用了传统的股东治理路线，即通过增持公司股份加强管理层的控制能力。

这一制度的设计包含跟投制度和股票机制。

其中跟投制度是指对于今后所有新项目，除旧城改造及部分特殊项目外，原则上要求项目所在一线公司管理层和该项目管理人员，必须跟随公司一起投资。

股票机制是指将建立一个合伙人持股计划，也就是200多人的EP （经济利润）奖金获得者将成为万科集团的合伙人，共同持有万科的股票，未来的EP奖金将转化为股票。

这一制度的建立能够有效地发挥管理层的重要作用，提升企业运营效率，不断吸引新的合伙人加入，进而形成一个紧密联系的整体，使利益相关方朝着一致的发展目标努力。

二、事业合伙人制度分析与评价（一）公司治理角度公司治理（结构）指企业内外部的股东会、董事会、监事会、经理层及其它利益相关者之间的权利制衡机制、激励约束机制及市场机制的一种制度安排。

万科的事业合伙人制度适应了公司治理环境的要求，体现了良好公司治理结构的需要。

[万科事业合伙人纲领]万科的事业合伙人制度【--事业祝福语】万科的事业合伙人制度随着知识经济时代的到来，企业必须探索更有效率的分配机制，事业合伙人机制的核心在于重新界定和设计债权人、股权投资人和合伙人的收益分配方式，试图从根本上解决创造剩余和分配剩余这二者之间的问题。

万科事业合伙人机制的三个组成部分，即合伙人持股计划、事业跟投计划、事件合伙人管理。

最后，他指出事业合伙人作为职业经理人的升级版，目前尚处于一个探索阶段，还有许多问题有待解决。

一个基业长青的企业是能够自治的，它的每个细胞应该都具备分裂的能力，就像一个海星，你把它砍得粉碎，只留下一个角，最后它仍然能长成一个完整的个体。

对万科而言，我们解决企业自治问题的方法就是采用事业合伙人机制。

事业合伙人是一种类合伙人的机制。

事实上，合伙制并非是一个新事物，它是人类历史上最早的两种企业形态之一。

除了合伙制以外，另一种企业最基本的形态就是有限责任公司。

合伙制最早起源于古罗马时代，早在古罗马时期，我们就可以找到合伙制的缩影。

到中世纪时期，这种契约就已经比较成熟，也形成了有限合伙人的雏形。

在现代社会中，大量的以知识型为主的企业如律师、会计师事务所、咨询公司等都实行这种制度。

而在中国目前的经营、信托领域，大家对一般合伙人（GP）、有限合伙人（LP）这些概念都很熟悉，领先企业如华为、阿里巴巴等也在不同程度上尝试这种合伙人或类合伙人模式。

因此，事业合作人机制其实并非是一个新鲜事物。

那么，它究竟有何新意？万科花了整整一年的时间来思考合伙人制度。

这是因为，我们的事业合伙人机制需要穿越以往的合伙制所没有穿越的三个问题，即：第一，我们原来是一家股份有限公司；第二，我们是重资产企业；第三，我们已经是中国民营企业当中纳税与总资产排名第一的企业。

在这样的基础上，我们要再去实行类合伙人机制实际上具有非常大的难度。

在规模如此庞大的、以重资产为主的股份有限公司中推广这种制度，在全球范围内可能还没有特别成功或成熟的先例。

万科事业合伙人制度资料部分阿里万科事业合伙人制度是中国房地产开发商万科集团引入的一项人才激励制度，旨在吸引和留住优秀人才，推动万科的可持续发展。

该制度的设计和借鉴了阿里巴巴集团的合伙人制度，为合作伙伴提供了一种参与决策、共享成果、共同发展的机制。

事业合伙人制度是万科集团在2024年启动的重要举措，旨在推动公司持续稳健发展，并为企业的长期发展提供稳定可靠的资源和支持。

该制度的实施，不仅有助于激发员工的创造力和潜力，也有助于培养和激励中高级管理层。

通过合伙人制度，万科集团希望能够打造一个具备高度凝聚力和战斗力的团队，实现企业的长远发展目标。

万科合伙人制度的参照对象之一就是阿里巴巴集团的合伙人制度。

阿里巴巴的合伙人制度旨在集结和激励顶级人才，打造高效的组织机构，保证公司的快速发展。

根据阿里巴巴的合伙人制度，合伙人可以参与公司的战略决策，分享公司的利益收益，还可以享受股权激励等福利。

通过引入阿里巴巴的合伙人制度，万科集团旨在为其员工提供类似的机会和福利，以吸引和留住更多的优秀人才。

事业合伙人制度的核心概念是“共享成果，共同发展”。

根据该制度，万科的合伙人可以分享企业的利润，享受股权激励，参与公司的战略决策，并享有一系列的福利和特权。

除此之外，合伙人还可以获得专业的培训和发展机会，提升自身的能力和竞争力。

通过这种方式，万科集团希望能够创建一个具备高绩效和高凝聚力的团队，共同实现公司的战略目标。

事业合伙人制度的实施对于万科集团来说是一项重要的战略举措。

它不仅可以吸引和留住优秀人才，也可以提升企业的创新能力和竞争力。

借鉴了阿里巴巴的合伙人制度，万科事业合伙人制度在激励和培养人才方面有着独特的优势和价值。

通过共享利益和发展机会，合作伙伴们将享有更多的动力和激情，为万科集团的发展做出更大的贡献。

同时，事业合伙人制度也为万科集团确立了一种长远发展的路径和方向，在未来的发展中将起到重要的推动作用。

总之，万科事业合伙人制度的引入借鉴了阿里巴巴的合伙人制度，旨在吸引和留住优秀人才，推动企业的可持续发展。

揭秘万科的“事业合伙人”制度一、弓I言提起万科，很多人并不陌生。

在住宅领域，万科历来被视作行业标杆，它是全国首个住宅销售超过千亿的企业，并在20X X 年成为全球最大的住宅开发商。

然而，就是这样一家正值而立之年的模范企业，在股市的腥风血雨中，也难逃“野蛮人”的闻风而来。

近日，宝能系和万科管理层的“大战”愈演愈烈，这也是时隔“君万之争” XX年后，万科在众多的房地产蓝筹公司中“脱颖而出”，再一次被推向风口浪尖，成为大家关注的焦点。

因此，从公司治理的角度出发，万科的管理机制究竟有何独特之处，值得我们探究。

二、详解万科“事业合伙人”制度（一）“事业合伙人”的含义万科的事业合伙人制度作为合伙人制度的一种，是公司高管人员通过拜访国内外优秀的互联企业，发现了其中不一样的“合伙人”概念，又结合万科过去、现在和未来发展的实际，经过思考、探索，最终形成的“职业经理人”制度的升级版。

简单来说，万科的“事业合伙人”等于“职业经理人”加上“共担”，即职业经理人是共创、共享，而事业合伙人是共创、共享，还有共担，把之前管理层和股东之间员工与老板的关系发展为合伙人关系，建立背靠背的信任。

“共担”意味着责任，员工与企业命运相连，共担风险，如果毁损企业的价值，就要承担相应的责任。

具体来说，一方面集团高层通过“公司持股”获得权力，另一方面一线公司管理层和基层员工通过“项目跟投”来合伙，在具体实施上双管齐下，独具一格，更加全面。

（二）“事业合伙人”的实施方案万科新时期的“事业合伙人”包括三个层面的实施内容，即上面的核心骨干员工持股计划、中间的项目跟投计划和下面的事件合伙计划。

（1）上面员工持股计划。

“持股计划”是万科让符合条件的各级雇员“自愿”成为合伙人，并将其在经济利润奖金账户的全部权益，统一委托给有限合伙制的深圳盈安财务顾问企业（盈安合伙）这一操作平台进行资金管理，再加上利用融资杠杆融得的资金，一起购买万科股票。

其中，符合条件的各级雇员大致分为三类人，一是集团董事会成员、监事以及高管和地方公司高管; 二是集团公司总部一定级别以上的雇员；三是地方公司一定级别以上的雇员。

万科事业合伙人制度形成动因及效果评价万科事业合伙人制度形成动因及效果评价引言：万科事业合伙人制度是万科集团于2018年推出的一项重要变革。

该制度将公司高级管理层和核心骨干人员引入到合伙人队伍中，与公司共同分享决策权、利润权和风险权。

本文将分析万科事业合伙人制度形成的动因，并从效果评价的角度探讨这一制度对万科集团的影响。

一、动因分析：1.1 企业发展需要：作为中国房地产行业的龙头企业，万科集团在快速扩张的同时也面临着管理和运营的挑战。

为了更好地应对市场变化、创新业务模式，并激发员工积极性和创造力，万科引入事业合伙人制度，以提升企业竞争能力。

1.2 发扬员工积极性：万科作为一家以人为本的企业，注重员工的参与和发展。

事业合伙人制度为优秀员工提供了成为公司决策者和利益共享者的机会，激励员工付出更多努力，增加工作动力和责任感。

1.3 引入市场化机制：万科事业合伙人制度的实施，将公司经营管理理念从传统的管理者导向转为市场化导向。

通过内部选举产生的合伙人具有较大的自主权，可以更加灵活地适应市场需求和变化，提高公司的市场反应能力。

二、效果评价：2.1 增强企业凝聚力：事业合伙人制度的出台，使员工获得更大的自主权和参与感，进一步增强了团队凝聚力。

合伙人们共同致力于公司的发展，并分担着决策、风险和利润，形成了共赢的合作关系，进一步增强了公司的稳定性和可持续发展性。

2.2 提升企业创新能力：事业合伙人制度改变了传统的权力结构，为员工提供了更多参与决策的机会。

这使得更多新的创意和想法能够被发掘和实施，促进了企业创新能力的提升。

同时，合伙人们通过分享利润和风险，更加主动地承担责任，提高了企业的执行力和操作效率。

2.3 优化组织管理结构：万科事业合伙人制度的实施，改变了传统的管理者导向，推动了组织管理结构的转型升级。

合伙人们通过内部选举产生，产生了民主化、平等化的管理模式，增强了企业的内部沟通和协作效率，使决策更加科学和快速。

彭剑锋：小米、阿里、万科、华为、温氏，事业合伙制的五种模式2017 年09 月23 日11:21:15来源：财经十一人作者：彭剑锋合伙制是大势所趋，因为知识员工已成为企业价值创造的主体，合伙人要有两个权利：一个叫剩余价值索取权，参与利益分享；一个叫经营的话语权。

推进合伙制，首先要回归基本的价值理念一一共识、共担、共创、共享合伙制是一种古老而又崭新的企业治理形态之一，早在古罗马时期，合伙制的雏形就已出现：二人以上相约出资，经营共同事业，共享利益、共担风险”的合同，事实上这是一种以资本为纽带的合伙人制度。

目前时兴的事业合伙人制度”实际上是以人力资本为纽带的合伙人制度，主要是基于人力资本成为企业价值创造的主导要素，人力资本在与货币资本的合作与博弈中，拥有更多的剩余价值索取权与经营决策话语权，基于共识、共担、共创、共享的事业合伙机制，淡化了职业经理人”仅仅为股东打工的观念，打破了职业经理人”作为雇佣军的局限，以共识、共担、共创、共享为合伙理念，重构了组织与人、货币资本与人力资本的事业的合作伙伴关系。

事业合伙制不仅仅是一种激励手段，而是企业持续发展的一种战略动力机制，是一种企业成长与人才发展的长效机制。

是一个涉及企业战略创新、公司治理结构优化、组织与人的关系重构的系统工程。

因此，企业要引入事业合伙制，首先要回归企业的顶层设计，回归企业的使命追求与核心价值观、回归企业的事业理论，它需要企业家与合伙人对上述命题进一步完成系统思考并达成共识，对推行事业合伙制的目的与目标要真正想明白、想清楚、想透。

没有对事业追求的系统思考和共识，事业合伙制充其量只是一种力度更大的利益分享机制，到头来聚集的还是一支雇佣军，只为钱而战，而不是为使命与事业而奋斗。

企业家为什么要推行事业合伙制？要达到什么样的目标？没有真正想明白、想清楚、想透，就容易对推进方案反复、迟疑，不断翻烧饼，甚至在关键时刻不讲信用、不兑现承诺。

其次，引入事业合伙制，要回归企业的变革与创新，要基于新商业文明规则，对企业的战略、公司治理结构，组织与人的关系进行系统的变革与创新，优化事业合伙制生存的土壤和生态环境，使事业合伙制真正能凝聚一批有追求、有意愿、有能力的人抱团打天下，持续奋斗创伟业。

万科式合伙≠内部人控制作者：吴国鼎来源：《董事会》2016年第09期万科的事业合伙人制度属于合伙人制度的一种，但和法律上的合伙人制是不同的，其是在公司体制下的合伙制，并未改变公司的法律性质。

其更多的是一种企业管理形式而不是企业组织形式。

在实践中，不同企业采取的合伙人制的具体做法和目的也各不相同。

国内企业中，已有不少企业都准备或者已经实行了合伙人制。

华为、海尔、小米、阿里巴巴和碧桂园等都宣称实行了合伙人制。

广义来讲，国内已经有上百家上市公司实行的员工激励计划也应该算作是实行合伙人制的范畴。

如何评价万科的事业合伙人制度？其和内部人控制有什么关系？我们认为，评价这一问题必须要在一定的背景下进行。

如果单纯评价合伙人制度，这是公司治理或者企业管理制度的一种创新。

对于任何企业，只要企业所有者愿意实行这种制度，都无可厚非。

但是如果放在不同股权结构、不同主导人背景下，来评价这一制度，则在一定的条件下，实行合伙人制度容易导致内部人控制。

那么，万科的事业合伙人制度是否属于内部人控制？管理层有很大的决定权万科的事业合伙人制度是满足内部人控制的必要条件的。

万科的事业合伙人制度，始于2014年3月，最初是针对内部员工，即公司员工可通过持有股票以及跟投项目变身为合伙人。

一年后，万科又设想将产业链的上下游、资金方、土地方，以及总包、设计、营销甚至离职员工等都变成合伙人，旨在将万科打造成为整合地产产业链的平台型公司。

万科认为，与股东共同承担投资风险，是事业合伙人与职业经理人最大的区别所在。

企业之所以推出事业合伙人制度，是希望管理团队与股东有更紧密的联系，希望通过这个机制将管理团队利益关注点跟股东关注点捆绑在一起。

需要指出的是，第一，万科的管理层持股比例很小，不是企业的大股东，外界人更多把其界定为职业经理人。

第二，万科是一个股权分散的公司，在万科股权争夺事件前最大股东华润集团持有的股份比例还不到20%。

而且华润基本上是作为财务投资者出现的，其几乎不干涉企业的经营。

万科事业合伙人激励机制(项目合伙)1. 引言随着经济的快速发展和市场竞争的加剧，企业对于人才的需求和激励变得越来越重要。

作为中国房地产行业的领军企业之一，万科集团深知员工的激励对于企业发展的重要性。

为了吸引和留住优秀人才，万科实施了全面的事业合伙人激励机制，其中项目合伙是其重要组成部分。

2. 事业合伙人激励机制概述万科事业合伙人激励机制旨在通过激励员工的个体项目合伙参与度和薪酬回报，激发员工的工作动力，并将其与企业的长期发展目标紧密联系在一起。

3. 项目合伙概述项目合伙是万科事业合伙人激励机制的核心之一。

在万科内部，每个员工都可以选择参与不同的项目合伙，通过与公司共同投资及分享项目利润的方式，实现与企业共同成长的目标。

3.1 项目合伙的设立万科为每个项目设立了相关的合伙基金，并设定了合伙资金的投入比例。

员工可以根据自己的兴趣和能力选择参与的项目合伙。

3.2 项目合伙的运作项目合伙的运作主要分为以下几个步骤：1.项目总部成立：每个项目合伙都需要成立一个独立的项目总部，负责该项目的运营管理。

2.合伙人招募：项目总部会根据项目的需求，招募合适的合伙人加入项目合伙，并确定每个合伙人的份额。

3.合伙资金投入：每位合伙人需要按照事先设定的比例投入资金，作为该项目的启动资金。

4.项目运营：合伙人参与项目的运营管理，负责项目的具体实施并分享项目利润。

5.项目收益分配：项目合伙的收益将按照事先约定的分配比例进行分配，根据合伙人的投入比例和贡献度确定每位合伙人所得的利润份额。

3.3 项目合伙参与的条件和权益万科鼓励每位员工都参与到项目合伙中来，享受项目合伙带来的收益和成长机会。

参与项目合伙需要满足一定的条件，包括但不限于：•员工在万科的工作年限和绩效表现等。

•员工的专业背景和能力要求。

通过参与项目合伙，员工将获得以下权益：•参与项目决策和运营管理的机会。

•分享项目利润的权益。

•与企业共同成长的机会。

4. 项目合伙的激励机制为了进一步激励员工参与项目合伙，在项目的运营中，万科设立了以下激励机制：4.1 分红机制万科设立了项目合伙的分红机制，根据项目的盈利情况，将利润按照合伙人的投入比例进行分配。

20年前万科创造了职业经理人制度，发挥了很多的作用。

当时大家都没车、没房、还没小康，那个时候的职业经理制度很简单了,奋斗创造车、房，但是现在这个时代大多数都已经解决了小康问题了，那怎么还能激励大家往前走呢？在今天这个时代,整个社会在转型,万科也在谋求更能推动公司上一个新台阶的企业长青之道,为此，“事业合伙人"制度应运而生!Number1事业合伙人制度是什么根据智慧商道总结,事业合伙人制度有以下特点：①、掌握自己的命运；②、形成背靠背的信任;③、做大事业；④、分享成就。

换言之，不是大换血或发股票，而是在原有职业经理人基础上,身份角色的进化。

第一，事业合伙人计划，本质上是扩大版的股权激励计划.在实操中,万科设立有限合伙制的盈安合伙为操作平台，万科符合条件的各级雇员“自愿"成为盈安合伙的合伙人，将资金委托于盈安合伙打理，并由后者代为购买万科A股的股票，从而完成“事业合伙人计划"。

第二，是针对公司核心人才的激励计划。

按照万科实际操作中的方法,盈安合伙的合伙人一般有三类人，一是集团董事会成员、监事以及高管和地方公司高管；二是集团公司总部一定级别以上的雇员;三是地方公司一定级别以上的雇员.第三，高管购买有下限，雇员购买有上限。

事业合伙人计划是以万科A股股票为客体，以未来股价和购入时股价的差价为收益.基于这一点,万科为非公司或地方公司高管的员工参与合伙人计划设置了上限，即最多只能购买一定金额,以最大限度规避股价可能出现的波动给非高管雇员带来的潜在风险。

而公司高管则被要求出资额不得低于一定数额，以确保高管阶层和公司发展利益的绑定.第四,有杠杆。

盈安合伙企业出资购买万科股权所需的资金中，一部分为合伙人的自愿出资,另一部分为融资而来，这部分融资是杠杆化的，风险和收益匹配。

第五,有时间限制.尽管在5月28日的公告中只是承诺在返还公司的或有义务解除前，以及融资的还本付息完成前不兑付到个人，而没有公告具体时间。

从万科看事业合伙人制2014年，万科集团召开了合伙人创始大会，共有1320位中高级管理人成为首批万科事业合伙人。

万科总裁郁亮喊出了响亮的口号：“职业经理人已死，事业合伙人时代诞生”。

一时间合伙人制成了大家关注的焦点。

一、事业合伙人制的产生公司的合伙人制的到来不是偶然，以互联网为核心的第三次技术革命对人才的依赖更强，而资本的稀缺程度下降，人力资本和物质资本的重新博弈，成为企业组织转型的重要背景。

博弈的结果是资本所有者要让出一部分所有权、决策权、分红权与人力资本共享，改变资本雇用人才的局面，实现资本和人才共同治理。

只有这样才能留住人才，发挥人才的积极性，实现组织的基业长青，于是，公司的合伙人制在这样的背景下展开了。

在目前的中国，除万科，领先企业如华为、阿里巴巴等，也在不同程度上尝试这种合伙人或类合伙人模式。

二、事业合伙人制和法律合伙人有什么不同1、法律意义上的合伙制很多律师事务所、咨询机构和会计事务所是合伙企业，这些企业的合伙人是法律意义上的合伙人，是指以成立合伙企业的方式，在法律约束下，在协议基础之上，共同投资、共同经营、分享利润、共担风险的法人或自然人。

按照《中国人民共和国合伙企业法》规定，在合伙企业中，普通合伙人对合伙企业债务承担无限连带责任，有限合伙人仅承担有限责任。

如果企业财产不能清偿企业债务，普通合伙人需要以个人财产对自己名下以及其他普通合伙人名下的企业债务负责，有限合伙人仅需赔付其认缴的出资额。

2、公司体制下的合伙制在公司体制下的合伙制是对法律上合伙制管理模式的借鉴，但公司的合伙人制并未改变公司的法律性质。

公司的合伙人制是脱离无限责任的约束，施行类似合伙人企业的组织结构，把短期激励和长期激励相结合，发挥核心人才积极性的一种管理模式。

公司的合伙人制既吸取了合伙企业的组织优点，又规避了无限责任的很多风险，是公司和合伙企业相结合的产物。

目前各大公司的合伙人制实践，可大致归为两类：股权型合伙人制和平台型合伙人制。