任正非：让洋对手睡不安枕的战略游弋者

xx在xx务虚会上讲话：两年后就要冲锋了2015-03-12 08:51:15来源:网易财经综合xx终情xx在大变革时代，巨头华为也面临着巨大挑战。

在华为公司近日的战略务虚会上，任正非发表讲话，就如何把握时代转型机会发力点提出具体规划。

任正非在讲话中称，华为要发现善于学习的苗子，敢于给他们去“上甘岭”打仗的机会，不死就是将军，死了就是英雄。

以下是xx讲话全文：我们公司就像赛跑冠军一样，终于跑到世界的边缘线上。

大江大河、大海大浪，信息的洪流即将起来了，我们有乘风破浪的机会，要有勇气搏击这个世界。

但如果我们还是粗放管理的公司，看到机会，只能望洋兴叹；如果我们不能做到英雄倍出，不是千军万马上战场，不能听得进批评，如何做到行业领先？所以我们要把握住这次大时代转型的机会点发力！一、在向高端市场进军的过程中，不要忽略低端市场我们在争夺高端市场的同时，千万不能把低端市场丢了。

我们现在是“针尖”战略，聚焦全力往前攻，我很担心一点，“脑袋”钻进去了，“屁股”还露在外面。

如果低端产品让别人占据了市场，有可能就培育了潜在的竞争对手，将来高端市场也会受到影响。

华为就是从低端聚集了能量，才能进入高端的，别人怎么不能重复走我们的道路呢？低端产品要做到标准化、简单化、生命周期内免维修。

我们不走低价格、低质量的路，那样会摧毁我们战略进攻的力量。

在技术和服务模式上，要做到别人无法与我们竞争，就是大规模流水化。

客户想要加功能，就买高端产品去。

这就是薇甘菊理论，而且我们现在也具备这个条件。

（徐直军：应对中国的手机市场，一定要把品牌区分开。

把中高端产品价格提起来，建立品牌，就能挣钱；低端产品，就是高质量、标准化、低价格、终生不坏、软件升级容易。

）面对大流量时代的流量管理方式发生变化，未来网络的稳定对品牌影响很大，我们要建立起大质量体系架构。

过去我们的质量体系关注的是产品、工程，将来质量体系要从文化、哲学……各方面来看，所以我们要在中国、德国、日本联合建立大质量体系的能力中心。

任正非最新演讲企业想要持续成功必须死抓三个要素!尊敬的各位领导、各位嘉宾：大家好！今天我想和大家分享一下我对企业持续成功的看法。

作为一名企业家，我深知在竞争激烈的市场中，企业想要长久并持续地成功，必须牢牢抓住三个关键要素。

第一个要素是创新。

创新是企业发展的源泉，是保持竞争力的关键。

过去几十年来，华为一直致力于技术创新，不断推出具有领先优势的产品和解决方案。

我们注重科技研发，积极投入研发经费，并与全球顶尖大学合作，加强技术创新能力。

我们也非常重视知识产权保护，通过申请专利和注册商标等方式，保护自己的创新成果。

创新不仅仅是技术层面上的创新，还包括商业模式、管理方式等各个方面的创新。

只有不断地创新，企业才能在市场中立于不败之地。

第二个要素是实施战略。

战略是企业成功的指南针，是企业前进方向的选择。

企业在制定战略时，必须深入分析市场环境和竞争对手，了解消费者需求和市场趋势，以便于制定出正确的战略方案。

在华为，我们注重战略规划，每年都会进行战略规划会议，深度探讨和研究市场动向和行业趋势，不断优化和调整战略方向。

同时，企业也要善于在实施中随时调整战略，以适应不断变化的市场环境。

第三个要素是人才培养。

人才是企业最宝贵的财富，是企业持续成功的关键。

在华为，我们非常注重人才的培养和发展。

我们提倡以人为本的管理理念，重视员工的职业发展和个人成长。

我们通过培训和学习机会，为员工提供全方位的发展支持。

同时，我们注重打造良好的企业文化和团队氛围，鼓励员工勇于创新和担当责任。

只有拥有一支高素质、有活力的团队，企业才能不断创新，保持竞争力。

在全球化竞争日益激烈的今天，企业想要持续成功必须牢牢抓住创新、实施战略和人才培养这三个关键要素。

创新是企业发展的源泉，战略是指导企业前进的方向，人才是实现企业发展的基础。

只有全面抓住这三个要素，企业才能在不断变化的市场环境中保持持续的成功。

谢谢大家！。

任正非：华为要让听得见炮声的人做决策导语：美国兰德公司的研究表明：“世界上每100家破产倒闭的大企业中，85％是因为企业管理者的决策不慎造成的。

”许多公司先红红火火，最后陷入无法自拔的败局，大多也是由于“决策失误”。

决策的失误，是最大的失误。

如果无法从市场、技术前沿获得精准的第一手信息，那么决策就会失去科学性和有效性。

常年在外征战，任正非深刻地认识到了华为营销的弊端。

他曾这样总结道：“谁来呼唤炮火，应该让听得见炮声的人来决策。

而现在我们恰好是反过来的。

机关不了解前线，但拥有太多的权力与资源，为了控制运营的风险，自然而然地设置了许多流程控制点，而且不愿意授权。

过多的流程控制点，会降低运行效率，增加运作成本，滋生了官僚主义及教条主义。

”当年，华为北非地区部努力做好客户界面，以客户经理、解决方案专家、交付专家组成的工作小组，形成面向客户的“铁三角”作战单元，有效地提升了客户的信任，较好地满足了客户需求，完成了良好有效的交付和及时的回款。

北非地区部为华为管理者提供了一条思路，就是把决策权根据授权规则授给一线团队，后方起保障作用。

如此一来，流程优化的方法就和过去不同了，流程梳理和优化要倒过来做，即以需求确定目的，以目的驱使保证，一切为前线着想，就会共同努力地控制有效流程点的设置，从而精简不必要的流程，精简不必要的人员，提高运行效率，为生存下去打好基础。

长期以来，华为的组织和运作机制是“推”的机制，现在要将其逐步转换到“拉”的机制上去，或者说是“推”“拉”结合、以“拉”为主的机制。

推的时候，是中央权威的强大发动机在推，一些无用的流程和不出功的岗位是看不清的；拉的时候，看到哪一根绳子不受力，就将它剪去，连在这根绳子上的部门及人员一并减去，那么公司的效率就会有较大的提高。

当然，任正非也提出了警告：“当然炮火也是有成本的，谁呼唤了炮火，谁就要承担呼唤的责任和炮火的成本。

显然，后方变成系统支持力量，必须及时、有效地提供支持与服务，以及分析监控。

致富经专题 qyue任正非：让洋对手睡不安枕的战略游弋者当被称为是互联网时代的企业思科正在接受全球传媒和资本市场的广泛赞誉和顶礼膜拜之时，它却不得不为一家来自中国的企业而暗自焦虑，头疼不已。

这家企业就是深圳的华为，而它的带头人原来是解放军的一名团级干部，也因此而带有军人作风的任正非。

任正非的经历的确够让人赞叹的。

上个世纪80年代，他自军队转业之后，就来到了当时改革开放最前沿的深圳，最初也打了几年工。

有点积蓄和资源后，他于1987年创立华为公司，最初的业务是倒买倒卖，靠代理香港一家公司的HAX交换机获利。

当时在深圳这种类型的公司一抓一大把，可大家活得都不错，很舒服。

但任正非的与众不同此时显露了出来，做了两年之后，他放着舒服舒服赚钱的生意不做，却非要自己搞研发，做自己的产品。

1990年，几十个年轻人跟随着任正非来到南山一个破旧的厂房中，开始了他们的创业之路。

如果要评选哪家企业最能代表中国企业在技术研发实力上所取得的成就，毫无疑问就是华为。

截至目前，华为在电讯核心技术方面已经取得了大量专利，并为此赢得了普遍赞誉。

当然华为这一成绩的取得是与其持续、大规模、不计血本的研发投入有密切关系。

华为对外界宣传说，它在研发方面每年的投入为其销售额的10。

但据说华为的投入远远高于10%，几乎所有能用于研发的钱，都被华为义无返顾地用于技术攻关、科研、搞项目。

而且，任正非逼着技术研发部门花钱，你没有把钱花出去，就是你的工作不到位，研发的项目开发的不够深入和广泛。

比如说，华为每年将研发资金的1／3用于3G，共耗资40亿元人民币，先后有3500人参与这一研究项目，这些努力在2003年终于赢得了市场回报。

也正因为有这些，华为才可以从一开始生产技术含量较低的交换机小厂，发展到现在以生产路由器等技术含量高的网络设备、光通信、数据产品的综合性电信设备提供商。

任正非不修边幅，一身老土的革命同志打扮。

这些已足够让人惊奇，更令人惊讶的，是华为的管理模式仍沿用革命化的团结大动员、唱军歌式的集体行动那一套，这看起来与华为所要打造的新锐的网络技术、透明而现代化的高科技企业目标，是如此的格格不入，却又能和谐的融合在一起。

改革风云人物榜邓小平：中国社会主义改革开放和现代化建设的总设计师。

他在古稀之年带领中国步入改革之途，中华大地掀起了天翻地覆的历史波澜。

已经退休的邓小平并没有忘记自己的责任，他在中国南方的许多城市里反反复复地讲述着这样一个道理：“不坚持社会主义，不改革开放，不发展经济，不改善人民生活，只能是死路一条。

”不改革开放只有死路一条。

这句话道出了一个真理。

改革使中国走上了光明之路。

为了中国改革，邓小平奉献出了他的全部精力和才华。

于光远：经济学大家——改革的先驱。

改革开放期间，他不仅仅是作为学者参与了经济学的启蒙，更重要的是作袁庚：花甲之年出任深圳蛇口工业区掌门人。

执掌蛇口港的十几年里，袁庚披荆斩棘，突破了僵化的计划经济体制，打碎了“大锅饭”，引入了市场经济。

这一突破迅速催生招商局、平安、中集等一批优秀企业。

袁庚引领的民主直选、言论自由，在文革后的沉闷社会中犹如一声惊雷。

他是那个年代的智者，他的改革思想简单明晰，知行合一。

袁庚是充满激情的先行者，他睿智而无畏，引导了那个时代的潮流。

厉以宁：中国改革进程中不可忽视的经济学元老。

80年代初大胆呼吁进行所有制改革，倡导推行股份制。

他所经历的是一个大变革时代，他观察、思考、研究一波又一波的经济变革浪潮。

他的股份制理论为国企改革、资本市场发展提供了理论参考。

他参与证券法、证券投资基金法等对证券市场规范有决定意义的法律的起草，并在其中担任了主要负责人。

他培养了一大批优秀杰出的经济学人才。

吴敬琏：执着的理想主义者。

学以致用，志在兴国。

他数十年坚持着自己的学术观点和独立思考的风格，从不动摇。

改革初期他大声疾呼，勇敢地把市场经济理论推向思想界，在国家T opic 专题本栏目冠名：英皇星艺（北京）文化发展有限公司为改革参与者，亲自参加了部分政策的制定。

在人人耻于谈钱的80年代初，并不在乎金钱的他提出要“向钱看”并主张要以此来推动生产。

中年时期的他，积极钻研自然科学和社会科学几十载，成为中国体制改革中思想理论界的显赫人物；晚年时期的他，以“不老”心态笑看人生，培育出大批优秀国家干部和经济学人才。

华为任正非：让一线呼唤炮火 ( 2009/5/13 14:01 )冲锋势头隐藏的危机大危机，通常会引来人们深刻的反思。

而真正的智者，却能够在志得意满的时刻，在公司意气风发的背后，看到危险重重。

2008年，在国际巨头均出现收入大幅度下滑的背景下，华为年收入却达到了233亿美元，仍然实现了46%的增长。

在普遍不被看好的2009年，华为的订单收入则有望达到300亿美元。

这串美丽的数字，常常使人联想到2008年华为的那次裸奔。

2008年8月，中国电信近300亿元的CDMA大单引发了设备商新一轮的招标争夺大战。

阿尔卡特、朗讯、北电和中兴通讯的报价在70亿～140亿元人民币之间，华为却报出了不到7亿元人民币的超低价。

华为的“裸奔”，被认为是纯粹的搅局。

而任正非则认为“清者自清，浊者自浊”。

他的逻辑是，华为20年的深耕细作，已经形成了很强的成本优势。

这种优势该是回报中国人的时候了!即使出了这样的报价，华为的利润仍然可观。

没有人怀疑华为在研发、成本以及整体解决方案上面的实力。

华为最后一举拿下中国电信CDMA大单的40%。

华为的开创能力和竞争力，已经举世瞩目。

《财富杂志》2009年4月初公布了2008年“中国最具影响力的商界领袖”榜单，任正非位居榜首。

英国《金融时报》2009年3月20日向华为技术有限公司颁发了“创新和领导力大奖”。

在该奖项的评选中获得提名的另两家企业分别是汇丰银行和渣打银行。

可是任正非仍然不满意。

没有人比他更了解华为,没有人比他更了解他自己。

20年的打拼，为了保证资源的整体使用，他不得不集权，不得不为了维护权威而从上到下设置了一系列的控制点，由此形成了一个庞大的体系。

这个体系曾经有效地保证了政令的统一。

可是，无形中却也削弱着一线上的创造力。

解决问题，不再是头等重要的事情，与庞大体系的协调才是重要的节点。

一线为解决特定问题，要花掉2/3以上的时间向上面争取资源。

从一线摸爬滚打出来的任正非，意识到了一种深切的危机正在逼近。

华为的狼文化华为非常崇尚“狼”，认为狼是企业学习的榜样，要向狼学习“狼性”，狼性永远不会过时。

任正非说：发展中的企业犹如一只饥饿的野狼。

狼有最显著的三大特性，一是敏锐的嗅觉，二是不屈不挠、奋不顾身、永不疲倦的进攻精神，三是群体奋斗的意识。

同样，一个企业要想扩张，也必须具备狼的这三个特性。

作为最重要的团队精神之一，华为的“狼性文化”可以用这样的几个词语来概括：学习，创新，获益，团结。

用狼性文化来说，学习和创新代表敏锐的嗅觉，获益代表进攻精神，而团结就代表群体奋斗精神。

狼能够在比自己凶猛强壮的动物面前获得最终的胜利，原因只有一个：团结。

即使再强大的动物恐怕也很难招架得了一群早已将生死置之度外的狼群的攻击。

所以说，华为团队精神的核心就是互助。

一、华为公司狼性文化的裨益1、“狼性”锻造了华为无坚不摧的营销铁军。

在华为，销售的口号是“胜则举杯相庆，败则拼死相救”，最讨厌的就是个人英雄主义，强调的团体协作和集体奋斗。

这正是狼性文化的生动写照。

任正非说，华为的产品也许不是最好的，但那又怎么样？什么是核心竞争力？选择我而没有选择你就是核心竞争力。

在华为，营销人员数量之多、素质之高、分布之广、收入之高都是中国企业史上前所未有的。

进公司后，华为一系列系统的魔鬼训练、培训和基层实习不仅统一了他们的思想行动，更让他们感受到生产和技术人员的辛苦劳累，增加了他们身上的责任感和压力。

他们相互配合的效率之高让客户惊叹，让对手心寒，从签合同到实际供货只要四天的时间！华为人以精湛的技能熟练专业的营销知识和人海战术赢得了市场。

华为竞争对手CISCO的销售员面对华为的竞争这样说道：“我都想辞职了，在哪都打不过华为，打什么输什么，投标也投不中，即使低价格也不行！”华为营销团队的厉害可见一斑。

2、狼性凸现了华为人良好的团队精神。

任正非在《至新员工书》中写道：“华为的企业文化是建立在国家优良传统文化基础上的企业文化，这个企业文化粘合全体员工团结合作，走群体奋斗的道路。

2023年任正非语录2023年任正非语录11、我们公司的太平时间太长了，在和平时期升的官太多了，这也许就是我们的灾难。

泰坦尼克号也是在一片欢呼声中出的海。

而且我相信，这一天一定会到来。

面对这样的未来，我们怎样来处理，我们是不是思考过。

我们好多员工盲目自豪，盲目乐观，如果想过的人太少，也许就快来临了。

居安思危，不是危言耸听。

2、十年来我天天思考的都是失败，对成功视而不见，也没有什么荣誉感、自豪感，而是危机感。

也许是这样才存活了十年。

我们大家要一起来想，怎样才能活下去，也许才能存活得久一些。

失败这一天是一定会到来，大家要准备迎接，这是我从不动摇的看法，这是历史规律。

3、在管理改进中，一定要强调改进我们木板最短的那一块。

各部门、各科室、各流程主要领导都要抓薄弱环节。

要坚持均衡发展，不断地强化以流程型和时效型为主导的管理体系的建设，在符合公司整体核心竞争力提升的条件下，不断优化你的工作，提高贡献率。

4、现在流程上运作的干部，他们还习惯于事事都请示上级。

这是错的，已经有规定，或者成为惯例的东西，不必请示，应快速让它通过去。

执行流程的人，是对事情负责，这就是对事负责制。

事事请示，就是对人负责制，它是收敛的。

我们要减化不必要确认的东西，要减少在管理中不必要、不重要的环节，否则公司怎么能高效运行呢？5、在本职工作中，我们一定要敢于负责任，使流程速度加快，对明哲保身的人一定要清除。

华为给了员工很好的利益，于是有人说千万不要丢了这个位子，千万不要丢掉这个利益。

凡是要保自己利益的人，要免除他的职务，他已经是变革的.绊脚石。

在去年的一年里，如果没有改进行为的，甚至一次错误也没犯过，工作也没有改进的，是不是可以就地免除他的职务。

6、他说他也没有犯错啊，没犯错就可以当干部吗？有些人没犯过一次错误，因为他一件事情都没做。

而有些人在工作中犯了一些错误，但他管理的部门人均效益提升很大，我认为这种干部就要用。

对既没犯过错误，又没有改进的干部可以就地免职。

励志人物简介任正非励志人物简介：任正非个人简历1944年,生于贵州，居七兄妹之长。

1978年，从部队转业。

1982年从四川某部队转业到深圳后，在南油工作两年。

其后开过电子公司。

1988年，任正非从部队转业，以2万元注册资本创办深圳华为技术有限公司，主营电信设备。

到深圳创立了华为公司，现任第三任华为技术有限公司总裁。

1994年，参加亚太地区国际通讯展，获极大成功。

1996年，大规模与内地厂家项目合作，走共同发展的高架道路。

2000年被美国《福布斯》杂志评选为中国50富豪第3位。

个人财产估计为5亿美元。

2003年荣膺网民评选的"2003年中国IT十大上升人物"。

2003年任正非以11亿位居福布斯273名。

相关介绍任正非是一条为了观念而攻城战的硬汉。

2005年他入选《时代周刊》全球“建设者与巨子” 100名排行榜。

《时代周刊》的评价说，华为正重复当年思科、爱立信等卓越的全球化大公司的历程，并且正在成为这些宽带巨头“最危险”的竞争对手。

2006年美国《新闻周刊》更认为，尽管创立者任正非一直谦逊保持低调，华为已经与电讯业的国际几大巨头电子业北方电讯、朗讯科技、阿尔卡特、思科系统站在同一水平线开展恶性竞争，而且它常常可以从它们中间夺得更多网络运营业务。

任正非一定听到一种神秘的声音：离开中国商人唯利是图这个“一般”，要敢想敢做，要勇于走向孤独。

不流俗、不平庸，做世界一流企业，这是生命充实激昂起来的根本途径，他禁不住这种魅惑。

他一手创办的华为技术现在已成为世界领先的下一代电信网络解决方案供应商，并在国际化与自主创新各方面高端化取得了傲人的成绩，在其44000名员工中，48％从事研发工作，截至2006年6月已累计申请专利超过14000 件。

任正非1978年从部队转业，1987年创办了深圳华为技术有限公司，主要从事GSM设备、交换机及接入设备的研发生产。

华为2005年销售收入 469亿元，利润51.5亿元。

3.5万字深度解析任正非的战略思维：活下去，永远是企业的硬道理作者：任正非来源：传承福格书院（ID：fugeshuyuan）本文从任正非300万字的讲话中提炼出九个逻辑连贯的战略思维：（一）坚持生存优先；（二）顺应时代发展；（三）客户需求驱动战略；（四）坚持聚焦、压强原则；（五）良性竞争；（六）坚持管理优化；（七）战略预备队；（八）坚持逐步发展，自然生长；（九）适时战略退却。

在正式介绍其这九个战略思维之前，我们先来看一下任正非对“什么叫战略”、“谁来负责战略”、“怎样实现战略”的理解。

1、什么叫战略？什么叫战略？“略”是什么意思？“略”是指舍弃一部分东西。

你不舍弃一部分东西，不叫略；没有方向，不叫战。

对于形势不好的市场，要敢于抛弃一部分、聚焦一部分，聚焦后有利润赚就行了。

（内容来源：任总在中亚地区部员工座谈会上的讲话，2016年5月23日）抓住了战略机会，花多少钱都是胜利；抓不住战略机会，不花钱也是死亡。

节约是节约不出华为公司的。

（内容来源：任总在上海研究所的讲话，2007）当长得长，当短得短。

长短结合，相得益彰。

这就是战略。

我们要坚持以3GPP为大标准的路线不动摇，搭大船，过大海。

坚持在大平台上持久地大规模投入，拒绝机会主义，拒绝短视。

要看到30亿用户共同一张网、并如何不断地及时更新，满足客户需求，提供及时有效的服务，其技术支持的艰难度，是很难想象的，我们还任重道远。

我们要坚信全IP、有线无线合一的宽带化是未来的道路。

要敢于加大投入，要敢于吸收有用的人才与我们一起奋斗，共享未来的成功。

我们同时要对短线无线产品，以及其他无线配套产品的开发，在有清晰长远目标的思路的条件下，要敢于机会主义，敢于抓住机会窗开窗的一瞬间，赢取利润，以支持长线产品的生存发展。

（内容来源：让青春的火花，点燃无愧无悔的人生――任正非在无线产品线奋斗大会上的讲话纪要，2008年5月31日）2、谁来负责战略？主官要聚焦战略目标和胜利，处理不确定性事务；生产性的日常确定性事务由总经办、流程质量运营部负责。

星光不问赶路人任正非 2020年6月19日克劳塞维茨在《战争论》中讲过：“伟大的将军们，是在茫茫黑暗中，把自己的心拿出来点燃，用微光照亮队伍前行。

”什么叫战略？就是能力要与目标匹配。

我司历经三十几年的战略假设是：“依托全球化平台，聚焦一切力量，攻击一个‘城墙口’，实施战略突破。

”而现实是我们的理想与我们的遭遇不一致，美国的制裁使我们全球化战略不能完全实施，我们可能依靠不了部分全球化平台，至少最先进的美国平台不支持我们。

现在必须全面靠自己打造产品，这是我们的能力与战略极大的不匹配，是我们最薄弱的环节，逼着我们从小学生做起，而且要快速跳级再跳级到博士，我们哪有这么大的弹跳能力。

我们既不是巧媳妇，也没有米。

我们是从九十年代搭上了数字化的列车，主要是依靠数学在电子技术上构建了优势，获得了产品与服务的成功，这只是信息领域的很小一部分。

场景化应用我们不清楚未来是什么，路更长、更难，我们只是万里长征迈开了一小步。

二十多年来我们聚集了全世界大量的数学家、天才、电子工程师……，加强与全世界顶尖的大学合作，仅仅在电子通信联接技术领域刚刚有点突破，就像一块大石板下面的小草，石板刚扳开一小会还没有喘过气来，又压上了，现实给了我们的压强是很大的。

时代证实了我们过去的战略是偏斜的，是不完全正确的，我们的能力很不符合现实生存与发展的需求。

但是，我们有信心、有决心活下来。

美军上将马丁·邓普西说过：“要让打胜仗的思想成为一种信仰；没有退路就是胜利之路。

”华为也别无选择，只有义无反顾。

我们坚持自强与国际合作来解决目前的困境。

我们不要因美国一时打压我们而沮丧，放弃全球化的战略。

我不赞成片面地提自主创新，“只有在那些非引领性、非前沿领域中，自力更生才是可能的；在前沿领域的引领性尖端技术上，是没有被人验证的领域，根本不知道努力的方向，没有全球共同的努力是不行的。

（施展）”我们不仅仅要搞好“1-10”的工程设计，让产品又好又便宜，而且要坚定不移地挺进“0-1”的科学研究，不全球化是不行的。

案例1.让洋对手睡不安枕的战略游弋者一、任正非的个性特征描述大凡真正的大企业家，首先应该是个思想家，对企业的宏观战略有清晰的认识，以自己独特的思想认识、影响和指导企业的发展。

华为之所以成为中国民营企业的标杆，不仅仅因为它用10年时间将资产扩张了1000倍，不仅仅因为它在技术上从模仿到跟进又到领先，而是因为华为独特的企业文化，这种文化的背后则是总裁任正非穿透企业纷繁复杂表象的深邃的思想力。

任正非被媒体称为神秘人物，他处事低调，商人们趋之若鹜的工商联副主席和全国性大会的代表资格，他守拙婉拒；企业家们花巨资才可以现身的媒体盛事，任正非更是一概谢绝。

他避开喧嚣，远离闹市，却掌握了新的驾驭媒体的艺术：他常常根据情势发展，不时抛出凝聚着深刻洞见和教益的美文，说公司、说战略、说做人，从而把引导公众与教育员工巧妙地结合在一起。

他对基础教育地位的建言、对“冬天”的忧患，以及对英雄主义的旷野呼喊，既能与一线员工保持共鸣，又能为广大公众所接受，有些思想甚至直接被国家领导人所熟悉和欣赏。

大巧若拙，攻藏兼备，完全由自己掌握节奏。

从外表看任正非不修边幅，一身老土的革命同志打扮。

但他是一个绝不放弃控制权的人，先知先觉从产品营销到技术营销再到文化营销，华为做得有条不紊。

任正非对企业目标的界定，对企业管理的创新，对智力价值的承认，都开创了中国民营企业之先河。

华为因为任正非而成功，任正非因为思想而杰出。

二．任正非的哪些个性特征促使取得了成功？今天，华为已经拥有近9万员工，2007年销售规模达到125.7亿美元，超越北电，进入全球通讯设备制造前五强。

2008年，预计华为销售额将达到230亿美元（约合1570亿元人民币），同比增长近44％。

仅从数字上看，华为还很弱小——虽然已经由“土狼”变成了狮子，与那些企业丛林中的巨人相比，还存在着一定的距离，还有更长的路要走。

但是，十几年前任正非所讲的“十年之后，世界通信行业三分天下，华为将占一份”，或许在不远的将来将成为现实。

华为任正非文章语录华为创始人任正非是中国科技界的传奇人物之一，他的话语和思想深受业内人士和广大群众的关注。

以下是七个关于华为任正非言论的案例:1. “我们必须努力工作，用聪明才智来工作。

与其怨天尤人，还不如好好做事。

”任正非注重实践，不喜欢抱怨，他认为在面对困难时，我们应该积极努力，以聪明才智来解决问题。

这也是华为在竞争中与其他企业的显著差异。

2. “我们的目标不是简单地要击败竞争对手，而是要建立优秀的业务体系，创造优秀的产品，并成为行业的一流企业。

”任正非强调，对于企业来说，要想在竞争中取胜，不仅仅是通过击败对手，更重要的是建立一套完善的业务体系，提升产品质量和服务水平，最终成为所在行业的佼佼者。

3. “我们必须倾听顾客的意见和建议，了解顾客需求并满足他们的需求。

”对于华为来说，顾客需求始终是至上的。

华为注重与顾客沟通，关注顾客的需求和反馈，通过这种方式提高产品和服务的质量。

4. “我们的发展离不开人才，我们必须吸引最好的人才。

”华为把人才视为最重要的资源。

任正非认为，只有吸引最好的人才才能使企业持续发展，形成可持续发展的优势。

5. “我们必须不断改进，不断革新，把我们的产品和服务提升到新的高度。

”华为注重技术创新和品质改进。

任正非认为，只有不断地改善产品和服务，才能满足用户需求，创造价值，稳步成长。

6. “我们必须始终保持谦逊和谨慎，厚积薄发，拥有长久的耐心和持之以恒的精神。

”华为的发展始终保持谦逊和谨慎的态度。

任正非认为，在业内处于优势地位时，必须保持谦逊，以防止企业盲目膨胀。

同时，厚积薄发也是成功的关键，需要耐心和坚持。

7. “我们必须坚定自己的方向，积极面对变化和挑战，为我们的未来做好准备。

”华为非常重视自己的未来，任正非认为，企业必须对未来充满信心，坚定自己的方向，积极面对变化和挑战。

通过积极思考和准备，华为始终保持领先地位。

综合以上七个关于华为任正非言论的案例，我们可以得出一个结论：任正非是一个富有远见卓识的企业家，他的思想和理念对华为的发展路径产生了深远的影响。

任正非讲话稿(共4页)--本页仅作为文档封面，使用时请直接删除即可----内页可以根据需求调整合适字体及大小--以下是任正非讲话原文：一、华为公司想不死，就要新生，要增强组织的血液循环，给优秀干部专家赋予新能量，然后走上战场、承前启后，英勇奋斗。

战略预备队是最重要的转换中介。

三十年河西、三十年河东，我们三十年大限快到了。

华为公司想不死就得新生，我们的组织、结构、人才……所有一切都要变化。

如果不变化，肯定不行。

如果我们抛弃这代人，重新找一代人，这是断层，历史证明不可能成功，那么只有把有经验的人改造成新新人。

我们通过变化，赋予新能量，承前启后，传帮带，使新的东西成长起来。

第一，战略预备队是最重要的转换中介，我们要高度重视战略预备队的建设，我建议成立战略预备队指导委员会。

我可以担任指导员，三个轮值CEO作委员，李杰也是委员，和华大一样的作法。

工作直接向我汇报。

华大是教学交付平台；战略预备队是能力交付平台；HR是任职交付平台，是互相协同的。

战略预备队整个体系不只是市场，也包括研发、财经、管理、供应……等所有体系。

要有效运作，需要有一个强有力的组织。

我们要转换，把优秀的干部组织输送出来，进行面向未来的训战结合，建立适应作战方法的能力，把他们再送到一线，要重新参加作战。

第二，未来我们能否通过人工智能来解决大量网络服务问题，这是不是改朝换代即使改朝换代也不能随便抛弃老员工，他们有资历、有资格。

如果光有知识，没资历、没经验，能领导得了这个组织吗领导不了。

所以战略预备队就是要在业务转折过程中，“转人磨芯”，磨砺人、转换人、筛选人，经过训战仍跟不上公司发展的人就扬弃了，跟得上的人就升官了。

我们要的是胜利，不是要每个人成功，不是对每个人负无限责任，给每个人公平的机会进步。

要实现未来新的一代改朝换代，要看到预备队的战略地位和重要性。

第三，战略预备队聚焦未来公司新的结构和运作方式，主要目的是结构改革。

你们上网去看一看华北大学，因为解放战争胜利太快了，为了接管全中国，毛泽东集中了两万营团干部在石家庄建立华北大学，校长吴玉章，是辛亥革命元老，副校长是成仿吾、林伯渠，他们都是后来的国家领导人，很厉害的。

任正非说，这三个一切，在华为要管十年•——万字长文深度解读华为战略、文化和核心价值观以不确定应对不确定，是最危险的。

公司必须以内部的确定性应对外部的不确定，确定性要素其实就是内部规则、战略、文化和方向。

面对技术和技术高速度的迷茫，必然带来痛苦和思考。

为此华为提出“一切为了作战、一切为了服务业务、一切为了胜利”的口号。

任正非说，这三个一切，在华为要管十年。

一、任正非的迷茫与自信1.迷茫来自技术而不是战略众所周知，当前的华为，已在本行业逐步攻入了无人区。

随着逐步逼近香农定理、摩尔定律的极限，世界大信息流量、低延时的理论还未被创造出来，华为已前进在迷航之中。

前方既无人领航，也无既定规则，后方亦无人跟随。

在这种前无古人，后无来者，中间无规则的困境当中，找不到方向的感觉随之而来。

今年五月份，任总在人民大会堂初次讲到，在无人区的华为，既孤独，又迷茫。

我们可以看到，人类从硅时代走向石墨稀时代，这是一个真正的颠覆性变化，而不是互联网上热炒的概念。

世界那么大，我们颠覆谁？没有真正技术性支撑，或者仅仅停留在口号上的颠覆，并非务实的明智之选，也难以实现。

而石墨烯替代硅时代所引发电子工业革命，汹涌澎湃，巨浪滔天，难以想象。

华为已感到前途茫茫，找不到方向，已前进在迷航之中。

所以，任正非的迷茫主要来自于对科学技术的迷茫，是对未来信息技术传送没有“低时延”、没有理论基础的迷茫，而不是对公司未来方向以及战略层面的迷茫。

2.他不但不迷茫，而且还自信因此，任正非对技术和技术高速度的迷茫，是技术高速发展和转型期带来的必然的痛苦和思考。

在未来，华为跟着别人后面跑的机会主义高速度会逐步慢下脚步，进入低速增长阶段，创立引导理论的责任已悄然降临。

这并不是真正的迷茫，或者说，他一点也不迷茫。

在华为总部的一面湖中，有八只从瑞典引进的黑天鹅。

华为的这个湖，也因此而得名为“天鹅湖”。

为什么要引进黑天鹅？因为它预示着不确定性。

所以，不仅在华为总部，华为的上海研究所和南京研究所也都养了黑天鹅。

影响中国营销进程的25位风云人物1、倪润峰：现代商战史上的"中国巴顿"有一种人，只为战争而生，生逢乱世，他们会成为英雄；和平年代，他们会被看作是不合时宜的人。

他们一生戎马倥偬，却往往以悲剧收场。

这样的人在国外最典型者如巴顿将军，而把眼光从久远的战争年代拉回现代中国，一个身影跃入脑海，他，就是倪润峰。

今年7月8日，从四川传来的一则消息：倪润峰由于年龄关系辞去长虹集团及其股份公司董事长及首席执行官一职。

据一家媒体报道：7月5日晚，省领导和倪润峰谈完后，倪润峰并没有依官场礼节出大门相送，而是从此不接任何电话。

壮志未酬便遭"腰斩"，对于一个个性强悍的企业家来说，没有比这更痛苦的事了。

而对素有霸气之名的倪润峰来说，可想而知，他尤其不好受。

在中国的彩电行业中，倪润峰是一个绕不开的人物。

如果没有倪润峰，彩电行业不会变得如此腥风血雨，也不会充满如此多的杀伐之气。

倪润峰的好斗和强势，让其竞争对手颤抖，但同时也注定了他个人的命运绝对不是一个温柔的结局。

与众多同时代的企业家一样，倪润峰身处政界和商界两个不同的战场，具有企业家和政治任务承担者的双重身份，遵循着官商两套截然不同的游戏规则。

要游刃有余地穿梭在两种身份之间，协调好方方面面的利益关系，非得有大智慧不可。

在商场上，倪润峰是强悍的。

1989年，国家征收彩电特别消费税，倪润峰率先在国内作出降价300元的决定，启动了停滞的市场，为陷入销售困境的长虹迅速回笼了资金。

1996年，洋彩电大举进军国内市场，倪润峰再次祭起降价大旗，长虹彩电全面降价18％。

这一举措大大压缩了国外品牌的市场份额。

1998年，倪润峰基于国家严厉打击走私以及当时国内彩电已经处于供过于求的判断，拿出10亿元的银行承兑买断了200万只21英寸彩电彩管，力图从产业链的上游来掐住竞争对手的喉咙，进而达到限制整个彩电行业产量的目的。

倪润峰在这里打了三个赌，第一，他赌国家打击走私的决心比市场的力量更加强大，第二，赌的是商人的道德，第三，他赌新的替代技术不会这么快进入中国市场。

2023年高考语文押题作文：沉潜中的追随与超越任正非曾说：“华为正在本行业逐步攻入无人区，处在无人领航，无既定规则，无人跟随的困境。

华为跟着人跑的‘机会主义’高速度会逐步慢下来，创立引导理论的责任已经到来。

”的确，每个时代和领域都不乏“领跑者”和“追随者”，他们的角色还可能相互转换。

于个体而言，选择做领跑者还是追随者，体现着不同的价值观……
以上文字引发了你哪些联想和思考？请自选角度，自拟题目，写一篇议论文。

要求：观点明确，有理有据。

【分析】本题为材料作文，材料讲的是任正非对华为公司的认识：“华为正在本行业逐步攻入无人区，处在无人领航，无既定规则，无人跟随的困境。

华为跟着人跑的‘机会主义’高速度会逐步慢下来，创立引导理论的责任已经到来”。

由此可知，华为之前作为“追随者”，发展速度很快，如今成为“领跑者”，创立引导理论的责任已经到来。

每个时代和领域都不乏“领跑者”和“追随者”，考生应据此谈谈自己的看法。

参考立意：
1.沉潜中的追随与超越。

2.做领跑者还是追随者？
【范文】
沉潜中的追随与超越
于企业而言，成为领跑者往往能够最大可能地占据市场先机，但同时也承担着巨大的责任和风险。

但无论是企业还是个人，
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