美心家美战略地图
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美甲创业计划书篇一:美甲店创业计划书创业计划书涂手画脚创业计划书前言美甲行业进入中国,从概念普及、行业成型到市场不断扩大不过十年,但随着中国经济的快速发展,消费观念的更新,大中城市中的白领阶层及有身份、有修养的女性越来越注重自己高品位形象的塑造,修饰完美、光滑细腻的双手更成为她们自信的资本。
从成熟的国外市场发展经验来看,中国的将进入高速发展的阶段。
在深圳东门及华强北等地方,随处可见美甲的业务员在路边拉客,这样的小美甲店很多很多,所以本人决定将每家店开在商场内,既提升了美甲店的档次,又能让顾客安心在此消费。
当然,在创业前,需要充分的准备,了解开设美甲店的消费群体、经营目的、具体的步骤、前景等,因此,此创业计划书显得格外有意义。
一、项目可行性分析(一)概况在深圳罗湖区国贸大厦天虹商场内开设一家美甲店,主要服务对象为25-40岁白领阶层、香港客及有身份、有修养的女性,服务内容为美甲、手部护理、足部护理等。
(二)投资与财务“指手画脚”时装店准预计投资58620万元,采用个人独资的方式。
天虹公司总部押金10000元;国贸天虹商场管理处押金1000元;装潢10000元;管理费3800元;单人布艺沙发250元/张,共六张;单人布艺脚凳90元/张,共八张;收银台600元;产品展示台1000元;仪器设备工具美甲材料等30000元;流动资金5000元。
(三)市场分析中国,拥有全球最大的美甲市场。
随着中国城市化和全球化的进程,中国女性的生活方式也在与世界同步。
目前,世界美容化妆品年销售额已经达到1500亿美元。
近几年,东南亚各国化妆品市场逐年增大,在这一市场,中国的美容化妆品增长最快。
据统计,中国化妆品的年销售额从1980年的5亿元迅速跃升到20XX年的285亿元,在约20年期间增加了57倍,20XX年产值达到约340亿元。
且近年来,中国的化妆品市场一直保持17以上的年增长率。
有专家预测,到20XX 年,中国化妆品市场销售空间将达到1000亿元左右。
项目物业管理推广策略方案目录一、前言 (2)1.1 编写目的 (2)1.2 背景分析 (3)1.3 推广目标 (4)二、市场调研 (5)2.1 目标市场细分 (6)2.2 竞争对手分析 (7)2.3 客户需求分析 (7)三、品牌建设与定位 (9)3.1 品牌理念与愿景 (10)3.2 品牌形象设计 (11)3.3 市场定位与差异化策略 (12)四、推广渠道选择 (13)4.1 线上线下结合 (14)4.2 社交媒体营销 (16)4.3 合作伙伴关系建立 (17)4.4 内容营销与故事传播 (18)五、推广活动策划 (19)5.1 开业促销活动 (20)5.2 节日营销活动 (21)5.3 会员制度推广 (23)5.4 客户感恩活动 (24)六、推广效果评估与优化 (25)6.1 数据监测与分析 (25)6.2 成果展示与汇报 (27)6.3 效果评估与反馈 (28)七、风险管理与应对措施 (29)7.1 风险识别与评估 (30)7.2 应对策略制定 (31)7.3 风险防范与控制 (32)八、总结与展望 (33)8.1 推广工作成果总结 (35)8.2 存在问题与改进方向 (36)8.3 未来发展规划 (37)一、前言随着城市化进程的加速和房地产市场的繁荣发展,物业管理在项目实施及后续运营中的重要性日益凸显。
一个优秀的物业管理不仅能提升项目的品牌价值,还可以为业主和租户提供优质的居住和工作环境,从而增加项目的市场竞争力。
制定一个科学、有效的项目物业管理推广策略方案至关重要。
本方案旨在通过全面整合物业管理资源,结合先进的管理理念和技术手段,提出一套具有实际操作性和创新性的物业管理推广策略。
我们致力于提高物业管理服务水平,强化项目品牌形象,确保项目长期稳定发展,最终实现业主、租户、物业管理者等多方共赢的局面。
本方案将围绕以下几个方面展开:项目物业管理的现状分析、目标市场的定位、推广策略的制定、实施计划的安排、预期效果的评估及持续改进的方向。
中山市五星美居中心项目 营销策划书深圳市瑞丰源商业治理咨询一、市场篇一、中山市经济进展现状中山市的地理位置中山市位于广东省中南部,珠江三角洲中部偏南的西、北江下游出海处,北接广州市番 禺区和顺德市,西邻江门市区、新会市和斗门县,东南连珠海市,东隔珠江口伶仃洋与深圳 市和香港专门行政区相望。
市中心陆路北距广州市区 86 千米,东南至澳门 65 千米,由中山 港水路到香港 52 海里。
全市行政管辖范围面积 1800 平方千米。
设置 19 个镇、4 个街道办 事处、1 个开发区。
至 2004 年年末,全市户籍人口为万人。
外来人口万人。
中山市的经济进展状况从 2004 年政府有关部门统计的数据来看,中山市经济呈稳固、持续、良性进展趋势,要 紧表此刻以下几个方面:国民经济维持快速健康进展。
2000 年至 2004 年增加速度都维持在 10%以上。
2004 年超 过 18%。
民营经济进展迅猛。
仅 2004 年,全市民营经济实现增加值亿元,与 2003 年相较,增加%, 占本市生产总值的%。
居民消费价钱温和上涨。
与 2003 年同期相较,全年居民消费价钱总水平上涨%。
劳动就业形势稳固。
年末全市从业人员万人。
其中,城镇在岗职工万人,私营个体从业人 员万人,乡镇从业人员万人。
城镇记录失业率公为%。
农村经济稳步进展。
农业总产值亿元,与 2003 年相较,增加%;农人人均纯收入 7362 元, 增加%。
工业生产快速增加.业总产值亿元,与 2003 年相较,增加%;工业对 GDP 增加的奉献率达%, 拉动经济增加%。
建筑行业平稳增加。
建筑业总产值亿元,与 2003 年相较,增加%;衡宇建筑施工工面积万 平方米,与 2003 相较,增加%;完工面积万平方米,与 2003 年相较,增加%。
人民生活水平进一步提高。
城镇居民年人都可支配收入 15836 元,与上一年比,增加%; 农村居民年人均收入 7523 元,与上一年比,增加%。
成都太古里调研报告目录一、内容概括 (2)1.1 调研背景与目的 (3)1.2 成都太古里概述 (4)二、地理与交通分析 (5)2.1 地理位置 (6)2.2 交通便捷性 (7)三、商业环境与业态分布 (8)3.1 商业布局 (8)3.2 主要商业业态 (9)四、品牌与消费者分析 (10)4.1 品牌构成 (11)4.2 消费者行为分析 (13)五、经营状况与市场表现 (14)5.1 经营状况 (16)5.2 市场表现 (17)六、存在问题与发展建议 (18)6.1 存在问题 (19)6.2 发展建议 (21)七、结论 (22)7.1 调研总结 (23)7.2 调研展望 (24)一、内容概括本调研报告主要对成都太古里进行了全面的实地考察与深入研究,旨在展现其作为成都市核心商圈的独特魅力和商业价值。
通过对该地区的细致观察,我们详细分析了太古里的人流量、消费水平、商业布局、建筑风格以及文化特色等多个方面。
在人流量方面,太古里凭借其优越的地理位置和独特的商业氛围,吸引了大量游客和消费者前来。
无论是日常休闲购物,还是节假日出游,这里总是人流如织,展现出强大的商业活力。
消费水平方面,太古里展现了中高端的消费趋势。
店内商品琳琅满目,涵盖了服装、餐饮、娱乐等多个领域,满足了不同消费者的需求。
结合线上线下多种支付方式,为消费者提供了便捷、高效的购物体验。
在商业布局上,太古里注重空间的层次感和整体美感。
建筑风格现代与传统相融合,既有古典的韵味,又不失时尚的气息。
各商铺之间布局合理,既相互独立又相互呼应,共同构成了一个充满活力的商业空间。
太古里还承载着丰富的文化底蕴,这里的传统文化与现代商业完美融合,为消费者带来独特的文化体验。
无论是举办各类文化活动,还是打造独具特色的主题街区,都体现了太古里对于文化传承的重视和创新。
成都太古里凭借其得天独厚的地理优势、时尚潮流的商业模式、丰富多样的消费选择以及深厚的文化底蕴,成为了成都市乃至四川省的商业地标之一。
玩具店商业计划书篇一:创业计划书玩具店前言随着社会购买能力的提高,人们对解决温饱问题的生活资料的需求比重将相对下降,对享乐和个人发展的需求将相对上升,特别是近年来对计划生育的不断紧抓,一家三口所占比重越来越大。
孩子是父母的心肝宝贝,父母对孩子的投入是心甘情愿的,玩具是孩子的天使。
父母都会尽可能地满足孩子的需求:根据有关资料显示,中国每年的新生儿超过1500万人,人口增长速度快,促进玩具行业出售的发展。
因此,这一行业发展前景广阔。
前言 ................................................ ................................................... . (1)一、本店简 (3)二、市场分析 ................................................ ................................................... (4)1.市场前景 ................................................ ................................................... .. (4)2、市场预测 ................................................ ................................................... .. (5)3、市场需求分析 ................................................ .. (5)4、目标群体分析 ................................................ ................................................... . (5)5、竞争对手的分................................................... . (6)6、市场特征 ................................................ ................................................... .. (6)7、市场容量 ................................................ ................................................... .. (7)8、竞争分析 ................................................ ................................................... .. (7)三、主要产品介绍 ................................................ ................................................... . (8)1、本店经营有很多玩具,主要玩具系列有: (8)2、产品特色: .............................................. ................................................... .. (8)四、本店发展战略 ................................................ ................................................... . (9)五、市场营销策略 ................................................ ................................................... . (9)(一)、STP战略 ................................................ ................................................... .. (9)(二)、营销整合策略 ................................................ ................................................... (10)六、管理体系................................................. (12)七、财务分析................................................. . (13)八、风险评估 ................................................ ................................................... . (15)九、总结............................................... ................................................... . (16)一、本店简介小时代玩具店位于晋中市,属于合伙经营,投入注册资金万元,初期组织结构采取分工合作的方式,从事高档毛绒玩具系列、充气玩具系列、遥控系列、益智系列等十多种系列玩具。
美心企业文化(DOC5页)美心目标体系|美心进展战略体系|美心精神|美心价值观念|美心管理文化美心公司长期致力于建造人与环境的与谐世界,把崇尚与平,保卫家园的传统理念与保护环境的崇高使命同市场经济服务社会结合在一起,得出公司的管理哲学,即务必将公司的生存与进展与国家利益、社会利益结合在一起,以此为根据制定出公司的目标体系、进展战略、企业精神、价值观念与管理文化。
23年第6期美心最高目标公司最高目标:创世界名牌;公司进展目标:叩开世界之门,成为门类跨国公司。
这就是美心员工孜孜以求的奋斗方向。
为使世界更美好,保护好地球这个大家园,提出“决不为眼前的利益出卖未来”。
并身先士卒,创新推出——美心门,一种注重人文关怀与环境意识协调进展的时代产品。
美心目标体系内各个目标间紧密联系。
创世界名牌的最高目标是美心公司的精神支柱与原动力,成为世界现代门类跨国公司是实现最高目标的物质基础与条件。
两个目标互相支持、互相制约、互相促进、梯次推进、滚动进展。
美心进展战略据地战略——美心公司根据自身实力,提出从低到高,从点到面,从现在到将来的市场开发战略:立足重庆、占领西南、走向全国、进军世界。
“滚雪球”进展战略——美心公司对门业市场进行了深刻而全面的分析,认为随着济经的腾飞,中国老百姓对门的需求与日剧增,务必把握机遇,进展自己。
美心公司要进展生产,没有资金是不行的,唯一的办法只有靠自己积存、投入、产出,加大投入,再产出,不断滚雪球,越滚越大。
单一产品战略——美心公司倡导少生优育。
在有限的条件下,美心并没有盲目上马搞“多元化”,而是以一业为主,集中精力通过引进汲取开发创新,在门的开发与生产上使自己一直处于国内领先地位。
当然,积存了丰富的资金、技术与管理人才之后,美心会涉足其它领域。
航空母舰战略——一是在美心门的技术、设备、生产能力上加大投入、逐步形成自我配套体系,千方百计增强自配能力,全力以赴降低产品成本,走规模经济之路,创最佳规模效益。
产业园定位策划报告目录一、前言 (2)1.1 编制背景与目的 (2)1.2 报告范围与研究方法 (3)1.3 报告结构与内容概述 (4)二、产业园概述 (5)2.1 产业园地理位置与交通条件 (6)2.2 产业园历史发展与现状分析 (7)2.3 产业园产业定位与发展战略 (8)三、市场需求分析 (9)3.1 目标市场定位 (10)3.2 市场需求趋势分析 (11)3.3 目标客户需求调研 (12)四、竞争态势分析 (13)4.1 主要竞争对手概况 (14)4.2 竞争优势与劣势分析 (16)4.3 竞争策略与建议 (17)五、产业园定位策划 (19)5.1 产业园功能定位 (20)5.2 产业园形象定位 (21)5.3 产业园品牌定位 (22)六、产业规划与发展策略 (23)6.1 重点产业发展规划 (24)6.2 产业布局与空间布局 (25)6.3 产业链整合与协同发展 (27)七、投资分析与效益预测 (28)7.1 投资估算与资金筹措计划 (30)7.2 产值与税收预测 (31)7.3 社会效益评估 (32)八、实施计划与保障措施 (33)九、结论与建议 (33)9.1 结论总结 (35)9.2 建议与展望 (35)9.3 落实措施与行动计划 (36)一、前言随着全球经济的快速发展,产业园区作为推动区域经济发展的重要载体,已经成为各国政府和企业竞相投资兴业的热点领域。
产业园区的规划建设和运营管理也日益受到各级政府和企业的高度重视。
本报告旨在对某产业园区的定位策划进行全面分析和研究,以期为产业园区的可持续发展提供有力支持。
本报告首先对产业园区的发展背景进行了概述,分析了国内外产业园区的发展现状和趋势,为后续的定位策划提供了理论依据。
通过对产业园区的内部环境和外部环境进行综合分析,明确了产业园区的优势和劣势,为制定合理的定位策略奠定了基础。
根据产业园区的定位目标和发展需求,提出了一系列具体的定位策划措施,包括产业布局、产业结构调整、人才引进、技术创新、政策扶持等方面,以期为产业园区的可持续发展提供有力保障。
绿舟文旅行政部战略规划路线图行政部二零二二年十二月目录1 目的.......................................................................................................................3..2 实施思路...............................................................................................................3..2.1 总思路.........................................................................................................3.2.2 在哪里?....................................................................................................2.3 到哪里去?.................................................................................................4.2.4 怎么去?.....................................................................................................6.2.5 如何保障?.................................................................................................8.3 战略规划发展路径................................................................................................8.3.1 产品线.........................................................................................................8.3.2 经营线.........................................................................................................8.3.3 经济线.........................................................................................................8.3.4 团队线........................................................................................................4 战略规划推进计划................................................................................................9.4.1 第一阶段 .......................................................................................... 9.4.2 第二阶段 ........................................................................................ 1.04.3 第三阶段 .........................................................................................1.15 2022 年重点工作及年度目标 (11)1目的“思路决定出路、眼界决定境界”,为了进一步明确行政部在公司经营管理中的定位,明确未来行政部工作的战略愿景及行动路线,同时明确行政部在公司战略管理的不同时期扮演的具体角色及重点工作内容,特制定该方案。
家美公司企业文化建设计划(一)
以平衡计分卡(战略转化为绩效)为战略制导,以ERP(内部流程优化)审视运管,以CRM(客户关系)维护市场,以精益生产(降低消耗)和六西格玛(杜绝失误)为制造根基,并以XP 模式(急速资产周转)向外辐射式销售。
这样的制造企业,集成了在各个领域目前最领先的模具,理论上已接近完美。
平衡计分卡战略制导
——企业战略的向下沟通当组织规模日益膨胀的中国企业集团,面对大规模、多层次、多地域对带来的管控挑战时,如果没有掌握一个简单有效的描述集团战略的工具,必将无法将战略在集团内部各成员之间直观地展现,这将是多么可怕的一件事!
我们先来看看全球顶级的战略管理(绩效)工具——平衡计分卡(BSC)。
平衡计分卡在20世纪90年代,经常作为绩效管理工具使用,其中效果提升比较明显的有美孚石油等企业,在实施平衡计分卡之前,美孚石油1993年赢利率行业倒数第一;实施平衡计分卡之后,它从1995年其赢利率连续四年保持行业第一。
但进入21世纪,BSC的职能逐渐发生转变,目前的BSC,变成了企业内部的战略管理工具。
宗旨是帮助企业的中高层就企业的使命、远景、长、中、短期目标、战略行动达成一致,并且作为一个沟通工具,使各个职能部门及其管理
人员更加明确自己在企业经营发展战略中的权责,确保战略得以实施。
设计良好的平衡计分卡如同一张由此岸(企业的现在)去往彼岸(企业的目标)的地图,各关键驱动因素之间如同链条环环相扣,战略实施一目了然。
如果把平衡计分卡应用在家美公司,会是怎么样一幅景象?
首先,我们来找到并确定家美公司平衡计分卡实施中几个转化母体,他们分别是价值观、战略、使命、愿景。
价值观:
家美价值观:真诚、责任、快乐、智慧
战略:
长期战略为:夯实西部、面向全国、进军世界。
中期战略为:3年xx个亿、5年xx个亿的三五规划
短期战略为:2010年营收达到xxx亿。
使命
在确定使命时要先解答以下5个问题:
1、我们的事业是什么?——木门
2、我们的顾客群是谁?——家庭
3、顾客的需要是什么?——满足归属需求的优质、自然生活
4、我们用什么特殊的能力来满足顾客的需求?——最适合家庭用门
5、如何看待客户、员工、股东、社会的利益?——逐级满足
——家美使命:让家与自然无限接近
愿景:
在确定愿景时要回答以下3个问题:
1、我们要到哪里去?——每一个家庭
2、我们未来是什么样的?——同心多元化产业集团
3、目标是什么?——门业领导者
——家美愿景:将与每一个家庭息息相关。
如果把四个母体形成完整的战略渐进链条,将是:
真诚、责任、快乐、智慧的团队——》使2010年营收达到xxx亿——》2013年营收达到xxx亿——》通过全球化的质量提升与品牌塑造——》让家与自然无限接近——》从此,家美将与每一个家庭息息相关。
平衡计分卡能从4个维度(财务层面)(客户层面)(内部流程层面)(学习和成长层面)对战略渐进链条逐一进行量化。
目前选取其中1项——2010年xxx亿的短期战略目标进行量化,以检验模式的逻辑性。
现在进入量化过程——
一、绘制战略地图
要使我们的股东满意,我们要达到什么样的财务目标?
确定股东价值差距(美心集团、家美高层期望)美心集团和家美高层均期望2010年销售收入能够达到xxx亿,但是目前约xxx亿,距离双方的2010年投资价值预期还差xx亿,这个预期差就是家美营收的总体增量目标。
2010年=xx亿增长(财务层面)
如何获得xx亿增长?让客户满意!
——》四个方向调整客户价值主张
要弥补美心集团及家美高层投资价值差距,要实现xx亿销售额的增长,对现有的客户进行分析,全面升级家美公司的客户价值主张(客户层面)。
全面成本领先
全面客户解决方案
产品创新和领导
系统锁定
——》要达成我们的财务目标,我们如何让客户满意?
结合家美公司实际情况,依次确定价值提升板块。
因为精益生产的实施,家美公司最容易实现的客户价值主张为
——由精益生产驱动的全面成本领先
剩余的3种客户价值主张,将随公司发展中出现的前突版块。
确定转化目标与时机。
VI统一+深度客服——》提供全面客户解决方案
渠道加速+深度研发+娴熟制造+新建产能——》创新与规模
设计专利,品牌附加值——》系统锁定
——》要使我们的股东及客户满意,我们必须在哪些内部运作及流程上超越他人?
确定战略主题(内部流程层面)
关键的流程:客户管理流程、运营管理流程、创新流程、社会流程;
——》家美2010年任务:追求全面的成本领先,获得高于xx亿的年度增长。
年内启动深度服务模式,实现VI的完全统一,建设第一座客户价值主张转化平台(全面客户解决方案)。
——》要达成支撑关键流程的能力,我们如何学习和成长?
提升战略准备度(学习和成长层面)
家美现有无形资产的战略准备度,具不具备支撑关键流程的能力。
人力资本现状:?信息资本现状:?组织资本现状:?
要达成支撑关键流程的战略准备,组织需要如何来进行学习和创新?
以上述几个推论,企业战略已能分解到各个相应的部门,可
据此编制出2010年家美公司的战略地图:
员工技能2 企业文化3 员工满意4 订单应用5
提高家美公司生产制造效率1
市场洞察2 技术创新1 经销关系3 供应管理4 持续性改善家美公司流程和制度6
用户满意4 经销满意3 品牌形象5
经销盈利2
份额增长1 盈利增长2 与每一个家庭息息相关
让家与自然无限接近
2010年营收达到xxx 亿
真诚 资产利用3 全面成本领先1
财务结构4
职能管理5
快乐 智慧
(xx 亿)股东期望 责任
注解:蓝色财务维度
1、全面成本领先的主导部门:精益办资源配置:全体
2、实现盈利增长的主导部门:营销部资源配置:常规
3、提高资产利用的主导部门:生产厂、行政部资源配置: 常规
4、优化财务的主导部门:财务科资源配置:常规
绿色客户维度
1、提高份额增长的主导部门:营销部资源配置:常规
2、提高经销商盈利的主导部门:经销商资源配置:常规
3、使经销商满意的主导部门:营销部开发科、质检科资源配置: 常规
4、使终端用户满意的主导部门:经销商、质检科资源配置:常规
5、传播家美品牌形象的主导部门:营销部策划科资源配置:常规
紫色内部运营维度
1、制造技术创新的主导部门:技术科资源配置:常规
2、进行市场观察和销售观察的主导部门:营销部商务科资源配置:常规
3、稳定发展维护经销商关系的主导部门:营销部资源配置: 常规
4、提高供应链管理性能的主导部门:采购科仓储科资源配置:常规
5、实现职能调配契合的主导部门:人事科资源配置:常规
6、改善流程与制度的主导部门:贯标办资源配置:常规
黄色学习成长维度
1、提高生产效率的主导部门:生产厂资源配置:常规
2、提高员工技能的主导部门:人事科贯标办资源配置:常规
3、深化企业文化建设的主导部门:营销部策划科资源配置: 常规
4、提高员工满意度的主导部门:行政部外管科资源配置:常规
5、妥善分解订单的主导部门:计划科资源配置:常规
BSC的最后一步就是根据战略地图以及相对应的不同部门、岗位和目标分值,进行部门及员工的KPI考核。
并根据地图起草系列优化行动方案,提前配备资源,形成预算。
(例图)
但在家美公司,编制BSC战略地图不做绩效考核使用,更多的是将其作为家美2010年企业文化建设的开局。
它将作为家美高层向中、基层做方向性沟通的工具,各个职能部门及其管理人员更加明确自己在企业经营发展战略中的权责和位置,从而形成合力,来确保战略得以实施。
家美公司销售部策划科
2010年2月4日。