安氏亚太解决方案之精益现场的障碍与解决途径

安氏亚太精益改善案例分析前言质量对于房地产企业日趋重要国际消费者权益日是消费者投诉各类消费问题最为集中的一天，其中房屋质量在消费者投诉中占据了相当一部分的比例。

虽然政府法律法规日益完善，但不同部门间的政策出现争议时，政府执行基本无“悬念”的向业主利益方倾斜。

同时，业主房地产知识已趋专业化，从关注个体利益向群体利益转变，从关注交付后的户内问题扩大到楼栋公共区域及交付前的项目建设过程等。

在房地产企业中，渗漏、外墙面脱落、墙壁裂痕等质量问题是企业长期面对的难题，设备噪声、布局设置不合理等问题也是在不同项目上重复出现。

本文将谈谈如何系统性的减少或杜绝这些质量问题的发生，避免长期处在救火状态。

全面质量管理介绍全面质量管理概念1961年美国通用电器公司质量管理部部长菲根堡姆博士最早提出全面质量管理概念（TQM），并出版了《全面质量管理》著作。

在书中菲根堡姆博士提出：“全面质量管理是为了能够在最经济的水平上，并考虑到充分满足用户要求的条件下进行市场研究、设计、生产和服务，把企业内各部门研制质量、维持质量和提高质量的活动构成为一体的一种有效体系“。

国际标准对全面质量管理的定义一个组织以质量为中心，以全员参与为基础，目的在于通过让顾客满意和本组织所有成员及社会受益而达到长期成功的管理途径。

国际标准中对全面质量管理的解释：1、“全面质量”，不仅指产品服务质量，还包括了工作质量，是用工作质量来保证产品或服务质量。

2、整个质量管理包括了采购、设计、生产制造直至储存、销售、售后服务的全过程。

3、强调“好的质量是设计、制造出来的，而不是检验出来的”。

全面质量管理关键词客户：以客户为关注焦点，站在客户的角度定义质量。

全面质量：不仅仅是产品质量，包含实现产品质量的工作质量，即第一次做对、高效且经济的保证产品质量（精益）。

全价值链：端到端的全面质量管理，从关注结果延伸到关注全过程。

房地产全面质量管理概念依据全面质量管理，进一步完善对房地产质量管理的认知：1、产品质量既包括客户看得见的质量，如渗漏、裂缝等；也包括客户看不见的质量，如设备材料、管道位置、结构偏差等。

安氏亚太谈企业内物流改善方法浅析在整个企业运营的过程中，物流体系的重要性已经毋庸置疑，如何建立高效、适宜的物流体系，也成为企业的当务之急。

企业物流包括外物流和内物流。

物流体系的改善应该是先由内物流系统开始，然后再延伸到外物流系统，最后达成整个供应链系统的精益物流管理。

内物流是企业物流的一个重要环节。

内物流改善是为了消除工厂经营中存在的不必要、不合理、不均衡现象，使我们能够以更快的速度、更高的质量及更低的成本生产出顾客满意的产品，从而能够更好的为顾客服务的一种方法。

首先了解什么是内物流：内物流是指零件从生产开始到交到客户之前的过程的一系列活动。

内物流主要是与生产相关的系列活动，所以说内物流系统也可称之为生产系统。

其次了解一下内物流活动的内容：内物流活动包括信息的处理与传递、生产的管理及搬运作业的管理、在库管理等几个环节（如图一）。

因此，生产、搬运及货店被称为内物流系统三要素。

那么传统的物流方式是什么样的呢？在传统的物流方式下生产、搬运、在库管理及信息传递是怎样的关系？传统的物流方式存在哪些弊端？目前，大多数的企业采用的物流方式如下图（图二）所示，我们称为传统的物流方式。

在这种物流方式下，生产是推动式的生产方式，所有的工序都是根据生产计划进行生产（不顾前后工序的生产状况），每道工序的生产是批量生产（由于换产的时间较长，生产的批量都较大，因为这样更经济），因此在工序间会有大量的在制品；由于要将大量的物品搬到下工序，一般的搬运工具都会采用叉车等大型搬运工具，也正是因为这样，导致搬运的批量越大越好；中间在制品的量太大，存放的方式就不会采用货店的形式，而是用库房，也更谈不上先入先出了。

一般情况下，搬运的频次为一天一次，批量为一天的量，甚至更多，生产的批量也是按照一天或一班一次，如果换产时间长的，有可能加工的批量是3—4天的量。

总体说，传统的物流方式下，生产、搬运都是采用大批量的形式，信息的传递是生产计划；以这种物流方式运作，导致中间在制品多，生产周期长，管理环节复杂，使“物流”变成了“物留”。

实现企业“精益一体化战略”首先，先谈谈管理提升和精益管理之间的关系。

管理提升活动是国资委实现“十二五”战略、推进央企实现“做强做优世界一流”目标的重大举措，它是企业推进精益管理模式的有效载体。

管理提升活动是以解决当前问题实现十二五目标为主体，为未来发展奠定基础；精益管理是制造型企业发展战略的重要内容，也是一个持续长久的不断提升的过程，开展管理提升活动，必将促进企业管理变革，而推行精益管理恰恰是完成企业变革的必由之路。

管理提升活动细化了企业的工作重点，比如：投资决策管理、全面预算管理、全面风险管理、科技创新管理、人力资源管理、产权管理、法律管理、采购管理、安全生产管理、管理信息化、社会责任管理、党建管理和反腐倡廉管理等，而精益管理为许多管理模块提供了大量可实施运用的工具、方法和改进经验。

如精益研发、精益采购、精益人力资源、精益财务、精益信息化、精益现场等，其最终目的就是消除企业内部各业务流程中的浪费（而不仅仅是生产制造流程的浪费）来实现企业整体效率最大化。

其次，我们如何理解“精益一体化战略”？“精益一体化战略”是以企业全价值链为改进方向，突出企业全部门产生的价值功能，以企业整体经营效果的变化为依据，反映企业综合改善实力，并以战略方针、目标为引领，战略实践课题为导向的精益全系统管理模式。

它由经营改善活动（研发、采购、制造、销售）和支援改善活动（精益人才、精益财务、精益信息化等）以及基础改善活动（精益班组、精益现场）三部分所组成。

“精益一体化战略”始终关注企业整体价值链上的改进，并以在企业整体价值链上获得成功和效益为最终目标。

众所周知，精益生产管理方式是一种源自日本丰田汽车公司的现场管理方式。

而精益现场改善是企业推进精益管理活动中最基础的一环。

精益现场改善顾名思义是将精益生产制造技术（管理技术）及其工具运用到企业生产制造现场并使其在最短的时间内，使现场某一个层面或者范围发生较大的改善变化，也就是我们通常所说的示范区（线、点）的改善，泛指精益现场改善。

安氏亚太顾问话说”单件小批制造模式下的精益生产”一、精益生产方式背景经济危机使精益生产方式成为全球制造业降低成本、获取利润、抵御严寒的制胜法宝，并且受到越来越多的本土制造业的有志之士所青睐。

有远见的制造业纷纷积极推进精益生产方式，并已初见成效。

当今，丰田汽车不仅以其产品，更以其独特的生产方式吸引了全世界的眼球，丰田的广告语也从"车到山前必有路，有路就有丰田车"变成了"丰田汽车，应用最先进的生产方式制造的汽车"。

从这种变化，我们已强烈的感觉到丰田汽车，其真正的核心竞争力已并不仅仅是产品了，而是其背后支撑的生产方式。

精益生产方式，最早引起人们的注意是在1973年的中东战争导致的石油危机，使完全依赖石油进口的日本经济一落前丈，而丰田的赢利却逐年增加，精益生产方式开始引起人们的注意。

无独有偶，目前的世界经济又出现了由于能源和资源价格上涨而出现的滞涨，企业成本压力越来越大，制造型企业的出路到底在哪里呢？精益生产方式理念产生于汽车行业，并创造了世界汽车行业的辉煌，丰田汽车，其一家的利润，已超过美国三大汽车公司的总和，它为什么能一贯维持高品质，销售业绩稳定增长，稳定的获利能力，庞大的库存现金。

如此骄人的成绩背后，到底有什么秘密呢？目前，精益生产方式已经从一种生产方式发展、升华为一种优秀的管理理念和文化，对各个行业乃至整个社会产生了巨大的影响。

通过"持续改进，消除浪费"，实现"以最少的资源，获取最大收益"是精益生产方式的核心思想，也是每个优秀企业不懈的追求。

推行精益生产方式是提升企业竞争优势，打造高效率、高品质、高可靠性的强者的必由之路。

爱波瑞作为专业的精益生产咨询机构，十年来专注于各行业的精益生产咨询，所涉及的行业从传统的汽车、电子、机械制造业，到化工、食品、服装等行业，生产模式也从批量制造型到单件小批为特点的行业等，帮助上百家企业成功导入精益生产，辅导过上千家企业的精益生产实施，本文是从单件小批制造型企业的精益生产实施特点着手，与大家共同研讨，谈谈体会与看法。

标杆班组精益化管理的途径和方法针对目前标杆班组建设的现状和存在的问题，作为一个企业，就要有针对性地提出解决存在问题的途径和方法，并在生产实践中加以克服和改善提高。

并通过加强标杆班组建设，逐步理顺组织关系，找准问题症结，以达到提高员工素质，保证安全生产，改善施工现场，促进项目管理水平、经济效益提高的目的，从而使企业各项工作得以顺利进行。

1、以人为本，积极推行精益化管理理念精细化管理首先在于人，员工只有在思想上认识到位、树立精益化管理理念后，才能更好地付诸行动。

要做到标杆班组精益化管理，首先要把教育和引导员工“树立精益意识、自发主动实践”作为切入点，从管理层领导做起，坚持从上至下、持之以恒地宣传发动。

通过动员会、座谈会、推介会等形式，把精益化的理念、目标、方法、成效传递给每一位员工，激励员工参与到精细化管理中来。

在引导上要做到目标明确、步骤清晰，在指导上要做到循序渐进、由浅入深，从最基本、最容易被员工接受、最方便实施和考核奖惩的地方做起，并注重培养典型，用管理过程中不断出现的身边的成功事例教育员工，使他们从体验中增强认同感，赢得员工对标杆班组精益化管理内涵的理解、支持，主动参与。

同时，要进一步完善激励机制，把标杆班组员工的利益与精益化标杆班组管理联系起来，让员工自发、主动投身到标杆班组精细化管理中来，只有这样，标杆班组精益化管理才能顺利推进。

2、完善激励机制，为实行标杆班组精益化管理提供动力在标杆班组建设中实行精益化管理，需要政策支持和激励因素的综合运用。

员工焕发出工作热情源于某种欲望的预期满足，只要某种欲望存在并且有可能满足，则员工会努力实现这种可能性，所以激励因素的作用发挥是实行标杆班组精益化管理行之有效的方法。

企业在积极引导，创造有利条件，激发标杆班组奋发进取的激情和团队精神的同时，还要对目前实行的激励机制和工作措施进行梳理、规范，从标杆班组建设的长远目标出发，逐步完善标杆班组管理的组织倡导、工作运行、指导推进、激励制约，使之符合精益化管理要求，从而让标杆班组产生有期望、有奔头的状态，为标杆班组建设提供不竭的动力，激发标杆班组的内在潜力和工作积极性。

企业精益管理变革推进方法精益生产是一种变革，需要通过系统结构、人员组织、运行方式和市场供求等诸多方面系统化的变革来实现，而这种变革企业原有的生产经营模式和员工多年形成的思维及工作习惯，是一项艰苦的工程，再加上精益生产工作的成效具有间接性、积累性和潜在性，因而精益管理变革阻力重重，许多企业出现半途而废的现象。

精益管理推行中的难点有：◇人员方面，一些人不愿意变革，另一些人急功近利，要求“立竿见影”。

◇精益各项改善活动不能持续或常态化开展下去：如基础的5S、T PM、QCC活动等，不能长期坚持下来。

◇认为精益生产需要投入新的设施、设备、技术和大量资金。

◇实施过程遇到困难就停滞不前：在精益实施中，碰到问题就觉得没法做下去。

◇团队协作差：大多员工习惯于单独作业或单项作业；部门内的纵向沟通、联系较好，而部门间横向沟通较差，缺乏跨部门、跨功能的团队工作氛围。

◇精益实施和本岗位工作统一不起来，未能很好把握精益管理体系的精髓：认为本部门或本岗位工作是企业规定应该做的工作，精益工作是另一套额外的工作，无从做到精益工作日常化、日常工作精益化。

针对推行中出现的问题点，实行以下几方面措施。

一、设立精益组织机构企业实施精益生产，首先要从自身的组织变革开始，精益组织机构设置要扁平化和工作高效。

企业的精益生产常态组织机构是3级机构，即精益领导小组、精益推进机构、精益实施小组。

精益领导小组，统领企业的精益生产工作，解决公司基础管理工作中存在的重大问题。

精益推进机构负责制定公司精益工作的具体实施方案和推进计划，宣贯精益理念，推广精益工具与方法。

精益实施小组制定具体精益生产工作分解目标，做好具体实施工作。

二、准确把握及履行精益推进机构的使命1、精益战略规划与实施方案制定精益推进机构应从全局和整体考虑，把精益管理作为企业的重要发展战略，来制定企业精益管理的中长期规划和实施方案。

精益战略规划，要紧密结合企业的经营活动，进行现状分析，围绕本企业经营目标系统规划；要确定阶段性推进计划，从引入精益概念、改造生产线和改善现场，到生产经营全过程的推进，再到企业精益文化的逐步形成，循序渐进、逐步深入。

安氏亚太浅谈精益生产在企业的推动随着金融危机的到来，精益生产正在被越来越多的中国企业所接受，众所周知，精益生产起源于日本的丰田公司，以其高品质、低成本和彻底地消除浪费而著称于世，目前在国内的汽车、机械和电子等许多行业，被广泛的应用。

精益生产给企业带来的好处是显而易见的，但是有一点也另国内的企业非常困惑，就是如何能够长期地维持和实施下去。

精益生产中有一种核心的文化理念“全员参与、持续改善”，这两句口号一样的文字会经常出现在国内推行精益生产的企业中，可是又有多少人能够深刻体会到他们的作用呢？国人从不缺乏改善的热情，却是缺乏维持的毅力。

长期以来各企业把眼光盯在能够迅速改善的准时化（JIT）和自働化（JIDOKA）上，当然，这是没有问题的；然而，要想取得更大的成果，还需要更加关注冰山下面深邃的支撑。

结合多年推进精益生产的经验，我觉得以下工作最为重要：一、精益生产要有清晰的目标并与企业发展战略的结合。

提到精益生产，很多人会把他理解成生产部门要做的事。

他是大错特错了。

生产和现场，实际上它只是企业实施精益生产的一个载体。

我们往往是一来这个载体的完成。

一个企业变革的过程，因此精益生产必然会设计延伸到采购、销售、品质、人力资源、研发、工艺等相关职能部门。

所以这项工作的推动必须要和企业的长期战略发展规划结合起来。

并具有明晰的目标。

否则，精益的推进就成了无根之草，变为轰轰烈烈的一场运动。

二、成立专门的组织，配备专职的人员。

持续改善是一个企业在多变的环境中不断倡导的课题。

换句话说，企业需要有一种永不偏转的内驱力，而这个组织就是给企业培养人的摇篮和基地。

考虑到中国的国情和企业的各自特点，为了让企业能够更深刻理解和接受精益，我认为参与精益的初期参与的人员要经过严格的筛选，具备相应的能力和丰富的经验，同时要具备培养潜力。

三、要有良好的沟通机制。

此项机制包括上级对下级的定期点检制度，下级对上级的定期汇报制度。

精益实际上是一种联结技术，它最大的作用是把所有的环节都形成无缝联结。

浅谈精益生产在企业推行中失败缘故精益生产是一套系统完整、逻辑清楚的治理模式。

它起源、应用于制造业，今天已经延伸应用到各行各业，比如：精益物流、精益供给链治理、精益销售、精益办公、精益医疗、精益效劳等等。

那么，精益生产在推行进程中，应注意些什么问题而预防推行失败呢?!下面，就我个人的观点与大伙儿一路交流和探讨。

希望能给正在推行精益治理或打算推动精益治理的企业和朋友提供一些借鉴和帮忙。

推行成功的企业都是一样的，推行不成功的企业，各有各的不幸。

依照我连年的精益推行体会来看，推行精益治理不成功的缘故要紧有以下几个方面:1、企业治理基础太差，草草上马。

企业连最最少的5S或6S都没做好，现场治理混乱；中基层治理人员素养差，治理凭借体会，做事凭感觉；进程质量操纵无效，只有惩罚……如此的企业加入精益推行行列，确信是吃败仗。

做精益生产推行的企业，第一要求企业自身做好大体的现场治理、具有必然改善基础的能力。

切忌，不明自己，轻率上马。

2、导入精益生产前没有端正思想，导入前的期望与导入后的结果产生落差。

“冰冻三尺非一日之寒”，在中国推行精益生产需要有一个“汉化”的进程。

日本丰田之因此在全世界很出名，其生产制造模式使许多人膜拜和学习，这是通过60连年来不断持续改善和沉淀的结果。

急功近利、急于求成的思想也使许多企业在精益治理推行中夭折。

企业治理者想快速把企业做好、做赚钱，思路本身是对的，选择精益治理也是超级正确的。

可是，冲着“利”去，容易让企业治理者在推行进程中被个体效率诱惑而轻忽了整体效率；只看到短时间利益而轻忽了长期利益；只看到企业的利益而轻忽员工利益的一起成长与社会责任。

要明白精益不是神话，罗马不是一天建成的，对精益生产的导入与推行要有打持久战的打算，急切冒进的推动精益是不切实际的。

要循序渐进地让大伙儿了解精益变革对公司及个人带来的益处，减少激进式推动带来的阻力。

3、对咨询顾问或咨询公司依托思想严峻，期望太高。

许多企业，对精益有很高的热情，推行时将一腔热血都寄托在顾问身上。

安氏亚太解决方案之精益现场的障碍与解决途径安氏亚太解决方案之精益现场的障碍与解决途径精益推行各个企业的管理者都在或多或少的进行，在精益推行的过程当中，不是一帆风顺的。

大家都有这样的想法，也有推行精益的志愿，但是能否在企业当中顺利实施，这是每一个企业都面临的问题和困难。

在我咨询的很多企业当中，他们也存在很多的困惑和障碍，包括企业的管理者，也包括我自身。

如何来认识这些障碍、冲破这些障碍，这是我们我多年来认真思考和总结交流的一部分，利用一个小时的时间和大家一起交流，冲破障碍、踏入坦途，看看如何让精益管理在我们的车间、在我们的工厂能够真的踏入坦途，真正落地。

在接下来的时段，分四个部门和大家进行交流。

第一，推进精益现场面临的障碍到底是什么？第二，到底是什么原因使这些摘要产生，我们如何理解在现场产生的障碍的根源，就是如何正确的理解现场；第三，面对这些问题，克服这些障碍的行动和途径，到底员工和管理者应该如何在现场给员工作出回答，如何给心中的障碍作出回答；第四部分就是案例和交流。

精益的推行面临着障碍，绝大多数企业都是一样的。

在一开始，我们信誓旦旦的推行精益生产，精益生产在很多的企业确实能够在初期很好的被应用，会有很好的效果。

但是过一段时间以后，就会出现改善停留在表面，只是简单的现场变化，达不到预期的心理期望。

不像丰田公司，他们为什么能够做得很好，而且能够长久的来维持呢？比如说今天好了，过一个月又反弹了。

有很多的管理板目视管理很好，但是现场感觉是空的，没有实在的东西，得不到很好的管理应用，员工的参与度、热情逐渐降低，这些障碍和困惑产生的根源到底是什么呢？员工素质低到底是不是这样一种障碍，丰田公司的员工好、素质高，很多的管理者在我咨询的过程当中都说他们公司的员工天高皇帝远，没有见过世面，没有丰田公司或者欧美企业员工的素质，有的员工都没有念过书，是不是我们的员工比丰田、比国外的员工就差呢？90年代中期的时候，丰田公司的一个部长叫林南八先生，他说精益生产没有国界，但是很多管理者没有深刻的理解。

精益研发对症下药解决企业产品研发中的常见问题第一篇：精益研发对症下药解决企业产品研发中的常见问题精益研发对症下药解决企业产品研发中的常见问题作者：安世亚太“从…中国制造‟到…中国创造‟”、“创新创造价值”、“企业创新战略”，这些恐怕是最近几年来最热门的词句了，各种舶来的“创新思维”在媒体的“高热度聚焦”下，早已令人耳熟能详。

那么，谁又能告诉我们，面临“中国创造”之路上众多具体而微的问题，面对国内企业自主研发能力薄弱的现状，有没有一套经过实践检验的、适合中国本土企业且行之有效的解决办法呢？欧美的科技强国逐步建立现代产品研发体系用了将近80年的时间，难道我们的企业也要“摸着石头过河”再等上近百年才能实现高质量、高效率的产品创新？答案是否定的。

牛顿说过：“如果说我能够看得更远，那是因为我站在了巨人的肩膀上！”中国企业在研发体系建设方面已经有了30多年的历史，在信息技术的利用方面也超过了20年的时间。

借鉴欧美强国的研发经验，中国企业已经迈进了现代研发体系的门槛，并在信息技术的推动下高歌猛进。

尽管问题重重，现在还是到了更上一层楼，建立面向世界、符合中国企业特色的研发机制、研发流程、研发平台和研发标准的时候了。

安世亚太恰逢此时脱颖而出，凭借自身10余年为企业建立研发信息化平台、提供研发技术服务的深厚积累，提出了“精益研发”创新研发战略，并为企业提供了可以深入内部流程，梳理和完善企业研发流程的信息化平台——“精益研发”平台——以精益为目标、以精益研发总线为统筹的企业数字化样机研发平台。

本文将以部分企业研发中的典型问题为力例证，说明精益研发是如何帮助企业实现研发能力和产品质量的双重提升的。

研发典型问题与精益研发1．研发项目前期的规划和目标定义我们可以把创新产品的研发分为两个阶段：第一，根据客户市场需求，制订研发规划和确立研发目标；第二，按照前期规划和目标，研发满足客户市场需求的产品，并完成后续制造生产环节，进而投向市场。

谈谈对精益研修道场的意义、作用、训练模式一、学练合一、突破传统的培训模式精益研修道场彻底颠覆了以往精益管理的学习和培训模式，应该说是一个在精益管理教学模式上的改革创新。

以往我们的教学培训千篇一律、延续着一个老师讲课，学员全体听课的传统方式。

笔者曾听过很多学员的反应说：精益管理培训是老师讲了一天，学生听了一天，老师讲的精益管理的理念和工具方法头头是道，就是不知道工具方法怎么运用。

这样的教学方式笔者业曾经用过，总体感觉就是："课程完了、提包走了；当场听了、回去忘了；理念有了，操作错了；费用交了，效果没了。

"这样的培训模式严重的阻碍了精益管理在企业中实际运用，而且培训效果也不好。

精益研修道场的培训方式与众不同，它自始至终将精益思想、理念、工具、方法与现场实战相结合，非常形象逼真的设计了很多道具、沙盘、实物设备、工装模具等，非常贴近现场，将很多的理念、工具、方法通过模拟实战、沙盘演练、实际操作等方式运用到教学中去，通俗易懂、学练合一，起到了非常好培训效果，深受广大学员的喜爱。

比如：降低成本、消除浪费模拟实战沙盘演练，是通过模拟的沙盘演练让学员亲身体会浪费、成本、利润三者之间的关系。

通过模拟不同的生产阶段和学员自我改善来理解如何消除浪费这一精益管理的核心思想。

再如：标准作业是一门非常实战的现场改善工具课程，以往学员经过培训还是不能理解"标准作业三票"的运用和相互关系。

我们为此设计了标准作业模拟实战培训，在道场设置了机加生产线、装配生产线让学员自己动手边操作、边分析、边做表，充分理解C.T和T.T的之间的变化关系，从中找出两者差异间产生的浪费。

二、启发教学、重在提升学员动手能力精益研修道场的另一个特点就是我们常说的"三分讲七分做"，启发学员的独立思考能力和动手能力。

为了更好的让学员感受精益管理的精髓和真谛，精益研修道场最大限度的设计了大量的动手实战课程。

安氏亚太专家谈精益生产推进成功的关键及保障措施第一篇：安氏亚太专家谈精益生产推进成功的关键及保障措施安氏亚太专家谈精益生产推进成功的关键及保障措施企业实施精益化管理，绝不是简单植入“精益思想”的理论、技术手段，而是要在创建精益的过程中，实现精益智慧与企业管理实际的真正藕合。

1.营造激发群体智慧的思想舆论环境是重要前提科学管理思想之父泰勒指出，离开了心理革命，科学管理就不复存在。

如同“精益企业”、“精益政府”建设一样，企业实施精益化管理是一个复杂的过程。

这种复杂性不仅体现在这个过程本身是由环环相扣而又错综复杂的多个环节组成，还体现在参与人员众多，是各方面利益博弈的结果。

精益化管理实施方案一经制定，就要通过各种形式开展宣传，形成关注这一方案实施的舆论氛围，使职工认识到:实施精益化管理目的是为他们自已提供真正的服务。

从而引导他们充分理解自己的角色，适应新变化，选择和实施新的行为与方法。

2.建立统一的执行、评价标准体系是关键所在管理学激励理论认为，评价的目的在于激励，通过激励充分调动组织整体的创造力与个体的能动性，促进组织战略目标的实现。

因此，建立统一的执行、评价标准对企业实施精益化管理而言尤为关键。

设计评价指标时要兼顾企业管理工作的特点和“精益思想”的基本要素。

所设计的评价指标要具备敏感性、可靠性、准确性、可接受性和实用性特征，具有定性与定量相结合的精准的全纬度度量标准。

在实施评价的过程中，要坚持实事求是的实证精神，注意基础资料、数据、原始凭据的充分积累，开展量化考核与诊断性评价、发展性评价，使考核、评价的结果说明高效竞争力状况，凸显管理上存在的问题，并真正发挥评价的激励作用。

3.实现信息化建设与管理创新的结合是有力支撑企业实施精益化管理是一项以科学管理为基础的创新工程。

科学管理的多层内涵中包括灵活运用一切科学的管理理论、思想、方法等进行管理，包括网络信息技术。

信息化、网络化的发展赋予企业传统管理模式新的内容，、成为企业从根本上提升整体管理水平和核心竟争力的重要途径。

安氏亚太精益管理知识介绍精益管理是传统的精益和六西格玛两个成熟方法论的结合精益专注提高速度和消除浪费，六西格玛关注质量。

任何一家企业都会面对效率问题、质量问题、成本问题。

为了更系统地解决这些问题，越来越多的企业把精益和六西格玛结合起来，就有了今天的精益管理。

什么是精益?消除浪费、提高效率传统定义：在最少的时间内，以最小的损耗，生产出最少量的，满足客户要求的必要单位，为客户创造价值。

精益管理在地产行业定义：在最短的时间内，用最低的成本，开发出适量且能够满足客户要求的住房，并为业主提供有价值的服务。

精益原理?五大精益原理1.价值：站在客户的视角来判断所提供的服务和产品是否有价值2.价值流：给客户提供有价值的产品或服务的全过程3.流动：低成本高效地流动4.需求拉动：按客户要求提供服务5.追求完美：持续改进和创新什么是价值（增值）1.客户愿意付钱：客户通常只愿意为对他们有价值的事情付钱2.从物理上改变产品或增加有用的信息：把钢筋混凝土转变成楼房，给客户提供有价值的数据分析等3.第一时间做对不满足以上三个条件的步骤都称为非增值，非增值也称作浪费。

工作中的浪费八种类型的浪费，也叫八大浪费在项目中或工作中会从这八个维度逐步识别工作的浪费，从而找出更多改善机会。

精益= 消除浪费精益是一门哲学，把浪费看作影响循环时间的第一驱动要素，并应用精益工具不断地消除流程中的浪费。

精益是消除浪费，把流程中浪费环节找出来，逐步地改善和消灭。

流程的效率就会得到提高、成本得到降低。

缺陷本身也是一种浪费，精益也要求消除流程中的缺陷，提高客户的满意度。

6 Sigma的发展历史六西格玛起源于摩托罗拉，发展于GE摩托罗拉早期提出六西格玛时强调质量提升，GE在摩托罗拉的基础上对六西格玛方法论做了很多优化，尤其是强调把客户放在首位。

标准偏差（σ）=波动通过减少流程的波动提高流程的稳定性来减少流程缺陷，提高客户满意度西格玛是一个希腊字母，在统计学中代表标准偏差。

安氏亚太文章之改善之尽善尽美与循序渐进某工厂的装配线为提高作业效率，减少装配错漏等不良，进行了零配件按台份成组上线的改善，计划将原有放置于通用器具上的单个散件，按产品配成套，置于新设计的专用器具中，成套上线装配，但此项改善的实施并未成功。

因为这样将会使总装线“瘦”下来，瘦下来的总装线承受不住生产的重压，致使后果其一，总装线前序的信息传递不过来，总装线旁又没有积蓄，会因缺件而停线；其二，成套配件的准备工序难以小批量准备，装配线依然会停线。

推行此项改善的工艺部门认为，失败的原因在于成套上线的条件尚不具备。

故新的器具未使用几天便被封尘于仓库之中，装配现场又恢复了原样，依然是一辆辆堆满散件的小车，停放在装配线旁，工人要在车堆、零件堆中寻找！时隔不久，该车间作为了这家工厂推行精益生产的改善实践区，当上述改善项目重被提起之时，当然遭到了原改善者的反对，原因自不必说。

但此项改善最终获得了成功，当总装线按照新的模式运转时，放置的配件总量已由原来的几百套下降为几十套，而此时“条件”似乎依然不具备。

改善仍在继续，两个月后，现场的配件总量又减少了，“条件”也有所改善。

前述改善者的想法代表了众多改革者的思维方式，追求完美，希望做尽善尽美之事，得尽善尽美之结果。

勇于打破企业现状，持续改进的欲望，源于追求尽善尽美之心，等待万事具备而使改善难以起步，也源于追求尽善尽美之心。

怀尽善尽美之心不断追求完美，是精益思想中最重要的基本原则，它体现在始终不懈地发现现场中存在着的问题及浪费，努力的去除这些问题及浪费，不断的改进我们的工作。

即使是微不足道的，很小的浪费，也应从改善的角度去分析它，对待它。

“成绩与进步都是从迈开左脚或右脚开始，哪怕是点点滴滴”。

这其中不仅包含了许多方面的管理方法，更重要的是向人们揭示出一种思想倾向。

即坚信即使永远达不到理想的完美，但是也不要放弃追求，必须不断前进。

如果一个企业和它的经营者、管理者们没有这种思想境界，这样的企业只能因满足现状而发展缓慢，最终输给竞争对手。

微信公共号：mi-ap1998安氏亚太解读：精益生产5大持续改进制度实现精益生产目标最重要的是什么？是持续改进，持续改进是什么？持续改进不是停留在口头上的讲法，这是个有实践的做法。

管理分两部分，一块叫维持，一块叫作改善。

维持是基本的工作，而改善就是持续改进的工作。

持续改进不单单是制度，更是方法。

下面天行健管理咨询给您介绍这几部分的构成：1、全员参与的改善提案制度。

各位一看可能比较熟悉，说我们有啊，我们有提案制度。

但这里的改善提案不同于提案改善，改善提案是先改善后提案，就是说先去做，先去改善，然后再提案，这个我们原来的提案制度是截然不同的。

改善提案制度是全员参与持续改进的基础。

从全员的削减浪费开始。

2、中高层的课题改善制度。

每一位领导，每一位干部都需要引领一个课题，这个课题叫做大课题、焦点课题，多涉及到流程改善等较大方面的改善。

3、全员的发表会制度。

不管是改善提案，还是改善大课题，都要以成果的发布作为鉴定成绩的结果。

这个发表或者说这个结果，不单单只是在会议室里，而且要体现在现场实际的改善，比如说工装改善比原来好用了，节省了多少时间，多少金钱；某个制造的流程或者是业务的流程改善了，节省了多少时间，多少金钱等等。

4、专家诊断、总经理/董事长的诊断制度。

目前还有哪些问题？下一步需要往哪里走？这需要外部专家，总经理/董事长给出指引。

同时，诊断的过程也是检验前段改善效果的过程。

5、相关改善工具的全员培训，这是基础。

不掌握改善工具就无法去改善，即使去改善也是无从下手。

因此改善工具的训练是必修课。

这里包含从新人到老员工，从基层到领导各个层面的培训，学习。

以上五个方面：改善提案、大课题改善、发表发布、专家诊断与工具训练构成持续改进的循环，以此造就企业形成一种持续改进氛围与文化。

企业如果已经建立了以上的改善体制，不需要去强调，不需要去检查，这个企业也是一个非常有活力，有创造性的企业。

安氏亚太专家用亲身经历来解读精益管理低成本已不再是优势Mark：我的职业生涯开始是很幸运的，我在西雅图的大学任教，当时西雅图的商业也是比较发达的，那时候我也给很多知名公司提供过咨询服务，包括亚马逊、星巴克、微软都有，很多公司都有这个供应链的问题，我感觉最自豪的就是我为波音提供了供应链的解决方案，特别是对他们“7X7”这些系列提供了相关咨询服务。

我会谈及经营生产的内容，即使目前大家会碰到普遍的问题就是工人成本比较高，但是我们可以在这个前提下，仍然把这个整体的成本削减下来。

目前来看，我们认为这两种方法其实是可以并存，尽管薪酬会比较高，但我们可以成功地把成本控制在可控的范围内，工资只是成本的一部分，并不是最重要的部分。

30年前的优势，比较低的劳动力成本，现在这个低成本已经不是优势了，我们必须改变我们的思路。

中国工厂至少在劳动力成本方面肯定是没有优势的。

我们中国的工厂可以在整体成本上胜过其他的这些国家，但肯定不是劳动力成本，低成本就不代表是低工资，高质量是非常重要的，但是高质量不一定代表我们要用机器人、自动化这些东西。

如果大家认为这个劳动力是首要的一个成本，那么大家自然而然就会想到机器人来替代人力，这个也不是机器人生产的初衷，机器人不能代替人力，这是一个边际效应。

对于机器人来讲最重要的事情，是他们可以改进我们物料的流动，我们在更多的时候，我们不需要机器人，就可以改善我们生产资料的流动。

我们可以看看这大部分工厂成本的来源，过去大部分50%都是劳动力成本，材料可能就占15%。

50%成本来自材料，劳动力成本只占15%目前来看，我们50%的成本都是来源于材料，如果大家是工厂的总经理，大家都把注意放在劳动力上，现在可能劳动力成本只占15%，你就把其他这些成本的来源全都放弃掉了。

我也喜欢降低劳动力成本，我不在意我们可能会裁掉一些工人，我也可能说少给工人一点工资，但是我可能想把精力放在真正可以削减成本的地方。

我们不会说把精力放在如何减少物料上，因为现在来讲，我们生产的物料基本上是足够的，当然这也是非常重要的一个收益，如果说谈到这个物料的问题，我们需要把这个目光聚焦在物料流上，也会帮助我们产生更多的现金流，如果大家有现金流的问题，那可能大家就干脆关掉工厂，搬到孟加拉算了，所以说真正的问题就是关注大家的这个物料流。

安氏亚太解读：构建四个体系，助力精益转型管理学大师彼得德鲁克说过：“管理的本质不在于知，而在于行；其验证不在于逻辑，而在于结果。

”企业管理工作是为了实现企业目标，也是有管理成本产生的，因此要实现精益管理，首先要从企业管理职能本身出发，构建基于管理职能的“精益体系”，以“简单、集约、高效”的管理模式指导企业各项工作紧紧围绕精益来开展。

一、以“卓越绩效模式”为引领，构建“精益目标绩效体系”卓越绩效模式是“以结果为导向”的先进标准，以结果为导向和精益管理的以客户需求为导向也是不谋而合的，都是说明我们的企业管理工作的导向要围绕实现管理增值，实现客户价值增值，这样的管理才是有效有用的，才是有价值的管理。

缺乏精益目标的企业的精益变革通常会半途而废，因为他们的行动毫无目的性，不知该往哪走，而且因为看不到改善成果，时间一长，就会丧失继续推行精益变革的动力。

因此，企业管理工作首先要在目标引领上体现精益，构建“以卓越绩效为目标，以精益管理模式为基础”的精益目标绩效体系，不断增强全体员工成本竞争意识、成本节约意识，不断提升精益管理水平，持续提升精益绩效。

1、建立精益目标指标。

建立健全现有目标指标体系，在过去更多关注经营指标、质量指标等结果性指标的基础上，围绕精益研发、精益生产、精益营销、精益物流等企业各项精益工作，梳理优化流程，从重点领域和关键流程中提炼出“减少浪费、降低成本、提高效率、提高质量”的关键指标，如成本费用利润率、订单执行率、客户满意度、设备综合效率、设备故障停机时间、库存周转率、送货差错率、准时到货率等。

除了提炼出反映精益的目标指标外，还需制定支撑实现这些目标指标的保障措施，优化资源配置，调整业务流程，促使业务各项工作都按照精益的标准来执行。

在精益管理实施的过程中，也要保证目标指标是动态变化的，就是说当企业目标的绩效水平已经稳定达到某一个状态的时候，就要制定一个周期内的改善目标，设定更高的目标，并制定行动计划来达成，如此以达到“持续改善，追求卓越”的目的。

文章来源：安世亚太官方订阅号（搜索：Peraglobal）航空航天、汽车、风力发电和先进材料生产企业正希望应用新的复合材料技术，将现有材料性能推向极限。

由于这些行业的产品工作环境更加恶劣，为了能够让复合材料技术在产品中发挥最大的效果，企业需要有效处理和利用来自材料测试、研发、Q&A、供应商或外部参考资源等的大量复杂数据。

1、问题那么，目前什么制约了这些行业的复合材料技术应用呢？概括说来，主要包括以下几点：●复合材料数据管理和应用的挑战。

对于每一个复合材料性能的研究，需要获取所有其组成成分（基体、增强材料）的数据、组分内部关系、零件几何信息以及加工工艺过程数据●复合材料数据录入、查找、审核和溯源困难，导致复合材料数据应用效率低，并给产品质量带来风险●测试计划和认证报告编写耗费时间，且容易出错●仿真用的材料模型非常复杂，人工处理容易出现错误，导致错误的仿真结果●找不到权威、可靠的复合材料性能参考数据做对照2、MI:Composites解决方案GRANTA MI:Composites™是业界权威的复合材料数据解决方案，方案涵盖材料测试、研发、QA、仿真分析、轻量化设计以及材料认证等业务。

2.1 复合材料数据采集和管理复合材料数据包括材料本身组分信息（基体、增强材料、预浸料、层合板）、加工工艺、几何结构、测试数据（拉伸、压缩、面内剪切、弯曲）、统计分析数据、设计许用数据、测试设备、测试报告等。

复合材料数据的结构分类MI: Composites提供上述所有数据的统一存储和结构化管理（如上图所示），保证数据一致性，工程师对所有数据进行浏览、搜索、绘图、比较等。

数据库还提供数据之间的链接，实现数据溯源。

2.2 复合材料性能认证-qualificationMI: Composites让复合材料的认证流程变得更加高效。

每个复合材料的研究都要经历多个阶段：发起材料测试请求、执行材料测试、分析测试结果、生成测试报告、测试报告审核、材料性能发布等。