试谈如何有效实施绩效管理

1、绩效考评面谈与沟通过程中，如何贴近考评指标，切实做到有效高效沟通？解答：一般来说绩效面谈围绕“工作业绩”、“行为表现”、“改进措施”、“新的目标”，四个方面来进行沟通。

工作业绩的时候就可将具体的达成状况与工作付出的努力相结合，并让被考核者知道自己考核的达成状况，并进而检视自己前期的努力与付出，最后与被考核发者共同制定接下来的目标与努力方向。

2、用什么具体的沟通方式才能达成绩效谈话的效果？解答1：介绍两个小技巧：（1）BEST法则，所谓BEST反馈，是指在进行绩效面谈的时候按照以下步骤进行：描述行为、表达后果、征求意见、着眼未来。

BEST法则又叫"刹车"原理，是指在管理者指出问题所在，并描述了问题所带来的后果之后，在征询员工的想法的时候，管理者就不要打断员工了，适时地"刹车"，然后，以聆听者的姿态，听取员工的想法，让员工充分发表自己的见解，发挥员工的积极性，鼓励员工自己寻求解决办法。

最后，管理者再做点评总结即可。

（2）汉堡原理，所谓汉堡原理，是指在进行绩效面谈的时候按照以下步骤进行：先表扬特定的成就，给予真心的鼓励，然后提出需要改进的"特定"的行为表现，最后以肯定和支持结束。

其作用在于提醒管理者，绩效面谈的作用在于帮助员工改善绩效，而不是抓住员工的错误和不足不放，因此，表扬优点，指出不足，然后肯定和鼓励，才是最佳的面谈路线。

解答2：面谈交流要直接而具体，不能作泛泛地、抽象地、一般性地评价。

对于主管来说无论是赞扬还是批评，都应有具体、客观的结果或事实来支持，使员工明白哪些地方做得好，差距与缺点在哪里。

既有说服力又让员工明白主管对自己的关注。

如果员工对绩效评估有不满或质疑的地方，向主管进行申辩或解释，也需要有具体客观的事实作基础。

这样只有信息传递双方交流的是具体准确的事实，每一方所作出的选择对另一方才算是公平的，评估与反馈才是有效的。

互动原则面谈是一种双向的沟通，为了获得对方的真实想法，主管应当鼓励员工多说话，充分表达自己的观点。

提高绩效的成功案例与实用建议随着现代企业竞争的日益激烈，提高绩效已经成为许多企业的关键目标之一。

如何在日常工作中提高绩效，实现个人与团队的卓越表现，成为了每位员工和管理者应该思考的问题。

本文将介绍一些提高绩效的成功案例，并提供一些建议，帮助读者在工作中取得更好的成绩。

案例一：ABC公司实现绩效突破ABC公司是一家软件开发企业，由于市场竞争激烈，公司领导决定重视员工绩效的提升。

他们首先实施了目标管理制度，设定了明确的绩效目标，并与员工进行了充分的沟通和讨论。

每位员工都有一个个人绩效目标，与公司整体目标紧密衔接。

在此基础上，ABC公司还推行了绩效评估制度，并通过一对一的绩效谈话，定期与员工进行反馈和指导。

公司还建立了激励机制，将绩效优异的员工进行表彰和奖励，激发员工的积极性和主动性。

这一系列措施的实施，使得ABC公司的绩效得到了明显提升。

公司整体营业额增长了20%，员工的满意度和忠诚度也大幅上升。

绩效突破的成功案例，给其他企业提供了许多有益的启示。

案例二：个人成功案例分享张经理是一位优秀的销售人员，他通过一系列行之有效的方法，提高了自己的绩效，成为公司的销售冠军。

首先，张经理注重了工作规划和时间管理。

他每天制定详细的工作计划，并根据重要性和紧急程度进行优先安排。

他学会了利用时间片段，高效地完成任务，提高了自己的工作效率。

其次，张经理不断学习和提升自己的销售技巧。

他积极参加相关培训课程和学习活动，不断学习市场动态和行业知识，提升自己的专业素养。

他定期反思和总结工作中的经验教训，不断改进自己的销售策略和方法。

最后，张经理注重团队协作和资源整合。

他善于与同事合作，共享资源和经验，形成了强大的团队力量。

他通过与其他部门的合作，实现了资源的最大化利用，为自己的销售工作提供了强大的支持。

以上是张经理提高个人绩效的成功案例，他的经验与教训对其他销售人员来说具有很大的借鉴意义。

实用建议：基于以上成功案例和个人经验分享，我们提供以下几点实用建议，帮助读者在工作中提高绩效。

试谈企业绩效管理[摘要]绩效管理先进的管理方法，总体趋势是从绩效考核向绩效管理转变。

然而大多企业在实施过程中存在着目标、指标、考核、沟通方面的问题。

文章从围绕企业发展战略，准确定位绩效管理目标；提高全员思想认识，确保绩效管理顺利实施；推行绩效管理体系，有效实施考核评价；营造企业和谐环境，畅通双向沟通渠道方面阐述了解决的途径。

[关键词]企业；绩效管理在市场竞争日益激烈的今天，企业作为市场竞争的主体，要想取得竞争优势，必须不断提高其管理水平和运营水平。

在众多的管理方法中，笔者认为绩效管理尤为重要，是顺应时代的较为先进的管理方法。

一个完善的绩效管理体系，可以有效提高企业与员工绩效，极大地提高员工满意度和调动职工工作积极性，顺利完成企业战略使命。

一、企业绩效管理的概念及其意义绩效管理，就是指各级管理者和员工为了达到组织目标共同参与的绩效计划制定、绩效辅导沟通、绩效考核评价、绩效结果应用、绩效目标提升的持续循环过程，绩效管理的目的是持续提升员工、部门和组织的绩效。

绩效管理是一个系统的、完整的、科学的管理。

绩效计划制定是绩效管理的基础环节；绩效辅导沟通是绩效管理的重要环节；绩效考核评价是绩效管理的核心环节；绩效结果应用是绩效管理取得成效的关键。

如何研究和分析先进的绩效管理理论，完善运行机制、构建有效的绩效管理体系来提高企业绩效管理水平，对企业具有十分重要的意义。

（一）绩效管理能保证组织战略目标的实现绩效管理过程要求，企业应有比较清晰的发展思路和战略，制定出远期发展目标、近期目标及年度经营目标，在制定目标的过程中要有各级管理人员的参与，保证企业目标层层分解，促使组织目标的实现。

（二）绩效管理能促进管理流程和业务流程优化在绩效管理过程中，各级管理者都从企业整体利益以及工作效率出发，尽量提高业务处理的效率，在流程方面不断进行调整优化，使组织运行效率逐渐提高，在提升了组织运行效率的同时，逐步优化企业管理流程和业务流程。

员工绩效考核管理方法制度5篇员工绩效考核管理方法制度篇1第一章总则第一条目的1、为公平、公正、科学地评价员工工作绩效，完善激励与约束机制，突出对优秀员工的激励，充分调动员工的工作积极性，有效地促进工作绩效改进，合理配置人力资源;2、创建规范的考核平台，进一步规范、统一、完善工厂考评体系，更好地指引各部门开展考评工作;第二条原则严格遵循“公平、公正、公开、科学”的原则，真实地反映被考核人员的实际情况，避免因个人和其他主观因素影响绩效考核的结果。

第三条适用范围本办法适用于本部工厂各科室人员及各分厂、车间办公室人员。

第二章考核体系第四条考核内容1、工作业绩(占80%)：分专项工作和日常工作两大项。

专项工作是指员工月度工作计划中的工作内容(包含临时增加的计划外工作)，专项工作考核根据员工月度工作计划完成的进度和质量进行评价。

日常工作是指每月例行的工作，日常工作的考核根据日常工作完成的质量、进度及相关指标达成情况进行考核(如考核采购员的及时供货率、考核质量主管的质量指标达成情况等)。

由于各部门、各岗位工作性质的差异，专项工作和日常工作考核所占的比重由各部门自行调节，但比例一旦确定后应在半年内保持比例的稳定性。

2、工作能力和态度考核：考核员工为达到工作目标所需的各项知识、技能以及员工的敬业精神、团队协作精神、执行力和快速反应能力等，各分项的考核权重由各部门自行制订;3、加分项：考核员工创新、自主学习和特殊贡献等方面。

考核内容权重综合考核得分工作业绩专项工作80分两项比例由各部门灵活掌握，但总和为80分不变。

得分=专项工作+日常工作+工作能力和态度+加分项日常工作工作能力和态度20分加分项3分第五条考核方式采用逐项打分、三级考核的方式，先由员工自主考核，后由直接主管评分，最后由部门主管考核，员工自主考核作为参考，以部门主管考核评分作为最终考核结果。

第六条考核细则由于各部门工作性质与工作内容存在差异性，工厂不制定统一的考核细则，只规范考核的主要内容及各部分内容所占的比重，考核细则由各部门自行制定，报管理部会审后执行。

绩效考核管理办法（精选8篇）合理的管理制度可以简化管理过程，提高管理效率。

它具有如下特点：权威性。

下面是小编给大家带来的公各种管理制度范本，欢迎大家阅读参考，我们一起来看看吧!绩效考核管理办法篇1一、目的1、加强物业企业内部管理，提高公司管理服务水平，确保落实公司经营目标;2、调动员工进取性，强化员工的职责意识和目标导向，促使员工不断地改善和提高工作质量和工作效率。

二、适用范围1、公司所有部门;2、公司除领导班子成员、试用期员工以外的所有在职员工。

三、考核周期分为月度考核和年度考核。

月度考核具体周期为上月26日至本月25日为一个月考核周期，年度考核取该年12个月考核结果的平均值。

四、考核原则1、指标量化考核原则。

考核实行量化指标优先原则，难以量化的指标必须具体。

绩效考核办法实施细则2、公平、公正、公开原则。

3、可行性原则。

工作任务和工作标准是能够到达的。

4、绩效改善与提升原则。

经过与员工进行绩效沟通，帮忙员工全面客观地了解自身不足和优势，促进其绩效得到改善、提升。

5、监督和控制原则。

对绩效考核过程和绩效工资二次分配进行监督和控制。

五、考核结果的应用1、部门绩效考核结果与部门绩效工资总额挂钩，作为年底评选优秀单位的主要参考依据;2、员工绩效考核结果与月度绩效奖金发放、薪资增减、职级升降、评选先进的依据。

六、考核的组织与职责1、公司设立绩效考核领导小组。

由总经理、副总经理、总经理助理组成，总经理任组长。

职责：一是负责对考核工作的指导检查和监督;二是负责对争议、申诉问题的裁定。

2、绩效考核领导小组下设绩效考评小组。

由人力资源部及相关职能部门人员组成，人力资源部经理任组长。

职责主要是负责组织每月对职能部门、项目部、专业公司计划重点工作完成情景的审核以及日常工作、临时工作的抽查、评分;负责月度考核结果的公示、报批。

七、考核对象分为部门考核和个人考核两部分。

八、部门考核(一)考核依据1、公司年度、月度计划工作;2、与公司签订的目标管理职责书;3、公司确定的“物业管理服务标准”;4、质量管理体系文件和相关工作制度、标准以及重要的会议决议;5、部门工作职责。

绩效管理方案的具体实施方法和步骤就绩效管理的具体实施来讲，绩效管理主要由制定绩效计划，编制绩效评估指标，对绩效评估人员开展培训，实施绩效评估，开展绩效反馈面谈和绩效结果的应用这六个循环阶段。

做好绩效管理既要从宏观上把握这六个阶段，也要从微观上把握这六个阶段的实施细节。

（一）制定绩效计划阶段。

绩效计划是指管理者与员工共同讨论，就实现目标的时间、责任、方法和过程进行沟通，以确定员工以什么样的流程，完成什么样的工作和达到什么样绩效目标的一个管理过程。

从这个定义，我们不难看出，绩效计划主要包括两大部分，一部分是指绩效管理实施的具体计划，一部分就是指绩效目标的确定。

一般来讲，制定具体的绩效实施计划主要是对绩效管理的整个流程运作从任务上，时间上，方法上，宏观层面和微观层面上进行总体规划，如在哪一具体时间段开展什么工作以及谁来做，做的具体效果要达到什么水平和层次等细节性问题。

在制定具体的绩效实施计划需要注意的是绩效实施计划力求切实可行和细化，切忌高谈阔论，华而不实。

因为只有真正细化的，切实可行的实施计划才能有效指导实施过程的每一环节，而采用隐晦或过于宏观的字眼描述的计划不仅会影响执行力，甚至会误导整个绩效管理的实施。

至于制定绩效目标，企业需要把握两个关键问题：第一，制定的绩效目标要来源和支撑企业战略目标的实现，毕竟实现企业战略目标是整个人力资源管理的落脚点和归宿点；第二，尽量采用参与性的方法制定广大员工认同的绩效目标因为只有企业与员工双方认可的绩效目标才能对员工产生实质性的激励和导向作用。

同时融入于员工智慧的绩效目标也有利于顾全目标的现实性和可操作性。

具体来讲，制定一个可行的绩效目标要做好三方面的工作：其一，弄清企业未来一段时间内的战略目标，并根据企业现有的实际情况从战略目标中提炼出绩效目标；其二，弄清部门和岗位的职责，并依据其分解企业层次的绩效目标，形成各部门和各岗位自身的绩效目标；第三，制定绩效目标时要知晓企业和部门内外部环境，使制定的绩效目标能够与企业内外现有的环境状况和外来预测的环境走势相协调。

最佳绩效管理的十个方法1、确立成果——方向大于效率。

2、尖峰聚焦——能力集中之道。

3、三赢法则——你好、我好、大家好，整体平衡（ecology）。

4、效果导向——有效果比有道理更重要。

5、优先顺序——黄金时间做黄金事。

【工作绩效=工作成果+工作品质+时效+成本控制】6、简单是金——向“完美主义者”说NO。

7、心智资源——无形资产比有形资产更重要。

8、上善若水——像水一样灵活。

9、乐在当下——快乐就是生产力。

10、杠杆执行——指导力比执行力更重要。

【给我一个支点，我可以把地球撬起来。

】第一诫：确立成果——方向大于效率NLP神经语法程式学比较喜欢采用“成果”这种方式，而不喜欢采用“目的”或“方针”方式来描述我们所想要的结果。

所以，在这里，我们将采用这种方式，成果的理念也会比目的或方针来得较为具体和可量化。

成果是一个组织要取得的具体意向。

没有明确最终成果的团队其实就是一群无头苍蝇。

成果应该与组织的使命一致。

成果可以与盈利能力或资本运用回报率（Return on Capital Employed）、市场占有率、产品或服务的质量以及顾客满意度等相联系。

目标、目的、方针、成果和计划等，都是解决紧迫问题的不同方式，或者也可能是崭新的创造力。

所有这些词都表达出改变情况的理念——从多少有些不尽人意的现状出发，改善为人们最终所想要的成果。

第二诫：尖峰聚焦——能力集中之道NLP神经语法程式学非常注重焦点聚焦（Focus）的概念。

一个人精力有限很难同时做很多事情，但把你特质里最可贵的地方集中到一起，把它发挥到极致就成功了！如果团队的成员能团结一致，他们就具有改变世界的强大力量。

在商业上也是如此，只有当我们的团队内部能协调一致、奋力拼博时，我们才能像周围的团队一样取得成就。

我们发现猎豹、老虎、狮子……在攻击猎物时，面对成群的猎物，它们必须选择一个目标集中精力追赶才有可能成功，否则不断更改目标，势必一无所获。

第三诫：三赢法则——你好、我好、大家好NIP神经语法程式学强调“整体平衡”（Ecology），也就是“三赢”的理念。

绩效面谈的注意事项和技巧年末岁初，绩效考核又将作为企业管理的重头大戏再次上演，那么，如何考核员工，考核怎么做才能不流于形式，才能起到帮助员工改善绩效的作用？答案显而易见，就是“考核+反馈”，管理者要对员工的绩效表现进行打分，确定员工本绩效周期的考核表现，然后，根据考核结果，与员工做一对一、面对面的绩效沟通，将员工的绩效表现通过正式的渠道反馈给他们，让员工对自己表现好的方面和不好的方面都有一个全面的认识，以便在下一绩效周期做得更好，达到改善绩效的目的。

那么，管理者在绩效面试中应该注意哪些问题？为了让绩效面试成为帮助员工提高绩效的机会，他们应该掌握哪些技能？本文将讨论这个问题。

一、面谈中应注意的问题一般来说，员工的绩效既有积极的一面，也有消极的一面，包括值得鼓励的优秀绩效和需要改进的不足绩效。

因此，绩效面试也应该从正面和负面两个方面入手，既要鼓励员工发扬自己的优势，又要督促员工改进自己的不足。

一）对于正面的绩效面谈，有三点要特别注意：1.真诚真诚是面谈的心理基础，管理者在面对员工的时候，既不可过于谦逊，更不能夸大其词。

通过绩效面谈，管理者要让员工真实地感受你确实是满意他的表现，你的表扬确实是你的真情流露，而不是“套近乎”，扯关系，同时，通过面谈也要让员工感受到你确实是在帮助他们进步，而不是走形式，应付了事。

只有这样，员工才会把你的表扬和建议当成激励，在以后的工作中更加卖力，通俗地说，你的表扬和溢美之词一定要“值钱”，不是什么都表扬，也不是随时随处都表扬，而是在恰当之处表扬，表扬要真诚，发自肺腑。

2.混凝土我们知道，笼统地说一个人表现很好，没有任何价值，这样的话谁都会说，员工不会从中获得任何有价值的信息。

因此，在表扬和激励员工的时候，一定要具体，要对员工所做的某件事有针对性地提出你的表扬。

比如，员工为了赶一份计划书而加了一夜的班，这时你不能仅仅说员工加班很辛苦，表现很好之类的话，而是要把员工做的具体事特别点出，比如：“小王，你加了一夜的班赶计划书，领导对你的敬业精神很赞赏，对计划书的编写很满意，结构很清晰，逻辑很严谨，体现了你的文字水平和理解能力。

绩效管理是一项重要的管理工作，它可以帮助组织实现目标，提高员工工作效率，优化资源分配，并促进组织持续发展。

要做好绩效管理工作，需要注意以下几点：
1.明确目标：制定明确的绩效目标，使员工了解并认同目标，从而激发工作积极性。

2.建立绩效评估体系：建立科学、公正、透明的绩效评估体系，确保绩效评估的公平性和准确性。

3.提供反馈：及时为员工提供反馈，让员工了解自己的绩效表现，发现问题并及时纠正。

4.激励奖励：采取适当的激励措施，鼓励员工不断提高绩效，并对表现优异的员工给予适当的奖励。

5.培训发展：关注员工的职业发展，为员工提供培训和发展机会，帮助员工提高技能和能力。

6.建立良好的沟通机制：建立有效的沟通渠道，让员工参与绩效管理过程，听取员工的意见和建议，增强员工的参与感和认同感。

总之，要做好绩效管理工作，需要全面考虑组织的需求和员工的实际情况，制定出科学、合理的绩效管理方案，并通过不断的实践和完善，不断提高绩效管理的效果和价值。

试谈卓越绩效模式卓越绩效模式是一种先进的企业管理模式，旨在帮助企业有效地衡量员工的绩效并为其提供适当的奖励和反馈。

这种管理模式依赖于清晰而透明的目标设定，以及有组织的绩效评估和反馈过程。

本文将探讨卓越绩效模式的工作原理和运作方式，并讨论该模式如何可以提高企业的绩效。

卓越绩效模式的原理基于以下几个方面：首先，目标设定是该模式的核心。

企业必须设计能够明确反映员工任务的目标，并设立可衡量的指标以直观地衡量员工绩效。

目标设定应该结合员工职位要求、组织的全局目标和员工能力、兴趣及个人目标等因素，确保目标能够激励员工做出良好的表现。

其次，卓越绩效模式需要有一个有组织的绩效评估和反馈过程。

这个过程需要明确定义绩效衡量标准，根据目标设定为员工制定量化绩效指标，定期对员工的绩效进行评估，并结合定期的交流协商，为员工提供及时的反馈和改进建议。

除上述原理外，卓越绩效模式还需要克服以下的挑战：第一，对于小型企业或部门，员工绩效支撑系统可能会显得过于昂贵和冗余。

实施这种管理模式不仅需要大量的初始投资，还需要耗费大量的人力资源。

对于那些规模较小的公司来说，这可能会成为困难。

第二，员工可能会认为这种评估过程带有主观性，或者将被用作升职或降级的工具。

为了确保这种评估是公正、透明和客观的，企业需要强调考核标准的标准化和客观性。

此外，企业需要通过开放性和透明度来建立信任，帮助员工理解和接受关于绩效反馈的不同层次和机会。

然而，卓越绩效模式还是有相对于传统绩效管理的优点的。

其中一点是该模式强调员工的绩效和完全解释企业目标之间的联系，通过定期检查员工的绩效创造了对员工绩效的激励和动力。

这可以提高员工的责任和协作，改进组织的职业文化。

另一点是，这种管理模式还可以帮助企业更好地规划培训方案，为员工提供必要的培训机会，以协助员工提高绩效并实现自身目标。

培训计划可以与工作目标结合起来并与企业战略目标的实现方式相一致，从而帮助员工更好地理解他们需要做什么，从而选取正确的训练项目。

绩效考核工作的意见和建议篇一：关于绩效考核的几点建议关于绩效考核的几点建议这几天来我一直在寻找一个绩效考核方案以希能对各部门一年来的工作效果进行公平、科学、全面、有效的考核，从目前来看各部门以前都或多或少做了一些绩效考核的方案，很多方案也成为现在各部门实行的绩效考核。

我曾试着能不能找到一个通用的模板将在行的各部门的绩效考核方案进行一个汇总，以提取一个比较客观和通用的考核模板，但是不管从哪个方面入手都觉得不能达到效果，于是对于绩效考核的工作陷入泥潭中。

下面就我这些天的工作认识和公司目前实行绩效考核存在的一些问题进行总结。

我想一个行之有效的绩效考核必须明确考核的目标和作用、层次和内容、方式和指标等。

一，绩效考核的目的和作用：绩效考核也称成绩或成果测评，绩效考核是企业为了实现生产经营目的，运用特定的标准和指标，采取科学的方法，对承担生产经营过程及结果的各级管理和职能人员完成指定任务的工作实绩和由此带来的诸多效果做出价值判断的过程，绩效考核的目的和作用包括以下几个方面：1.达成目标。

绩效是将中长期的目标分解成年度、季度、月度指标，不断督促员工实现、完成的过程，有效的绩效考核能帮助企业达成目标。

2.挖掘问题。

绩效考核是一个不断制订计划、执行、改正的Pdca循环过程，体现在整个绩效管理环节，包括绩效目标设定、绩效要求达成、绩效实施修正、绩效面谈、绩效改进、再制定目标的循环，这也是一个不断发现问题、改进问题的过程。

3.促进成长。

绩效考核的最终目的并不是单纯地进行利益分配，而是促进企业与员工的共同成长。

通过考核发现问题、改进问题，找到差距进行提升，最后达到双赢。

4.通过绩效管理实现公司目标。

绩效管理是连接员工个体行为和组织目标之间最直接的桥梁。

5.通过绩效管理改善公司整体运营管理。

对于公司整体而言，可以作为公司整体运营管理改善的基础。

通过整体绩效管理，可以发现公司运营状况，及时了解发展战略实施过程中存在的问题，并通过修正策略，跟踪行动计划和绩效结果，从而保证发展战略的实现。

绩效管理方案(五篇)绩效管理方案篇1一、考核目的1、为了公平、有效地评价客服人员的工作业绩、工作能力和工作态度，及时纠正偏差，改进工作方法，激励争先创优，优化整体客服团队，从而全面提升客服质量和企业效益，特制定本考核方案。

2、对客服人员进行的业绩考核结果将作为本公司进行人员薪资调整、培训规划、职位晋升和岗位调动的决策依据。

3、将绩效考核融入公司管理过程，在考核中形成员工与公司双向沟通的平台，增进管理效率、推动公司良好运作。

二、考核原则本着公平、公正、引导、激励的原则实施考评，客服人员的考评结果将与公司业绩和个人业绩直接挂钩，业绩考评也将作为薪资的主要参考依据，直接决定着个人收入。

三、考核形式以业绩考核为主，多元考核形式并用来进行综合考量，以求考核效益最大化。

四、适用对象本方案适用于本公司所有的客服人员，请相关部门负责人遵照实施，予以认真落实，如有特殊情况不便按时实施的，需及时告知，另做考虑。

五、考核周期基于客服岗位特质，客服人员的绩效考核将实行月度考核，每一月作为一个考核单位，具体考核时间待商议(每月的月末或下月月初)。

六、客服人员绩效考核指标绩效考核指标是员工工作业绩、工作能力的量化形式，通过各量化指标的考量可以体现客服人员的工作业绩、能力和态度。

基于客服岗位自身的工作性质和工作内容，客服人员绩效考核指标主要分为以下几个方面：1、指标完成率。

指标完成率，即特定月内通过客服人员实际完成的销售额与计划所要完成的销售额之间的比率，表示为实际销售额/计划销售额，如A万/月。

2、询单转化率。

询单转化率，即顾客向客服询单服务的人数到最终下单人数的个比率，表示为最终下单人数/询单人数。

3、最终下单成功率。

最终下单成功率，即顾客下定单的人数到最终付款人数之间的比例，表示为最终付款人数/下单人数。

4、客单价。

客单价，即特定时间内每个客户购买本店商品的额度，是本旺旺落实且最终付款的销售总额与下单付款的客户总人数之间的比例，表示为特定时期内销售总额/付款客户人数。

做好员工日常绩效考核管理制度绩效管理制度不仅包含评估、考核制度,还包括与考核相关的考勤制度、人员晋升制度、奖惩制度主要内容，下面是由作者给大家带来的做好员工日常绩效考核管理制度5篇，让我们一起来看看!做好员工日常绩效考核管理制度篇1一、总则1.1目的制定本方案的目的是为了公司全体员工能一起分享公司经营带来的收益，提高员工工作的积极性、主动性和能动性，并将短期收益和中长期收益与持续发展相结合，把薪酬管理合理化、标准化、制度化。

考核不以惩罚、禁锢员工为目的，而是激励员工的一种手段，增加团队战斗力，凝聚力。

通过考核，让每位员工把工作做得更精细，充分展示自身才华，提高工作效率，杜绝偷奸耍滑，“事不关己高高挂起”的工作态度，勇于承担责任，从而取得合理的回报，推动项目更好的发展。

1.2制定原则：竞争性原则;公平性原则;经济性原则;可操作性原则。

1.3考核对象：项目部全体员工(保洁员、炊事员、驾驶员、保安、试用人员等不参与考核)1.4负责部门：由综合部负责考核，财务部负责统计发放。

1.5薪酬与绩效的关系：1、全体员工的薪酬与项目收益相关;2、一般员工的薪酬与日常工作考核及相应的部门考核结果相关;3、部门负责人的薪酬与项目收益、管理能力及部门业绩考核结果相关。

1.6保密原则：全体员工不得以任何形式对外透露自己或询问他人的薪酬状况。

二、员工薪酬制度2.1薪酬体系1、年薪制：适用于公司总经理、副总经理及其他经总裁批准的特殊人才。

包括基本工资、其他津贴、季(年)终绩效考核奖。

2、提成工资制：适用于从事业务经营的员工。

薪资包括基本工资、职务工资，岗位工资，工龄工资，其他津贴，提成工资、年终绩效考核奖。

3、结构工资制：适用于中、基层管理人员、专业技术人员、后勤管理人员等。

薪资包括基本工资，职务工资，岗位工资，工龄工资，加班工资，其他津贴，年终绩效考核奖。

4、固定工资制：工作量易于衡量的部分专业技术人员、后勤服务人员等，薪资包括基本工资，职务工资，岗位工资，工龄工资，加班工资，其他津贴，年终绩效考核奖。

如何回答您如何管理团队的绩效和目标的面试问题在面试过程中，被问及如何管理团队的绩效和目标的问题是很常见的。

雇主希望了解你对于团队管理的理解和经验，以及你如何确保团队的绩效和目标能够得到有效地管理和实现。

下面将介绍如何回答这个问题。

首先，回答这个问题之前，你可以先介绍一下你的管理风格和管理哲学。

你可以谈谈你是如何看待管理和领导的，以及你在管理团队时所依赖的原则和价值观。

例如，“作为一名管理者，我认为有效的团队管理是通过激励和引导团队成员来实现团队目标，而不是单纯地下达任务和监督执行。

我相信通过培养团队成员的能力，让他们充分发挥自己的潜力，团队的绩效和目标才能够得到最大化的实现。

”接下来，你可以谈谈你是如何设定团队的绩效和目标的。

你可以重点强调目标的具体性和可衡量性，以及与团队成员的共同协商和参与。

例如，“在设定团队的绩效和目标时，我首先会确保目标是具体和可衡量的。

这样一来，团队成员就能够清楚地知道他们需要达到什么样的结果和标准。

同时，我也会与团队成员一起进行协商和讨论，以确保他们对目标的可行性和挑战性达成共识。

”然后，你可以谈谈你是如何对团队的绩效进行管理和评估的。

你可以强调你注重持续的反馈和沟通，并采取适当的措施来提高团队的绩效。

例如，“我非常注重与团队成员之间的持续反馈和沟通。

我会定期与他们进行一对一的会议，以了解他们的进展和遇到的困难。

如果团队的绩效不如预期，我会与团队成员一起探讨原因，并提供必要的支持和培训措施来激励团队成员并改进绩效。

”最后，你可以谈谈你是如何激励和奖励团队成员以实现目标的。

你可以强调你注重公平和公正，并重视团队成员的个人发展和成就。

例如，“在激励和奖励团队成员方面，我注重公平和公正。

我会确保激励和奖励的分配是基于团队成员的贡献和努力，而不是主观的偏好。

同时，我也会重视团队成员的个人发展和成就，通过提供机会和支持，激励他们不断进步并实现个人目标。

”综上所述，当回答如何管理团队的绩效和目标的面试问题时，重要的是展示你对于团队管理的理解和经验，以及你的管理风格和原则。

绩效考核管理办法设计好具有针对性且操作性强的记录表单，注重于平时考核数据的采集的积累，尽量做到每一个数据都有根有据，合情合理。

月底将考核数据填入评分表中，核算出每一个人员各项指标的具体分数。

评分表由部门保存，并且作为绩效考核的主要依据。

1.0目的通过对公司职员在一定时期的工作考核，把握每位职员的实际工作状况为教育培训、工作调动、晋升加薪、奖励表彰提供可靠的依据，更重要的是通过考核，可以指导职员有计划地改进工作，不断提升自我，确保公司如期实现营运目标。

2.0范围本考核办法，除以下人员外，适用于公司全体员工。

2.1仍在试用期的非正式员工。

2.2因私因病因伤而连续缺勤十日（含）以上者。

2.3虽然在考核期任职，但考核实施日已经退职者。

3.0定义：3.1MBO：（ManagementbyObjectives）目标管理体系。

3.2KPI：（KeyPerfOrmanCeIndiCaK）rs）关键绩效指标。

3.3绩效指标：是绩效考核的主要指标，如根据公司MBo分解的KPl指标等。

3.4主观指标：是人的主观考核指标，如：上级对下级工作表现考核的评价，下级对上司的主观评价，和内部客户对内部供应商的考核指标等等。

3.5雷区指标：是指负面的考核指标，如：对客户投诉次数的考核指标，违章违纪次数考核指标等等。

3.6参考指标：是除以上考核指标以外的其它指标，如：行为规范，服务态度等等。

3.7权重：是衡量分指标占总分的比例大小。

4.0职责：4.1绩效考核管理小组4.1.1负责绩效考核管理办法的讨论和审定。

4.1.2负责绩效考核实施细则的讨论和确定。

4.1.3负责决策绩效考核实施过程中重要问题。

4.1.4负责绩效考核申诉案件（较重大）的仲裁。

4.2公司总经理/副总经理4.2.1负责公司总的MBO,KPl的建立与审批。

4.2.2负责对公司主任级人员的绩效考核评定。

4.3行政部431负责绩效考核的总体规划，制度的制定、修正、实施、培训、指导和检查监督工作4.3.2受理绩效考核争议及投诉案例。

1引言我国目前处于发展中阶段，虽然我国中小企业发展迅速，但存在的时间相对短，在很多方面都还有不足，需要改进。

绩效管理又是一个企业发展得好的重要基础，如果想要中小企业在国内站得住脚，长久的发展而不被淘汰，只能在提高企业业绩和质量方面努力，而这些都要依赖于绩效管理，提升绩效管理有利于企业的发展。

2我国中小企业绩效管理中存在的问题2.1人力资源的规划做得不到位导致薪酬不明确在入职工资谈判中，大部分企业没有把薪酬谈好，例如，到了谈薪酬阶段，大部分的中小企业负责人与候选人博弈以后，双方确定每月5500元入职，可是，问题来了，这5500元是什么慨念，含绩效考核的工资吗？还是不含绩效考核工资？大量的实践证明，双方的看法很不一致，劳动者认为，只要我出勤了，只要没有什么过错，5500元到手。

而资方认为5500元，无疑含绩效考核奖金在内，我有权在这工资里面划出考核部分，加上大部分劳动合同并不是按照真实的谈判工资来描述，因此，矛盾出现，大的造成劳动纠纷到仲裁庭，小的影响了员工工作积极性。

为什么会这样？根据调查：双方入职前都有考虑到这个问题，但都害怕失去竞争力，都选择避而不谈，最终，矛盾产生。

2.2绩效管理目的不正确，绩效目标不合理人力资源管理是对人的管理，本质上，人是不能被管理的，只能被激励；绩效考核就是一种激励手段而不是节约人力成本的手段。

2.3绩效管理的预算不足，从谈判工资中分离出管理奖金，影响了员工工作积极性大企业的绩效管理预算比较容易，但对中小企业来说，人力成本负担很重，加上这几年不断上涨，如果再投入人力预算，就有困难，尤其，目前，大部分企业的绩效考核效果很差，到时候，已经兑变成福利的绩效考核，在削减后，容易影响员工的工作积极性。

2.4大而全的绩效管理制度，沦为一种福利制度纵观各类的绩效考核，包括知乎一些专业的高赞的文章，无一不是大而全，而且，评分标准主观，容易有争议，执行这样的绩效考核，表面上，领导看了，觉得考核全面，督促有力，员工看了，也是感到有压力，所有的人看到都觉得专业，执行的结果呢？人情打分，印象打分，制衡打分，无处不在，最终的结果是残酷的政治斗争以及无休止的内耗，最后变成一种你好，我好，大家好的福利制度，这就是目前我国大部分中小企业的现实。

人力资源专员岗位经典面试题及答案1.请谈谈您的招聘经验。

您在过去的招聘过程中所用的最有效的方法是什么？答案：在我的过去工作中，我使用了多种方法来招聘人才，包括招聘网站、社交媒体、推荐人和校园招聘等。

其中，最有效的方法是推荐人和校园招聘。

推荐人的候选人经常具有与公司文化和价值观相符的背景和技能，而校园招聘则提供了机会，以更低的成本吸引和培养新人才。

2.您如何设计和实施员工培训计划？答案：在设计培训计划时，我首先会识别需要培训的技能和知识，然后制定具体的课程大纲和计划，并确保该计划与公司战略和目标相一致。

在实施计划时，我会选择最适合员工学习风格的培训方法，如在线课程、面对面培训、研讨会和工作坊等，并提供反馈和支持来确保培训的有效性。

3.请解释您对薪酬福利管理的理解。

您在过去的薪酬福利管理中使用的最佳实践是什么？答案：薪酬福利管理是管理员工薪资和福利的过程，以吸引和留住人才，并激励员工为公司做出更大的贡献。

在我的过去工作中，我采用了一些最佳实践，包括定期进行市场调研来确保薪资水平与同行业相符，提供有竞争力的福利计划来吸引和留住员工，以及为员工提供透明的薪酬和福利信息来建立信任。

4.请描述您如何管理员工绩效。

您如何处理低绩效员工？答案：管理员工绩效的过程包括设定明确的绩效目标、提供反馈和支持、评估绩效并识别成功和改进的机会。

在处理低绩效员工时，我会先识别问题，并尝试通过培训和支持来帮助员工改进。

如果这些努力没有取得进展，我会与员工讨论问题，制定计划并设定目标，以改进其绩效。

如果员工绩效持续低下，我会与管理层和法律部门协商，制定适当的解雇程序。

5.请描述您如何管理员工关系问题。

您在处理员工关系问题方面的最佳实践是什么？答案：管理员工关系问题需要建立一个积极、健康的工作环境，鼓励员工之间的沟通和合作，并解决任何冲突和问题。

我的最佳实践包括建立开放的沟通渠道，鼓励员工提出任何问题和关注点，并确保所有问题都得到及时解决。

绩效主管面试题第一部分：个人背景和工作经验1. 请简要介绍一下您的个人背景和工作经验。

第二部分：绩效管理知识和能力2. 请详细解释绩效管理的概念以及其在组织中的重要性。

3. 在您之前的工作中，您是如何设计和实施绩效管理系统的？请分享一些经验和案例。

4. 在绩效管理过程中，您将如何确保公平和客观评估员工的绩效？5. 如何设定合理的绩效目标，并与员工进行有效的目标管理？6. 当员工绩效表现不佳时，您将如何进行管理和改进？请提供一些实际案例进行说明。

第三部分：领导能力和团队合作7. 作为一位绩效主管，领导能力对于团队的成功至关重要。

请谈谈您在领导团队方面的经验和方法。

8. 在团队中，如何激发员工的工作动力和发展潜力？9. 请分享一次您成功解决团队合作问题的经历，并提供解决方案。

10. 如果团队成员之间出现分歧或冲突，您将如何处理和调解？第四部分：沟通和影响力11. 在与员工、领导以及其他部门进行沟通时，您将如何表达自己的观点和想法？12. 请谈谈您如何利用沟通技巧和影响力来获得他人的支持和配合。

13. 当您需要与员工讨论绩效问题或者面临困难对话时，您将如何处理和应对？第五部分：问题解决和决策能力14. 绩效管理中经常面临诸多挑战和问题。

请分享一次您成功解决绩效管理问题的经历，并提供解决方案。

15. 在制定绩效管理策略和政策时，您如何权衡不同因素并做出明智的决策？第六部分：自我发展和学习能力16. 在绩效管理领域中，您将如何保持自己的学习和发展，并将新知识应用到实际工作中？17. 请谈谈您参加过的与绩效管理相关的培训课程或会议，并分享对您工作的影响。

总结：在绩效管理的岗位上，综合了解和掌握绩效管理的概念、方法和技巧是至关重要的。

除了专业知识和能力外，领导才华和团队合作也起着重要的作用。

沟通能力和解决问题的能力是必不可少的。

自我发展和学习成为不断提升自己绩效管理技能和知识的关键因素。

我相信，通过这次面试，我们可以更好地了解您的能力和经验，并找到最适合的人选担任绩效主管的职位。

如何做好绩效反馈面谈4大案例第一篇：如何做好绩效反馈面谈4大案例如何做好绩效反馈面谈？一、明确谁来谈、明确和谁谈。

二、面谈中存在的技巧。

三、其他问题案例1：如何有效利用STAR模型，判断面试人员的匹配性？A企业在面试时，往往通过面试人员的经验评估求职者的岗位匹配性。

公司领导认为“相马不如赛马”，所以在面试时，面试人员一般不大认真，只是按流程走走过场。

目前，公司在招聘技术人员时，很多人都不愿意来。

沟通后了解到，求职者听说公司试用期通过率很低，大家认为公司也不大清楚到底需要什么样的人，只不过是在不断的换人。

了解到这个情况后，人力资源部和相关领导进行了沟通，大家达成一致，认为确实有必要对招聘工作进行完善，在前端做好匹配性的评估，减少试用期人员的流失。

请结合本案例分析，招聘面试时，如何判断面试人员的匹配性？知识点：“STAR”面试模型，指的是在面试过程中，面试人员以应聘者过去工作、生活中实际发生的工作实例，按照发生情境（Situation）、需完成任务（Task）、应聘者所采取行动（Action）以及行动结果（Result）这四个要素进行提问，通过了解应聘者的过去行为表现来衡量其自身素质与能力是否适合所招聘岗位的要求，因此也可称为“STAR”面试法。

“STAR”模型是行为面试法中的一种，是对应聘者工作行为的有效评价的方式。

案例解析：本案例中，由于公司忽视对面试人员匹配性的评估，导致人员试用期通过率低。

同时，由于试用期人员通过率低，引起业内口碑差，大家不愿意过来面试。

基于以上的分析，公司应从三个方面进行完善：1、明确招聘人员的定位，岗位职责，任职资格2、有效评估面试人员的匹配性3、降低试用期人员流失率，树立良好的口碑。

在匹配性评估方面，主要包括4方面：①工作经验的匹配性②工作能力的胜任性③任职资格的符合性。

有效评估面试人员的匹配性，要重点评估面试人员的能力和素质，主要通过面试沟通来进行,判断其工作经历的真实性。