平准化生产

下述关于下述关于精益精益精益的陈述不正确的是的陈述不正确的是1、准时化在需要的时候，按需要的量，生产所需的产品。

看板管理，指为了达到及时生产（JIT）方式控制现场生产流程的工具。

及时生产方式中的拉式（Push）生产系统可以使信息的流程缩短，并配合定量、固定装货容器等方式，而使生产过程中的物料流动顺畅。

及时生产方式的看板旨在传达信息：“何物，何时，生产多少数量，以何方式生产、搬运”。

看板的信息包括：零件号码、品名、制造编号、容器形式、容器容量、发出看板编号、移往地点、零件外观等。

及时生产方式的看板在生产线上分为两类：领取看板和生产看板。

2、标准作业标准作业是将作业人员、作业顺序、工序设备的布置、物流过程等问题做最适当的组合，以达到生产目标而设立的作业方法。

它是以人的动作为中心、按没有浪费的操作顺序进行生产的方法。

它是管理生产现场的依据，也是改善生产现场的基础。

3、少人化精益生产提高效率的目标之一是少人化，少人化就是根据产量的多少来增减人工，这样的生产线也叫做少人化生产线，从而达到用最少的人员满足顾客的生产需求。

实现少人化，必须满足以下3个前提条件：采用一个流生产；要经常审核、修改作业标准和作业标准组合；有具备能操作多种工序的能力的训练有素的作业人员。

4、快速换产快速换产即SMED，是一种能有效缩短产品切换时间的理论和方法。

切换时间是指从前一种产品加工结束转换到能生产出后一种产品的合格时所需要的时间。

5、柔性化柔性生产即通过系统结构、人员组织、运作方式和市场营销等方面的改革，使生产系统能对市场需求变化作出快速的适应，同时消除冗余无用的损耗，力求企业获得更大的效益。

计算机及自动化技术是柔性生产的物质技术基础。

例如柔性制造系统（Flexible production capacity，FMS）是以统一的信息控制系统和自动物料储运系统连接起来的一组加工设备，能在不停机的情况下实现多品种工件的加工，并具有一定管理功能。

平准化生产与平准化作业标准（精益生产管理）7.1平准化生产丰田生产方式于职场上使用，必须要实现丰田生产方式的两大支柱：及时化、自动化。

而及时化（Just In Time,JIT）是为了谋求以搞经营效率，来对应生产量的变化；及时化定义为必要的东西，在必要的时候，一必要的量来推进生产或搬运工作；实施及时化的原则，必须要实施平准化为首要原则。

而及时化的目的，是卖出去的东西，在卖出去的时候，只生产被卖出去的量，即将工程与顾客用一条无形的铁链连接起来，做为可立即响应顾客需求的生产架构。

为达到此一生产架构，从制造的原点来思考如下；商品依照“销售的速度”、在生产“流动”的“过程”中“改变其现状”（运搬、在准备、店面、在库）。

（一）销售的速度：依照顾客需求的速度→节拍时间（T·T，Takuto Time）（二）流动：物品在生产中没有停滞→是一个接一个的流动生产，制程中间没有在库。

（三）过程：由材料到成品之间的加工过程（Process）。

（四）改变其形状：人或机械对材料处理的过程（Operation）。

特别是在流动的过程中，改变其形状是指在流动生产中作业，其作业内容；（一）以工程顺配置机械，可大幅递减搬运时间。

（二）以同期化生产，将各工程所需时间平均化，可大幅递减工程之间的停滞。

（三）以一个一个的生产流动，工程之间以一个为单位进行搬运，如此可大幅递减批量形成的停滞或库存的堆积。

及时化生产水平，是可依不同层次来衡量及时化水平的高低，从投入到产出所需的生产周期越短越好，代表及时化生产水平越高。

例如从下单到收到货品的前置时间为一个月，也可算是及时化，但周期时间是非常长。

而及时化则希望周期时间愈短愈好，即是当下单之后的一天或一小时之后，即可马上将货品购入进来，则此及时化水平是非常高。

一家公司所生产的商品其及时化的水平的高低，可作为判断该公司的经营体质好与坏的重要指标之一，经营活动对企业而言是希望前置时间愈短愈好，即当资金投入后能快速让资金回收。

精益生产推行的五个阶段三个层次　刘大永　１．精益生产推行的五个阶段　精益生产的推动方法，不同公司会根据其具体情况，采取不同的步骤，但一般来说精益生产分五个大的阶段推行。

　第一个阶段：意识改革、推行５Ｓ、目视化管理、消除浪费。

一般企业推行精益生产，要先把企业现场的５Ｓ及目视化做好，把存在的浪费消除掉，把连续流做起来，这就基本完成了第一阶段的任务。

把这些工作做好了，产能能有所提左右的产能应该是可以提升的。

　升，通常企业推行一年，２０％第二个阶段：改善流程，建立连续流。

要求产品能够连续性的生产，按流程进行设备布局。

这个时候企业关注的主要的点不光是消除浪费，而是怎样能够在各个工序之间去寻找改善，做好工序间的改善整合，找出瓶颈工序并予以改善。

　第三个阶段：构建平准化生产方式。

　第四个阶段：构建后拉式的生产方式。

　第五个阶段：精益管理推广到整个价值链。

从客户订单到产品发运，包括供应商也包括客户。

　２．精益生产推行可达到三个层次　第一个层次：做５Ｓ、目视化管理、消除８个方面的浪费、按节拍生产、先、均衡生产、快速换模、小单、不良改善、５个ＷＨＹ进先出、、标准化作业、ＴＰＭ元生产及拉动生产等等。

在这个层次上面所做的所有工作，是解决具体的问题。

　第二个层次：完善流程。

进行价值流分析，构建连续流，构建平准化生产，构建后拉式生产。

在第二个层次上，主要是完善与建立流程、系统。

　第三个层次：最终形成企业精益管理的文化。

团队合作，精益思想，企业与员工是合作伙伴，形成企业精益管理的文化。

　。

平准化生产一、平准化的意义平准化是以市场销售需求为依据，制定生产计划，使产品不只是把生产量平均化，而是把生产的种类、时间、工时综合起来平均化。

准时化生产是在必要时候只生产必要数量的必要产品。

其目的是防止生产过剩，减少库存，降低成本。

那么，减少库存一定要按市场销售（需求）的速度和品种进行生产，这样就可以生产多少销售多少，实现库存为零的目标。

同时，能够更加合理地利用生产资源，使相关联生产部门的生产能够持续稳定地进行生产，这样可以最大限度地减少浪费。

二、用平准化思想编制生产计划例如：某月的市场需求为A、B、C三种产品的数量分别为960、480和240。

1、传统的生产计划（非平准化生产方式）及其存在的问题。

1－14日在为A生产，15－22日为B生产，23－30为C生产。

就会造成忙的忙死，闲得闲得睡大觉。

而顾客呢，“我要的是B，现在生产的全是A，不行！半个月后才有货呢！”而我们自己呢？现在生产的全是A，短时间内也卖不出去啊！先存库里吧！有的顾客需要B，可还没生产呢！C更是大半个月无货啊！有问题！顾客看到这种情况，只能“算了，我去其他公司看看有没有同类产品！”。

而我们失去了销售的良机，也就失去了市场，过两天即使生产出了B产品，也卖不出去了损失惨重！以月为单位进行生产计划的编排，因市场需求多样化且要求的具体交货时间也各不相同，所以应在尽可能短的时间内提供品种较多的产品。

2、用平准化方式改进生产计划平准化改进：A、B、C三个品种每天都生产，每天的产量如下表：进一步改进：由上表可以看出，在每一时段生产的产品仍是单一品种，如果再进行改进，量终可达到\ABAC—ABA\ABACABA这样就实现了以小时、分钟为单位进行排产的要求，真正达到适时、适量、适物的混合生产了！生产以上三种产品的平均时间：480分÷（48+24+12）=5.7分/个以上的计划编排我们假定了生产线的工艺节拍是随时可以满足要求的，即生产未达到最大产能（生产能力）之前，生产节拍可以根据产量灵活调整。

Heijunka用一个例子来解释生产平准化
流水线上成批轮番地生产若干种对象，各加工对象在结构上和工艺上是近似的，所以当更换加工对象时，设备和工装进行调整的工作量不大。

设某混流生产线的品种A、B、C，其计划产量分别为3000、2000、1000台，试用生产比倒数确定其投产顺序。

第一步，计算生产比
首先从各品种的计划产量中，求出最大公约数为1000，则各品种的生产为：
=3：2：1
将生产比值之和作为一个循环流程的总产量n，则n为：
n=n A+n B+n c=3+2+1=6
第二步，计算生产比值的倒数m i，即：
，，
将上述倒数分别记入表2-6的计算过程1的各品种栏内。

表2-6
最后一行应该是A B A B A C
第三步，选定投产对象
按照下述规则，选取投产对象：
规则1：从全部品种中，选出生产比倒数最小的品种。

规则2：在具有最小值的品种有多个的情况下，选出品种的识别记号较晚的一个。

本例中，，为最小值的品种，所选第一投产顺序为A，并在被选出的品种的m A右上角标上识别记号“*”。

第四步，更新m A的值
即将已选出的品种的m A值，加上该品种的生产比值的倒数，即。

并将更新值记在计算过程2的品种A栏内。

第五步，再选取投产对象。

即重复第三步、第四步，直至选完。

见表2-6所示。

投产顺序为：。

平准化生产的好处：
1、使对上游加工操作的需求更加平稳；
2、拉式系统的基础；
3、最小化库存；
4、最优化地利用资源；
5、使系统对需求的变化有最大的灵活性。

生产平准化的原则：
市场第一，需求拉动，以销定产，兼顾资源和能力平衡。

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确定工作时间、工作天数和日产量时要考虑的因素：
该系列每月总计量为把ＭＰＳ细节同生产计划总计量相连接提供数据。

在粗略能力需求计划（见本书第９章与第二册第５章）中要用到个别物品的每周数据或系
列的月度数字。

每一最终物品的每周数据要输入进ＭＲＰ程序通过其物料清单去展
开。

在ＭＰＳ的这一阶段，重要的考虑是
１、尽可能地保持同所希望的产出量相接近
２、平整设施上的负荷，特别是对瓶颈作业或供应商
３、包括设施上的全部重要需求
４、留有余地来处理意外的组合变化或额外的需求
每天生产能力预留：
为了确保当天产量的完成，每天都设有预留生产能力，可采取的做法是：白班和晚班之间间隔段时间（半小时到一小时）这样白班和晚班都可以通过加班1小时来完成产量。

认为，产量交期不能完成比加班带来的费用来高得多。

每周生产能力预留：
每周最后一个工作日的产量比平均水平低一点，这样可以确保周计划的完成，解决欠产等问题，如果前面要取消一个批次也可以安排到周五执行。

广州丰田就是这种做法。

丰田认为，欠产/超产都是生产计划被动地改变了。

平准化生产企业在进行多品种生产时，需要考虑如何科学地编排投产顺序，实行有节奏、按比例地混合连续流水生产。

而编排多品种混流生产投产顺序的基本原理是生产平准化问题。

生产平准化是指在多品种生产条件下，科学地组织和管理可变流水线上若干品种产品投产顺序的一种最优化方法。

特征(1)生产平准化有以下特征①流水线加工的对象不是一种，各加工对象在结构上和工艺上是相近的，每个加工对象在流水线上是成批轮番地变换生产；②属于多品种流水生产方式，并且要减少批量，增加批次；③按最优化的投产顺序进行生产。

⑵最优化投产顺序要符合以下三点要求①各种产品产量相同时，应实行有规律的相间性投产；②当各种产品产量不相同时，按照一定逻辑规律制定投产顺序，组织各种产品按顺序变换投产；③实行相间性投产或按逻辑规律规定的顺序投产，投产顺序在坐标图上的折线，均应以最小的幅度规律地沿平准线摆动，并趋近于平准线。

投产顺序达到达三点要求就是最优化的投产顺序。

3要素一、基础数据统计要开展平准化生产，需要对自身生产能力准确统计，同时能够最大化地预测市场需求量，通过对市场需求量的统计，企业可以决定每年生产多少的产品，然后将这些产品平均到每一个月中去，实行平准化生产。

二、建立缓冲库企业开展平准化便意味着每天生产出的产品都是同样的数量，但是市场对产品的消化量往往受各种因素的影响产生波动，按照平准化生产思想，企业每天的产出量是一条直线，而市场需求量是以波浪线的形式上下波动的，有时候高，有时候低，需求量大于产出量时产生供不应求，需求量小于产出量时出现供过于求的现象，所以企业就要需要一种恰当的方法来面对市场的波动。

三、同步供应商在世界格局一体化的今天，一件产品的生产往往是由好多家公司共同完成的，世界化更强调协作和配合，企业的地域化逐步慢慢变淡，而世界的联系更加紧密，因此，一件产品往往是由许多个供应商共同生产的，这些供应商往往遍及全球，他们有着不同的优势，有着不同的管理思想他们只生产自己最有竞争力、最能赚钱的部分，然后通过各种渠道送到一定的工厂完成组装。

①第一轮次选取规则是比值大的先投产；
②第二轮次选取规则是将原比值乘以2，并从新的比值中减去已被选取的次数与总产量的乘积，从更新的比例中速比值大的先投产；
③第三轮次选取规则是将原比值乘以3，从新的比值中减去已被选取的次数与产量的乘积，从更新的比例中选取比值大的先投产。

以此类推。

如例子中，第一轮次：A＞B．应选A，以A1表示。

第二轮次：2(A：B)＝2(6：4)＝12：8；A2：B2＝(1210*1)：8＝2：8
B2＞A2，所以选B，用B2表示。

余下类推。

最终根据逻辑分析中得到的选定者，就可以确定投产顺序了。

三、生产平准化的评价
生产平准化给企业带来极大的经济效益。

它的最大优点是减少小批量，增加批次，使企业生产适应市场对不同品种规格的多品种需求，能大幅度减少在制品，并为充分利用流水线的生产能力提供必要的条件，是组织流水生产的一个重大发展；可在同一条流水线上生产多种产品，实现按订货组织生产，并能使企业在品种、产量、工时三方面做到均衡。

在品种多，特性多的情况下，实现生产平准化一般需要计算机的帮助。