产能与负荷分析是工厂生产计划的前提条件

产能与负荷分析实施办法第1章总则第1条目的。

为实现生产产量与生产能力的平衡，使生产计划合理、可靠，同时做好设备、人力、材料的生产前准备，特制定本办法。

第2条适用范围。

本办法适用于生产部进行月度生产计划制订过程中的相关事项，同时适用于各车间进行人力、设备等的分析与调配工作。

第3条产能与负荷分析的内容。

1. 掌握生产产品的种类、名称与规格，确定生产期限，控制生产工作进度。

2. 掌握生产物料的种类、规格与需求量，确保物料供应及时。

3. 进行技术能力分析，确定工艺技术的要求，判断是否满足需求，提出不满足的解决方案。

4. 进行设备负荷分析，明确设备需求，执行设备操作规范。

5. 进行人力负荷分析，计算人力需求，比较现有人力后求出差额，制定解决差额的办法。

第4条职责分工。

1. 生产部将生产工作分为个工作中心，并进行编号区分，便于产能与负荷的预估与管控。

工作中心的划分标准如下。

(1)按生产功能(如生产线不同)划分工作中心。

(2)按连续作业的相连的不同设备划分工作中心。

(3)工作性质相同、规格类似的个别设备或工作性质相同的班组可作为一个工作中心。

2. 生产计划主管负责产能与负荷分析与实施工作，各生产工作中心制定专人负责中心内的产能与分析并报告生产计划主管。

第2章产能与负荷分析管制表的编制与记录第5条正常产能是指在工厂规定正常上班的总时间内的产能状况，包括可作业天数、可出勤人数、可运转设备数及每日班次等。

第6条生产部将各工作中心每时段(一般为每月或每周)的产能与负荷分别换算成相同的可比单位，填入《产能与负荷分析管制表》中，比较分析生产能力与生产任务之间存在差异，判断是否达到平衡。

第7条《产能与负荷分析管制表》一般应包括以下内容。

1. 工作中心的名称、编号。

2. 分析评估期间(一般为一个月或一周)。

3. 产能状况(含正常上班及加班)，一般包括可稼动天数、可出勤人数、可稼动设备数、每日班次、产能系数及产能时间等项目。

4. 负荷状况，含生产批号、产品名称、生产预定量、标准工时、负荷工时等项目。

产能负荷分析许多生产主管虽然对于产品的制程、所用的材料、零部件等方面比较有经验，然而他们做出来的生产计划却往往形同虚设，难以执行。

究其原因，主要是因为他们对产能的分析与了解不足。

产能分析主要是针对产品的种类、产品的制程、所使用的机器设备、产品的总标准、每个制程的标准时间、材料的准备时间，以及产品的生产线及所需要仓库面积进行分析。

产能负荷分析一般包括人力负荷分析与机器负荷分析两方面。

人力负荷分析的步骤第一个步骤：依据期间的销售计划与预定的生产计划，针对产品数量、标准时间计算出生产该产品所需的人力。

第二个步骤：将所需人力与现有的人力做比较。

第三个步骤：如果现有的人力不足，则申请增补。

机器负荷分析的步骤第一个步骤：把生产所需的机器设备加以分类，如车床、冲压机、注塑机、焊接机、电镀设备等。

第二个步骤：计算出各种机器设备的产能负荷。

第三个步骤：将期间内生产计划所需的机器做统计。

每台机器设备的计划生产数除以计划生产日数，就等于每日的生产数。

第四个步骤：比较现有机器设备的负荷。

求得每台机器设备每日应生产数与现有机器产能比较，即可得知是过剩还是不足。

如果机器产能不足应该考虑延长工时来提高产量。

第五个步骤：机器设备的增补。

机器设备的增补并非同增补人员那样方便，它涉及到企业资金的筹措，甚至要考虑到购置时间、运输时间、安装测试调整的时间。

所以一般都以产品计划以及年度销售计划为参考制定机器设备的购置计划。

对人力及机器设备进行负荷分析，可以使生产管理人员对于产量的升降一目了然，从而正确地分配工作。

这是顺利达成生产计划的先决条件。

短期的产能调整在未做充分的事前计划和准备，或者产品数量有较大变动时，现有人力或机器负荷与需求就会产生不平衡。

这时可以把一些产品外包，也可以使用小时工、临时工，甚至可以用机器人，这些都是短期产能调整所采用的措施。

【自检】试分析一下你的部门产能。

供应商产能分析与负荷分析执行文件供应商产能分析与负荷分析是供应链管理中重要的工具，用于评估供应商的生产能力以及与之相关的生产负荷。

通过对供应商的产能进行分析和负荷进行评估，可以帮助企业更好地了解供应商的生产能力，并确保供应链的稳定性和灵活性。

一、供应商产能分析供应商产能分析是指对供应商的生产能力进行评估和分析，以确定其能够提供的产品或服务的最大数量。

通过供应商产能分析可以帮助企业了解供应商的生产能力状况，并与企业的需求进行比对，从而确定供应商是否满足企业的需求，并制定相应的采购计划。

1.生产线情况：通过了解供应商的生产线情况，包括设备状况、生产能力等，来评估供应商的生产能力水平。

2.生产工艺：了解供应商的生产工艺、流程和质量控制措施，以确定其生产能力和产品质量能否满足企业需求。

3.人力资源：评估供应商的人力资源状况，包括员工数量、技能水平、生产效率等，以确定其人力资源是否足够满足企业的需求。

4.技术水平：了解供应商的技术水平和研发能力，以确定其是否具备跟进市场需求的能力，并能够提供具有竞争力的产品或服务。

通过对供应商产能进行分析，企业可以更好地选择合适的供应商，并与供应商进行合作，从而确保供应链的稳定性和灵活性。

二、负荷分析供应商负荷分析是指对供应商的生产负荷进行评估和分析，以确定其在特定时间段内能够承担的订单量。

通过负荷分析可以帮助企业在制定采购计划时考虑供应商的生产负荷情况，避免超负荷生产和产能浪费的问题。

负荷分析通常包括以下几个方面的内容：1.订单量：了解供应商当前的订单量和生产计划，以确定其是否有足够的产能来满足企业的需求。

2.生产能力利用率：评估供应商的生产能力利用率，即在特定时间段内实际生产能力与最大生产能力的比率，以确定其是否能够按时交货。

3.交货周期：了解供应商的交货周期，即从接受订单到交付产品的时间，以确定其是否能够满足企业的交货要求。

4.库存管理：评估供应商的库存管理能力，包括原材料和成品的库存水平和周转率等，以确定其能否满足企业的订单需求。

如何才能做好生产计划？前言：1、交货经常迟延，影响公司信誉。

2、生产计划，徒具形式，你做你的计划，我做我的产品，生产计划达标率低，生产计划不具威望。

3、生产计划变动频繁，紧急订单很多，生产计划无法执行，所谓牵一发动全身。

4、各生产部门半成品堆积像仓库，生产不能像顺畅的流下去。

5、无休止的加班，天天加班，人变成了生产机器。

产生以上的现象的原因之一是没有建立既科学、又适合工厂实际的生产管理制度，提升生产计划的准确率，那么如何才能做好生产计划呢？精益咨询老师介绍：一、规范生产管理制度建立一套生产管理系统，以PMC作为生产指挥中心，规范、约束各生产部门的行为，建立良好的秩序。

二、做好产能负荷分析对产能分析、了解不足，凭经验拟定的生产计划往往与实际执行状况不符，生产计划难以执行，生产管理不能发挥应有的功能，这些就要求工厂生产管理人员从产品种类、生产制造流程及各个过程需要使用的机器设备来综合考虑产能负荷。

有了现场标准工时，才能比较现有机器设备负荷及生产任务，得出产能过剩或不足时，对产能进行长期调整或短期调整。

短期调整方法：负荷状态调整方法低于需求高于需求使用工时加班减少加班机器增加开机时间减少开机数量或时间临时工增加临时工减少临时工人员运用增加作业人员裁员或降薪外包部分外包收回外部长期调整方法：机器产能不足时，可挖掘内部改善机会来提升产量，然后综合考虑成本及生产效率等因素，可最终决定是是否新增设备。

三、做好滚动计划滚动计划是衔接中、长期计划或衔接中、短期计划的一种计划。

滚动计划法是按照“近细远粗”的原则制定一定时期内的计划，然后按照计划的执行情况和环境变化，调整和修订未来的计划，并逐期向后移动，把短期计划和中期计划结合起来的一种计划方法。

每次调整时，保持原计划期限不变，而将计划期顺序向前推进一个滚动期，一般做到“一日冷冻，三日滚动”。

四、开好生产协调会生产协调会，一般用来调度、平衡工厂的生产进度，研究解决各部门、车间不能自行解决的重大问题，是企业每天生产运作管理活动的一个重要会议。

专业PMC人员必懂的生产计划精髓：产能与负荷平衡计算分析负荷计划又称为工时计划，以工时作为负荷与能力的测定基准，在生产计划里只是基本的机能。

负荷计划为追求工作量（负荷）与能力（人、机）的平衡而拟定。

为使生产计划尤其是日程计划切实可行，拟定可靠的负荷计划是必不可少的，也是区分PMC人员专业与否的重要标志。

一、编制负荷计划的目的：（1）负荷、能力的实时把握。

（2）确保生产量与交期的对策与预警。

（3）维持生产制造车间的适当作业率。

二、拟定可靠负荷计划的标准：（1）基准负荷，毎个产品别，工序别的平均工时。

（2）基准能力，对人员与机械所具有的生产能力基准值的设定及测定。

三、负荷计划实施上的要点（1）负荷与能力必须取得平衡，调整负荷使之不集中于某一时段／工序。

（2）追求作业率的提高，工作量的分配不至于发生人或机器有等待的情形，特别是重要的工序。

（3）使日程间设备或人力负荷的变动小。

（4）实际作业中，每日的负荷都会发生变动，为因应日程计划，须考虑可能出现的负荷量的误差。

如，设计变更、紧急插单、设备故障等引起的负荷误差。

四、负荷与生产能力的调整：负荷计划，就是在必要的时候能采取调整对策，使负荷与生产能力一致，趋于平衡。

这在生产管理活动中是必不可少的。

要调整负荷与生产能力，就得掌握（算出）生产能力。

（1）生产能力的分析与计算作业、工时、产能分析图（2）生产能力的计算公式设备故障率=故障造成的停机时间/设备工作运行时间；设备开工率=设备实际开动时间/设备正常工作时间；(指在某一时段内，如一天、一班开动机器生产所占用的时间比率）设备开机率=实际开机时间÷应工作时间×100%设备开工率=设备开机率*（1-设备故障率）出勤率=实际出勤工时÷应出勤工时×100%人员开工率=出勤率*（1-间接作业率）五、产能与负荷平衡实战案例：某公司经评审通过的新接订单（一）产品设备负荷表（二）各型号设备总基准产能计算：甲设备：3台Ⅹ180（H)=540（H) 乙设备：1台Ⅹ180（H)=180 (H) 丙设备：2台Ⅹ180（H)=360 (H) 设备产能与负荷平衡分析：设备产能与负责平衡分析（三）六、产能与负荷平衡计算与分析总结：（1）计算设备或人力产能。

【最新资料，WORD文档，可编辑】产能与负荷分析实施办法1.总则1.1.制定目的规范生产计划安排前对制造产能与生产负荷之间是否平衡的分析，使生产计划合理、可靠、并可作为事前之设备、人力申请的依据。

1.2.适用范围生管部安排中日程生产计划（一般指月度生产计划）时适用，也可共制造部作为人力、设备分析的参考。

1.3.权责单位1)生管部负责本办法制定、修改、废止之起草工作。

2)总经理负责本办法制定、修改、废止之核准。

2.定义2.1.工作中心区分1)为方便产能预估计算，由生管部将制造部门依功能别区分为若干个“工作中心”（一般以生产线别、课别为单位），作为产能与负荷的管制单位，并予编号区别。

2)凡为必须连续作业之相连的不同设备，应将其整体视为一个工作中心。

3)凡为工作性质相同，且规格类似或相同之各不同个别设备（如注塑机），其生产批作业可以互相替换者，应视为同一“工作中心”。

4)凡为工作性质相同之班组（人员），应视为同一工作中心，不另依熟练度或更细工序再划分为不同的工作中心。

2.2.产能与负荷分析管制表生管部将各工作中心每一时段（一般为月度或周次）的产能与负荷分别换算成相同之可比单位，如时间或产量（一般用时间来衡量），填入同一张表单，以比较分析制造能力与生产任务之间可否平衡。

此表即称为产能与负荷分析管制表，一般应包括下列内容：1)工作中心之名称、编号。

2)分析评估期间（一般为一个月或一周）。

3)产能状况，含正常上班及加班，一般包括可稼动天数、可出勤人数、可稼动设备数、每日班次、产能系数及产能时间等项目。

4)负荷状况，含生产批号、生产产品、生产预定量、标准工时、负荷工时等项目。

5)分析结论及对策。

3.产能预估分析3.1.月份产能预估分析1)每月24日前，生管部依各工作中心别分别填写产能状况。

2)正常产能，指该月份依公司规定正常上班的总时间内的产能状况，依次填入可稼动天数、可出勤人数、可稼动设备数、每日班次。

3)产能系数以最近三个月该工作中心之平均生产效率为标准（如95%）。

《生产管理与产能负荷分析》所谓生产管理，大家都不陌生，它是指企业设计和建立产品或者服务型的生产组织，计划、控制与管理生产过程，最终实现产品或服务输出的一系列活动。

下面就从七个方面进行分享，首先介绍生产管理的原理，了解生产管理的主要职能与工作方法。

然后是产能负荷分析的实操办法。

另外介绍销售计划与生产计划的制定以及日程基准的要求。

.接下来是存货与订货型生产管理的运作过程，以及如何建立生管组织，进行有效的进度控制。

先从生产管理的原理入手。

随着大量生产方式的广泛运用，加上科学化管理技术的不断改进，有些企业的规模是越来越庞大，组织内的专业分工也越来越精细，这样，在组织内的不同部门、不同个人之间的分工及合作问题就显得尤为突出。

实际上，在企业内，最高主管当然是整个企业的指挥中心，而在厂内的生产运作过程中，生产管理部门（或称生管）显然可以说是生产系统的指挥中心或枢纽。

有些企业叫生管，有些企业叫计划部，或者是生产部下面的计划组，不管叫什么，其职能都是进行生产计划的制定与推行。

在中国，目前中小企业占了相当的比例，有些还没有设立专门的生产管理部门，其特点就是灵活但是散漫，有时为了满足出货交期的要求，在生产计划与组织上缺乏一定的科学性和合理性，怎么行就怎么来，一切不按章程来，这种作法，在一些小型的科技公司中比较常见，虽然在一定程度上能够提高工人的积极性和创造力，但是这样一来，整个生产过程就无法精准的管控，特别在发生重大的质量问题的时候，容易失去控制并出现整个生产系统尤其是物料管理上的瘫痪。

那么，经常会出现一些意想不到的现象：首先，生产计划表只是一种摆设，你做你的计划，我做我的产品，生产计划达成率低，生产计划表没有任何的权威性可言，经常是停工待料，紧急订单很多，生产计划无法执行，前后工序的半成品或材料不衔接，我要的你不来，我不要的却拼命过来，半成品堆积如山，物料不能顺畅的流动，交货经常出现迟延，影响公司信誉。

同时造成生产紊乱，品质失控，返工重做又会搅乱原来的生产计划。

生产部长生产部长专业能力基础知识测评试题专业能力基础知识测评试题一、一、简答题（每题简答题（每题10分，共80分）1.什么是生产管理什么是生产管理？？都包括那些模块都包括那些模块？？流程图表？2.如何进行仓库管理？如何进行仓库管理？如何进行采购与供应链的管理？如何进行采购与供应链的管理？3.如何进行质量控制如何进行质量控制??4.生产计划如何编制？生产周期生产计划如何编制？生产周期、、采购周期如何计算？5.何谓运营系统？它应具备哪些基本功能？6.何谓运营能力？决定运营能力的要素主要有哪些？7.何谓全面质量管理？它有哪些核心观念？8.何谓MRPII MRPII？它的主要功能模块哪些？？它的主要功能模块哪些？二、二、案例分析：托马斯制造公司（案例分析：托马斯制造公司（案例分析：托马斯制造公司（220分）托马斯制造公司的总裁托马斯先生正在和副总裁麦克唐纳先生商谈未来的经济状况会对公司的产品的产品——————家用空气净化器有何影响。

他们特别关注成本的增加。

他们去年已经提高了价格，如家用空气净化器有何影响。

他们特别关注成本的增加。

他们去年已经提高了价格，如果再次提价会影响销售量。

为了保持现有的价格结构就得降成本。

麦克唐纳前几天参加一个购买协会的会议，聆听了一家工具公司的总裁关于如何降低成本的讲话讲话。

这家工具公司刚雇佣了一个购买代理机构这家工具公司刚雇佣了一个购买代理机构，，使成本下降了15%15%。

麦克唐纳认为一些主意也许对托马斯制造公司有用对托马斯制造公司有用。

公司现主管采购的奥尔德先生已为公司工作了25年，而且并未受到指责而且并未受到指责。

生产从未因材料而中断过生产从未因材料而中断过。

然而成本减少15%15%毕竟不是一件可以忽略的事情毕竟不是一件可以忽略的事情毕竟不是一件可以忽略的事情。

托马斯先生让麦克唐纳注意这方面的情况并提出一些建议。

麦克唐纳接触了几所商学院。

他说他想雇几名毕业生。

对申请者的要求之一就是提交一篇如何改善公司购买职能的论文。

一份好的生产计划需要考虑哪些因素
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一份好的生产计划是企业能否顺利完成生产任务的重要保证，也是工厂作业能否有序实施的决定因素。

中国有句古话“一年之计在于春，一日之计在于晨”，反应出我们的祖先对做好计划的重视，既然计划在企业运作中起着如此重要的作用，那么对编制计划的工作也马虎不得。

一份确实可行的计划制定有那些步骤和应该考虑那些因素呢？
首先，要进行产能和负荷的分析
1、分析的内容：企业要生产的产品型号、生产进度、生产周期；生产产品所需的材料、数量、以及如何保证所需材料的供应；产品对技术的要求、目前技术是否能满足要求，如果不能，如何解决；生产产品所需的设备及数量；生产产品所需的人力及现有人力是否满足要求，如果不能，如何解决等等。

2、制定产能与负荷分析管制表：将产能和负荷换算成相同的可比单位，比如时间或数量，从而比较制造能力和生产任务是否平衡，内容包括工作中心名称、编号，分析评估期间，产能状况，负荷状况，以及分析结论及对策。

3、对产能进行预分析：月份产能预估分析，周次产能预估分析。

4、对负荷进行预估分析：月份负荷预估分析，周次预估分析。

5、分析的结论及对策：产能大于负荷时的应对措施，产能小于负荷时的应对措施。

其次，制定和实施月生产计划
1、月生产计划的种类：月份生产排程与负荷计划，月份生产计划。

2、月生产计划的制定：据订单确立生产批，依据订单开立制造令，编排月生产计划。

三是制定细部生产计划
对生产进度进行详细的安排，明确各生产批及各工程的投产日、
每日产量及完工日。

产能负荷分析与管理一、在多种少量订货式生产企业中，常常出现产销不平衡问题，这些现象可从业务人员与生管人员的种种抱怨中获悉。

例如：·业务员常挂在嘴边的话：接了订单，却不知何时可以交货；客户没有下订单，老板又施加压力。

·生管也有话说：旺季、淡季差异太大，不知如何安排生产；生产安排到底要依据什么标准；明明订单那么多，业务员还要拼命接单、插单，怪不得交不出货。

二、产能的含义及用途所谓产能，是指一个生产企业，一个工厂，一条生产线，一个生产部门或工作站，某一设备或某人，在一定时间内之生产能量；产能随作业内容不同而异，有下列几种解释：1．机器周程产能（Machine Cycle Capacity）：纯机器加工作业，不含取放作业之生产能力，此为机器100%产能。

2．地—地产能（Floor-floor Capacity）：此为周程作业（含机器加工及取放工作周程性作业）之机器生产能力，为一理想值，但不含非周程性作业，如治夹具、调整、换刀、检验、备料等，故不可能达到。

3．标准工时产能：（Std Time Capacity)：此为周程作业及非周程作业不含宽放（私事、疲劳、迟延）之生产能力，不含不良率及换模/治具此产能亦不易达到。

4．最适当产（Optimum Capacity）：此为标准工时加上不良率，换模/治具及机器故障等因素，是最可能达到的生产能力。

、5．实际产能（Yield）：制造单位实际之产出情形。

三、作业/工时/产能分析图（范例）四、影响产能的因素包括1．物料：供应情形、搬运方式等；2．制程：工厂布置、作业方法、瓶颈现象等；3．设备：维护工作安排、故障频率等；4．品质：不良率，报废率等；5．其他：准备时间、工作环境、效率等。

五、综上所述，产能需要分析，其目的分为近期及远期两种，其要点为：1 近期：确定生产能量之现况，作为生产安排及接单交货期之决定依据。

2 远期：·预估市场需求，以对长期内产能需求预作安排，并对前置期较长的设备及机器事先规划订购。

产能与负荷分析实施办法1.收集数据：首先，需要收集各种关于组织或系统的数据，包括生产能力、生产需求、生产设备的效率和利用率等。

这些数据可以通过生产记录、设备监控系统和员工报告等方式获取。

2.制定目标：在开始分析之前，需要明确分析的目标和期望结果。

例如，确定产品的生产能力、最大生产负荷和合理的资源配置。

3.确定指标:选择相关的指标来评估产能和负荷，如生产率、产出率、利用率和效率等指标。

这些指标可以帮助管理者了解当前生产能力的现状和可能的瓶颈。

4.分析产能：通过比较生产能力和当前生产需求，可以确定组织或系统的产能是否满足需求。

如果产能不足，需要进一步分析各个环节的瓶颈和不足之处。

5.分析负荷：负荷分析可以帮助管理者评估当前资源利用的效率和负载情况。

通过对负荷进行分析，可以识别资源过剩和资源不足的情况，并制定合理的资源配置计划。

6.制定改进措施：根据上述分析结果，制定相应的改进措施。

例如，增加生产能力，提高设备利用率，调整生产计划，优化资源配置等。

7.实施改进：将改进措施转化为实际行动，并监测实施效果。

在实施过程中，需要密切关注生产进展和资源利用的变化情况，及时进行调整和优化。

8.监测和评估：定期监测和评估产能与负荷的关系，以及实施改进措施的效果。

通过持续的监测和评估，可以及时发现问题和瓶颈，并及时采取措施进行调整和改进。

总结起来，产能与负荷分析是一个系统化的管理工具，可以帮助组织或系统评估资源利用率和生产效率，优化生产计划和资源配置。

通过收集数据、确定目标、分析产能与负荷等步骤，可以帮助管理者深入了解组织或系统的生产能力和需求，制定合理的改进措施，并持续监测和评估效果。

这种分析方法对于提高生产效率和资源利用率非常重要，对于组织的可持续发展有着积极的影响。