现代企业薪酬管理设计思路以及管理原则(总3页)
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薪酬管理是在组织发展战略指导下，对员工薪酬支付原则、薪酬策略、薪酬水平、薪酬结构、薪酬构成进行确定、分配和调整的动态管理过程。
薪酬管理包括薪酬体系设计、薪酬日常管理两个方面。
薪酬体系设计主要是薪酬水平设计、薪酬结构设计和薪酬构成设计;薪酬日常管理是由薪酬预算、薪酬支付、薪酬调整组成的循环，这个循环可以称之为薪酬成本管理循环。
薪酬设计是薪酬管理最基础的工作，如果薪酬水平、薪酬结构、薪酬构成等方面有问题，企业薪酬管理不可能取得预定目标。
薪酬预算、薪酬支付、薪酬调整工作是薪酬管理的重点工作，应切实加强薪酬日常管理工作，以便实现薪酬管理的目标。
薪酬体系建立起来后，应密切关注薪酬日常管理中存在的问题，及时调整公司薪酬策略，调整薪酬水平、薪酬结构以及薪酬构成以实现效率、公平、合法的薪酬目标，从而保证公司发展战略的实现。
企业的薪酬体系设计包括以下步骤：
第一步：工作分析
第二步：岗位价值评估
第三步：岗位分层级
第四步：岗位标杆设置
第五步：计算层级薪酬总和
第六步：计算年薪和月薪
第七步：月薪五级工资制
第八步：固定工资、绩效工资设定
第九步：营销组织薪酬设计
第十步：财务人员薪酬方案
第十一步：高管人员薪酬方案
第十二步：建立薪酬管理制度
薪酬管理设计思路
1、明确公司薪酬战略定位：将人员队伍的薪酬收入控制在市场中上水平，保证公司现有人员队伍的稳定，充分调动员工的工作热情，并且形成一定的外部吸引力。
2、调整薪酬挂钩原则，建立基于岗位价值、人力资源价值、工作业绩的价值分配体系，使员工收入水平向岗位价值、人员素质、
工作贡献方向倾斜。
3、建立职位等级制度，开辟员工横向发展跑道，满足在职位晋升机会不足的情况下员工个体发展的需求。
4、调整薪酬体系中固定收入与浮动收入的比例，在设计上保证员工收入水平较大涨幅，但增加员工浮动收入的比例，增强薪酬的激励效应，促进公司薪酬制度与市场接轨。
5、引入多元化的激励模式，充分利用薪酬杠杆调节，充分调动员工潜能与工作热情。
6、完善公司福利制度，调整福利制度的灵活性，建立在适度集中的基础上自助式福利体系，满足员工多元化的需要，将福利制度引导到增强员工归属感和忠诚度、促进其个人成长的道路上来。
7、依据企业组织变革、中期经营效益以及市场薪资行情的变化等因素适时对薪酬体系进行调整，保持薪酬体系的动态涨跌，促使公司薪酬制度逐步实现市场化、企业化。
薪酬管理原则
企业及人事管理在进行薪酬管理时必须遵循一定的薪酬管理原则，做到公平，适度，平衡，刺激等原则，才能有效的激励员工。
1、竞争性原则：整体收入水平位居市场行情中上游水平，具有较强的外部竞争力。
2、公平性原则：制定严密的薪资区分标准，并形成规范制度，避免人为因素主导薪资区分。
3、激励性原则：依据岗位性质合理调整薪酬结构，加大变动收入比例，提高薪酬制度的激励效应。
4、业绩导向原则：员工收入水平要全面跟业绩挂钩，高低水平凭业绩说话，严格执行“按贡献分配”。
5、充分差距原则：员工收入水平要全面拉开差距，对于不同重要性以及不同业绩表现的员工要严格区分。
6、人性化原则：奖金、福利等元素要充分考虑员工多元化需要，尽量避免一刀切，体现“以人为本”的特点。
7、动态性原则：公司整体薪酬结构以及薪酬水平要根据企业经营效益、薪资市场行情、宏观经济因素变化等因素适时调整，能动的适应企业发展和企业人力资源开发的需要。
薪酬一直是民营企业的心病，自创业之初，就困扰着企业老板、经营团队和广大员工。这是因为很多民营企业不重视薪酬管
理，并且缺乏职业化的人力资源管理人员给老板当好参谋，并且有效地实施先进的薪酬管理。
一般说来，民营企业薪酬管理的“软肋”主要有以下三处：
1、薪酬支付理念模糊
有些企业老总完全没有把薪酬管理作为企业实现战略目标中的一个重要手段。员工在公司，不了解企业薪酬支付理念，不知道企业的愿景是什么，只知道今天还有工资拿，明天后天就不知道了，员工也就不会与企业生死与共了。
2、薪酬确定根据不清晰
薪酬策略确定后，紧接着就是薪酬确定的依据。对于依据，员工根本不知道企业是根据什么来确定薪水，因为老板从来不会告诉员工他确定工资水平高低的标准是什么，更不知道自己的收入高低是不是与自己过去的努力有关，至于未来，不知道应该如何提高自己的技能来获得高的薪酬。
3、结构化薪酬缺乏统一
薪酬依据确定后，还需要确定薪酬的结构，这样才能区分薪酬的保健与激励作用，也有利于企业正确核算薪酬的各项成本及相应的投入产出率。但老板会随意给予不同的薪酬水平和结构，很少去想薪酬结构还要统一。而员工由于没有实行结构化的薪酬，其内部公平性，尤其是各人结构部分的相对公平性则难以实现，薪酬对员工行为的导向作用不明显，企业难以建立统一的规范化的薪酬体系。
现代企业薪酬管理全案
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第二章薪酬总额 第一节薪酬调查 五、外部薪酬调查 2.行业薪酬调查表 行业薪酬调查表 企业信息 企业名称企业性质企业所在地人员规模所属行业 主营业务 个人信息 姓名年龄性别□男□女毕业学校所学专业 工作年限年户口所在地□北京□外地 所在部门担任职位 薪酬信息 现有薪资(元) □1 500~2 000 □2 000~3 500 □3 500~5 000 □5 000~6 500 □6 500~8 000 □8 000以上 对现有薪资是否满意□非常满意□基本满意□不满意薪资构成 薪资构成所占总薪资的比例 福利津贴 (该岗位)你认为 满意的薪酬水平 元至元 调查人: 调查日期: 年月日至年月日填表说明:本表格用于外部薪酬市场调查。 3
3.区域薪酬调查表 区域薪酬调查表 企业信息 企业名称企业性质企业所在地人员规模所属行业 主营业务 个人信息 姓名年龄性别□男□女毕业学校所学专业 工作年限年户口所在地□北京□外地 所在部门担任职位 薪酬信息 现有薪资(元) □1 500~2 000 □2 000~3 500 □3 500~5 000 □5 000~6 500 □6 500~8 000 □8 000以上 对现有薪资是否满意□非常满意□基本满意□不满意薪资构成 薪资构成所占总薪资的比例 福利津贴 (该岗位)你认为 满意的薪酬水平 元至元 调查人: 调查日期: 年月日至年月日填表说明:本表格用于外部薪酬市场调查。 4
薪酬管理基本原则 薪酬简单理解就是给员工的劳动报酬，薪酬管理有哪些基本原则? 一起来看看下面为你带来的“薪酬管理基本原则”，这其中也许就有你需要的。 薪酬管理的基本原则包括什么 1.基于外部竞争性的薪酬水平 薪酬水平是指雇主所支付的一系列劳动力费用的平均水平，计算公式为：薪酬/员工数量。外部竞争性是组织之间的薪酬关系，也可称为外部公平性，在实践中可以表述为：设定一个高于、低于或与竞争对手相同的薪酬水平。由此可见，薪酬水平并不仅仅指薪酬的绝对水平，更指薪酬的相对水平。组织面临着吸引留住人才和节约人力资本的博弈，有竞争力的薪酬水平不是最高的，而是最恰当的。 有竞争力的薪酬水平可以吸引、留住和激励员工，特别是优秀员工。使薪酬水平具有外部竞争性，可以通过以下三种途径。 第一，进行科学的市场薪酬调查。通过与其他组织进行交流或者通过公共机构来取得职位薪酬资料，包括所在行业其他组织相应职位的薪酬水平和本地区人才市场的薪酬水平。同时对未来市场薪酬水平加以预测，并估计增长率。 第二，对核心人才实行“市场领袖薪酬策略”。为最优秀最关键岗位的员工支付比现有人才市场同类人才薪酬平均水平更高的薪酬。
根据王先玉的研究，一般情况下，核心人才薪酬水平应该高于业内平均薪酬水平的15%左右。这样既不会使组织负担过重，也可以达到吸引、保留、激励优秀人才的目的。 第三，以合理的薪酬体系推动薪酬水平的不断上升。组织应该明确不同岗位的职业发展路线，完善培训制度，不断提供晋升机会，打通员工升职加薪通道。 2.基于内部一致性的薪酬结构 Milkovich认为薪酬结构表现为三个方面：职位等级的数量、不同等级之间的工资级差、用于确定这些等级和级差的标准或基础。内部一致性通常被称为内部公平性，是指单个组织内部不同工作/技能/能力之间的薪酬关系。科学合理的薪酬结构对教师来说，是最持久也是最根本的激励。因为科学合理的薪酬结构解决了最根本的分配问题。薪酬结构的内部一致性实际上就是指薪酬结构的内部公平，它要求薪酬结构的各因素之间、薪酬岗位标准的各指标之间都要保持一个适当的比例，特别是要确保薪酬结构能充分体现人力资本价值、岗位职责等决定薪酬的基准因素。万能的薪酬结构并不存在，不同组织的薪酬结构应该有所不同。 薪酬结构内部一致性主要通过以下五个方面体现 第一，总薪酬中各薪酬种类及其各自内部比例是否合理。一般来说，要想做到合理必须：将薪酬与组织绩效紧密联系;各职位数量与薪酬等级数量对应;同一等级职位之间的薪酬保持公平;不同等级职位之间的薪酬具有差异性。同时，还要注意各岗位工作价值的体现程
《企业薪酬管理最佳实践》（1） (欢迎流通转载复制，没有版权) 节选自王小刚老师《企业薪酬管理最佳实践》2010年第1章薪酬的概念与设计原理 1.1 薪酬的概念 1.2 全面薪酬框架 1.3 薪酬的设计原理 1.4 小结
1.1 薪酬的概念 在人力资源管理理论中，薪酬是一个界定广泛、内容丰富的领域。对薪酬的研究，不同的学者往往也从不同的角度来展开：有的学者从管理学的角度来研究薪酬，有的学者从经济学的角度来研究薪酬，有的学者从心理学的角度来研究薪酬，所以不同的学者对薪酬也有着不同的定义。本书不是要从理论上来探讨薪酬，那是理论家们所研究的课题。本书将从实践的角度来描述企业薪酬管理。 本书中，我们认为薪酬本质上是一种公平的交易价格。交易包含两个条件：1、两个利益主体；2、相互需要对方。 交易能够完成的条件：利益双方都满意所得到的，其实就是交易价格。薪酬是劳动者和雇主之间交易的价格。交换什么？劳动者提供劳动；雇主向员工支付报酬（各种形式，但以货币报酬为主）。 本书中，我们对薪酬的定义为：企业用来吸引、保留和激励员工所提供的报酬，包括：基本薪资（固定薪资）、奖金（变动薪资）、福利等。 1.2 全面薪酬框架 所谓全面薪酬：不仅包括企业向员工提供的货币性报酬，还包括为员工创造良好的工作环境及工作本身的内在特征、组织特征等所带来的非货币性的心理效应。如图1-1全面薪酬框架中。企业向员工提供的全面薪酬，包括货币性报酬和非货币报酬两个部分。外在的货币性报酬又包括直接报酬与间接报酬。 （全面薪酬框架图1-1）
全面薪酬=直接报酬+间接报酬+非货币性报酬 直接报酬：包括基本薪资（固定薪资）：基本工资、绩效工资、津贴等；奖金（变动薪资）如：股票期权、奖金等。 间接报酬：主要指福利，由两部分组成：国家法定福利和企业补充福利。以间接的方式提供外在的薪酬，与劳动者的能力和绩效没有什么关系的收入，如：社会基本保险、各类休假、企业补充保险、其它福利、培训发展等。 非货币报酬：主要指来自工作本身、工作环境、身份标志、组织特征几个方面带来的心理效应。工作本身带来的心理效应包括：工作的乐趣、工作的挑战性、工作的成就感、工作的责任等；工作环境带来的心理效应包括：友好和睦的同事关系、领导者的品格与工作风格、舒适的工作环境条件等；身份标志带来的心理效应包括：组织在业界的声望、担任令人尊敬的职位等；组织特征带来的心理效应包括：组织在业界的品牌与名气、组织在行业的领先地位、组织高速成长带来的机会与前景等。 这些非货币性报酬的心理效应同样是影响着人们进行工作选择和职业选择的重要因素，成为组织吸引人才、保留人才的重要手段。 虽然非货币性的报酬也是全面薪酬的重要组成部分，但是我们在研究全面薪酬时，将货币性薪酬作为研究的重点。货币性报酬中，主要包括以下几个部分： 基本工资：基本工资是企业按照一定的时间周期，定期向员工发放的固定报酬。通常情况下，组织会根据员工所承担的工作本身的重要性、难度或对组织的价值确定员工的基本工资，即所谓的职位工资制。另外，组织也会根据员工所拥有的完成工作的技能或能力的高低作为确定基本工资的依据，即所谓的能力工资制。此外，员工的资历也会影响其基本工资的高低。一般来说，基本工资的变动性较小，是企业主要的固定成本之一。对员工而言，基本工资的主要功能体现在稳定性和保障性。在我国绝大多数的企业内，提供给员工的基本工资都是以月薪为主的，每月按照时间向员工发放固定工资。 绩效工资：绩效工资是根据一定时间内，通常以每年或员工服务周年，对员工的绩效评估的结果而对基本工资的增加部分，也就是绩效加薪，绩效工资是对员工的优秀工作绩效的一种奖励，使员工对企业的贡献能够获得累积性的回报。它与奖金的区别在于：奖金是一次性的奖励，而绩效工资是永久性的增加。 津贴：津贴往往是对员工工作中的不利因素的一种补偿。如：企业对从事夜班工作的员工，往往会给予额外的夜班津贴；对于出差的员工，会给予一定的出差津贴；对于从事高温低温、高空井下等特殊工作岗位，也会给予一定的津贴。津贴不构成薪酬的核心部分，它在整个薪酬中所占的比例往往很小。 股票期权：主要包括员工持股计划和股票期权计划。员工持股计划主要是针对企业中的中基层人员，而股票期权计划主要是针对企业的中高层管理人员、核心的专业技术人员与业务人员。员工持股计划和股票期权计划不仅是针对员工的一种长期激励方式，更是将员工的个人利益与组织的整体利益紧密地相关联，是优化企业治理结构的重要方式，是现代企业激励机制的重要组成部分。 奖金：也称激励工资或可变工资，是薪酬中根据员工的工作绩效进行浮动的部分。 奖金是根据员工是否达到或超过某种事先设定的标准、个人或团队目标或公司绩效标准而浮动的货币性报酬，是在基本工资的基础上支付的可变的、具有激励性的报酬。分配奖金时，不仅要考虑员工个人的绩效，同时也要考虑员工在组织中的位置和价值。其变动性较大，最主要的功能体现在激励性和持续性。 福利：与基本工资和奖金相比，福利通常具有两大特征：一是支付方式的不同，福
现代企业的薪酬激励案例1 现代企业的薪酬激励 案例： 某房地产集团属下一家物业经营管理公司，成立初期，该公司非常注重管理的规范化和充分调动员工积极性，制定了一套较科学完善的薪酬管理制度，公司得到了较 快的发展，短短的两年多时间，公司的业务增长了110％。随着公司业务的增加和规 模的扩大，员工也增加了很多，人数达到了220多人。但公司的薪酬管理制度没有随 公司业务发展和人才市场的变化而适时调整，还是沿用以前的。公司领导原以为公司 的发展已有了一定的规模，经营业绩理应超过以前，但事实上，整个公司的经营业绩 出现不断滑坡，客户的投诉也不断增加，员工的工作失去了往日的热情，出现了部分 技术、管理骨干离职，其他人员也出现不稳定的预兆。其中：公司工程部经理在得知 自己的收入与后勤部经理的收入相差很少时，感到不公平，他认为工程部经理这一岗
位相对后勤部经理，工作难度大、责任重，应该在薪酬上体现出这种差别，所以，工 作起来没有了以前那种干劲，后来辞职而去。因为员工的流失、员工工作缺乏积极性，致使该公司的经营一度出现困难。在这种情况下，该公司的领导意识到问题的严重性，经过对公司内部管理的深入了解和诊断，发现问题出在公司的薪酬系统上，而且关键 的技术骨干力量的薪酬水平较市场明显偏低，对外缺乏竞争力；公司的薪酬结构也不 尽合理，对内缺乏公平，从而导致技术骨干和部分中层管理人员流失。针对这一具体 问题，该公司就薪酬水平进行了市场调查和分析，并对公司原有薪酬制度进行调整，制定了新的与企业战略和组织架构相匹配的薪资方案，激发了员工的积极性和创造 性，公司发展又开始恢复良好的势头。 案例分析： 随着中国加入WTO，经济全球化将越来越深刻地影响着我国的企业，这必将加剧企业的人才竞争。因此，我们的企业如何应对这一挑战，是人力资源管理值得探讨的 问题。上述案例所述：“整个公司的经营业绩出现不断滑坡，客户的投诉也不断增加，员工的工作失去了往日的热情，出现了部分技术、管理骨干离职，其他人员也出现不
薪酬设计的基本原则 薪酬作为分配价值形式之一，设计时应当遵循按劳分配、效率优先、兼顾公平及可持续发展的原则。 1、内部公平性 按照承担的责任大小，需要的知识能力的高低，以及工作性质要求的不同，在薪资上合理体现不同层级、不同职系、不同岗位在企业中的价值差异。 2、外部竞争性 保持企业在行业中薪资福利的竞争性，能够吸引优秀的人才加盟。 3、与绩效的相关性 薪酬必须与企业、团队和个人的绩效完成状况密切相关，不同的绩效考评结果应当在薪酬中准确地体现，实现员工的自我公平，从而最终保证企业整体绩效目标的实现。 4、激励性 薪酬以增强工资的激励性为导向，通过动态工资和奖金等激励性工资单元的设计激发员工工作积极性；另外，应设计和开放不同薪酬通道，使不同岗位的员工有同等的晋级机会。 5、可承受性 确定薪资的水平必须考虑企业实际的支付能力，薪酬水平须与企业的经济效益和承受能力保持一致。人力成本的增长幅度应低于总利润的增长幅度，同时应低于劳动生产率的增长速度。用适当工资成本的增加引发员工创造更多的经济增加值，保障出资者的利益，实现可持续发展。
6、合法性 薪酬体系的设计应当在国家和地区相关劳动法律法规允许的范围内进行。 7、可操作性 薪酬管理制度和薪酬结构应当尽量浅显易懂，使得员工能够理解设计的初衷，从而按照企业的引导规范自己的行为，达成更好的工作效果。只有简洁明了的制度流程操作性才会更强，有利于迅速推广，同时也便于管理。 8、灵活性 企业在不同的发展阶段和外界环境发生变化的情况下，应当及时对薪酬管理体系进行调整，以适应环境的变化和企业发展的要求，这就要求薪酬管理体系具有一定的灵活性。 9、适应性 薪酬管理体系应当能够体现企业自身的业务特点以及企业性质、所处区域、行业的特点，并能够满足这些因素的要求。
企业薪酬管理的基本原则与策略 摘要：企业薪酬管理在企业竞争力构成中扮演着重要 角色，本文对薪酬管理的基本原则进行深入的分析思考。以此为指导从三个方面详细探讨了提升薪酬管理水平的基本策略。 关键词：企业薪酬管理原则策略随着我国市场经济体制的不 断完善，企业之间的竞争环 境越来越规范，同时也给企业通过内部管理提升竞争力提供了重要的机遇和平台。企业若在激烈的竞争中求得生存必须打造更加严格规范的激励机制，不断激发人才的创新动力。 薪酬激励是激励中的一项最根本的激烈机制，针对薪酬激励的薪酬管理制度也成为企业绕不开的一条重要重要路径。 、薪酬管理的基本原则 薪酬管理制度是企业吸引人才和激励人才的一项最基 本制度，薪酬管理水平在到一定程度上决定了企业的竞争力水平。薪酬管理过程中应当遵循一些基本的原则方能保证薪酬制度在企业发展中发挥出应有的作用。具体而言基本原则主要包含以下几方面内容。 （一）公平原则 薪酬管理必须做到公平公正，这是薪酬管理制度发挥作 用的一项基础前提，公平原则主要包含内在公平、外在公平和个人公平三项内容。所谓内在公平主要是指企业内部员工的一种心理感受，员工对薪酬管理制度公平与否的接受程度是衡量企业薪酬管理内在公平的一项重要指标。在企业制定的薪酬制度中，员工应当对此怀有比较深刻的认可，他们不但要认为自己的薪酬是公平的，而且还要意识到比自己高或者比自己低的薪酬等级也是可以接受的。做到这一点就是企业薪酬管理制度中内在公平的良好体现。
（二）竞争性原则 企业薪酬管理的另一个基本原则就是竞争性原则，企业 应当通过薪酬的差异化设置给员工留足发展空间，使他们为了追求更高的薪酬待遇，或者超过同类而更加努力的工作。 竞争性原则是薪酬管理的一项重要内容同时也是企业薪酬制度的功能之一。通过薪酬设置上的差异不但促使员工为获取更好的薪酬待遇而挖掘自身的潜力。我们不可否认，企业吸引人才靠的是薪酬管理基本原则中的外在公平原则。 但是这一原则仅仅能将人才吸引到企业中来。而对于如 何挖掘这些人才的潜力和激发他们的创造性方面，外在公平原则已经成为强弩之末。因此在人才进入企业之后还应当对薪酬制度进一步优化，充分借助薪酬管理的竞争性原则，将不同岗位，不同级别，不同层次的人才进行合理的薪酬定位。 人才在企业内部每前进一步就要有相应的薪酬水平与之对 应。只有这样才能保证人才有前进的动力。同时岗位之间的区别对待也有利于员工不断的学习充实自己提升自身技能水平。同时在同一级别的员工之间还要根据员工对企业的贡献和个人能力的不同设置不同的薪酬管理制度。这样才能最大程度的保护那些在工作中表现优异，在相同的时间内劳动效率更高的员工。 （三）激励原则 激励是薪酬管理的一项功能也是一条基本原则。企业薪 酬管理的根本目标就是形成对员工的合理激励。而激励功能的发挥整体上有需要外在公平原则和内在公平原则的配合才能更好的发挥出自身的潜力和作用。尤其是内在公平原则和激励原则更是相辅相成，相互补充。激励性是指薪酬制度在设置过程中适当的进行层级的划分。不同层级的薪酬能够对下一层级的员工形成激励制度，同时对他么的发展也能产生强大的牵引力，促使他们能够以更高的工作效率和表现完成自身的工作。一个科学合理的薪酬体系对员工的激励是分必要也是十分有效的。员工的物质需求永远是他们进入个企业的第一需求。只有在这个需求得到满足之后才能促使他们更
华为集团----任正非 华为集团有限公司企业标准 Q/OJJT-G-RZ-01-2011 薪酬管理制度 Array 2011—1—1发布 2011—1—1实施华为集团有限公司发布 薪酬管理制度管理 1、目的
为适应企业发展要求，充分发挥薪酬的激励作用，进一步拓展员工职业上升通道，建立一套相对密闭、循环、科学、合理的薪酬体系，根据集团公司现状，特制定本规定。 2、制定原则 本方案本着公平、竞争、激励、经济、合法的原则制定。 2.1 公平：是指相同岗位的不同员工享受同等级的薪酬待遇；同时根据员工绩效、服务年限、工作态度等方面的表现不同，对职级薪级进行动态调整，可上可下同时享受或承担不同的工资差异； 2.2 竞争：使公司的薪酬体系在同行业和同区域有一定的竞争优势。 2.3 激励：是指制定具有上升和下降的动态管理，对相同职级的薪酬实行区域管理，充分调动员工的积极性和责任心。 2.4 经济：在考虑集团公司承受能力大小、利润和合理积累的情况下，合理制定薪酬，使员工与企业能够利益共享。 2.5 合法：方案建立在遵守国家相关政策、法律法规和集团公司管理制度基础上。 3、管理机构 3.1薪酬管理委员会 主任：总经理 成员：分管副总经理、财务总监、人力资源部经理、财务部经理 3.2 薪酬委员会职责： 3.2.1 审查人力资源部提出的薪酬调整策略及其他各种货币形式的激励手段（如年终奖、专项奖等）。 3.2.2 审查个别薪酬调整及整体整体薪酬调整方案和建议，并行使审定权。 本规定所指薪酬管理的最高机构为薪酬管理委员会，日常薪酬管理由人力资源部负责。 4、制定依据 本规定制定的依据是根据内、外部劳动力市场状况、地区及行业差异、员工岗位价值（对企业的影响、解决问题、责任范围、监督、知识经验、沟通、环境风险等要素）及员工职业发展生涯等因素。（岗位价值分析评估略） 5、岗位职级划分 5.1 集团所有岗位分为六个层级分别为：一层级（A）：集团总经理；二层级（B）：高管级；三层级（C）：经理级；四层级（D）：副理级；五层级（E）：主管级；六层级（F）：专员级。 具体岗位与职级对应见下表：
对现代企业薪酬管理模式的思考 薪酬管理是现代企业管理的基础性和关键性工作，它对于企业来说是一把“双刃剑”，使用得当可以在企业利益实现的同时做到对人才的积极有效的激励；使用不当就有可能给企业带来人员管理、生产效益乃至长期发展的危机。因此，探索和建立全新的、科学的、系统的薪酬管理系统，对于企业现时代获得竞争优势具有举足轻重的作用。 传统的薪酬管理模式越来越不能适应现代企业的生存和发展，寻找更加科学、更加合理的薪酬管理模式已成为我国企业管理的重点和难点。因此，形成科学的薪酬管理模式是我们要攻克的重要课题。天津英才网认为，企业薪酬管理有以下三种模式值得探索与借鉴： 一、宽带式薪酬的模式 宽带薪酬就是对企业职位体系进行评估和分类，将众多的职位变成数量不多的职级，增加每一职级的上下薪酬可变动范围（所谓宽带），这样在减少职务级别链的同时，增加不同绩效间的薪酬差别。这样带来的好处是员工现在不用过多地考虑是在什么样的一个职位，而是着重要考虑他在公司所处的角色，角色实际上反映的是他对公司的贡献大小。可以说宽带薪酬是带有变革色彩的薪酬模式的设计思路，它能够在企业中塑造一种绩效和能力为导向的企业文化。 宽带薪酬管理模式基本条件：员工的直接上司有权并且愿意对薪酬进行管理。由于在宽带薪酬管理中，对员工薪酬水平的确定依据不仅是单一的工作岗位的评估，还需要考虑劳动力市场价格、员工企业内部价值等多方面的因素，更重要的是员工绩效的评价是基于团队而不是个人，这就需要员工所在的团队领导，通常是直接上司对薪酬管理负有更多的责任和重要的权利。 宽带薪酬管理模式的重点：重视员工绩效。在宽带薪酬中，员工职位的晋升与其报酬待遇没有严格的对应关系，这样员工就不会把注意力过多地集中在职位的高低上，而是把更多的时间投入到如何提高工作的绩效上，增强个人的能力和素质，同时带来了企业绩效的提升。 宽带薪酬管理模式的作用：首先是为员工营造公平的机会。由于宽带薪酬带来的员工浮动范围的扩大，同时与绩效挂钩，使员工对工资可达到的期望值有所增加，内部公平性问题得到更大的解决。其次是提高了薪酬的灵活性，增强薪酬体系对企业内外部环境变化的应变能力。 二、全面薪酬的模式 “全面薪酬”是指企业给受聘者支付的薪酬分成“外在”和“内在”两大类，是“外在”和“内在”薪酬的组合。“外在”薪酬主要是指为受聘者提供的
薪酬管理制度 第一章总则 第一条薪酬管理就是企业管理得重要内容，建立合理得薪酬管理体系，就是企业经营与发展得需要,就是应对外部竞争与内部激励得有效手段。为适应现代企业发展得要求,结合公司经营理念与管理模式,遵照国家有关劳动人事管理政策与公司其它有关规章制度,特制定本制度。 第二条薪酬管理原则 本薪酬管理制度必须贯彻按劳分配、奖勤罚懒、效率优先兼顾公平、公正得基本原则以及根据激励、高效、简单、实用原则,在薪酬分配管理中要综合考虑社会物价水平、公司支付能力以及员工所在岗位在公司得相对价值、员工贡献大小等因素。 第三条薪酬增长机制 1、薪酬总额增长与人工成本控制 薪酬增长要建立与企业经济效益、劳动生产率与劳动力市场相应得薪酬增长机制． 薪酬总额得确定要与人工成本得控制紧密相联，加强以人工成本利润率、人工成本率与劳动分配率为主要监控指标得投入产出效益分析,建立人工成本约束机制，有效控制人工成本增长，使企业保持较强得竞争力. 2、员工个体增长机制 对员工个人工资增长幅度得确定在根据市场价位与员工个人劳动贡献、个人能力得展现来确定,对企业生产经营与发展急需得高级紧缺人才,市场价位又较高得,增薪幅度要大；对本企业工资水平高于市场价位得简单劳动得岗位,增薪幅度要小,甚至不增薪.对贡献大得员工,增薪幅度要大；对贡献小得员工,不增薪或减薪。 第四条根据聘任、管理、考评、薪酬分配一体化得原则,直接聘请得员工得薪酬分配统一由企业人力资源部管理，并实行统一得等级工资制度。 第五条适用范围 适用于本企业正式聘用得员工； 第六条职能分工 1、薪酬与考核委员会 根据公司得战略发展规划,提出本制度得制订与修正原则,以及本公司收入分配得原则方案与薪酬方案及薪酬调整方案;组织讨论并批准本制度得实施。 薪酬与考核委员会组成:董事长、总经理、财务部经理、人力资源部经理及公司领导批准得其她人员。 ２、人力资源部 负责组织本制度得修订与实施过程中得解释,负责本制度得执行与监督； 根据本企业各部门上报得考勤、考核资料,计算工资与奖金; 负责审议各部门提出得员工薪酬调整议案; 第二章薪酬结构
薪酬管理制度 目录 第一章总则 第二章权责 第三章薪资结构及相关规定 第四章试用期工资 第五章转正定级 第六章有薪假的相关规定 第七章薪资核算流程 第八章员工福利 第九章附则 第一章总则 第一条为通过有效的薪酬体系设计，激励员工提高工效，稳定员工队伍。 第二条本规定的执行本着公平、公正、公开的原则，将所有岗位的薪资结构合理化、规范化，通过有效的晋升通道，使薪资真正成为激励员工成长，实现公司经营目标的重要手段之一。 第三条本规定适用于所有岗位之员工试用期、岗位工资、晋升、调动和工资核算等相关程序，使薪酬体系的各环节都有章可循。
第二章权责 第一条各部门部长有对本部门员工录用、薪资调整的建议权。 第二条人力资源部按此规定执行各岗员工的试用期工资、岗位工资、薪资调整、工资核算等工作的建议权限和审核权限。 第三条人力资源部依此规定对特别调薪案例的申请、审批、上报。 第四条人力资源部根据社会和公司发展需要，及时对此规定进行修订。 第三章薪资结构及相关规定 第一条行政人员的薪资结构为：基本工资(基础工资+绩效工资)+补贴+其它； 第二条行政办公人员(加工厂一线员工及驻外业务员除外)每月26天为全勤，全勤天数以外，加班工资以每天10元计算。 第三条基本工资部分，依据岗位和级别的不同而定。具体标准见(岗位工资级别表)： 第四条绩效工资按基本工资的30%为基数，根据各系统各部门的绩效考核标准，核算不同人员的月绩效工资。 公司人力资源部每季度组织一次晋升评定。晋升评定，每季度由人力资源部、企管部、统一组织。每季度绩效考核总成绩在270分以上者，均有资格填写晋升表，由公司薪酬委员会批复。 第五条通过评定者，即可按相应级别在下个月的工资中统一调整。成绩不合格者，根据成绩或不能晋升，或降级，若降级工资同样在个月的工资中调整。
薪酬管理的基本原则文件编码（008-TTIG-UTITD-GKBTT-PUUTI-WYTUI-8256）
薪酬管理的基本原则薪酬（Compensation）泛指员工获得的一切形式的报酬。包括薪资、福利和保险等各种直接或间接的报酬。薪酬有不同表现形式：精神的与物质的；有形的与无形的；货币的与非货币的；内在的与外在的。 薪资即薪金、工资的简称。 外部回报是指员工因为雇佣关系从自身以外所得到的各种形式的回报，也称外部薪酬。 直接薪酬是员工薪酬的主体组成部分 间接报酬即福利 （二）企业薪酬管理的基本原则 1．对外具有竞争力原则 2．对内具有公正性原则 3．对员工具有激励性原则 4．对成本具有控制性原则 （三）企业薪酬管理的内容 1．企业员工工资总额管理 工资总额=计时工资+计件工资+奖金+津贴和补贴+加班加点工资+特殊情况下支付的工资 2．企业员工薪酬水平的控制 3．企业薪酬制度设计与完善 4．日常薪酬管理工作 六、衡量薪酬制度的三项标准
（1）员工的认同度（2）员工的感知度（3）员工的满足度 制定企业薪酬管理制度的基本依据 1．薪酬调查 2．岗位分析与评价 3．明确掌握企业劳动力供给与需求关系 4．明确掌握竞争对手的人工成本状况 5．明确企业总体发展战略规划的目标和要求 6．明确企业的使命、价值观和经营观念 7．掌握企业的财力状况 8．掌握企业生产经营特点和员工特点 一、最低工资 二、最长工作时间 单项工资管理制度的工作程序是： 1．准确表明制度的名称。 2．明确界定单项工资制度的作用对象和范围； 3．明确工资支付与计算标准； 4．涵盖该项工资管理的所有工作内容； 二、常用工资管理制度制定的基本程序 （一）岗位工资或能力工资的制定程序 （二）奖金制度的制定程序 工资奖金调整的几种方式：
企业薪资管理论文 摘要：对于现代人力资源管理而言，薪酬管理是非常重要的，其和员工的利益有着直 接的关系，若是薪酬体系合理，不但能够将员工本身的工作热情激发出来，还能够帮助企 业更好的控制人力成本，切实提高自身的竞争力。若是薪酬管理体系出现问题，那么不但 无法将人留住，还可能导致企业运转出现失灵的情况。笔者主要分析了现代企业薪酬管理 出现的问题，和解决策略，希望能够帮助企业做好薪酬管理工作。 关键词：薪酬管理；人力资源；问题；策略 在市场经济体制下，企业之间的竞争本质上是人力资源方面的竞争，在激烈的市场竞 争中，优胜劣汰，无论是企业还是个人面临的机遇和挑战都比较大。现代企业管理者通过 合理的薪酬制度能够更好的稳定企业的人力资源队伍，给企业利益最大化以及长远发展奠 定良好的基础。在企业管理的时候，薪酬管理是比较敏感的，合理薪酬能够留住企业需要 的人才，提高人才的工作效率，若是不合理，那么很容易出现高薪留不住人才，高薪低效 的情况，所以企业必须认识到薪酬管理的重要性，进行科学有效薪酬机制的建立，从而给 企业将来的发展奠定良好基础。 一、当前企业薪酬管理存在的主要问题 1。薪酬分配的时候存在平均主义思想在当前经济体制中，在一些国有企业中，薪酬 平均主义还是存在的，这些企业的级别相同的员工即便是工作业绩、工作量以及水平相差 较大，薪酬相差也不大，这会导致员工本身的工作积极性下降，并且这也会影响生产力以 及生产效率。还有些中低层领导和员工收入也非常的相似，管理者的工作量以及需要承担 的责任也远远超过了普通员工，薪酬方面也应该有一定的倾斜，若是一味的实行平均主义，那么会导致中低层领导出现不满情绪，在工作的时候也会比较消极，这会导致企业核心领 导以及技术骨干流失严重，这也会给企业长远发展造成很大的影响。 2。薪酬设计的时候，没有长远的考虑企业进行薪酬管理的时候，应该有长远性和未 来性，这在本质上和企业发展规划是一样的，企业都会进行不同时期发展规划的制定，并 根据需要进行战略上的部署，从而给企业将来发展奠定良好基础。企业的薪酬管理也是这样，不能够仅仅考虑当前的需要，应该从实际需要出发，根据社会环境变化，不断的调整 薪酬，只有根据市场发展来进行薪酬的调整才能够确保薪酬管理和企业发展是同步的，只 有这样才能够给企业发展和员工发展奠定良好的基础。 3。薪酬管理的激励性存在缺失很多企业管理者在进行薪酬管理的时候，比较重视企 业成本控制以及自身的实际利益，没有根据需要来对其管理进行创新，还是通过以往的薪 酬管理理念来管理薪酬，认为若是采取激励性策略会导致企业成本支出的增加，会给企业 效益造成影响，这也导致了薪酬管理的激励性较差。我们必须认识到企业效益创造是和职 工有着直接关系的，若是没有科学的利用激励性的薪酬机制，很难讲员工本身的工作积极
目录 内容摘要和关键词 (Ⅰ) 一、现状综述 (1) (一）影响*****公司薪酬的因素 (1) 1、内部因素 (1) 2、个人因素 (2) 2、外部因素 (2) (二）薪酬的主要表现形式 (2) (三）*****公司薪酬组合的特点 (2) 二、问题分析 (3) (一）主要问题 (3) 1、*****公司员工基本工资较低 (3) 2、各部门的薪酬差距较大 (3) 3、员工福利不合理 (3) 4、员工工作积极性不高 (3) (二）产生问题的主要原因 (3) 1、薪酬设计有缺陷，各项比例不够合理 (3) 2、薪酬设计上未能体现相对公平性原则 (4) 3、福利制度多年从未改变 (4) 4、薪酬设计上不够细化，透明度不高 (3) 三、改进薪酬管理的建议 (4) 1、适当、及时的提高员工的薪酬水平 (4) 2、调整薪酬的结构比例 (4) 3、调整福利标准，制定福利制度 (4) 4、贯彻相对公平原则 (5) 参考文献 (5) 致谢 (6)
内容摘要 薪酬管理是企业人力资源管理的核心内容。在现代企业管理中，薪酬在吸引、保持和激励员工方面起着重要的作用，薪酬已不仅仅是具有传统的企业生产成本支出功能的载体，而且是已经与企业发展和企业人力资源开发战略紧密相联的管理要素。因此，企业管理人员必须充分认识到薪酬管理对企业发展的重要影响，并进行有效的工资制度和福利制度的设计，以推动企业战略目标的实现。 关键词： 薪酬管理企业管理激励员工
关于*****公司薪酬管理的分析报告 随着我国经济体制改革的进一步深化,市场竞争也日趋激烈,在激烈的市场竞争的背后归根结底还是对人才的竞争。如何吸引人才、留住人才是民营企业的当务之急。而能否吸引人才、留住人才的关键又取决于民营企业能够建立一种什么样的薪酬体系。薪酬作为企业必须付出的人力成本,同时也是吸引和留住优秀人才的重要手段。薪酬管理的重要性在于保持企业内部岗位间具有一定的公平性，对于企业周边或同行间具备一定的竞争力，对企业员工今后的发展具有较强的激励作用。薪酬是员工因向所在的组织提供劳务而获得的各种形式的酬劳。狭义的薪酬指货币和可以转化为货币的报酬。广义的薪酬除了包括狭义的薪酬以外，还包括获得的各种非货币形式的满足。根据货币支付的形式，可以把薪酬分为两大部分，一部分是直接货币报酬的形式支付的工资，包括基本工资、奖金、绩效工资、激励工资、紧贴、加班费、佣金、利润、分红等；一部分则体现为间接货币报酬的形式，间接的通过福利（如养老金、医疗保险）以及服务（带薪休假等）支付的薪酬。本报告以直接货币报酬部分作为分析对象。 一、现状综述 （一）影响*****公司薪酬的因素 科学有效的激励机制能够让员工发挥出最佳的潜能，为企业创造更大的价值。激励的方法有很多，但薪酬可以说是一种最重要的、最易使用的方法。它是企业对员工给企业所做的贡献（包括他们实现的绩效，付出的努力、时间、学识、技能、经验和创造）所付给的相应的回报和答谢。在员工的心目中，薪酬不仅仅是自己的劳动所得，它在一定程度上代表着员工自身的价值，代表企业对员工工作的认同，甚至还代表员工的个人能力和发展前景。 各个公司的薪酬水平都不一样，不同员工的收入也是千差万别的。影响公司薪酬的因素包括很多方面，主要的影响要素如下： 1.内部因素 内部因素主要包括公司的负担能力、经营状况、公司的薪酬制度、公司文化及人才价值观。*****公司工资模式公司经营者与其业绩挂钩，其工资与年经营利润成正比。年薪=基薪+提成薪水（经营利润×提成比例）。基薪按月预发，根据年基薪额的1/12支付；提成薪水，在公司财务年度经营报表审计后合算。 *****公司采用结构工资制，员工工资=基础工资+岗位工资+工龄工资+奖金+津贴。基础工资参照当地职工平均生活水平、最低生活标准、生活费用价格指数和各类政策性补贴确定，在工资总额中占40%。岗位工资根据职务高低、岗位责任繁简轻重、工作条件确定占20%~30%。工龄工资按员工为企业服务年限长短确定，鼓励员工长期、稳定地为企业工作。奖金根据各部门工作任务、经营指标、员工职责履行状况、工作绩效考核结果确立；奖金在工资总额中占30%。津贴包括有交通津贴、伙食津贴、工种津贴、住房津贴、夜班津贴、加班补贴等。
企业薪酬管理制度 第一章总则 第一条薪酬管理是企业管理的重要内容，建立合理的薪酬管理体系，是企业经营与发展的需要，是应对外部竞争和内部激励的有效手段。为适应现代企业发展的要求，结合公司经营理念和管理模式，遵照国家有关劳动人事管理政策和公司其它有关规章制度，特制定本制度。 第二条薪酬管理原则 本薪酬管理制度必须贯彻按劳分配、奖勤罚懒、效率优先兼顾公平、公正的基本原则以及根据激励、高效、简单、实用原则，在薪酬分配管理中要综合考虑社会物价水平、公司支付能力以及员工所在岗位在公司的相对价值、员工贡献大小等因素。 第三条薪酬增长机制 1、薪酬总额增长与人工成本控制 薪酬增长要建立与企业经济效益、劳动生产率与劳动力市场相应的薪酬增长机制。 薪酬总额的确定要与人工成本的控制紧密相联，加强以人工成本利润率、人工成本率和劳动分配率为主要监控指标的投入产出效益分析，建立人工成本约束机制，有效控制人工成本增长，使企业保持较强的竞争力。 2、员工个体增长机制 对员工个人工资增长幅度的确定在根据市场价位和员工个人劳动贡献、个人能力的展现来确定，对企业生产经营与发展急需的高级紧缺人才，市场价位又较高的，增薪幅度要大；对本企业工资水平高于市场价位的简单劳动的岗位，增薪幅度要小，甚至不增薪。对贡献大的员工，增薪幅度要大；对贡献小的员工，不增薪或减薪。 第四条根据聘任、管理、考评、薪酬分配一体化的原则，直接聘请的员工的薪酬分配统一由企业人力资源部管理，并实行统一的等级工资制度。 第五条适用范围 适用于本企业正式聘用的员工； 第六条职能分工 1、薪酬与总经办 根据公司的战略发展规划，提出本制度的制订与修正原则，以及本公司收入分配的原则方案；组织讨论并批准本制度的实施。审批人力资源部上报的薪酬方案及薪酬调整方案。 2、人力资源部 负责组织本制度的修订和实施过程中的解释，负责本制度的执行和监督； 根据本企业各部门上报的考勤、考核资料，计算工资与奖金； 负责组织和指导各部门拟订薪资年度预算； 负责审议各部门提出的员工薪酬调整议案； 负责提出各部门员工薪酬调整方案，并上报薪酬与总经办审批； 第二章薪酬结构
浅谈现代企业薪酬管理 企业薪酬管理篇一关于企业薪酬管理的现状及意问题 摘要本通过对我国企业薪酬管理中存在的问题分析，指出了我国企业要想在经济全球化的大背景下发展壮大，就必须有一个合理科学的薪酬管理新模式，并提出了在企业薪酬管理新模式实施过程中应意的一些问题。 关键词薪酬;薪酬管理;薪酬管理体制 随着经济的发展，薪酬问题变得越越敏感而又难以管理。我国企业在薪酬管理方面还存在很多问题，这些问题严重阻碍了我国经济的发展，特别是传统的薪酬管理体制已跟不上经济的发展速度，建立新的薪酬管理模式对我国企业说已是迫在眉睫。 1我国企业薪酬管理现状分析 受计划经济的影响，我国企业的薪酬管理中存在许多问题。 1.1政企不分，政府干预过多 以前的计划经济，政府就是企业的主人，企业的大小事务，政府都要予以干预，这就不可避免地产生效率低下，造成许多的浪费，无论是人力还是物力。特别是薪酬水平的制定，职工的工资水平以前一直有一个固定的模式，虽然通过这么多年的改革开放，这种现象已有所改善，也直接或间接地推动了我国经济的发展，但这一计划经济的后遗症还未完全治愈。 1.2官本位，工资与职位高低挂钩 传统薪酬逼迫员工向上爬，在这种薪酬体系下，员工所受到的激励就是不遗余力地往上爬，而不论他最终爬上去的这个岗位是否真的适合他去做。同时，企业也一厢情愿地认为，在低一级职位上千得好的员工在高一级职位上必然也会干得很出色，于是，晋升就成了许多企业优秀员工的一种最主要的激励方式。 1.3水平偏低，缺乏市场竞争力
我国的改革开放，引进了国外的先进技术、国外的资金，为我国的经济发展发挥了巨大的作用。对我国企业说，这是个机会，同时也是挑战，面临着许多的问题，对人才的争夺就是一个十分重要的方面。外企从国企高薪挖人已不是新闻，这必然对我国企业的发展造成很大的不利，尤其是中国加入WTO以后，中国本土企业怎样与外资企业抢夺人才已是一个亟待解决的问题。 1.4考核不科学，激励作用发挥不大 所谓激励，就是组织通过设计适当的外部奖惩形式和工作环境，以一定的行为规和惩罚性措施，借助沟通，激发、引导、保持和规组织成员的行为，以有效地实现组织及其成员个人目标的系统活动。通过不断调整，使其心态和行为向有利于公司的积极方向变化，根据年度绩效考核结果，决定是否通过晋级满足员工满足组织发展的需要。 2薪酬管理新模式 市场经济是按照竞争规则运行的经济，市场竞争归根结底是人才的竞争，拥有大量人力资本水平高的员工的企业，在竞争中就能够获胜。伴随着知识经济时代的到，人力资本作为一种资本参与分配，在市场经济条件下，能否认识到这一点并且付诸行动，是非常重要的。对于企业说，人力资本水平高的人，是损失不起的人才，人才重置成本越高。然而，另一方面由于信息的传播速度越越快，信息的透度越越高，对于个人说，人才流动的成本越越低。所以企业人力资本管理的难度加大，企业能否留住人才则是企业实现持续发展的前提。 企业要想在市场竞争中获得竞争优势，就必须为员工提供合理的薪酬，因为能否制定出具有吸引力的薪酬制度，对于吸引、维系和激励优秀人才为组织服务，提高员工的工作满意度和对组织的归属感，促使员工完成组织的目标都是至关重要的。因此，支付多少薪酬，怎样支付便成为企业人力资管理的重要目标。而我国旧的薪酬管理体制已不能充分调动企业员工的工作积极性，它的激励性已在新的经济形势下大打折扣，我国企业要在经济全球化的大背景下发展壮大，就必须有一个合理科学的薪酬管理的新模式。
企业薪酬管理规定 Prepared on 22 November 2020
企业薪酬管理制度 第一章总则 第一条薪酬管理是企业管理的重要内容，建立合理的薪酬管理体系，是企业经营与发展的需要，是应对外部竞争和内部激励的有效手段。为适应现代企业发展的要求，结合公司经营理念和管理模式，遵照国家有关劳动人事管理政策和公司其它有关规章制度，特制定本制度。 第二条薪酬管理原则 本薪酬管理制度必须贯彻按劳分配、奖勤罚懒、效率优先兼顾公平、公正的基本原则以及根据激励、高效、简单、实用原则，在薪酬分配管理中要综合考虑社会物价水平、公司支付能力以及员工所在岗位在公司的相对价值、员工贡献大小等因素。 第三条薪酬增长机制 1、薪酬总额增长与人工成本控制 薪酬增长要建立与企业经济效益、劳动生产率与劳动力市场相应的薪酬增长机制。 薪酬总额的确定要与人工成本的控制紧密相联，加强以人工成本利润率、人工成本率和劳动分配率为主要监控指标的投入产出效益分析，建立人工成本约束机制，有效控制人工成本增长，使企业保持较强的竞争力。 2、员工个体增长机制 对员工个人工资增长幅度的确定在根据市场价位和员工个人劳动贡献、个人能力的展现来确定，对企业生产经营与发展急需的高级紧缺人才，市场价位又较高的，增薪幅度要大；对本企业工资水平高于市场价位的简单劳动的岗位，增薪幅度要小，甚至不增薪。对贡献大的员工，增薪幅度要大；对贡献小的员工，不增薪或减薪。 第四条根据聘任、管理、考评、薪酬分配一体化的原则，直接聘请的员工的薪酬分配统一由企业人力资源部管理，并实行统一的等级工资制度。 第五条适用范围 适用于本企业正式聘用的员工； 第六条职能分工 1、薪酬与考核委员会 根据公司的战略发展规划，提出本制度的制订与修正原则，以及本公司收入分配的原则方案；组织讨论并批准本制度的实施。审批人力资源部上报的薪酬方案及薪酬调整方案。 2、人力资源部 负责组织本制度的修订和实施过程中的解释，负责本制度的执行和监督； 根据本企业各部门上报的考勤、考核资料，计算工资与奖金； 负责组织和指导各部门拟订薪资年度预算；
薪酬管理制度的三大原则 企业在进行薪酬制定时，是否考虑到以下几个问题：企业薪酬管理的制定是否依据职位分析进行；企业薪酬管理的制定是否与员工的绩效挂钩；企业薪酬管理的制定是否与员工能力挂钩；企业薪酬管理是否做到公平公正。如果企业能够完美的解答这四个问题，那薪酬即便是公开，所造成的影响也会很小。因为员工会感觉自己处在一个公正的氛围内，会淡化掉对薪酬数字的重视度。 可见，薪酬要发挥应有的作用，薪酬管理应达到以下三个目标，效率、公平、合法。达到效率和公平目标，就能促使薪酬激励作用的实现，而合法性是薪酬基本要求，因为合法是公司存在和发展的基础。 首先是效率目标，效率目标包括两个层面，第一个层面站在产出角度来看，薪酬能给组织绩效带来最大价值，第二个层面是站在投入角度来看，实现薪酬成本控制。薪酬效率目标的本质是用适当的薪酬成本给组织带来最大的价值。 其次是公平目标，公平目标包括三个层次，分配公平、过程公平、机会公平。分配公平是指组织在进行人事决策、决定各种奖励措施时，应符合公平的要求。如果员工认为受到不公平对待，将会产生不满。 员工对于分配公平认知，来自于其对于工作的投入与所得进行主观比较而定，在这个过程中还会与过去的工作经验、同事、同行、朋友等进行对比。分配公平分为自我公平、内部公平、外部公平三个方面。自我公平，即员工获得的薪酬应与其付出成正比；内部公平，即同一企业中，不同职务的员工获得的薪酬应正比于其各自对企业做出的贡献；外部公平，即同一行业、同一地区或同等规模的不同企业中类似职务的薪酬应基本相同。
机会公平指组织赋予所有员工同样的发展机会，包括组织在决策前与员工互相沟通，组织决策考虑员工的意见，主管考虑员工的立场，建立员工申诉机制等。 第三是合法目标，合法目标是企业薪酬管理的最基本前提，要求企业实施的薪酬制度符合国家、省区的法律法规、政策条例要求，如不能违反最低工资制度、法定保险福利、薪酬指导线制度等的要求规定。 对于薪酬是否保密这一问题，其实，薪酬既然无法做到绝对保密，不如反而适当公开，这样不仅可以避免员工之间互相打探的行为，还可以将被动变主动。但企业切忌不可做到过度公开，健康的薪酬制度可以提高员工工作的积极性，进而创造更多的绩效，过度公开很容易被竞争对手模仿，虽然化解了员工的不满情绪，反而可能提升了竞争对手的实力。 此外，每个部门因岗位和职责的不同，对绩效的考核标准也不同，企业该制定绩效考核标准；另外，员工的能力很难量化成一个具体的数值，如何保证员工对自己能力的评估和企业对其能力的评估保持一致，这些才是真正的关键。俗话说，每个人心里都有一杆秤，只有企业和员工的衡量标准达成一致，才能维持平衡。要想维持这种平衡，就要对各种标准进行细致化，既能够符合企业的利益，又能让员工接受。 作人才智慧去创造更大的财富。因此，只有吸引、挽留、规划与激励优秀员工，提高人才危机意识，增强企业自身的核心竞争能力，企业最终才有做强、做大的可能。