晋升班组长课件
勇于负责，固守承若，团结协作，鼓励奋发
做为管理者应具有哪些素质呢
活力庞大的个人能量—对于行动有强烈的偏爱，干劲十足。意味着不屈服于逆境，不惧怕转变，不断学习，踊跃挑战新事物的充满活力的人材
鼓动力鼓励和激发他人的能力。能够活跃周围的人，擅长表达和沟通自己的构思与主意。
锐力竞争精神、自发的驱动力、坚决的信念和勇敢的主张指必需具有某种“锐力性”。意味着要有坚决的意志与注意力，有时还要有清除那些碍手碍脚的人的勇气
执行能力提交结果，能够将构思与结果联系起来。不单单是口头说说就完了，将构思变成切实可行的行动计划并能够直接参与和领
导计划的实施
。
人材选拔的标准: “德才*兼备，以德为主”
¶有才*无德的领导人
•随时预备替换
•有“继任人选”
¶有德无才*的领导人是干部培育计划中最重要的培育对象
¶选择办法：“赛马中识别好马”
•组长职位，有几个机修，助理竞争。
•助理职位几个优秀的车工，员工竞争。
•机修职位几个优秀的车工竞争
¶人材的重要性：
•“事行，人行，此事才能干”。
”才“指有业绩的人
什么是德
任人唯贤
责任心、上进心、事业心
公司利益放在第一名
在团队中有凝聚力
勇于承担责任
肯定他人的成绩
不谋私利
能够培育人
认同企业的价值观
虚心勤学
工作在最前线的员工比任何其他人更了解如何将工作做得更好！
如何才能作一名合格的班组长
班组长是指在生产现场，直接管辖20-60个左右的生产线作业员工，并对其生产结果负责的人。管理控制的幅度，因公司及行业区别而有所不同，而其称号也有所不同，有组长、班长、领班、拉长等称呼。班组长一般由车间主管录用或由群众推选经现场、车产主管批准产生。班组长的工作是将生产资源投入以生产出成品的管理，即对现场的作业人员、材料、设备、作业方式、生产环境等生产要素，直接指挥和监督，以达到企业的各项管理目标。
（１）班组长的使命
班组长的使命是：为了达到所属集团（公司、部门等）追求的目的，按照现有的条件，高效率地达到自己应承担的组织的目标或被分担的业务。
（２）班组长的任务
●指挥工作。即保质保量完成具体的工作（产品及服务的提供）。
●领导人员。提高手下及同事的能力，创造有工作意义的劳动环境。（１）（２）必需同时进行，持续不断地尽力实现。
（３）班组长应有的精神预备
●具有发觉问题的意识；
●常常留意革新的挑战性；
●具有不被既定观念约束的柔软性；
●基于高敏度的信息管理下的先见性；
●按照三现主义（现场、现物、现实）觖决问题；
●具有与其他人一路运营组织的影响力；
●具有高度的专业知识和敬业精神；
●必然的社会知识和被人信赖的人品。
1．2自我角色的认知
（１）对企业来讲
班组长是基层的管理员，直接管理作业人员，是Q（品质）、C（本钱）、D （交货期）指标达到的最直接的责任者。
（２）对主管人员来讲
班组长是主管人员命令、决定的贯彻者和执行者，同时对自己的某方面工作起着辅助和补充作用。而且在对现场管理进程中，班组长既是管理精神传播的窗口，又是主管与作业人员沟通的桥梁。
（３）对作业员工来讲
班组长是直接的领导，并对其进行作业指导，评价其作业能力及作业功效。
（４）对班组长来讲
对班组长来讲其他班组长是同事，是工作上的协作配合者，同时又在晋
升方面形成竞争关系。
班组长在企业、公司、员工、同事之间，扮演着不同的角色，不同的角色赋于其不同的价值：
第一，班组长是企业价值和利润的创造者。这是最大体的一点，也最容易被忽略。很多班组长常常以为只要与上司弄好关系、与下属和平共处就可以够了，这是很错误的。价值是一只看不见的手，无处不在。正所谓铁打的营盘流水的水兵，上司和下属会常常改换，但企业追求价值和利润的目标永久不会改变，有很多班组长在大的人事变更中往往被降职或辞退，这除人际关系的原因外，与没有为企业创造较大的价值有专门大关系。
退一步来讲，愿意为企业付出的人，即便在那个企业失去工作，也会有别的企业争着要，那个现实相信没有人会不明白。第二，班组长是中层管理人员的左右手。是“左右手”而非“左右脑”，表示工作的重点是具体实施，即以最好的方式贯彻上司的指示和命令。具体要注意以下几点：
●是辅助上司工作，而非设计主导；
●协助上司开展工作，与上司形成配合和互补关系；
●指出上司不足时要注意方式；
●原则上只同意直接上司的工作指令，只向直接上司负责和报告工作。
再次，班组长是作业人员的帮忙者和支持者。常常有人以为班组长一旦晋升，就有了“权利”，就可以够“管人”，所以对员工颐指气使，动辄呵斥处分，引发员工的不满和对抗。有这种“官”思想的人为数很多。
班组长多数从优秀员工中提拔上来，所以原来的工友对那个转变一般有一个适应进程。若是对作业人员以帮忙者及支持者的身份出现解决他们工作上的困难相信专门快会取得员工的拥戴，以权相压只会适得其反。
最后，班组长是同事之间的战友和兄弟。现代化生产最直接的特点是高度的协作分工，所以同事之间工作交流配合频繁。同事之间往往又是晋升的竞争者，上面的位置只有一个，你上去了，我就要同意做你的下属的现实。因为那
个关系，所以面和心不合、彼此拆台及彼此解决的事时发生。
作为上司，晋升下属主要考虑是不是更有利于工作。试想，对于两个工作都很超卓的下属，一个工作上与他人合作融洽，人际关系、口碑都可圈可点；另一个不肯意协助同事完成工作，没有容人之腹，上司会考虑提拔谁呢？
从另一个角度来讲，若是某个同事平时与他人不配合，处处作对他人，他一旦成为上司，就会主所有人不服气，乃至消极抵抗，这种情形下，任你有通天的手腕能力，也很难开展工作。
1．3对企业的正确熟悉
一方面要按公司的要求，保质保量完成生产任务；另一方面要代表员工向上级反映大家的意见和要求，班组长在这里起的是一种桥梁的沟通作用。员工
与自己旦夕相处，应该如何体恤和鼓励，相信大家都有方式。作为基层管理人员工班组长，极可能对企业只是一个模糊的概念，或仅是一个名称或符号。该用什么样的心态对企业，以下三点是要明白的最大体要求：
（１）企业不是顺风车
把企业当做一辆顺风车，或是一个跳板，抱着骑驴找马的心态的管理者，是企业最为忌讳的。人材是企业的进展之本，只有把企业当做是自己施展理想的舞台，才能让企业进展壮大。个人在整个进程中既取得了锻炼，又使自身的人力资源升值，何乐而不为呢？所以咱们应在工作中倾注自己的全数热情，踊跃参与管理，与企业共共谋求进展。
（２）企业不是收容所
企业任用一名员工，都希望他能给企业创造更大的利润，这就是所谓的利益驱动。当员工不能为企业创造利润时，他就失去了利用价值，这是很残酷的现实。
所以咱们必需明白，企业不是收容所，尽力工作才是咱们的安身立命之本。从另一角度来讲，若是企业真的像收容所，来者不拒，人人都有饭吃，皆大欢喜，那么咱们反而要小心，怕它哪一天轰然倒下时砸着自己。
（３）企业不是福利院
企业只有盈利才能生存进展，而功效和业绩是企业获利的前提条件，所以企业往往以业绩的多少来客观衡量管理者工作的好坏。管理者要使自己的“价钱”更可观，就第一要为企业创造更可观的“价值”，工作没有做好，或还看不到成绩时，就想跟企业讨价还价的员工，只会自讨没趣。
因为企业不是福利院，所以付出每一个铜板都要有充沛的理由。
2.在企业中的地位和作用
班组在企业生产经营活动的大体单位
企业生存的目的和意义在于利润，班组的生存在是因为能实现那个目的。在企业追求利润的生产经营活动进程中，班组是最大体的生产单位，直接创造
利润。它像人体的毛细血管，单个看似乎微乎其微，但无数的微细血管组成了整体，整体的好坏能够从中评估出来。
因为班组是企业生产经营活动的大体单位，所以企业要降低本钱、提高劳动生产率，第一就要从班组抓起。若是不从那个根本上抓，那么一切的改善活动都只是在刮表面风，难有实质性的冲破。
2．2班组是企业最基层的管理单位
管理是不是深切到基层是衡量管理水平的指标之一。班组是企业最基层的管理单位，直接面对每一个员工，企业的精神最终是要通过班组贯彻到每位员工，然后通过员工的工作功效——产品反映出来。所以企业的管理、思想、文化必然要深切到班组这一个层次，企业才能焕发生机。
目前有很多企业已经意识到班组建设的重要性，班组课程受到了很多企业的欢迎就说明这点。其实，从效益角度来看，班组培训比高级人员培训更直接、生效明显。
2．3班组是生产流程的衔接要素
整个公司的生产经营活动，就是一个产品的制造进程。那个进程有的长有的短，可是衔接整个生产流程的，是一个个班组，每一个班组都是其中一个环节。因为生产流程是由一个个环节组成，所以需要更多的协调与合作，社会化大生产尤其如此。很多企业以为班组只要完成生产指令就好了，沟通协调是领导们的事，这种熟悉是很错误的。若是班组不能实现协调，那么问题层层上报到领导要浪费多少管理本钱？时刻要延误多少？其实很多现场的问题是很简单的，依必然原则把握就可以够了。
班组是提高职工素质的大体场所
一些知名的跨国大型企业，如松下、理光、麦当劳、可口可乐等，都不约而同把培育人材看成是企业的使命。培育人材为了什么？固然是为了创造更大的价值。再看看这些企业在哪里培育人材？既非研究所，也非在大学，答案可能大家都没有想到，是在现场，在班组，在生产的第一线。若是没有一支认真
负责、精益求精的员工队伍，想制造精品、创建名牌，很难。如此的员工队伍既不是在厂长的几回训话中形成的，也不是发几回奖金或罚几回款就可以够锻造，它需要班组长、师傅长期的严格要求，工作上手把手具体指导；需要同事之间无障无碍的切磋产流，才能在集体的气氛里逐渐影响形成。
班组是激发创意、解决问题的团队
看一个企业有无活力，第一看班组有无活力，不断创意、不断改善是维持活力的“灵丹妙药”。单纯的生产工作是枯燥乏味的，员工对付这种枯燥乏味一般是消极怠工或跳槽，来去之间，对企业和个人都是庞大损失。若是班组是激发创意、解决问题的团队，永久朝气蓬勃，员工在那个团队天天都维持着新鲜感、成绩感，天天都面对新的挑战，那么他就会快乐工作，不断进步。员工的工作能力不断提高，企业的水平、效益自然相对提高。
3．班组长的素质要求
任何一个人，都可能成为一名超卓的管理者。但真正成为管理者的人并非多，这并非谁有管理的天分，只是大多数据人都没有注意到管理的能力那个问题。管理者需要有比非管理者更超卓的能力，而这些能力并非神秘，只要注意，咱们都能够做到。这些管理能力是：
（１）专业能力
在所管辖的团队内，对自己的业务（人员、机械、材料、方式）娴熟，能够指导下属并向上司提供建议帮忙正确判断，这是开展工作必需具有的能力，随着工作经验渐丰硕。班组长作为基层管理人员，这方面的能力特别重要。
由于我国教育制度上的缺点，有管理技术，又有专业知识的人不多，许多人要在实践中试探成长。若是固守自己的思想，不肯意深切学习专业（行业）知识，很难想象能管理好技术上的问题。学习专业知识，不限年龄、学历、性别，任何人只要肯尽力，方式适当的话，不出几年都能达到较高水平。
（２）目标管理能力
在处置业务时，设定主题、时限、数量等具体的目标，提高员工们的参与
意识，具有使P—D—C—A这一循环不断地周而复始的能力。
（３）问题解决能力
具有发觉问题的意识和想象预测能力，一旦发觉妨碍目标达到或业务开展的问题，当即分析现状，找到原因。擅长用“为何？为何？为何”的三问思维，从360度全方位试探对策，并提出对策直至解决工作上的问题。
（４）组织能力
为了达到部门的目标，利用班组每一个员工的特点进行任务的分担，发挥全部人员的能力，同心合力，使部门运作达到１＋１≥２的效应。
（５）交流、交际能力
为了能够进行直接地意见沟通、交流必要的信息，在应该具有高度的说话、倾听、商谈、疏通及说服对方的能力。交流能力随着工作经验和悟性会逐渐提高。
良好的沟通协调能减少摩擦、融洽气氛、提高士气，有助于构筑良好的信赖关系。
（６）倾听的能力
很多管理者都有如此的体会，一名因感到自己待遇不公而忿忿不平的员工找你评理，你只需认真地听他倾诉，当他倾诉完时，心情就会安静许多，乃至不需你作出什么决定来解决此事。
这只是倾听的一大益处，擅长倾听还有其他两大益处：一是让他人感觉你很谦虚；二是你会了解更多的情形。每一个人都希望受到重视，而且都有表达自己意见的愿望。所以，友善的倾听者自然成为最受欢迎的人。
（７）幽默的能力
管理者进行管理的目的是为了使他的下属能够准确、高效地完成工作。轻松的工作气氛有助于达到这种效果，幽默能够使工作气氛变得轻松，令人感到亲切。幽默的管理者能使他的下属体会到工作的愉悦。
在一些令人为难的场合，适当的幽默也能够使气氛马上变得轻松起来。能
够利用幽默批评下属，如此不会使下属感到尴尬。固然，对于那些悟性较差或顽固不化的人，幽默往往起不了作用。
（８）鼓励的能力
要让员工充分地发挥自己的才能尽力去工作，就要把员工的“要我去做”变成“我要去做”，实现这种转变的最佳方式就是对员工进行鼓励。若是咱们用鼓励的方式而非命令的方式安排员工工作，更能使员工体会到自己的重要性和工作的成绩感。
鼓励的方式并非会使你的管理权利被减弱。相反，你会加倍容易地安排工作，产能使他们加倍愿意服从你的管理。
优秀的管理者不仅要擅长鼓励员工，还要擅长自我鼓励。作为一个管理者，天天有很多繁杂的事务，及大量棘手的情形需要解决，其所面对的压力可想而知。自我鼓励是减缓这种压力的重要手腕。通过自我鼓励的方式，能够把压力转化成动力，增强工作成功的信心。
（９）指导员工的能力
在通过沉思熟虑后，为了顺利地展开日常业务而教授必要的知识及方式；指出员工在意识和行动上的不足的地方；使大家理解业务的定位、重要性；提高他们的工作干劲。
（１０）培育能力
手下的培育是管理人员的重要任务。培育能力是熟悉每一个手下的欲求，在工作中让他们自由发挥自己的优势，使他们在成绩感与工作能力能够长期地有计划地取得提高。
（１１）控制情绪的能力
一个成熟的管理者应该有很强的情绪控制能力。当一个领导者情绪很糟的时候，很少有下属敢汇报工作，因为担忧他的坏情绪会影响到对工作和自己的评价，这是很自然的。从这点意义上讲，当你成为一个管理者的时候，你的情绪已经不单单是自己私人的情形了，会影响到你的下属及其他部门的员工；而
你的职务越高，影响力越大。
（１２）自我约束的能力
不沉湎于惰性及日常业务当中，描画“理想的自画像”，常常以此自律自己的行动。为此必需了解自己的优势与短处，在有限的时刻内有效地活用，尽力增进自己的知识、人格、健康的能力。
（１３）概念化能力。把握事物的本质，发觉问题、了解问题时不可缺少的能力。越高层次的管理人员，对于概念化能力的要求就越高。概念化能力取决于工作环境和个人悟性，带有潜能性质。
书本上的管理方式再高超，其他公司的管理手法再先进，却不必然适用于自己，所以班组长在实际的工作中，要尽力切身实践，不耻下问，才能不断提高自己的能力。
４．管理的原则和要义
管理的概念.
管理是指具有某种目的的企业组织，为了因应环境的转变，从“制造产品或服务”的阶段开始计划、执行与控制生产的行为。它是一种方式，也是一种制度；是一种科学，也是一种艺术。管理的概念包括以下内容。
（１）管理目的：高品质、低本钱、严守纳期。
（２）管理区分：品质管理、本钱管理、进程管理。
（３）管理步骤：P（计划、策划）；D（实施生产活动）；C（评价实绩与标准的不同）；A（总结调整，排除不同，继续避免）。
（４）方式：运用规则、观念、工具，以达到管理的目标。
（５）制度：管理的运行需要层次，那个层次则由大家制定，由大家遵守。（６）科学性：基于理论研究、实践验证，聚集整理成若干的方式，而且此方式，既简易又可有效地达到预期的目标。
（７）艺术性：管理的执行，既没有太多异样状况，也没有完全一成不变，管理的尺度分寸，依赖管理者的灵活掌握、巧妙运用。
管理者的试探方向
正确做好应做的情形就是管理。真正的管理就是循环PDCA的管理周期，能够运用以下三个原则来观察、展动工作。
（１）以全局的目光看待问题
制订计划工掌握问题时，必需观察整体以肯定自己应该的立场，使所采取的办法符
整体要求。
○1大处着眼，小处着手。制订计划或掌握问题时，要结合整体来进行观察，才能掌握大局，了解重点所在，从而有的放矢。
○2以系统方式来观察，追查问题发生的原因。从制造→设计→企划→销售……的本源，来试探问题发生的来源，发觉部门间的不同。
○3观察整个进程，具有前瞻的战略思维。要求能从事重视计划的活动。在企业时如能常常想到“若是、万一”再来计划，做好事前评估，如此试探以后才能顺利执行的计划。
（２）检讨工作方式
观察工作的结果，踊跃地常常试探此刻的做法是不是适当、有无问题等。
○1不要重复相同的失败。不会致使失败的行动超级重要，更重要就是不重复相同的失败。因此，要总结失败的原因，采取办法避免犯相同的错误。
○2从重视结果到重视进程。不良的方式会产生不好的结果，仅关注结果而不注意进程和方式的话，问题还会东山再起，所以要从产生不良的进程分析找出解决的方式。
○3从重视追究责任到重视检讨原因。产生不良结果时追究责任，“谁没有做好”，是从奖惩分明的角度非做不可的，但更要进一步检讨“为何会如此”。重视原因检讨，找出避免对策，从问题的源头消除不良的因素。
（3）在他人的立场。站在对方的立场来考虑问题，注意整体的协调，采取相应行动与改善；避免以自我为中心，避免不顾他人的感受，才是真正的管理。
（4）下一工序即客户。要考虑谁是自己的后续工序，自己的顾客是谁，采取对后续工序有利的方式来改善工作。
（5）从重视个别效率到重视整体目标。正确有效履行本身职责固然重要，可是，很多办法对自己来讲是改善，对其他部门而言极可能是破坏或妨碍。所以除明确自己的工作目的是什么，还要确认对后续工序的影响，从提高整体目标来加以改善。
5.管理者的大体要求
所谓管理者，不仅是指职务体制上的系长、职长、班长等有必然职务的人，也包括在工作单位里能管理他人的人或能指导他人工作的人。
对现场管理干部的十项要求
（１）酷爱自己的职业
●酷爱现场（自己能力发挥的舞台）
●酷爱产品（自己辛勤工作的功效）
●酷爱下属（下属成长是自己最大的成绩）
（２）走动式管理——不是只听汇报，而应常常巡视现场，随身携带小笔记本记录相关事项。
（３）运用适合的教育方式，引导下属自己提出想法，不断提高低属工作能力。必需明确提出力所能及的目标，给予员工强烈的责任感和成绩感。
（４）依照未来可能的进展转变，以各类前瞻性的假想来开展工作，以进展的目光来决定下一步将要进行的工作。维持“现场、现物、现实、及时、及应、及至”的实干作风。
（５）培育问题意识，维持熟悉问题的眼力和灵敏性，找问题应有着眼点：地面→墙面→天花板→设备→工具……品质、安全、效率、现物……
（６）踊跃动手、主动报告、利用一切机缘发掘自己、挑战自己。
（７）踊跃掌握业务知识和管理方式（树立“专家权威”）。
（８）必需让员工了解原因和重要性，促使作业人员自发地踊跃行动。善
用“红白脸”，运用各类鼓励手腕（树立“组织权威”）。
（９）以身作则，如带头拾起地上的垃圾（树立“人格权威”）。
（10）倾注一切热情和力量去面对工作，下定背水一战的决心。不能够：提及来重要，干起来次要，忙起来不要！
现场管理的要点
作为上司，要有效领导员工，必需注意以下要点：
（１）导演和啦啦队长
若是把一个集体比做一支拔河队的话，那么你必然要去当啦啦队长，这比去当拔河队里最强壮最有力的那个队员要好得多。作为上司应该是承担导演的角色，为队员提供一个良好的工作环境及演出舞台，让整个团队能量取得最大限度发挥，而不是既导又演，担当主角。
（２）乐观踊跃
碰到困难正常人的正常反映是：这可怎么办？作为上司，出现这种情绪往往影响整体士气，员工看到上司都如此，自然信心大受挫折。不妨换一种方式，对手下说：咱们的运气真好，又到了显示能力的时候了！你乐观和踊跃的态度会变成增进下属的庞大动力。
每一个人都有失败的经历。若是你碰到失败，要第一个从阴影中摆脱出来。若是你迟迟不能自拔，因此对下属宣泄，那就会完全失掉下属的向心力，要明白，他们失败后的痛苦是和你一样繁重的。
（３）实事求是
对于上司一些不适合的决策，乃至谁一看都明白的错误定夺，你也不肯意向上司提出并寻求合理的建议，而是一味地愚忠和盲从，损害了大家的利益，那么，在你服从了上司指示的同时，却失去了下属的信赖。
正确的做法是你要向上司及时提出，在保护上司尊严的同时，尽可能让上司收回或修改成命。即便上司一意孤行，你也不可率领下属进行“抵抗”，有了耐心的沟通和协调，无论最终你的做法如何，都会取得下属和上司的理解。
（４）合理分派工作
若是你常常向下属抱怨自己有多忙，那就错了。
正确的做法是：把工作都合理地分派出去。当工作进展不顺利或做得不睬想时，不要只是指责下属，要勇于检讨和承认错误。把权利下放给下属，将责任放在自己肩上承担，如此才能让下属放开手脚，斗胆工作。
（５）用人不疑
若是你怀疑下属的工作能力，就应该尽快撤换他。不然你事事参与、过问，乃至监督下属工作的话，自己疲于奔命不算，下属也会因此舍弃自己的创造性，完全依照你的“正确指示”去工作，再也不运用自己的常识、经验乃至灵感。
正所谓疑人不用，用人不疑。既然你任用了他，就不妨放开手脚，让下属在试探中成长，只要他自己没有舍弃，就给他足够的信赖和宽松的环境。（６）认真倾听
对任何下属的建议你都该认真倾听。在通常情形下，下属都会通过沉思熟虑才会提出建议，若是你用简单的一个“不”字就把他否定了，他会从此失去创造的信心。而倾听和讨论则会使下属认清自己的不足，并有机缘充实和提高。（７）保护下属的自尊
当你已经有三次持续让下属尴尬而你心里专门快意时，你就要注意检讨了：这极可能是你自己心智不成熟的表现，就像小孩子为引发全家注意而故意调皮一样。
另外指责下属能力太差是不明智的。他如果能力比你强，那么坐在那个位置上的应该是他了。应该对下属给予耐心和信心，指导帮忙其克服工作中的困难。下属对于能够设身处地的为自己着想的上司，会报以感激和忠诚。
（８）称赞下属
常常称赞下属，尤其是当着很多的面称赞下属，会让人感觉你奖惩分明，更愿意跟从。这种称赞还会辗转传回下属的耳朵，他由此取得的成绩感要比你直接称赞他强几倍，他自然会更酷爱工作。
而若是总对外人抱怨下属则会让人感觉你的无能，至少会以为你没能物色到超卓的人选。当着一个下属的面批评另一个下属是更严峻的失误，你将至少失去两个下属的心。
（９）关心下属
除关心下属的工作外，还要关心下属的生活。饱含人情味的关心话语能营造一个良好的工作气氛；实际为下属解决一二件生活小难题，下属他自然会通过加倍尽力工作来回报你。
（１０）为下属制造机缘
每一个人都是为了希望而工作，若是他感到没有前途和希望时，就会悲观、消沉、再也不尽力。所以要不断为下属制造机缘，所做的一切都要让所有人明白这是通过尽力工作换来的。
（１１）言行一致
最容易患到也最容易失掉的是下属对你的信赖。信赖产生于你的言行一致上。不要轻易对下属许诺，能够说到做到固然对下属有莫大的鼓励，但如果是你说到却没做到，你就会失去信用，其后果比你什么也不说不知严峻多少倍。（１２）让出荣誉
作为上司，拥有支配权和领导权。可是有过度的虚荣心和表现欲的话，会严峻挫伤下属的踊跃性。作为上司，和下属比长较短是很不该该的，应该帮忙下属完善，帮忙其成长，一旦下属工作有了成绩，上司有义务为下属请功和表彰，面对鲜花、掌声、奖金，上司需要具有退到幕后的智慧和勇气。
6.新官如何上任
每一年都有无数的新官上任，他们都要面临严峻的考验。
第一，上司会对你这位新提拔上来的爱将赋于更高的期望，采取新的评价标准，无论你有无适应过来。第二，员工对你这位曾经的同事可能是十二分的不顺眼、不满意、不服气，他们虽然嘴上没说什么，但却一副“走着瞧”的神态。
面对以上各种情形，究竟该怎么办？是斗胆定夺，仍是边走边看？是一上任就改弦更张，仍是按兵不动？是树立权威，仍是推行工作？是随大流，仍是独来独往？是争取共识，仍是自行其事？
以上这些问题并无一个具体明确的答案，完全取决于你自己上任时的具体处境。不过，以下步骤仍是能够提示你应该注意些什么。
改变思想
若是你想成功，你需要改变你自己以同意新的态度、新的价值观的新的世界观。当咱们同意这些新的观点和方式时，会与旧有的专业身份产生专门大的冲突，这种转变对每一个人来讲都充满了挑战。因此，新的管理者就亟须一种心理转变进程。
第一，成为一个管理者意味着要学会用更开阔、更严肃、更久远的目光来看待问题。要明白自己的角色究竟是什么，如何才能进入角色，如何才能有影响力，等等。而这是一个长期的学习进程。
第二，在最初的时刻里，新的管理者常会感到压抑、无法控制地紧张，即咱们通常所说的领导者压力。这些压力来自于上体、组织的不完善。无论你的精力有多充沛，你也不能把每件事都处置妥当，这需要管理者对压力有高度的经受力和纾解能力。
另外，当你的管理者角色与你的行为者角色发生冲突时，你如何调整？调节自己并使自己适应这方面的管理角色是转变的一个主要方面。作为管理者，你必需学习用新的方式来界定成功，你必需学会乐于看到下属成功并乐于帮忙他们成功。看到下属成功会令管理者更有成绩感。这种感觉确实需要有一个学习和适应进程。
开展工作
（１）分析形势
在就职之前，若是连自己想取得什么成绩、主要目标是什么、可能碰到哪些主要困难等问题都没有一个整体概念，那么，在你尚未迈出第一步时，现实
就会给你当头一棒。
在上任前策划好想做的情形要费些时刻和精力去检讨，因为在原有的职位上不必然有这些问题，所以，在上任前要抽出一些时刻，好好地把可能出现的问题试探一番。要想保证检讨的效果，就要尽可能多地搜集新领域和员工的信息。
若是你入的是一个新行业，最好在到任前抓紧时刻掌握一些该行业的大体情形和热点话题。读一些必要书籍，而且能够要求公司提供相关材料。（２）变革慢行
即便你本来就是企业员工，也需要慎重行事。在考虑变革的必要性及稳妥地进行变革前，应分析一下单位的竞争优势、团队实质和自己与前任领导风格的不同。即便你具有卓越的能力，可能为团队管理水平带来质的飞越，仍然必需看清形势，考虑好后果。因为做这些变革还来日方长。
（３）早出成绩
早出成绩相当重要。新任领导靠成绩得以立身，换了新领导的团队也一样靠业绩成名。
第一，要选好尽力方向。你的目标应是那些被人们明确视为“成功”的地方，团队付出的尽力要最少，失败的风险应最小。然后，按照常识来决定做一方仍是多方尽力。你对准的目
标能够是任意的一个项目，如改变团队形象、大幅度改善质量或服务、月产量或利润再上一个台阶、纠正前任的一个错误等。
要保证早出成绩，就要投注个人全数的智慧和热情，作出显著奉献。最能鼓舞士气的莫过于领导人身先士卒参与战斗并提供实际的帮忙。
（４）吸取失败的教训
若是工作不妥，雄心勃勃的你就不能不面对一些失败。要正视失败，承认失败，并从中学习，吸取失败的教训。
记下每次失败的通过及后果，分析主要原因，找出自己在判断和行动上的
弱点。最终的原因不能够是“运气不佳”或“他人办的蠢事”，那样不能使你受益，只会继续失败。另外不要困在失败的阴影里，要多想一想成功后的阳光灿烂。
明确自己的职责任务
作为管理者，需要清楚自己的双重职责，一是管理你的团队，另一个是要管理你的团队所处的网络，这意味着要管理团队与组织内外其它团队的关系，并随时注意在你周围的高度竞争环境中正在进行着的一切，从而确保你给你的团队所设立的目标能够比较符合实际。
新任领导的任务是预先发觉潜在问题。这种问题可清楚地归为两类，应有条不紊地进行解决。
内部人员的问题。不要过量担忧那些情感外露的人，而应注意那些较为沉默的员工。抽时刻和他们谈谈，从实在的工作内容着手，最终引出他们的情感和理性反映。对暗藏的担忧应悉心对待，尽可能维持安抚和正面的姿态。
与其他部门协调的问题。借着新上任的机缘，跟相关部门面谈，了解过去出现冲突的地方、冲突的原因和具体事件，把握彼此之间的沟通协调问题，肯定兄弟部门的需求和期望。并制定一套行动计划，改善原来的配合问题，提高相关部门的满意度。
带人先带心
班组长多数由上司提拔录用，这就意味着很多原来的同事可能就要成为自己的下属，当原来的同事成为自己的下属时，这种角色的置换很多人都会不适应，乃至会产生抵触情绪。毫无疑问，你的员工中总有人自认比你更适合你的职位。这未必不是事实。何况，即便他们不见告捷任，或许在某些方面比你内行。从另一个角度来讲，一个人上去了，就意味着另外的人失去了机缘，另外的人员，尤其是感觉自己有竞争实力的人员，受到挫败后容易迁怒受到晋升的这位幸运儿。所以，要想顺利开展工作，就要先化解员工的不服气和抵触情绪。
打铁还得本身硬。要想服众，面对工作时，一要身先士卒，不怕困难；二
要技术过硬；三要擅长组织管理，率领团队完成各项工作任务和生产指标。
要率领团队完成工作，第一必需尊重每一名员工，即所谓带人即带心。你尊重员工，实行人性化管理，员工就会意甘甘心地尽力工作，加倍回报你的知遇之恩；你轻视员工，视员工为工作的机械，不把员工当人来看待的话，员工就会分外吝惜自己的力气和智慧，乃至与管理者水火不相容，走向对立的局面。
成为管理者后，下属对你就有了一种归依和期望。每一个下属，都希望自己的上司公平、公正、有魄力，敢干承担责任。这点是很重要的。我见过很多管理者，他们管理水平不见得如何，乃至还比较刚愎粗鲁，可是下属却很服帖。追其原因，他们的说一不贰，勇于承担责任的素质博得了所有下属的敬重。
班组长及管理人员核心岗位晋级、淘汰管理制度为激发员工活力，提高工作效能，转变工作作风，充分把班组长及管理人员的工作能力与实际岗位结合，实现合理的进退机制，为优秀员工提供更好的发展空间，特制定本办法。 一、考评目的 引进竞争机制，鼓励先进、鞭策后进，实现优胜劣汰，体现优秀者上、平庸者下、违纪者罚。在公司逐步形成人人争当先进，人人争为公司发展做贡献的良好氛围，以逐步增强职工归属感、成就感、危机感，从而达到“要我做”变“我要做”的工作状态，形成供电所班组长及管理人员能上能下，能进能出的良性循环机制。 二、考评原则 公平、公正、公开，以动态考核为原则，激发班组长及管理岗位人员工作活力，打通班组长及管理岗位人员进退通道，实现末位淘汰。公平：人人可以参与竞争，人人都有被淘汰的可能，竞争淘汰标准统一；公正：考评人必须公正对待，不得歪曲事实，不得公报私仇，同时被淘汰的员工有申诉的权利；公开：考评结果要公开，让被淘汰的员工知道原委，同时对其他员工有警示和敦促作用，让
大家不断加强自身能力，增强业务技能水平，为公司创造更大的效益； 三、考评对象 供电所班组长及三员管理岗位。 四、考评方法 （一）成立供电所班组长及管理岗位人员考评领导小组 组长：韩磊 成员：施培环王凯马瑞各供电所长以及供电所全体人员 供电所班组长及管理岗位人员考评领导小组负责按照考评标准进行公平、公正、公开考评，确保选聘的供电所班组长及管理岗位人员达到最优配置。 （二）考评流程
1、从思想品德、遵章守纪、工作能力、工作态度、工作业绩五个方面进行考评。 2、每季度进行一次考评，由管理部门、所长和供电所全体员工进行测评。 3、相关考核比例分别为：供电所员工评议10%、所长50%、管理部门40%，根据各层次考核得分确定进退，80分为合格最低标准，低于80分即退出班组长和三员岗位，再由供电所推荐人员进行测评。 五、考评标准 1、思想上能够与公司各项管理要求保持高度一致，为人诚实，有上进心和奉献精神，品德优良，群众口碑好。 2、带头遵守国家法律法规和公司各项管理、规章制度，时刻注意自己的言行举止，积极带领班组员工传播正能量，维护企业健康发展。 3、严格落实安全责任，具备必要的安全管控能力，不发生现场安全违章行为。
生产部班组长岗位级别方案 目的: 为了吸引、留住、激励公司发展所需要的人才，强化激励效果，提升公司整体业绩水平，也为了规范生产技能等级考核评定工作，促进团队不断学习业务知识、努力提高技术水平，更好的完成生产任务和实现自身价值。 加强公司生产部门管理、落实部门相关责任负责人，充分发挥生产部门管理的重要作用;实行科学管理、科学合理安排生产作业、提高劳动生产率和经济效益;特制定本方案。 适用范围: 本方案只适用本公司生产部一线管理人员薪酬结算管理。 管理规定: 1、生产部设立管理岗位工资分级别管理规定;目标为营造互相竞争、不断进步的良好秩序，部门将管理的岗位工资进行级别划分;以此提高员工自我创新、要求进步的积极性。
2、公司生产部一线管理岗位级别管理规定实行可升可降机制、以更科学更合理的进行生产管理。 任职基本要求: 1、要有较高的思想政治素质。生产部门一线管理人员是兵头将尾，是部门的决策者，要能够认真学习公司的基本理论，坚决贯彻执行公司的路线、方针、政策，热爱班组集体，能够坚持原则和积极为公司服务，模范遵守公司各项规章制度，自觉维护公司、部门、班组的声誉。 2、要有过硬的专业技术素质。部门一线管理成员起模范带头作用，在工作中，团队成员会的，自己要会;其他人不会的，自己还要会。因此，部门班组管理人员要熟练掌握部门各岗位的专业知识和操作技能;熟悉本部门生产中的各岗位职责、操作要领、及关键环节。同时，还要具有学习吸收能力，以适应当前公司的迅猛发展及后期转向工业材加工的需要。 3、要具备良好的管理素质。就是指要科学合理的组织领导团队的生产活动，按时完成各项生产和工作任务;制定班组各项管理制度和规定，并教育、监督团队成员严格遵守执行;会做思想政治工作，
物流仓储班长晋升述职报告ppt 尊敬的领导、各位同事： 大家好！我是物流仓储部的班长XXX，今天非常荣幸能够在这里向大家汇报我的工作情况，并分享一些我个人的经验和成果。 一、工作概述 自担任物流仓储部班长以来，我深入学习和贯彻公司的各项规章制度，认真履行职责，带领班组成员高效运作，并围绕“提高物流效率、降低仓储成本”的目标，积极推动各项工作。 二、工作成果 1.班组管理方面 作为班长，我始终注重班组内部的团结和凝聚力。通过定期召开班组会议，与同事们分享工作中的经验和心得，并听取大家的意见和建议，使得班组内部形成良好的交流与合作氛围。同时，我也注重个人的激励和培养，通过制定个人学习计划、组织参加专业培训等方式，提高班组成员的专业素质。 2.物流运作方面 在物流运作方面，我积极推动各项改进措施的落实。通过优化仓储布局和加强库存管理，节约了储存空间，降低了仓储成本。同时，我也加强与供应商的合作，优化运输路线，提高了物流配送的效率和准确性。通过这些努力，我们成功地提高了仓储的效率，降低了公司的运营成本。 3.安全管理方面
安全是物流仓储工作的重中之重。我注重安全规范的执行，组织班组成员进行安全培训，提高他们的安全意识和应急处置能力。通过加强货物的装卸作业安全管理，减少了事故和货损的发生。 三、存在的问题和改进建议 虽然我们在工作中取得了一定的成绩，但也存在一些问题。比如，一些操作流程仍存在不规范现象，需要加强员工的培训和引导；物流信息化水平还有待提高，需要引入更先进的物流管理系统；同时，我也建议公司加强与供应商的沟通与合作，共同推动物流仓储的协同优化。 四、今后工作计划 为了更好地完成工作目标，今后我将继续努力做好以下几个方面的工作： 1.加强学习和专业知识的提升，不断提高自身的综合素质和管理水平。 2.加强团队建设，培养班组成员的团队精神和协作能力。 3.积极推动物流信息化建设，提高物流运作效率和准确性。 4.加强安全管理工作，提高物流运作的安全性和可靠性。 五、结束语 感谢领导的关心和支持，也感谢大家一直以来对我的信任和配合。我将以更加饱满的热情和责任心，继续努力工作，为公司的发展贡献自。
IQC课长晋升PPT报告 班组长晋升申请报告 IQC课长晋升PPT报告 1 尊敬的领导： 您好! 本人XXX，学历大专，xx年四月份进公司成为质检中心的一份子，xx年10月任一班组长，xx年6月开始主持班组日常管理工作。加入XXXX这个大家庭已经三年多了，在这期间，通过领导的细心培养和自己的不断努力，努力使思想觉悟和工作效率全面进入一个新水平。主持二班班组工作将近三个月了，申请转正成为二班班长，现将工作情况与思路总结如下： 分析是一门实践性很强的技术基础学科，不仅需要掌握实践技能，还需要从基础理论和现代分析技术上快速提升。进入中天是我第一次进入化学分析领域。通过这三年的学习和工作，我深深体会到了分析的重要性。尤其是副班长主持工作以来，他觉得自己身上担子很重，但他的知识、能力、经验都远不是一个优秀的、称职的组长。所以，我始终不敢掉以轻心。我一直在学习，向书本、向领导、向身边的同事学习，积极提高自己的业务素质，努力提高工作效率和质量，争取工作的主动权。通过这一段时间的努力，我觉得自己有了一定的进步，能够从容的处理日常工作中的各种问题，组织管理能力、综合分析能力、协调能力等都有了很大的提高。，保证了本岗位各项工作的正常运转，能以正确的态度对待各项任务，具有强烈的事业心和责任感。
在今后的工作中我将更加严格做到保质保量，认真对待每一件工作，精确每一个数据，及时反馈每一个结果。同时要求自己和组员必须具有高度的责任感、事业心和团队合作精神。都说分析是生产的“眼睛”，为生产决策提供依据，所以我们还应提高自己专业技能，遇到问题要找出原因，及时解决。为提高业务水平，必需对业务钻研，为自己制定一整套学习业务知识的计划，使以后的工作能顺利开展。我将继续带领我们二班以高度的责任感、事业心，以勤勤恳恳、扎扎实实的作风，以百折不饶、知难而进的勇气完成各项任务。对于以后的工作，我有信心、有能力做的更好。在此，特向公司领导提出转正申请，望领导考核审查。 此致 敬礼! XXX XXXX年XX月XX日 IQC课长晋升PPT报告 2 尊敬的公司领导： 我于20xx年7月23日我进入公司到现在已经近2年3个月，根据公司的需要，我目前担制片车间生产组长一职，到今天在生产主管岗位三个多月试用期已满，根据公司的规章制度，现申请转正。以下是我试用期工作的一个简短总结： 1.机遇与挑战并存，压力与动力并存。 通过这近一年的公司重组，深刻认识到公司的发展速度的不断变化，我们的厂房和设备焕然一新，公司不断的改善和变革给自己带了发展的机遇，通过担任车间组长到车间领班以及
班组长培训方案 随着社会的不断发展，企业的竞争也愈发激烈，班组作为企业 中具有重要地位的组织形式，承担着组织、调配和管理工作的责任。然而，许多班组长在岗位晋升之后往往因缺乏专业知识和管 理经验而面临困境。因此，进行班组长的培训是提高班组绩效和 员工满意度的关键一环。 一、培训内容 1. 班组管理技巧 班组长作为管理者，需要具备良好的管理技巧。培训内容可以 包括有效沟通与协调、激励员工积极性、解决问题的能力等方面。同时，也可以提供一些实际案例供班组长分析和讨论，帮助他们 理解并应用这些管理技巧。 2. 班组业绩管理 班组业绩是评估班组长工作表现的重要指标之一。培训中可以 讲解如何设定合理的目标和指标，并提供具体的绩效评估方法和 工具。此外，还可以介绍其他促进班组业绩提升的方法，如团队 合作、持续改进等。
3. 培养领导力 班组长作为班组的领导者，需要具备一定的领导能力。培训中可以通过讲解领导力的概念和要素，引导班组长认识自己的领导风格，并探讨如何发挥领导力激发员工潜力。同时，可以提供一些领导力培养的实践方法，例如领导力角色扮演、反馈和学习小组等。 4. 人力资源管理 作为班组长，人力资源管理是一项重要的工作。培训内容包括如何招聘、培训和激励员工，如何进行绩效评估和员工关系管理等方面的知识和技能。同时，也可以提供一些常见的人力资源管理问题的解决方法，帮助班组长更好地应对各种挑战。 二、培训形式 1. 理论讲授 培训可以以专题讲座和课堂教学的形式进行，通过专业人员的讲解，传授相关的知识和技能。在讲授过程中，可以结合实际案例进行分析和讨论，帮助班组长更好地理解和应用所学内容。 2. 角色扮演
煤矿班组长培训课件 煤矿班组长培训课件 煤矿作为我国能源产业的重要组成部分，承载着国家经济发展的重任。而煤矿班组长作为煤矿生产管理的核心力量，其培训和素质提升显得尤为重要。本文将从煤矿班组长的角色定位、培训内容和方法等方面进行探讨。 一、班组长的角色定位 煤矿班组长作为煤矿生产管理中的重要一环，其角色定位不仅仅是一个普通的工作岗位，更是一个领导者、组织者和协调者。他们承担着指导员、督导员、培训员和管理者等多重角色，需要具备丰富的专业知识和管理技能。 班组长的主要职责包括：负责组织、协调和指导班组成员进行生产作业；负责安全生产管理和事故预防；负责员工培训和技能提升等。因此，煤矿班组长需要具备扎实的专业知识、良好的沟通能力和卓越的领导才能。 二、培训内容 针对煤矿班组长的培训内容，可以从以下几个方面进行考虑。 1. 专业知识培训 煤矿生产过程中涉及到的专业知识非常广泛，包括矿井地质、矿山设备、煤矿安全规程等。班组长需要具备扎实的专业知识，以便能够指导和协调班组成员进行生产作业。 2. 安全生产培训 煤矿作为高风险行业，安全生产是首要任务。班组长需要了解煤矿安全规程和操作规范，能够有效地组织和指导班组成员进行安全生产。 3. 管理技能培训
班组长作为一名管理者，需要具备良好的管理技能。培训内容可以包括团队建设、沟通技巧、决策能力等方面的知识和技能。 4. 员工培训和技能提升 班组长还需要负责员工的培训和技能提升。培训内容可以包括岗位技能培训、安全意识培养等，以提高员工的工作效率和安全意识。 三、培训方法 为了提高培训效果，可以采用多种培训方法。 1. 理论培训 通过课堂讲授的方式，向班组长传授专业知识和管理技能。可以邀请煤矿行业的专家学者进行讲解，结合实际案例进行分析和讨论，提高培训的针对性和实用性。 2. 实践培训 通过组织实地考察和实际操作，让班组长亲身体验煤矿生产的过程和环境。可以进行模拟演练，提高应对突发事件的能力。 3. 案例分析 通过分析煤矿生产中的典型事故案例，让班组长了解事故发生的原因和教训，提高他们的安全意识和预防能力。 4. 培训互动 通过讨论、小组活动等形式，增加班组长之间的互动和交流。可以组织班组长之间的经验分享会，让他们相互学习和借鉴。 总之，煤矿班组长的培训课件应该全面、系统地涵盖专业知识、安全生产和管理技能等方面的内容。通过多种培训方法，提高培训的实效性和针对性，为煤
工程施工职位晋升方案模板 一、前言 作为一个工程施工企业，为了吸引和留住优秀员工，提高员工的工作积极性和工作稳定性，制定一个科学合理的晋升方案非常重要。根据员工的个人能力、工作成绩和工作态度等因素，合理地进行晋升可以激励员工的工作积极性，同时也能够为企业发展提供更多更好的 人才。本文将结合工程施工企业的实际情况，制定一套科学合理的工程施工职位晋升方案。 二、目标 通过制定工程施工职位晋升方案，旨在提高员工的工作积极性和工作稳定性，增强员工对 企业的归属感和忠诚度，为企业提供更多更好的人才，推动企业持续稳步发展。 三、晋升依据 1. 个人能力：工程施工企业是一个重视实干能力的行业，因此个人能力是晋升的首要条件。个人能力包括专业技能、领导能力、沟通能力、创新能力等。 2. 工作成绩：工作成绩直接反映了员工在工作中的真实表现。成绩优秀的员工应当得到应 有的晋升机会。 3. 工作态度：员工的工作态度直接影响到工作效率和企业形象。优秀的工作态度应该得到 肯定和奖励。 四、职位晋升方案 1. 施工工人晋升为班组长 晋升依据：在公司内部工作时间达到一定年限；工作成绩良好，表现出较强的组织能力和 团队领导能力；良好的协调沟通能力；积极进取，表现出较高的工作责任心和职业道德。 晋升要求：完成公司对应的技能培训，取得相应等级的职业资格证书；通过公司相关的评 定标准，获得晋升资格。 2. 班组长晋升为施工队长 晋升依据：在公司内部工作时间达到一定年限；工作成绩优异，在管理与组织方面表现出 较强的能力；积极进取，表现出良好的工作责任心和职业道德。 晋升要求：参与公司组织的管理技能培训；通过公司相关的评定标准，获得晋升资格。 3. 施工队长晋升为工程主管 晋升依据：在公司内部工作时间达到一定年限；工作成绩出色，具备良好的管理和决策能力；良好的人际关系和沟通协调能力；积极进取，表现出较高的工作责任心和职业道德。
晋升组长的新岗位理解 班组长，即我们常说的兵头将尾，论职务是不在册的官，可在车间组织生产中的地位却举足轻重。班组长是指在生产现场，直接管理20多位生产作业员工，并对其工作结果负责的人。因企业不同，其称呼也有多种，如班长、组长、领班、拉长、线长等，还有的地方叫一线督导。他的职责是：按照企业生产经营目标的要求，根据分厂（分公司）、车间主任的指令，做好本班组的生产和管理工作，千方百计地完成各项生产技术指标和工作任务。 一班组长的5个角色 （1）责任者。对企业来说，班组长是基层的管理员，是质量、成本、产量指标达成的最直接的责任者，是企业利润的创造者。 （2）带头人。对作业员工来说，班组长是直接领导、作业指导和作业评价者，是作业人员的帮助者和支持者，是班组的主心骨、带头人。 （3）桥梁。对主管人员来说，班组长是主管人员命令和决定的执行者，是主管人员和作业人员之间的桥梁，是管理精神的传播窗口。班组长处于各种关系的交汇点，要协调上下级之间、班组之间、班组成员之间的关系，化解矛盾，促进各方面关系的和谐。 （4）同事。对其他班组长来说，班组长是同事、是战友，是协作配合者和竞争者。（5）助手。对中层管理人员来说，班组长是左右手。
显然，企业有了好的班组长，就有了一个坚实的基础，各项工作就有了可靠的保证。有不少民营企业，在管理上没有班组长这一层次，只有车间主任这一层，管理起来就很不顺手，出现了种种现场问题。 二班组长的6项使命 1）完成生产任务。领导要团结组员，通过不断寻找问题点、不 断创新，开展质量改进活动，挖掘生产潜力，向高质量、低消耗的目标进军。 （2）培训和练兵。按照本组各岗位的操作规程和工艺要求，组 织质量培训和提高操作技能的基本功训练，增强质量意识，组织开展互帮互学等活动。 （3）质量控制。组织自检、互检、巡检，做好过程检验工作， 包括对首件的复检和对本班组产品质量的检验，落实质量控制点活动。 （4）安全防范。开展6S活动，创造整洁有序的工作环境，坚持安全第一，防范安全隐患和安全事故。 （5）做好工序衔接。做到复查上工序，保证本工序，服务下工序。 （6）开展质量改进活动。坚持开展质量改进和QC小组活动，不断提高产品质量和服务质量。 三班组长的7种类型 随着时代的发展和工作的需要，越来越多的年轻人走上了班组长的岗位，但他们大部分都是靠师傅带徒弟的方式或靠自己平时摸索、
班组长管理能力提升培训 班组长作为团队的管理者和领导者，承担着组织、协调和监督工作 的重要责任。然而，由于缺乏相关的管理技能和知识，许多班组长在 管理团队时面临很多挑战。为了帮助班组长提升管理能力，提高团队 绩效，公司决定开展班组长管理能力提升培训。 一、培训目标 本次班组长管理能力提升培训的主要目标是帮助班组长们熟悉和掌 握现代管理理论和技巧，提高他们的团队管理能力和领导力。具体目 标包括： 1. 理解和应用不同的管理风格，根据具体情况选择合适的管理方式； 2. 学会有效沟通和协调团队成员，提高团队合作能力； 3. 掌握冲突解决和问题处理的技巧，有效解决团队内部的矛盾和挑战； 4. 培养班组长的领导力和激励团队成员的能力； 5. 提高班组长的决策能力和问题解决能力。 二、培训内容 为了达到上述培训目标，本次培训将包括以下内容： 1. 现代管理理论概述：介绍管理学的基本概念和原则，让班组长们 对管理学有一个系统的了解；
2. 管理风格与领导力：介绍不同的管理风格和领导力模型，帮助班组长们了解自己的管理风格，并学会根据不同情境调整管理方式； 3. 团队建设与激励：探讨如何建立高效团队，培养团队合作意识，并介绍一些激励团队成员的方法； 4. 沟通与协调：培养班组长的有效沟通能力，学习协调冲突和解决问题的技巧； 5. 决策与问题解决：提供决策模型和问题解决方法，帮助班组长们快速准确地做出决策和解决问题。 三、培训方法 为了确保培训的实效性和参与度，本次培训将采用多种培训方法，包括： 1. 理论讲授：通过专业培训师进行理论知识的讲解，让班组长们掌握相关概念和原则； 2. 案例分析：通过实际案例分析，帮助班组长们将理论应用到实际工作中，培养解决问题的能力； 3. 角色扮演：通过角色扮演的方式，让班组长们模拟真实情境，锻炼沟通和协调能力； 4. 小组讨论：组织班组长们进行小组讨论，促进信息交流和经验分享；
班组长选聘、使用、培养机制 山西宏盛安泰煤业有限公司班组长选聘、使用、培养机制
班组长是煤矿企业生产一线的管理人员，班组长人员质量水平的高低,直接关系到煤矿的安全生产，没有严格细致的班组管理和高素质的班组长人员,就没有好的工程质量和安全基础,就无法保证安全生产。为切实加强矿井安全生产管理，现特制定班组长的选聘、使用、培养制度和机制. 一、班组长选聘程序及任用原则 1、选聘程序 班组长公开选拔工作要认真贯彻民主管理原则，公开选拔的具体程序为:队长提名或自我推荐,全班组民主选举,选举时一律采用无记名投票差额选举的办法；然后由分管矿领导审核，最后报矿长审批，由办公室发放正式任命文件并备案。 2、任用应当遵循以下原则： 1）采取组织推荐、公开竞聘或民主选举等方式选拔班组长; 2）经选拔的班组长,要按规定履行正式聘任手续，不得随意更换班组长; 3）撤免班组长应当由区队提出撤免理由和建议，严格按相应程序办理。 二、班组长任职条件 1、热爱煤炭事业，关心企业发展，思想政治素质好、责任意识强,具有良好的道德品质； 2、认真贯彻执行党的安全生产方针，模范遵守安全生产法律法规、企业规章制度和规程措施;
3、熟悉本班组生产工艺流程,掌握矿井相关专业灾害预防知识，具备现场急救技能； 4、服从组织领导，坚持原则,公道正派，有较强的组织管理能力、创新能力和团队协作精神,在职工中具有较高威信； 5、一般应当具有煤炭相关专业中专以上学历、3年及以上现场工作经验，具有较好的身体素质. 6、思想观念新，工作有起色，对矿、队（科）领导安排的工作能不折不扣的完成，并具有较强的分析和解决问题能力. 三、班组长的职责 1、班组长是本班组安全生产的第一责任者，主要职责有：贯彻落实企业各项管理制度，执行现场安全管理及技术措施,推进班组安全文化建设，健全班组安全生产责任制，建立安全奖惩激励约束机制，强化班组安全教育培训，开展安全生产标准化，加强现场安全管理和隐患排查治理,严格安全责任追究，抓好全员、全过程、全方位安全管理,严把安全生产第一道关口，确保实现安全生产。 2、生产管理职责细化分解班组生产任务,做到天天有计划，班班有目标。科学安排劳动组织，合理配置生产要素。搞好现场精细化管理，狠抓节支降耗,提高生产和工作效率. 3、质量管理职责加强质量标准化建设，抓好现场管理和质量管理，全面提高工程质量和工作质量，全面落实岗位责任制，努力实现班组管理工作制度化、标准化、科学化、规范化。 4、团队建设职责做好班组思想政治工作和民主管理工作，帮助
TWI日式（班组长）一线主管管理能力提升研修班 （以60 年的实践经验为基础） 【课程背景】 一线主管是生产制造型企业的基础战斗细胞，是企业直接带兵打仗的人，他们是各项经营活动直接组织者与指挥者，是公司战略与规章的执行落地者。生产班组长的综合素质直接影响产品品质、生产效率、生产成本消耗、安全与班组团队的稳定性，最终将会直接或间接影响公司的综合效益。因此打造一支过硬的一线管理团队，对于持续提升与巩固公司的经营绩效至关重要。 TWI（Training Within Industry）,英文原意为：在企业内部（不脱产）的培训；日本根据课程内容译为：监督者技能训练；中国依据日文译为:一线主管（班组长）技能训练。 TWI源于二战后,美国生产局重建日本经济,发现日本技术劳动力潜力极为雄厚,但缺乏有效的督导人员,故引进TWI训练,培训了大量的督导人员的能力,日本政府认识到此培训的重要性。为此1955年，日本通产省、劳动省和日经联共同设立了专门在民间推动TWI和MTP培训（《MTP企业中高层管理技能训练教程》）的唯一机构（日产训）。日产训成立后，积极参与和推动企业内TWI/MTP培训及实施教材的开发编写工作。 60多年来，日本无论是超大型企业集团还是广大中小企业，都积极实施过TWI培训，并一直持续到今天。据初步统计，60多年来在日本企业管理层中的累计受训者超过1500万人次。 TWI是实施丰田精益生产，TPM，5S等各项工具和系统的基础。其为日本产业的发展做出了重大的贡献。 今天，TWI不仅在日本国内经久不衰，在亚洲及世界其他国家和地区也同样受到好评，其中最受企业欢迎的理由是，通过TWI培训，管理人员能够扎实地掌握现场管理最需要的四项基本技能（即JI工作指导、JM工作改善、JR工作关系、JS 工作安全），脚踏实地地实施标准化作业及科学管理方法，带领员工确实达成组织的目的和目标。同时能够为打造一流产品提高自觉改善的动机，主动带领员工推动各种改善改革活动。 TWI正在逐渐成为现代化企业培育工匠精神、掌握工匠技能的首选基础训练教程。 我们期待中国企业的经营者和管理人员在接受过TWI培训后，能够进一步了解日本式管理如何帮助企业从小到大、打造出世界一流的产品和服务。我们确信，TWI培训不仅能够在大中型企业集团，也同样能够在中国中小企业培养一流管理人才中起到积极作用。 【课程对象】 企业的厂长、制造部经理、生产部经理、设备部长、工程部经理、成本与效率改善主管、精益生产/革新部部长、TPM 推进办主管、人力资源管理、员工关系调解人员、各部门经理、一线管理人员（班组长、主管）、现场担当、新提拔/新晋升主管、从专业人才转型到管理，以及其他预备管理人员。 （凡是有直接下属的管理干部, 如同样适用于如银行、连锁行业、教育服务行业等） 【课程特色】 1. 实战经验丰富，落地性强 左明军老师能够有效的把企业存在的诸多问题有效的结合在课堂中 2. 版权课程认证讲师，原汁原味 左明军老师老师经日本产业训练协会认证讲师, 拥有丰富的 MTP与TWI企业实战和授课经验，可以帮助企业更好的结合工厂实际培训，让学员学以致用, 并辅导企业进行落地。 3. 边学边做, 学做结合，课程满意度极高。 学员与讲师在课堂上进行大量演练实践！在演练中学习，学以致用，使学员更容易掌握。 左老师老师自讲授该课程以来, 无论是公开课还是内训每次满意度都非常高。 4. 案例结合，从理论到实践，成效明显 注重理论知识传授的同时，更是通过大量的实际案例讲解和练习来帮助学员加深理解。 注重课堂工具表单应用的技巧方法，更探讨企业安全管理的落地实践。
班组长 百科名片 班组长实用手册 车间的班组长是公司与生产员工的主要沟通桥梁。公司班组长的管理好坏，将直接影响公司产品的生产进度和产品质量。班组是企业组织生产经营活动的根本单位，是企业最基层的生产管理组织。企业的所有生产活动都在班组中进展，所以班组工作的好坏直接关系着企业经营的成败，只有班组充满了勃勃生机，企业才会有旺盛的活力，才能在剧烈的市场竞争中长久地立于不败之地。班组就像人体上的一个个细胞，只有人体的所有细胞全都安康，人的身体才有可能安康，才能充满了旺盛的活力和生命力。 目录[隐藏] 班组长在生产管理中的地位 班组长在生产管理中的责任 生产班组长岗位职责 班组长在生产管理中的作用 班组长在生产管理中的职责 班组长的类型 如何做好班组长 精益生产体系中班组长的角色认知 班组长在生产管理中的地位 班组长在生产管理中的责任 生产班组长岗位职责 班组长在生产管理中的作用 班组长在生产管理中的职责 班组长的类型 如何做好班组长 精益生产体系中班组长的角色认知 •班组长岗位工作职责 [编辑本段]
班组长在生产管理中的地位 一个班组中的领导者就是班组长，班组长是班组公司生产管理的直接指挥和组织者，也是企业中最基层的负责人，属于兵头将尾，是一支数量非常庞大的队伍。班组管理是指为完成班组生产任务而必须做好的各项管理活动，即充分发挥全班组人员的主观能动性和生产积极性，团结协作，合理地组织人力、物力，充分地利用各方面信息，使班组生产均衡有效地进展、产生“1＋1＞2〞的效应，最终做到按质、按量、如期、平安地完成上级下达的各项生产计划指标。 在实际工作中，经营层的决策做得再好，如果没有班组长的有力支持和密切配合，没有一批领导得力的班组长来组织开展工作，那幺经营层的政策就很难落实。班组长既是产品生产的组织领导者，也是直接的生产者。 班组长的特殊地位决定了他要对三个阶层的人员采取不同的立场：面对部下应站在代表经营者的立场上，用领导者的声音说话；面对经营者他又应站在反映部下呼声的立场上，用部下的声音说话；面对他的直接上司又应站在部下和上级辅助人员的立场上讲话。 [编辑本段] 班组长在生产管理中的责任 简单的说，有以下几个方面： 1、提高产品质量 质量关系到市场和客户，班组长要领导员工为按时按量地生产高质量的产品而努力。 2、提高生产效率 提高生产效率是指在同样的条件下，通过不断地创新并挖掘员工生产积极性、改良操作方法和管理流程，生产出更多更好的高质量的产品。 3、降低生产本钱 降低本钱包括原材料的节省、能源的节约、人力本钱的降低等等。 4、防止工伤和重大事故 有了平安不一定有了一切，但是没有平安就没有一切。一定要坚持平安第一，防止工伤和重大事故，包括努力改良机械设备的平安性能，监视职工严格按照操作规程办事等。很多事故都是由于违规操作造成的。 [编辑本段]
班组长晋升管理办法 为进一步加强基层班组长队伍建设和管理，规范其选拔、任用和考核激励机制，打造一支素质高、能力强、作风实，基层员工信得过的班组长队伍，本着职业平台公平化的精神，结合公司实际，特制订本办法。 一、选拔原则 本着公平、公正、公开，坚持平等竞争、择优任贤的原则。 二、选拔工作小组 由公司领导、各分厂领导、综合部相关责任人组成，工作组职责： 1、综合部： 1.1根据定岗定编，明确每个作业区只设作业长1名，视情况设后备作业长1－2名，分区域或工序设置组长，组长区域管辖人员不得少于8人； 1.2明确班组长任职资格要求，对选拔者历年来行为规范、安全、月度、年度考核提供明确数据指标； 2、各分厂、部门：负责作业长日常管理，负责根据公司作业长绩效管理的有关规定，开展作业长绩效管理工作，实施月度绩效评价；根据公司标准开展作业长选聘推荐工作、解聘的建议，协助做好作业长的管理标准的修订和培训计划制订实施；负责每半年对本部门作业长管理推进工作进行总结。 3、公司领导：对选拔和解聘班组长有最终决定权。 三、任职条件 1、身体健康，忠诚公司，爱岗敬业，具有良好的职业道德；人品端正、公平正直、坚持原则、不怕吃苦、以身作则，具有良好的群众基础。 2、学历资质：组长：高中以上学历，须从事一线生产作业岗位1年以上， 作业长助理：大专及以上学历，须从事一线生产作业岗位2年以上， 作业长：大专及以上学历，须从事一线生产作业岗位3年以上， 月度、年终考核必须在B等以上，无任何安全、质量、行为规范考核记录。 原则上作业长晋升路线为组长——作业长助理——作业长，不得跨级； 3、业务素质：全面了解和掌握工作范围内的各个岗位工序的安全技术质量要求、设备状况、人员技术水平等；有本班组关键岗位实际工作经验，技术过硬，能够熟练操作设备设施；掌握岗位相关的安全知识和防护技能； 4、组织管理：具有一定的指挥能力和组织协调能力，善于激发班组成员工作积极性，带领班组成员保质保量完成班组工作任务，并协调好相关部门（工序）的关系； 5、创新能力：善于总结工作中的各种经验教训；带领班组完成上级下达的合理化建议指标，为分厂的管理创新和技术创新提供意见和建议；
晋升班组长课件 勇于负责，恪守承若，团结协作，激励奋发 做为管理者应具备哪些素质呢 活力巨大的个人能量—对于行动有强烈的偏爱，干劲十足。意味着不屈服于逆境，不惧怕变化，不断学习，积极挑战新事物的充满活力的人才 鼓动力激励和激发他人的能力。能够活跃周围的人，善于表达和沟通自己的构想与主意。 锐力竞争精神、自发的驱动力、坚定的信念和勇敢的主张指必须具有某种“锐力性”。意味着要有坚定的意志与注意力，有时还要有清除那些碍手碍脚的人的勇气 执行能力提交结果，能够将构想与结果联系起来。不仅仅是口头说说就完了，将构想变成切实可行的行动计划并能够直接参与和领导计划的实施。 人才选拔的标准: “德才*兼备，以德为主” ¶有才*无德的领导人 •随时准备替换 •有“继任人选” ¶有德无才*的领导人是干部培养计划中最重要的培养对象 ¶选择办法：“赛马中识别好马” •组长职位，有几个机修，助理竞争。 •助理职位几个优秀的车工，员工竞争。 •机修职位几个优秀的车工竞争 ¶人才的重要性： •“事行，人行，此事才能干”。 ”才“指有业绩的人 什么是德 任人唯贤 责任心、上进心、事业心
公司利益放在第一位 在团队中有凝聚力 勇于承担责任 肯定他人的成绩 不谋私利 能够培养人 认同企业的价值观 虚心好学 工作在最前线的员工比任何其他人更了解如何将工作做得更好！ 怎样才能作一位合格的班组长 班组长是指在生产现场，直接管辖20-60个左右的生产线作业员工，并对其生产结果负责的人。管理控制的幅度，因公司及行业区别而有所不同，而其称呼也有所不同，有组长、班长、领班、拉长等称谓。班组长一般由车间主管任命或由群众推选经现场、车产主管批准产生。班组长的工作是将生产资源投入以生产出成品的管理，即对现场的作业人员、材料、设备、作业方法、生产环境等生产要素，直接指挥和监督，以达成企业的各项管理目标。 （１）班组长的使命 班组长的使命是：为了达成所属集团（公司、部门等）追求的目的，根据现有的条件，高效率地达成自己应承担的组织的目标或者被分担的业务。（２）班组长的任务 ●指挥工作。即保质保量完成具体的工作（产品及服务的提供）。 ●领导人员。提高部下及同事的能力，创造有工作意义的劳动环境。（１）（２）必须同时进行，连续不断地努力实现。 （３）班组长应有的精神准备