项目经理负责制
第一章总则
第一条为建立有利于项目开发的项目管理制度，充分调动技术开发人员的积极性和能动性，确保项目开发工作高效、顺畅进行，制定本制度。
第二条本制度对项目经理负责制实施全过程所涉及的项目确立、项目经理产生、项目组成员管理、项目经理责权利以及项目绩效考核、薪酬分配等方面作了明确规定。
第三条本制度适用于所有参与新产品项目开发的相关部门。
第四条本制度所称“项目实施期”是指从项目确立至稳定批量生产的全过程（科研项目由立项至成功转化为产品全过程），包括产品上市后由于设计开发原因引起的质量整改过程。
第五条本制度所称“项目薪资”是指项目组成员（包括项目经理、相关设计人员和工艺制造人员等）完成该项目后可以获取的除月度职级工资之外的薪酬。
第二章管理职责划分
第六条项目经理对项目组进行直接管理、统筹分工和监督考核。
第七条科室负责人（科长）对所在科室承担的项目及科员进行日常管理、监控。
第八条技术管理科对项目经理进行监督、考核，并负责协调各部门之间工作，统筹配置项目开发所需资源。
第三章项目经理及项目组产生程序
第九条公司立项的新产品开发项目、科研项目、三新技改项目均实行项目经理负责制，由项目经理领导项目组成员开展项目实施工
作。
第十条为有利于项目的管理，体现公平竞争、合理开发的原则，项目经理的产生实行竞聘制。
第十一条项目经理竞聘程序
（一）技术开发部技术管理科根据立项开发的项目发布竞聘公告，竞聘公告内容主要应包括：
1．项目名称、内容及性能指标、技术指标；
2．项目所属类别及对应的项目薪酬待遇；
3．项目完成限期、项目开发费用预算；
4．参选人员资格；
5．提交竞聘申请表截止时间。
（二）具备项目经理参选资格的开发人员应填报《竞聘项目经理申请表》（见附表一），项目经理须具备如下基本条件：
1．项目经理必须具有丰富的专业知识和工作经验，了解相关专业知识及行业动态，熟悉新产品开发流程；
2．具有较强协调管理能力，能有效组织和指导项目组成员开展工作；
3．有较强责任感和良好的敬业精神，有强烈的目标意识和攻关意识，工作积极、主动；
4．在公司从事技术工作一年以上，熟悉公司规章制度和经营运作流程。
（三）技术开发部技术管理科对申请人进行资格审查，确定参选人员，参选人员不应少于3人；
（四）技术开发部部长负责组建评聘小组，并指定评聘小组组长，评聘小组由承担项目科室负责人、参与项目开发部门负责人和技术专家组成，总人数为五人以上的单数（包括五人）；
（五）技术开发部技术管理科组织评聘小组召开评审会议，由参选人员进行说答辩，评聘小组根据《竞聘项目经理申请表》及演说答
项目经理负责制（暂行） 为改善工程项目内部管理机制，提高工作效率，加强公司工程项目管理制度建设。公司各中标、承包的工程项目中，实行项目经理负责制，实现安全、优质、快速、低耗、高效的管理目标。 公司根据项目建设实际情况，聘用项目经理。 第一章性质及任务 1.1、项目经理对所承担项目的建设管理工作，实行统一领导，全权负责。 1.2、项目经理与公司签订《项目经理目标责任书》，实行责权利相结合的项目管理制。 1.3、项目经理对所承担的施工项目实行全过程管理。 第二章管理机构及组织关系 2.1、公司承担建设的工程项目由项目管理部门提议项目经理，经公司同意后担任项目经理。项目部门对承建所有项目的项目经理实施统筹管理。 2.2、项目经理要设精干、可靠的组织机构，本着精简、高效的原则进行机构设置及业务人员的配备。项目组人员由
项目经理提出建议，经公司审议通过后，从各部门招聘或选派。 2.3、项目经理任期：从接受该项目任务起，到项目全部竣工，经甲方验收合格交付使用为止。 第三章项目经理的主要职责 3.1、认真执行国家、地方政府和上级有关方针、政策，严格执行公司的各项制度、流程。 3.2、认真履行与公司签订的《项目经理目标责任书》，对工程进度、质量、安全、成本、文明施工等全面负责。 3.3、主持、编制施工组织设计、施工方案、质量安全保证措施，并组织实施。积极推广新技术、新材料、新工艺，提高科技效益率。 3.4、经公司授权，主持或参与项目工程的进度、质量、安全、成本、文明施工全面管理、监督、协调。 3.5、根据项目实际，组织编制施工计划。 3.6、对进入项目的人、财、物进行合理组织调配，及时解决施工中出现的问题。协调好与设计单位、监理单位、政府主管部门分包单位等各方面的关系。 3.7、制定项目组人员的岗位责任制和项目管理制度，做到有章可依，有章必依，奖惩分明。 3.8、自觉接受公司职能部门、上级单位、政府主管部门
成本责任人负责制管理办法 通过近几年的施工和现场管理，发现目前的管理方式在明确施工队利润额、人员主观能动性的调动、成本控制方面有其缺陷性，借鉴目前大多数公司实行的责任成本管理和责任人负责制（中铁十二局2007年实行，效果显著，已在中铁建系统推行），建议我公司 实行在坚持责任成本管理，公司对施工队定期考核、监督下的责任人负责制。 一、成本责任人负责制的内容 责任人有权根据施工队的特点，挑选施工和技术人员，一次性组建施工队，对承建工程实施全面、全员和全过程的管理。施工队员工收入=工资+节能分红。 根据工程施工队大小，以及“职能齐全、人员精干、身兼多职、一专多能”的原则配备施工队管理班子。施工队成员（施工生产、技术、核算、供应等职能人员）由责任人提名选聘，组成工程施工队管理层。 责任人是施工企业在工程施工队上的代理人，受企业法人的委托，指挥工程施工队的生产经营活动，调配并管理进入工程施工队的人力，资金、物质、设备等生产要素，决定施工队内部分配方案和分配形式，处理有关的外部关系。责任人接受公司的检查与监督，及时处理工程施工中的问题，按期向公司汇总和上报报表、资料。对工程质量、安全、工期、成本和文明施工等全面负责。
1）责任人岗位职责 １、认真贯彻执行党和国家的路线、方针、政策和法令，企业 的规章制度和各种标准，全面完成公司下达的各项紧急指标，对整 个施工队负全责。 ２、严格履行承包合同规定的工期、质量、安全、效益等内容 和要求。 ３、端正经营管理思想，实行方针、目标管理，建立各级岗位 责任制。 ４、科学组织施工，采用先进技术，组织和指挥全体职工，保 证完成生产计划及各项指标。 ５、积极推行全面质量管理，加强质量控制，保证工程质量达 到规定标准，努力创出优质工程。 ６、严格执行安全生产责任制，加强安全管理，搞好环境保护 和劳动保护工作，实现安全生产、文明施工。 7、根据工程特点，必须优先考虑和使用公司已有资源，如机械、人员、成品及半成品材料等。 8、贯彻按劳分配的原则，多劳多得，奖勤罚懒，充分发挥职工参加生产和管理的积极性、创造性。 9、加强上岗前培训工作和基础工作，提高职工素质和操作水平；加强人、财、物管理；参加编制工程总结、竣工资料和验交工作。 2）责任人的主要权限 １、全面负责施工经营管理生产指挥权。
[资料] ***房地产公司项目制运行制度及项目经理管理办法 ***房地产公司项目制运行制度及项目经理管理办法 一基于项目制的房地产开发模式 1 传统房地产开发模式的弊端 1）肢解项目过程 传统开发模式最大的弊端是肢解项目实施过程，如将项目实施全过程分为前期、设计、施工、销售、物业管理等过程，每一个过程都由不同的责任部门负责，但无人对整个项目过程负责；肢解过程以后，必然产生过程与过程之间的界面与接口，这些接口如何衔接成为传统开发模式面临的最大问题，其结果往往是“铁路警察各管一段”，可能做到局部最优，而不可能达到全局最优； 2）责任不清 房地产项目的投资效果通过开发全过程而最终在项目销售时得以体现，如果销售业绩不好，单独要求销售部负责可能失之偏颇，因为销售业绩差，可能是设计的问题、施工质量的问题，也可能是营销方式的问题、价格问题、开盘时机问题，可能是一个部门的责任，也有可能是几个相互关联的部门的责任，最终说不清是哪个部门的责任。当然，销售业绩好，固然是营销工作做的好，但也离不开其他过程的紧 密协作。 3）由于责任不清，导致无法对相关部门和责任人进行考核 4）上述弊端的结果必然导致投资失控。
2 项目制开发模式的优势 项目制开发模式是在公司总部的支撑和决策支持下，由项目经理负责的、进行房地产项目全过程集成管理的开发模式。房地产项目是公司资源集成的载体，是成本中心。项目制开发模式的优点/特点： 1）全过程集成管理 2）项目经理（部）对本项目的最终投资效果负责，责任 明确 3）有利于对各责任人进行综合考核 4）有利于公司的各种资源在项目上进行有机集成，打造 精品、名品 5）项目是成本中心，对项目进行全过程集成管理有利于 控制投资 3 项目制开发模式的主要内容 1）包括项目组织形式在内的分层次和不同权限的组织架 构设计。 2）公司总部、子公司各职能部门、项目部在具体项目运作过程中的职责和相互工作关系。 3）建立健全以项目经理责任制为核心的各项管理制度，如项目经理聘任制度、项目成本核算制度，以及使项目处于受控状态的其他管理制度，如要求项目定期上报各种报告、报表及其内容、格
项目经理负责制管理办法 项目经理负责制管理办法 为使各工程项目施工规划，工程质量、进度、安全、成本等实行有效管理，落实项目经理负责制，明确项目经理在项目整个施工过程中的责任、权力、利益、工作目标及考核标准，制定本办法。 一、项目经理主要权责见《项目经理岗位说明书》。 二、项目经理应做好部门内部上传下达，认真贯彻公司总经理及上司的指令，尊守公司各项规章制度并严格执行，做好每个项目PDC循环管理，配合公司其他部门有关工作。 三、项目经理自接受任命书及签领营销部《项目开工交底单》之日起，应对该工程项目的工程合同、图纸进行审查和现场勘察，并重新复核造价、报价，以确保造价合理，相关资料、现场地质情况准确无误。 四、施工前该工程项目有关情况全面掌握后，应制定该《工程项目整体施工规划方案》交直接上司审核，工程副总复核并呈报总经理批准后实施。 五、制定每月《施工进度计划》、《现场工作安排计划》和管理措施，每周定期召开现场管理工作例会，检讨本周各班组或岗位的工作实际，鼓励先进，纠正错误，按当月计划落实下周每个岗位责任和工作目标。 六、质量管理。项目经理应掌握现场、图纸和地质情况，经技术员测量后，按甲方及监理签名确认的标点定位打桩，确保桩位准确和每个环节符和施工要求。
七、工期管理。项目经理应严格按照合同规定的竣工时间，加紧施工，提高 效率，按每月《施工进度计划》制定每周每日工作安排，以提前完成，不得超过合同规定交期。 八、安全管理。建立健全安全管理措施，加强现场安全管理，确保人、机、物、工作面和环境的安全及良好的卫生状态，做到生产零事故。 九、设备管理。做好设备进出场计划和跟进，建立设备和其它附属工具的管 理清单和定期维修保养，保证设备安全和良好的备用状态。 十、成本控制。项目经理应对管桩损耗、断桩、纸皮、桩尖、人工、水电、 柴油等要合理控制、避免浪费，严格控制在成本计划之内。 十一、员工管理。时刻尊重下属，切实关心员工，加强所属部门员工劳动纪 律管理和专业技能培训，提高出勤率和工作效率，做好员工的吃住和日常工作安排、监督和改善，解决员工在工作、生活中的实际困难，使员工对企业有归属感和安全感。 十二、资材管理。根据《工程项目整体施工规划方案》，做好原材料及消耗 品的预算和申购，确保原材料和消耗品保质保量准时进场，并妥善管理。 十三、做好现场水电架设、治安防范、员工吃住、客户沟通、资料档案、办 公设备等后勤保障管理。 十四、按合同规定，做好工程催款资料，协同财务及时催收，以保证工程款 按期回笼，不许拖coefficient not greater than 1.3; High efficiency: control 1 hour travel time between any two points within the various groups within the area up to half an hour, 1-hour access to the airport, 45min reached the city's main traffic hub, external highway for half an hour with the main channels connecting bus 1.5 hours between any two groups of core areas; Intensive: 2030 transit share rate of around 35%,
项目经理绩效考核办法 一、公司给予项目部的条件 提供劳务、材料、设备、资金、交通工具、劳保用品、办公机具等前期必要生产生活所用设施或资金。 二、项目经理的权限与责任 公司实行项目管理和项目经理负责制。项目经理在公司确认的总体方案、计划和授权范围内，负责项目全过程的组织及实施。做到充分利用和保管公司分配的资源，就项目进展情况及时沟通、汇报，保证项目目标的成功实现。 （一）权限 1、经公司法定代表人授权，有权以公司法定代表人委托代理人的身份与业主洽谈业务，洽商、签署有关业务性文件。 2、根据项目进度总目标和阶段性目标的要求，对项目建设的进度进行监督、检查、调整，有效控制生产进度。对工程项目有生产指挥权。 3、任用、考核项目经理部人员，有权决定其工资分配及奖惩情况。 4、有权根据工程需要和财务预算，在公司财务制范围内合理安排和使用资金。 5、对该项目的人、财、物资、设备有使用调配权。
6、企业法定代表人授予的其他管理权力。 （二）责任 1、认真履行与业主签订的《工程承包合同》，实现项目工期、质量、安全、环境保护等工程建设履约目标。 2、风险管理。对项目各阶段可能出现的风险进行评估，并制定应对方案。 3、根据相关规定，缴纳相关费用。 4、认真做好项目成本预算、成本控制及成本核算工作，定期和不定期地开展经济活动分析，努力提高工程项目的经济效益。 5、做好合同管理工作，维护项目的合法经济利益。 6、团队组织管理。进一步明确部门职能、岗位职责和任职标准，建立精干、高效的组织队伍，实施绩效管理，做到明确责任、分工负责、认真履行、互相配合。 7、按照公司工程部及财务部制定的项目部工资总额指标，控制项目部的工资总额。 8、加强安全管理、环境保护和现场文明施工等工作，不断改善项目经营部员工的工作条件，切实做到安全生产、文明施工。 9、根据现场实际情况制定现场管理制度，并上报公司审核，审核通过后要严格按照制度管理。 10、其他需要规定的事项。
1、负责组织学习贯彻党和国家有关方针政策，企业的规章制度和各种标准。全面完成公司下达的各项紧急指标，对本项目的产品质量负全责。 2、在本单位内贯彻执行公司的质量方针，实现质量目标。负责按施工要求，组织制定工地分期施工计划。 3、贯彻执行公司发布的质量管理体系文件，对公司质量管理的体系的有效实施负责。 4、确定项目部资源配置。负责贯彻执行工地岗位责任制，布置检查，考核管理人员的工作情况，强化管理职能。 5、贯彻执行公司有关施工生产、安全、质量管理的各项规定，参与公司组织的各项质量管理活动。 6、责建立完善的行政组织机构和职责分配。 7、负责本单位的惯标工作，对本单位的《质量手册》和《程序文件》工程质量计划的实施负责。 项目技术负责人岗位职责 1、直接对项目经理负责，对单位工程的质量、安全生产的技术工作负总的责任。 2、组织编制施工组织设计、安全技术措施、专项施工方案，并审核签字。 3、组织各专业人员熟悉和审查图纸，参加图纸自审和图纸会审。 4、定期组织项目人员进行检查，发现问题，提出解决方法。 5、决定现场原材料、半成品、构配件是否投入使用。 6、按法律法规及相关要求，及时履行各种签字手续，并对资料的准确性、真实性负责。 7、参加质量、安全事故的调查、分析、处理，提出技术鉴定意见和改进措施；对工程中因技术指导失误造成的事故负总责。 8、参加各种验收工作。 9、负责召开质量技术分析会，对各种检查发现的问题分析原因，责任落实并安排整改。 质检人员岗位职责 1、参加熟悉审查设计图纸，参加设计交底领会设计意图，掌握技术要点，设计图纸中如有不能保证工程质量之处，应积极提出意见。 2、参加施工组织设计和单位工程质量方针的讨论制定，提出保证工质量的意见。 3、经常深入现场，检查施工质量是不是符合国家规范、工艺标准和设计要求，发现问题及时提出，对违章施工严重危害工程质量的行为有权制止，必要时可提出暂时停止施工的要求，并及时向上级反映。 4、严格工程图纸和技术文件的规定检验工程质量，判断工程产品的符合性并作成结论，对因错、漏造成的质量问题负责。 5、监督施工生产过程中的质量控制情况严格执行“三检制”，做好检验品和被检验品的标识，及时处理检验工作中的技术问题。 6、对不合格品按类别和程度进行分类，标识及时填写不合格品通知单，返工或返修通知单。 7、正确填写合格证、不合格通知单、返工通知单、返修通知单等有关检验凭证，做好各种原始记录和数据处理工作，对所填写的各种数据、文字问题负责。
如何成为一名优秀的项目经理 抓好施工项目管理的关键是一名合格项目经理必须具备的条件。那么项目经理应具备哪些基本能力、才能够做一名合格的项目经理呢? 本人通过近年来督查公司多个项目工程，从中得到了一些体会，想跟大家交流一下，希望能够给我们今后的工作带来些思路，仅供参考。不妥之处，敬请批评指正。 首先，作为一名合格项目经理就应具备较好的心理素质和应有的基本能力：应懂管理，懂技术，懂经济，懂合同；最重要的是项目经理应该具备：领导才能、专业技术知识、较强的组织协调能力、有工作干劲、有敬业精神、为人正直、敢于主动承担责任、思维敏捷、精力充沛、高瞻远瞩，统揽全局，不断学习，完善自己，给企业创造最大利润。 此次，项目经理要热爱本职工作，接受上级领导，管理整个项目部一切事务；负责对项目进度、质量、成本、资金、安全进行有效控制；安排好施工工程各工期材料、机械设备、劳动力均衡进场；做好施工工程预算外项目、变更项目、重大施工技术措施等项目签证，及时办理手续、及时报批、及时做好预算、结算；做到施工资料齐全，决算手续完整，工程回款及时。项目经理应能编制施工组织设计、编制安全技术措施、编制各工序作业指导书，并督促做好工序程序管理、技术管理、落实好各项技术责任制及各项技术措施；各种图纸、文件、资料、原始
记录、档案材料等齐全、真实、完好。督促做好工程质量管理，按照全面质量管理的标准落实质量责任制，达到管理制度完善、质量合格率、优良率、创优质工程和名牌工程目标；督促做好施工生产安全管理，达到严格贯彻执行安全技术标准和安全管理标准，各项安全措施落实到位；督促做好全面质量检查保证体系，达到管理完善、制度标准健全、质量管理措施落实。能充分领会集团公司的经营意图，正确处理上下级之间、部门之间的关系，并能组织和指挥各项工作计划的实施，确保项目部工作的正常运转。 要谈项目经理应具备的基本能力和怎样当好项目经理，首先要弄清项目经理这个角色是干什么的和资质要求。 项目经理是工程项目的主要组织和管理者，对工程项目自开工准备至竣工验收的整个过程，实施全面的组织管理。最终实现工期、安全、质量、验收、决算、回款的预期目标，达到全面履行合同的结果。正是为了履行这些职责，对项目经理就有必要提出相应的要求。项目经理要取得相应的执业资格，原先实行多年的项目经理资质制度到2008年，项目经理的资质已取消，完全实行注册建造师执业资格制度。这是国家建设行政主管部门对什么人可以担任项目经理做出的认定。但是取得了注册建造师资格并不意味着就是一个好的项目经理了，资格的取得只是达到担任项目经理的必备条件，当好项目经理的要求远不是注册建造师资格考试大纲所包含的内容。点这免费下载施工技术资料
有效控制施工成本,才能有效的提高企业经济效益,提高企业的竞争力,促进企业的发展并增强企业的竞争水平和生存能力。 随着建筑行业的发展,我国建设管理体制改革的不断深化,建筑业生产方式和组织结构也在发生深刻的变化,以施工项目管理为核心的企业生产经营管理体制已基本形成,施工项目既是施工企业成本中心,也是企业利润的源泉,只有全面推行对项目的成本管理,采用合理先进的管理方法,加强内部成本考核和经济核算,在确保质量、安全、工期的前提下尽可能降低项目成本,才能提高企业经济效益,增强企业的竞争水平和生存能力。 1.以项目管理为中心推行项目经理负责制,严格项目成本考核大中型建筑施工企业由于实力雄厚,承包的工程项目不止一个,整理提供产任务,必须以项目管理为中心。企业的最高管理者为了保证每一个项目的成功,必须在一定的授权下,委托项目经理全面负责项目的管理工作。项目经理负责制,是项目经理对项目全面负责的项目领导体制,企业必须建立一系列规章制度保证项目经理的贯彻与落实。其中,责任是项目经理负责制的核心,权利是确保项目经理能够承担责任的条件和手段,利益是项目经理工作的重要动力。责、权、利的协调一致,则使项目经理责任制贯彻落实的根本保证。当前建筑市场竞争的日趋激烈,为了适应市场的竞争机制必须制定切实可行的项目成本管理办法,严格成本考核,建立奖罚制度,做到赏罚分明,以提高项目经理部管理人员和生产人员的积极性,从而提高企业的经济效益,提高企业的竞争力,促进企业的发展。 1)目前,建筑施工企业通过投标承揽的施工项目都是采用项目法施工,因此成本考核的主体应该是项目经理部。计划成本应在投标前期由参建的项目主管进行编制,中标后再根据成本升降情况,组织经营(预算),材料,技术,财务等有关人员进行编制,送项目经理部主管单位的相关单位审核,经企业负责人批准后,作为成本考核的依据。 2)计划成本是动态的,不是一成不变的,随着施工项目的实施,由于各种原因如材料价格的调整,工程地质情况的变化,自然灾害的影响等,工程的实际成本与计划成本会发生差异,因此,必须对工程成本的构成加以分析,及时调整计划成本。 3)项目经理部主管单位的相关部门应不定时的派员对计划成本的执行进行跟踪,定期收集,分析计划成本的执行,控制情况。对于执行过程中,存在的问题,及时向企业负责人汇报,提出建议,采取措施,并按照考核办法给予奖励或者处罚。 2.控制项目管理费用项目经理部是施工管理的中心,施工项目效益的好坏,关键在于项目管理人员的管理水平和责任心,必须制定切实有效的措施加强项目管理,控制项目费用的支出。 1)成立精干高效的机构,是降低管理费的基本途径。项目经理部要彻底改变"大而全"或"小而全"机构臃肿的状况,结合项目的特点成立有效的管理机构,一职多能,密切配合,才能做到减员增效。 2)根据实施性施工组织设计,细化施工安排,合理配置施工人员和机械设备。在保证控制工程工期的前提下,均衡的施工,杜绝窝工和浪费工时的现象发生。在保证工程质量和安全的前提下,尽可能缩短工期,尽快完成施工任务,减少工程管理费用支出。 3)严格控制工程质量和安全,要树立"质量安全第一"的思想意识,严把质量关,建立各级自检,互检的质检制度,各负其责,对施工中可能出现的各种问题,提前采取有效的防范措施,消除质量隐患和质量通病,杜绝返工现象的发生,避免造成不必要的开支。 4)加强施工合同管理。在施工过程中,要严格履行施工合同条款,对由于施工条件的变化,工程数量的增加,不可抗拒等原因造成工期的延误引起的各类变更,要认真做好变更记录,按施工合同规定索赔,及时办理结算。
精心整理 项目经理考核管理办法 （XG/RZ-08-2004） 第一章总则 第一条为了全面提升公司管理水平，促使各工程项目更好地执行承包合同，完成年 理。 （三）以工程承包合同为依据原则 公司下达到工程项目的经济技术考核指标是按承包合同的要求来制定的， 并作为对项目经理考核的责任目标。项目经理应对执行合同的全过程负
责，工程竣工后应进行承包经营效益审计。 （四）效益优先和责、权、利相统一原则 公司对项目的考核重点放在成本控制上。实行项目经理负责制，使其在职 责、权利、利益三者结合，充分调动项目经理的积极性，使工程项目施工 在进度、质量、成本、施工、安全文明实行强有力的管理，创建公司的品 （八）财务委派制原则 项目部的财务人员由公司委派，直属公司财务资产部管理。项目部对外所 有资金往来由公司财务资产部调配，项目经理在核定的成本费用范围内有 支配权。 第四条目标考核形式
根据所承担项目的合同工期，采取目标责任制形式考核项目经理，即公司 与项目经理签订目标责任书（包含各项考核条款），项目完工后进行评估 考核。项目经理工资按公司确定的岗位工资标准和日常考核结果发放,待项 目合同履行完毕、经营目标考核后，根据考核结果，进行奖励。 第五条管理目标 。 组织施工，建立完善的质量保证制度，确保工程质量。 （五）安全文明生产 在施工期内责任方应按规定，保证施工现场的施工安全（包括工作人员与 非工作人员），保证施工期交通的安全畅通，教育员工文明施工、安全生 产，杜绝发生任何伤亡事故及其他事故。
（六）资料收集、整理及竣工验收 在施工过程中，按要求将各种原始资料，在工程竣工后十五个工作日内， 将竣工图及有关竣工资料要求的全部文件归档整理，按合同规定的份数送 验收，并负责此工程的竣工验收。 （七）现场管理 设备，并对项目部的人员（财务人员除外）有任免和奖惩权，对项目部财 务人员有任免和奖惩的建议权。在规定的费用额度内有工资、奖金的分配 权（分配方案要报公司审核批准）； （四）项目经理有针对工程实际情况制定出更优于公司要求的质量目标、安全标准、
建设工程EPC项目经理负责制的执行要点 “项目经理负责制”在工程建设界是一个时髦的口号，但许多企业应用时实际效果不怎么样。认为：工程总承包企业要想让项目经理负责制真正发挥作用，需要注意以下5个方面： （一）提高项目经理的地位 项目经理地位比较高的总承包企业履约能力比较强。大家想想，总承包工程的项目经理是工程项目的总指挥，地位不高如何整合调动资源？如何让内部和外部干系人协调一致？ 因此，在工程总承包企业，应该将项目经理视为企业中层干部管理，明确项目经理的江湖地位。 （二）项目经理得有参与组阁权和经济分配权 所谓项目经理有参与组阁权，说白了就像国务院组阁一样：谁当副总理（项目副经理）上级领导您得争求我意见，不能你想派谁就派谁；谁当各部委部长（项目部岗位经理）我得有任命权（提名大家可以协商）和合理更换权，毕竞“一个好汉三个帮”，项目核心团队我得找几个好人来帮帮我。 项目经理对下属应该有经济分配权，在总包企业特别敏感，但要想做好项目工作，没有经济权人家不听你的啊！特别在矩阵管理模式下，项目部成员来自各生产和管理部门，接受项目经理和部门负责人双重领导，您说这些员工会更听谁的？我跟你说：谁有权对他们进行经济处罚、谁负责给他们发奖金，他们就听谁的！（三）项目经理负责制，不等于项目经理“一言堂” 实现项目经理负责制，是不是项目上什么事件都是项目经理说了算？凡事过即错，太绝对是不行的，项目经理也不可能是神仙，一些对实现项目目标有重大风险的事项，企业层面必须对项目部（项目经理）进行管控。 因此，企业得明确对项目经理的授权，可采用编制《总承包项目行政授权管理规定》的方法在企业项目管理体系中将其固化下来。不客气的说，没有将组织授权以体系和制度固化下来的总承包企业，不是一个成熟的企业。 项目经理不能“一言堂”，还体现在总承包项目部内部管理模式上。什么意义？在项目上我还不能说了算！那还叫什么项目经理负责制？！
项目经理负责制实施办法 （HQB[晋001] —2007） 第一章总则 第一条为了切实做好工程项目施工全过程的管理工作，确保工程施工的质量、进度、造价、效益达到预期的目标，保障客户、公司、员工的利益，达到多方共赢的效果，制定本办法。 第二条项目是根据工程施工项目单件性的特点，组成一次性项目施工小组，对所承担的工程施工实施全面、全员和全过程管理。实行项目经理负责制，是实现所承担的工程施工项目合同目标，提高工程施工项目效益和企业综合经济效益的一种科学管理模式。 第三条项目经理是企业在工程施工项目上的代理人，受企业法人的委托，指挥工程施工项目的生产经营活动，调配并管理进入工程施工项目的人力、资金、物资、设备等生产要素，决定项目内部分配方案和分配形式，处理有关的外部关系。项目经理接受建设行政主管部门、企业、建设单位、监理单位、图审机构等的监督，及时处理工程施工中的问题，按期汇总和提交有关施工活动的成品文件、过程文件和依据文件。 第四条公司实行项目经理执业资格认证制度。项目经理需具有相应执业资格的人担当。 第五条项目经理从信息跟踪、工程投标、合同谈判、工程设计、工程施工、后期服务、工程验收等，实行工程设计及施工活动全过程一贯制负责。 项目经理为工程设计及施工活动全过程的行政第一责任人，对项目的设计和施工质量、设计和施工进度、设计和施工成本和工程造价负有第一行政责任。 第六条本办法适用于广东省华侨建筑装饰公司山西分公司。 第二章项目经理的任用与任期 第七条项目经理在符合任职资格的前提下，可以采用以下方式选拔任用： 1、由公司上级领导委派； 2、自荐；
3、竟聘。 第八条项目经理任期，从接受该项目任务起，到项目全部竣工交付，并处理好各项遗留问题为止。 第三章项目经理的职责与权限 第九条项目经理具有以下主要职责： 1、负责工程项目合同履约。 工程项目的合同是规定施工人与发包人双方责、权、利的，具有法律约束力的契约文件，是处理双方关系的主要依据，也是市场经济条件下规范双方行为的准则。项目经理是公司在合同项目上的全权委托代理人，代表公司处理执行合同中的一切重大事宜，包括合同的实施、变更调整、违约处罚等，对执行合同负主要责任。 2、制定项目工作计划、目标、原则、程序和方法。 为了做好项目的工作、达到预定的目标，项目经理需要事前制定周全而且符合实际情况的计划，包括工作的目标、原则、程序和方法。使项目组全体成员围绕共同的目标、执行统一的原则、遵循规范的程序、按照科学的方法协调一致的工作，取得最好的效果。 3、组建项目小组，确定项目的组织原则和形式。 工程项目的管理涉及众多的部门、专业、人员和环节，是一项系统工程。为了完成好项目并提高项目管理的工作效率、节省项目的管理费用，项目经理要组建项目小组，要进行良好的组织和分工。项目经理要确定项目的组织原则和形式，明确项目小组成员的岗位和职责，为项目小组成员提出明确的目标和要求，充分发挥每个成员的作用。 4、协调外部与项目有关的各方关系。 工程项目设计的成功不仅依靠公司的工作，还需要业主、分包单位的协作配合以及地方政府、社会各方面的指导与支持。项目经理应该充分考虑各方面的合理和潜在的利益，建立良好的关系。项目经理是协调各方面关系使之相互紧密协作配合的桥梁与纽带。 5、负责对项目的施工工期、施工质量、工程造价以及公司效益实施控制。 对项目的施工工期、施工质量、工程造价的控制是项目建设单位投资效益的
项目经理负责制 一、总则 为适应公司的战略需要，进一步提高管理水平，实现业务流程重组、资源重新整合，提高工作效率，更好地完成任务，制订项目经理管理制度。 项目经理负责制是指由项目经理组建项目组，从而负责一项或多项工程的建设管理的制度。 二、项目经理岗位描述 1、项目经理负责组建项目组，项目组作为公司的派出机构，受总经理领导，对公司负 责。 2、项目经理组建原则，采用矩阵型组织，从各个部门抽调人员组建项目组。 3、项目组在项目经理的领导下，配合公司相关部门完成以下工作： 4、项目立项、售前工作、招标标的制作、项目投标、合同签订、项目实施、项目验收、 项目结项等工作； 5、具体负责项目阶段：售前至招标文件发布全阶段工作、项目实施阶段全面管理工作， 项目验收后配合销售完成项目结项及催收货款工作。 6、项目组成立后，公司各相关部门应就项目的有关工作向项目组移交。 7、项目实施期间，项目组接受公司相关部门的指导、监督和检查。 三、各岗位职责（项目组内设下述全部或部分岗位，根据项目实际情况，部分岗位可以兼任）：（一）项目经理职责 1、在公司授权范围内，结合项目的特点、难点等组建项目组，在公司范围内选聘人员， 并确定人员的职责和权限，经公司批准后实施。 2、主持编制项目管理方案，经公司批准后组织实施。 3、制定项目组内部管理制度，负责项目组人员工作绩效考核。 4、代表公司对项目质量控制、进度控制、资金控制、合同管理、客户沟通、现场管理、 安全文明施工等进行监管及协调。 5、参与项目实施前的施工方案和图纸会审、勘察设计交底及相关专项方案评审。参与 对专业分包公司的技术交底工作，并形成相关文档备案； 6、提交项目进度计划表及完成情况统计表；提交项目资金使用计划表；审查并会签工
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项目经理质量责任制 一、认真贯彻执行国家法律、法规以及有关技术标准。 二、认真贯彻执行国家有关的规范、标准、规定及操作规程和公司颁布的质量体系文件。 三、工程项目施工实行项目经理负责制，对工程项目质量全面负责，实行质量终身责任制。 质量体系文件要求和内控标准。 二、贯彻执行有关建设方针、政策和法规。 三、贯彻质量第一的方针，认真做好保证质量的宣传教育工作，对所负责施工的栋号工程质量负主要责任。 四、负责组织栋号质量日检、旬检、月检活动，并主持施工班组或多工种（工序）之间的质量交接检工作。 五、按施工图纸、施工组织设计及施工方案、工艺程序组织施工，严格执
行质量标准，并负责组织样板制的落实，向施工班组进行技术质量交底，发生质量事故立即上报。 六、组织隐蔽工程验收和分项工程质量检查、评定，分项工程完工后，对班组在自检的基础上组织技术员、质检员、班组长共同进行质量检查评定，认真组织落实好“挂牌制”。 七、定期组织召开栋号的质量分析会，研究质量存在的问题，分析产生原因，制定整改措施，并落实到人头上，限期解决。 五、负责本栋号的质量控制资料的复核汇总、归档工作，认真做好各项原材料、半成品、成品、构配件、器具、设备进场验收的各项施工试（化）验工作，并做好记录，不合格的不准使用。 六、记好施工技术日记，严格审查设计变更，材料代换手续，对不符合要求和影响工作质量的应制止施工。 七、参加隐蔽工程和分部分项工程质量验收工作，对不合格的工程有权制止施工和要求返工重做。 八、协助项目经理、施工员定期召开质量分析会，指出问题产生原因，制
项目经理负责制与项目管理实施办法 1...... 目的 为推行项目法施工，规范项目管理活动，制定本办法。 2...... 范围 本办法适用于我公司自行组织管理的工程项目。 3...... 项目管理的总体原则 3.1.. 项目管理是以所签合同的工程项目为对象，工程承包合同为依据，优质工程为目标，《项目经营责任书（或项目承包合同）》为纽带，经济效益为目的，实行工程项目从开工到竣工的全过程的经营管理方式。 3.2.. 项目经济管理实行“包死基数、确保上交、预算管理、风险抵押”的原则，每个项目都要做好《项目经营责任书》的过程承包及综合考核，确保项目管理的连续性和项目的最终经济效益。 3.3.. 项目管理实行项目经理负责制。项目经理利用企业所赋予的权利，将人、财、物等生产要素有机地组织起来，力求优质、高效，最终实现项目良好的社会效益和经济效益的目的。 3.4.. 推行项目管理和项目经理负责制必须以下列条件为前提： a)项目的开工手续合法、齐全。 b)总承包部能够为项目提供适度资金，必要的人力资源、技术资源和必要的施工设备。 4...... 项目的组织机构及人员组成 4.1.. 组织机构 项目的组织机构为项目部。 项目部是完成某一确定工程项目的从事施工管理的临时性机构。项目部的组建应根据项目性质、规模，按照“精简适用、高效节约”的原则，合理设置业务部门。工作量1000—5000万元的项目部原则上设四部一室，即：经营部、工程部、供应部、财务部、综合办公室；工作量1000万元以下的项目由项目经理酌定；实行整体分包的项目部不设业务机构。 4.2人员组成
4.2.1项目经理 a)项目经理是公司法人和总经理在工程项目上的委托代理人，直接对总经理负责，与总经理既是上、下级关系，又是项目经营承包的经济合同关系，双方经过协商签订“项目经营责任书（或项目承包合同）”，确定双方的责、权、利。无严重过错和其他特殊原因，项目实施期间一般不更换项目经理。按公司《工程项目承包管理办法》，项目经理应向公司交纳承包抵押金（1、现金缴纳：以投标报价的千分之一缴纳，完成目标利润不足50%扣除所有押金；完成目标利润不足60%按押金的50%返还；完成目标利润的80%全额返还；完成目标利润的100%按押金的150%返还。2、以工资代扣：按月工资总额的80%发放工资，待项目结算后核定，完成目标利润不足50%扣除所有押金；完成目标利润不足60%按押金的50%返还；完成目标利润的80%全额返还；完成目标利润的100%按押金的150%返还。）。 b)确定项目经理的方式和程序： 确定项目经理的原则：资历相当；能力相当；工作需要；择优聘用。 项目经理应优先从公司内部聘用员工，也可向社会招聘。 确定项目经理的程序： ——推荐：领导提名；部门推荐；自荐。 ——人事行政处考核认定。 ——总经理批准聘任。 c)项目经理任职条件 ——奉公守法，作风正派，身体健康，精力充沛，坚持原则，善于决策，敢于管理，勇于负责。 ——具有公司级以上单位培训考核合格后颁发的项目经理证书和中级以上专业技术职称资质，大型项目的项目经理必须具有高级职称。 ——具有三年以上现场施工生产实践经验。大型项目、特殊项目的项目经理必须担任过累计两万平方米（或者合同额5000万元）以上项目施工的主要负责人之一，或担任过专业分公司主要的生产经营职务。 ——具有组织领导工作和独立分析解决问题能力，具有胜任本职工作的经营管理水平和与外界洽谈业务，交流信息的能力，知识面较广，有开拓精神。 4.2.2项目副职（副经理、总工程师、总会计师） 1000万元以下的项目原则上不设副职；1000万元——5000万元的项目副职由项目经理提名，总承包部聘任；5000万元以上及的副职由项目经理提名，经公司人事行政处和计划经营处考核，总经理批准聘任。
北京博大网信科技发展有限公司 项目经理负责制（试行版） 第一章性质及任务 第一条北京博大网信科技发展有限公司（以下简称：公司）由于工程业务不断发展，为提高工作效率，加强以工程项目为主的管理制度，实行项目经理负责制，实现安全、优质、快速、低耗、高效的要求。 第二条性质及任务：１、项目经理对所承担项目的生产经营管理工作，实行统一领导，全权负责。２、项目经理负责制实行责权利相结合的项目总承包。３、项目经理对所承担的施工项目实行独立核算，加强成本控制。对项目管理费采用预算包干制，计入项目总成本。 第二章制度内容 第三条项目经理的任命及任期：公司项目管理部对各项目部实施统筹管理，由项目管理部提出现场项目经理部组成人员架构，报公司领导层决策，公司审批通过后确定。现场项目经理部设置及工程技术人员的配备，应本着精简、高效的原则，充分利用公司资源和技术人员进行组织，减少层次，技术人员在现场项目经理领导下工作，接受公司领导的工作指导。在项目执行过程中，对工程技术人员可根据工作需要进行调整。项目经理任期，从接受该项目任务起，到项目质
保金收回为止，并应妥善处理好竣工各项遗留问题。 第四条项目经理职责 1、作为项目的总负责人，全权管理项目的实施。认真组织全体施工人员履行工程施工合同，合理计划好工程承包所规定的期限。保证工程所确定的各项目标全部实现。 2、遵守国家和地方政府的政策法规，执行公司的规章制度和指令。在该项目中代表公司履行合同执行中的有关技术、工程进度、现场管理、质量检验、结算与支付等方面工作。 3、管理协调施工与相关施工单位关系，做好与建设单位、设计单位、监理单位的全面协调工作。配合甲方组织弱电系统施工协调会，参加工程例会，及时处理相关事务；向甲方工程代表和公司提交工程月报和工程进度报告，申请工程进度款；紧急事件无法处理则与公司相关部门沟通，及时处理相关事务；审核施工队的施工进度，配合批准其相关工程进度款。 4、建立施工项目核算制度，加强成本管理，预算管理，注重成本信息反馈，发现问题并及时采取措施。项目经理在项目合同签订两周之内交付项目组织及资金运用计划，经公司领导批准后执行。项目费用支出，包括采购、差旅、业务招待等所有费用由公司主管领导批准，同时报项目经理备案，办公用品耗材不做为项目经营成本。根据每个项目款项支付
项目经理绩效考核办法 项目经理被房地产企业正式聘任后，企业将与项目经理签订《项目管理目标责任书》。 一、企业给予项目经营部的条件 除企业有关规定外，在下列方面企业将为其提供如下条件。 1.劳务：________________________________________________________ 2.材料：________________________________________________________ 3 .设备：_________________________________________________________ 4资金：__________________________________________________________ 5.其他：__________________________________________________________ 二、项目经理的权限与责任 本企业实行项目管理和项目经理负责制。项目经理在企业确认的总体方案、计划和授权范围内，负责项目全过程的组织及实施。做到充分利用和保管企业分配的资源，就项目进展情况及时沟通、汇报，保证项目目标的成功实现。 1.权限 (1)经企业法定代表人授权，有权以企业法定代表人委托代理人的身份与业主洽谈业务，洽商、签署有关业务性文件。 (2)根据项目进度总目标和阶段性目标的要求，对项目建设的进度进行监督、检查、调整，有效控制生产进度。对工程项目有生产指挥权。 (3)对工程项目具有经营决策权。 (4)任用、考核项目经理部人员，有权决定其工资分配及奖惩情况。 (5)有权根据工程需要和财务预算，合理安排和使用资金。 (6)按合同规定对该项目的人、财、物资、设备有使用调配权。 (7)企业法定代表人授予的其他管理权力。 2?责任 (1)认真履行与业主签订的《工程承包合同》，实现项目工期、质量、安全、环境保 护等工程建设履约目标。 (2)风险管理。对项目各阶段可能出现的风险进行评估，并制定应对方案。 (3)根据相关规定，缴纳相关费用。 (4)认真做好项目成本预算、成本控制及成本核算工作，定期和不定期地开展经济活动分析，努力
如何做一个优秀的项目经理 项目经理从职业角度来讲，是指企业建立以项目经理责任制为核心，对项目实行质量、安全、进度、成本管理的责任保证体系和全面提高项目管理水平设立的。项目经理是为项目的成功策划和执行负总责的人,是项目团队的领导者，首要职责是在预算范围内按时优质地领导项目小组完成全部项目工作内容。 在实际工程中,无论是建设方还是承包方一个项目经理,是在工程中成长的,项目经理是干出来,工作中的锻炼和传帮带培养是培养有效的方法。项目经理是干出来的，也就是说在成功能力模型中的技能的获得来自于实践。项目管理既是科学，又是艺术。科学知识可以来自书本和课堂，艺术部分必须经过实践。传帮带培养可以帮助项目经理快速提升项目管理的实践经验，能够帮助他们从有项目管理经验的师傅那里更多地学习和体会项目管理的应用。作为一个合格的项目经理,需要具备一线能力 一、学习和培养能力 要有意识地去发展自己才能快速成长。成人学习的特点是只有在知道并掌握如何学习、何时何地学习以及学习什么样的新知识和技能以后，才能收到最佳的学习效果。 能力发展首先要突破“不知道没有能力”。认识项目管理是一个职业方向，通过了解项目管理实践和知识，“知道没有能力”，从而可以开始有计划地建设能力，通过学习和实践，掌握项目管理，达到“知
道有能力”，并在不断应用中，运用自如，到达“不知道具有能力”的境界。 项目管理随着现代知识应用的发展，不断出现新的技术、工具、管理理念和最佳实践。因此项目管理的学习是一个长期的过程，通过研讨调查，分析自己的能力，与新的项目管理标杆比较，发现自己的不足之处，进一步建设能力提升自己，进入反复循环的过程。 二、学会承担责任 承担责任是一种态度，是构成项目经理能力的关键。作为职业经理人，态度取决一切。没有负责任的态度，再多的知识和技能，也是没有意义的。 项目经理的关键是承担责任。承担责任的态度，就是一种能力。而且承担责任的态度，是人生职业发展的核心要点。项目经理工作时一是需要的一种态度，一种精神, 特别是在别人都不愿意，不敢负责任的时候，勇于站出来负责，让自己有更多的机会，得到锻炼，也学会承担责任；二是需要悟性和经验的结合，是一个可以从总体和全局上把握事态的能力，在复杂的环境面前，理清关键点，把握事务相关关系和顺序。对于项目经理来说，“做正确的事”比“正确的做事”更重要，因为项目经理带领着项目团队，项目团队的学习、工作，项目经理承担着极大的责任，“正确的做事”，而事情的方向已然错误，只能让项目团队在错误的方向上走得更远，而难于回退。以上两点是敢于负责和能够负责，相互配合，相互支撑。 与态度相结合的是知识和技能。其中知识的获得是比较容易的，
Xx单项工程 项目经理责任制实施细则 一、项目概况 1、项目名称： 2、项目地点： 3、业主名称： 4、合同范围：。 5、合同价款： 其中：设备及材料总价 建安工程费 技术服务费 6、合作形式：。 7、质量标准：。 8、合同工期： 二、项目部组建（含项目经理职责） 1、项目部 公司成立XX工程EPC项目部，具体如下： 2、项目经理职责 1)项目经理是工程项目的责任人，经授权代表公司负责按照公司有关规定执行项目合同，对项目实施全过程进行策划、组织、协调和控制。对项目安全、质量、费用和进度目标全面负责。 2)编制项目收支计划，并按进度节点及时收费，对各分包合同（若有）按规定进行考核、付费。 3)贯彻执行国家有关法律、法规、方针、政策和强制性标准，执行院、公司的管理制度，维护院、公司的合法权益； 4)在授权范围内负责与业主、合作伙伴及项目的其他相关方的协调，解决
项目实施中出现的问题； 5)按照合同、设计程序和批准的文件及相应法律法规的要求，组织开展设计及现场技术服务工作，处理合同执行中出现的问题和纠纷，会同技术人员、费控人员、商务人员解决技术或合同的有关变动工作。 6)对本项目的环境因素、危险源进行辨识，制定相应的控制措施；负责组织对本项目实施过程中环境因素、危险源及其风险控制情况进行绩效监测。 7)负责制定项目的各项管理规定，并负责管理资料及来往资料的保管，工程完工后及时归档。 3、项目经理权限 1)经授权根据项目组建情况以及公司有关规定，全面主持项目部的工作，明确项目部岗位分工，确定项目部成员的职责。 2)在授权范围内，按规定的职责，行使相应的管理权。 3)在合同范围内有权使用公司相关资源，并取得公司的支持。 4)根据公司总经理授权，协调和处理与项目有关的内、外部事项。 5)对项目组成员进行奖金分配及考核。 6)项目经理在公司规定授权范围内对项目成本的使用负责，具有对项目成本使用的签署权。 三、项目管理目标 1、成本目标