亚太质量管理委员会知识管理实施指南
在许多组织中，人们对知识管理的价值有了广泛的了解，并且可能会认为成熟的知识管理计划也已广泛普及。但是，认识到知识管理的价值的组织与完全实施知识管理的组织之间的差距很大。目前，很多公司都对KM有所了解，甚至有些公司也认为实施KM的时机已经成熟。但是，“了解知识管理”和“实施知识管理”这两个层次之间的距离仍然很大。建立最终使您的组织更有效的知识管理策略可能是一项艰巨的任务。沿着正确的道路入门通常很困难，而且随着路障的出现，坚持前进的道路可能会更加困难。尽管您可能将KM 视为一项值得努力的工作，但说服他人使用其价值并使其在整个组织中实现可能是一项艰巨的任务。建立知识管理策略以维持企业的活力是一件非常困难的事情，第一步是选择正确的方向。整个实施过程充满了绊脚石。尽管您认为知识管理是一件非常值得做的事。但是说服他人并在组织中广泛实施它是一项艰巨的任务。APQC *的KM实施方法使您的工作变得轻松，即使您的组织可能难以理解成功KM之旅所需的问题，策略和工具。我们的知识管理结果路线图：实施阶段TM框架通过列出知识管理实施每个阶段的特征，要求和行动步骤来帮助您迈向真正的制度化：即使您的公司是APQC的实施方法也可以帮助您更好地解决问题可能很难找到概念上的理解和策略制定和使用成功实施知识管理的工具。为此，APQC提供了此实施指南，通过描述阶段特征，需求分析和实施步骤来帮助您成功地找到正确的实施方向，即管理质量。实施过程分为以下五个部分。阶段1：入门阶段2：制定策略阶段3：设计和启动KM计划阶段4：扩展和支持阶段5：将知识管理制度化
阶段1：开始阶段2：策略制定阶段3：试点阶段4：促进和支持阶段5：将知识管理制度化基于APQC *多年来对最佳实践组织的研究并与之合作，APQC *的《知识管理结果路线图：实施阶段》框架阐明了实现真正的知识管理实施的基本步骤。该模型综合了我们在早期采用者中的经验，对新兴趋势的评估以及最佳实践的确定，对于那些已经意识到KM带来微不足道的机会以有效开发新产品，击败竞争对手，激励团队的组织而言，该模型可作为一种导航工具。成员，并最大化利润和投资。在APQC多年研究和总结最佳实践的基础上，本实施指南说明了成功实施知识管理的关键步骤。我们综合了先前实施者的经验，行业发展的最新趋势和最佳实践，以帮助企业成功实施知识管理。这些公司已经看到了实施知识管理所带来的机会，以促进新产品的开发，击败竞争对手，激励团队成员并最大化利润和回报。每个阶段都涉及引发事件，目标，关键参与者和角色，治理和结构，信息技术影响，业务案例的性质，度量方法以及预算问题的描述。通过完成每个阶段的关键活动，您的组织将在整个KM实施过程中保持良好的立足点。基于APQC多年来与许多杰出公司的研究与合作，本实施指南详细介绍了知识管理实施的各个阶段。每个阶段都包括引信，目标，管理和结构，信息技术，案例，度量方法和预算，以及完成每个阶段的关键活动。贵公司将在实施知识管理的过程中不断改进。阶段1：开始
阶段1：开始了解您的位置是成功获得知识管理的第一项重要任务。APQC会向您显示从哪里开始，并为您指明正确的方向。认识到现状是成功进行知识管理的首要任务。本指南指出了从何处开始和正确的方向。如果以下一项或多项正确，则您的组织可能已准备好踏上征途的第一阶段。如果出现以下情况之一，则您的组织已准备好进入知识管理的第一阶段。
?知识管理已成为组织中的一个有趣话题。
?至少有几位员工探索了KM对您的组织的好处。
?有人对开发KM感兴趣。
?您或组织的其他成员已通过参加联盟或会议来了解KM。
?该组织为追求知识管理创造了高层次的理由或远见。
?知识管理已成为您组织中非常感兴趣的话题
?一些员工已经从知识管理中受益
?有些人已经同意知识管理并拥有良好的基础
?您和其他一些成员已经通过培训，公司沟通等学习了知识管理的内容。
?该组织具有实施知识管理的远见
第一阶段的主要活动
第1阶段的主要活动所以现在怎么办？你可能想知道。幸运的是，APQC曾与数十家世界一流的公司一起来过这里，并且知道启动此复杂过程需要什么。基于组织的丰富经验，APQC总结了第1阶段的关键活动以及一些有用的提示。作为KM的有识之士的创新者和早期推动者，您在这个激动人心的阶段的任务是为其他人定义KM在您的组织中，分享有关KM如何帮助其他成功公司的故事，并使KM的使用与当前计划保持一致。您可能在想：说了这么多，我现在该怎么办？幸运的是，APQC和世界顶级公司都经历了这一过程，并且知道如何启动这一复杂的过程。基于这些经验，APQC总结了第一阶段的关键活动。作为有见识的改革者或知识管理的早期推动者，现阶段的任务是定义知识管理，分享成功的知识管理案例，并将知识管理与当前工作联系起来以保持方向的一致性。1.使组织中的其他人真正了解KM的概念。为KM的好处创建清晰，有形的画面，因为它们与您的组织目标有关。使用简单的定义和简单的语言来探索KM解决的实际问题，机会和潜在价值。1.企业知识管理概念的解释与推广将知识管理与公司目标联系起来，以便每个人都可以清楚地看到知识管理的好处，并使用简单的定义和简单的语言指出知识管理的实际问题，机会和潜在价值。2.确定其他人以支持知识管理的发展。要找到知识管理的拥护者，请在组织中四处寻找可能与知识管理有关的当前活动。寻找当前正在共享知识的较小社区或团体，并与这些人建立联系。招聘受人尊敬的有影响力的人总是一个好主意。接下来，考虑以下哪个短语真正引起您的注意：削减成本？效率提高了吗？来自竞争对手的压力？简化信息访问？简化流程？作为变革的推动者，找到组织中最大的激励价值因素，以影响他人以支持知识管理计划。2.寻求支持并促进知识管理找出可以与知识管理相关联的组织内活动，找出一些共享知识的小组，并与这些人取得联系。寻求有影响力的人的支持是一个好主意。然后，检查以下问题，但没有引起您的注意：降低成本？提高效率？顺利的信息交流？简单的过程？作为变革的动力，找到组织中最有影响力的因素来影响他人，并让他们支持KM的工作3.寻找机会介绍KM的好处。通过与参与战略计划的人员，内部咨询小组或与您建立了个人关系的公司内部人员进行对话，找出KM 最有价值的地方。然后回答以下问题。他们的目标是什么？正在解决哪些问题？知识管理如何帮助组织实现这些目标并解决这些问题？3.发现知识管理应用程序的机会与内部审计或与您建立了个人关系的公司中其他人员讨论知识管理的价值。然后回答以下问题：他们的目标是什么？实现这些目标有哪些问题？知识管理如何解决这些问题并实现其目标。4.利用Internet并邀请IT部门提供工具和KM的平衡视图。与您的IT主管建立联系，以了解现有技术可提供哪些KM可能性。找出实际升级可能提供的功能。请记住，IT部门可以真正推动新兴的KM支持技术。4.使用Internet并获得IT部门的支持请与IT部门负责人联系，以了解当前技术可以做什么。请记住，IT部门是KM的重要支柱。成功的路障·忽略您的企业文化和历史，没有解决可能阻碍知识管理的问题·尝试在没有先建立证据的情况下出售整个企业的方法·在制定引人注目的价值主张之前要求大笔预算成功道路上的绊脚石
?忽略公司文化和历史
?毫无争议地促进知识管理
?需要大量预算而不产生任何价值
阶段2：制定策略
阶段2：发展策略如果以下一个或多个陈述是正确的，欢迎进入阶段2。如果以下一个或多个陈述是正确的，欢迎进入阶段2。·您的组织已为KM建立了KM探索小组或指导委员会。·贵组织的执行发起人支持进一步探索KM。·您正在寻找成功的内部基层工作。·您的IT组织有兴趣积极支持KM计划。·您有关于知识共享过去如何帮助您的组织的故事。·您确定了试点项目，使您能够证明KM如何使您的组织受益。·您已获得飞行员的所有权，资金和买入。·您的组织已建立KM讨论小组或KM筹备委员会。·公司高层领导支持知识管理的提升。您一直关注的成功内在动力已经存在。·IT部门对KM的引进和构建很感兴趣·您现在已经掌握了公司以前的一些知识共享案例·找到了一个试验，可以证明知识管理如何使企业受益·您已经建立了一个试验项目领导，预算和支持如果您的大多数回答是“我希望！”您不必停下来。而且，如果上述任何陈述中提到的任务似乎难以完成，APQC都可以指导您解决这些难题。我们甚至可以帮助您建立为飞行员筹集资金所需的业务基础。第二阶段的总体目标是制定适合业务模型的KM策略。从那里，商机被识别并初始化为试点计划。一个工作队代表组织负责这些活动。如果大多数答案是“我希望”，则无需停止。如果此处提到的任何任务似乎难以完成，APQC可以帮助您完成任务。第二阶段的主要任务是建立符合业务目标的知识管理策略。从这里开始，试点的目标将与业务目标保持一致。项目团队将根据公司的利益执行其行动。第二阶段的主要活动在第2阶段，您的组织已达到一个重要的转折点。捕获，共享和使用信息和知识的个人愿景也许已成为对业务潜力的组织探索。在执行赞助商的支持下，您现在可以专门研究KM 如何为您的业务工作。这里为您总结了阶段2的关键活动和一些有用的提示。第二阶段的主要活动在第二阶段，您的公司已达到重要的转折点。个人获取，共享和使用信息和知识的愿景也许已成为公司对业务潜力的探索。在公司领导的支持下，您可以清楚地探索KM将如何为您的业务服务。这是有用的第二阶段关键活动的摘要。1.组建一个KM工作队。
1.形成“特种部队”该跨职能团队以围绕KM的核心团队为基础。团队成员将为飞行员确定机会，并为所有计划中使用的方法设定标准。组成跨职能的专业项目团队。该团队的成员将为飞行员寻找机会，以形成该方法的标准。
2.选择试点或确定当前可以作为试点的计划。
2.选择一名飞行员或寻找可以用作飞行员的现有工作我们建议三名飞行员。您可以选择新的战略试点或采用目前正在进行的基层工作。解决对您的业务很重要的问题，并设计试点以显示可证明的相关结果。选择具有资源的试点赞助商，以帮助该计划。我们建议3名飞行员。您可以选择试行新策略或采用一些已经完成的工作。发现对公司业务至关重要的事物，并设计一个试点以展示可证明的结果。选择试点的支持者，以提供实施所需的资源。
3.找到支持飞行员的资源。
3.寻找资源并支持试点工作最重要的资源是熟练的工作人员，他们可以促进这项计划，并得到管理层的授权，将他们的时间投入到计划中。其他资源包括可能需要创建或修改的IT应用程序。它们可能广泛，或者您可能已经拥有它们。最重要的资源是熟练工人，他们可以促进试点工作并留出很长时间。对于IT等其他资源，您可能需要创建和修改一些程序。资源非常丰富，您可能已经准备了全部。
第三阶段：设计和启动KM计划
第三阶段：设计并开始KM工作您已经走了很长一段路。您已*组建了一个工作队，确定并设计了一名飞行员，并找到了资源。现在，您即将进入第3阶段，这是启动成功的飞行员并收集结果的令人兴奋的地方。该项目已经进行了很大一部分。您已经组建了一个团队，确定并设计了一个试点，并确定了资源。现在您正在进入第三阶段，如果以下一个或多个陈述是正确的，则说明您处于旅程的中间点。欢迎进入第3阶段。如果满足您的情况，以下一项或多项条件适合您，请向您解释：该项目已完成一半，欢迎进入第三阶段。·您的组织已设计了试点和实施策略。·您已经启动了实践社区，交互式KM Intranet网站或其他一些试点计
划。·您已征募并训练了飞行员协助者和领导者。·您已经建立了试点措施和指标，并开发了跟踪和报告结果的系统。·您已经制定了从KM计划中学习的策略。·您已经制定了在整个组织范围内扩展试点计划的策略。·您的组织已经设计了试点计划并实施了策略·您已经建立了一个经验交流团队，一个交互式的KM 内部站点。您已经找到并训练了飞行员推广者和领导者。您已经建立了试验措施和测量标准，并形成了跟踪和反馈机制。您已经制定了从KM的工作中学习的策略。并概述了在整个公司范围内推广飞行员的策略。第三阶段可能是新的组织成长和活力的回报期。第三阶段的总体目标是进行成功的试点，提供KM *商业价值的证据并汲取经验教训。第三阶段是获利的时间。主要目标是指导成功的飞行员，提供KM商业价值的证据并总结经验。第三阶段的主要活动
第三阶段的主要活动在第3阶段，捕获，共享和使用信息与知识的好处已开始采取确定的形式。现在是时候利用前两个阶段的势头，着重于细节，例如正式预算。领导力现在需要看到成功的飞行员具有可衡量的收益和投资回报率的潜力。在第三阶段，获取/共享以及使用知识和信息的好处已经非常明显。现在该详细说明前两个阶段中的待处理任务，例如正式预算。领导者现在需要看到飞行员的可预测收入潜力和投资回报率。1.资助飞行员。分配一个KM监督小组，例如指导委员会或跨部门工作组，以重新分配组织资源（例如金钱和时间）用于KM计划。每个最佳实践合作伙伴，包括世界银行，雪佛龙，惠普咨询，施乐和西门子，都报告说拥有一支知识管理工作队，以为组织资源的重新分配提供监督和支持。1.组建飞行员组成一个团队，例如计划委员会或跨部门团队，以分配资金和时间等资源。每个成功的公司，包括世界银行，惠普等，都建立了专门的团队来管理和支持公司资源的分配。2.制定可以复制的方法。避免在没有活跃社区参与的情况下建立知识库。在从业者的无缝社区中将知识提供者和知识用户结合在一起。允许这些活跃的社区由跨越边界的自然群体自愿组成；鼓励参与面对面的网络和社区驱动的网站。建立一个筛选，过滤和验证来自站点的共享知识的流程，然后再将其表示为组织知识。2.形成一般方法：避免摆脱活跃社区收集知识的努力。通过不间断的实践社区将知识提供者和知识用户结合在一起。允许那些活跃的社区自发组织团队以扩大知识管理的范围。鼓励面对面的交流和虚拟在线社区。建立一个监视，过滤和发布共享知识的过程，以便可以将该知识从个人知识升级为组织知识。3.汲取经验教训。监督小组必须讨论在例行会议上汲取的经验教训，并提供一个共享结果的共同空间。为了完成这一最关键的最后一步，请回答诸如“什么使飞行员最成功？”之类的问题。结果值得为扩展进行投资吗？团队有必要在会议上经常共享和讨论一些公司案例。为了完成这一重要步骤，可以回答以下问题：为什么该飞行员成功？结果值得推广吗？展望未来
注意在您的公司评估了试点之后，知识管理将继续沿着以下三个路径之一进行，知识管理的工作将扩展到新的计划，将改进现有的计划，或者维持现状，在这种情况下，员工很可能会恢复到以前的行为。在公司评估了试点工作之后，知识管理将继续剩余的三分之一，知识管理的实施将逐步扩展到新项目，升级现有工作并巩固新的工作模型，以防止员工习惯于回归恢复以前的工作方式。
阶段4：扩展和支持
阶段4：扩展和支持到目前为止，您*已经获得了很多专业知识。您*已经启动了飞行员，收集了结果，获得了一些重要的教训，并决定继续进行KM之旅。阶段4涉及在整个组织范围内扩展KM计划，这需要快速且高度可见的增长。现在，您已经获得了知识管理实施方面的一些经验，已经启动了一个试点项目，收集了结果，吸取了教训，并决定继续知识管理之旅。第四阶段将介绍如何在整个公司范围内促进知识管理，这对于公司的快速增长是必不可少的。如果以下一个或多个陈述是正确的，则您将稳步接近旅程的最后阶段。欢迎来到第4阶段。如果以下一个或多个陈述是正确的，则您即将接近成功的终点。欢迎来到第四阶段。·组织中的其他部门根据试验结果表示对KM的需求。·您已经开始在整个组织中营销KM。·您已经使整个组织意识到KM。·您为KM计划制定了扩展策略。·您已经确定了扩展知识管理工作所需的资源。·根据试点结果，其他部门已经明确表达了他们对知识管理的需求。·您已经开始在整个公司范围内促进知识管理·您已经将整个公司集中在知识管理上·您有适当的知识管理促进和扩展计划·您已经明确指定了促进知识管理所需的资源。第四阶段的总体目标是制定和营销扩展策略并有效管理KM增长。获得扩展的绿灯增加了满足正式业务评估和ROI合理性的压力。APQC可以通过与您分享已经去过并成功完成该过程的公司的经验来帮助您完成此阶段。第四阶段的总体目标是制定和部署知识管理促进策略，并有效地管理
知识的增长。如果您想继续促进下一步的知识管理，则需要研究公司的业务模型并获得投资回报。APQC 在全球主要的成功公司中积累了丰富的经验，我可以在这里与您分享。第4阶段的主要活动
第四阶段的主要活动要度过这个高度可见的阶段，需要满足ROI要求并仔细管理KM增长。好消息是，知识管理目前正处在被认为是必要的组织能力的道路上。要求和精心管理知识的增长。好消息是，现阶段知识管理已被视为企业的核心竞争力之一。1.制定扩展策略。
1.发展和促进战略您可以选择将试点选择标准应用于其他部门的计划，也可以制定一次性战略以普遍实施KM。无论采用哪种方法，都应提供适当的资源，例如一组核心推动者，CoP负责人，公司KM组或首席知识官。确保必要的技术已经到位，并且适当的用户支持可用。您可以选择新的试点实施计划，也可以选择公司范围内的知识管理实施。无论使用哪种方法，都非常有必要提供一些合适的资源，例如一组核心协调员，公司负责人，知识经理和知识总监。确保某些必要的技术和合适的用户处于随时可以使用它们的位置。应对文化挑战。处理语言问题；存在可以自动转换全局CoP中共享信息的软件。例如，您可以通过获得高层领导的积极支持来应对“孤立”的心态。解决企业文化挑战。解决语言问题。已经存在一些可以自动翻译和传播公司内共享信息的软件。您可以寻求一些精神上的支持，例如找到一种方法来获得一些高级领导的全力支持。
2.交流和营销战略。在整个组织中宣传KM计划。一些选择包括将KM培训纳入新员工入职培训；培训经理和质量协调员；举行公开会议，知识博览会或定期会议；或在Intranet上或通过小册子和小册子做广告。2.沟通和促进战略在整个组织中促进KM工作。例如，对新员工进行知识管理培训；培训同级管理人员和人员；保持一个开放的地方并定期开会；在Intranet上或通过手册进行宣传。
3.管理增长。控制通常在此阶段发生的KM计划激增引起的混乱。一致的在线政策可以使KM资源保持组织，一致和易于访问。例如，世界银行的一个技术小组将其约50％的时间用于与KM相关的技术问题以及内部和外部Web上的信息管理。3.管理增长在促进和扩展知识管理的过程中，控制混乱非常重要，而且这种混乱经常发生。一致的策略可以确保知识管理资源的组织，一致和易于使用。世界银行拥有一支专门的技术团队，将其50％的时间用于与KM相关的技术，并管理内部和外部的WEB信息。阶段4成功
成功的第四阶段·任命一个跨职能的中央KM小组来制定扩展策略，确定所需的资源并减轻快速增长带来的混乱。·必须从其他部门征募或开发成功支持广泛的KM计划的资源。·大力推广营销知识管理策略。·建立跨职能团队，制定晋升策略，寻找资源并减少快速增长的问题·必须从其他部门中探索成功支持知识管理工作的资源·交流知识管理策略展望未来
注意为了进入第5阶段，一些最佳实践的先进公司评估了他们的KM努力并解决了KM战略中的弱点。雪佛龙公司使用内部公司KM组；世界银行聘请了一个由知识管理从业人员组成的外部团队；Xerox将KM 评估嵌入到其Xerox管理模型评估过程中。在第五阶段，一些优秀且经验丰富的公司评估了其知识管理工作的结果并确定了自己的弱点。雪佛龙公司建立了内部知识管理团队，利用了世界银行的外部资源；Xerox 将KM评估集成到Xerox管理模型评估过程中。
阶段5：制度化知识管理
第五阶段：知识管理的制度化终于到了：阶段5。这是一个目的地，一个新的起点，一个自己的旅程。为了发挥这一阶段的潜力，您的公司必须重新定义其战略，组织结构和绩效评估。基于我们指导已经到达这一阶段的公司的经验，APQC提供了指导，以使您在此阶段的旅程尽可能顺利和富有成效。我们将向您展示其他公司如何成功浏览KM路径的这一部分，并帮助您满足组织的特定需求。现在我们已经进入最后阶段：第五阶段。这不仅是一个结局，而且是一个新的开始，也是一个自我完善的过程。为了完成此阶段，公司必须重新定义其战略，重组其组织结构并评估所取得的绩效。根据过去指导其他公司进入此阶段的经验，APQC可以帮助您的公司尽可能顺利，高效地完成此阶段的实施。我们将告诉您其他公司如何成功实施此阶段，并帮助您找到组织的特定需求。如果以下一项或多项正确，那么您将开始在整个组织中集成KM。KM正在成为您的业务方式。如果满足以下条件之一，则您将开始在整个组织中集成KM。知识管理已在组织内集成和提升，知识管理逐渐成为业务的一部分。·知识管理与您的业务模式直接相关。·知识管理计划已在您的组织中广泛部署。·您所有的经理和员工都接受过使用KM技术的培训。·您有条不紊地评估自己的知识管理策略，找出差距，并概述缩小差距的方法。·您已经建立了正式的支持结构来维护KM。·您
有符合您的KM策略的奖励计划。·共享知识现在已成为您组织中的准则。·知识管理与您的业务直接相关。·知识管理的发展已渗透到您组织的各个方面。·所有员工和管理人员均已接受有关知识管理技术的培训。·您已经系统地评估了您的知识管理策略，分析了差距，并找到了解决该问题的核心方法。·您拥有正式的支持机制来进行知识管理。·您已经有了适合自己策略的激励机制。·知识共享已深入人心，第5阶段使您跻身于已进入制度化KM阶段的少数精选公司之列。APQC可以通过与您分享已经存在并现在成功利用其KM功能的公司的经验来帮助您完成此阶段。我们*将帮助您充分利用您的机会，避免不必要的陷阱。这个阶段将把您与少数在这个阶段已经将知识管理制度化的公司聚集在一起。通过分享已成功实施此阶段并已发挥其知识管理能力的公司的经验，APQC可以帮助您顺利通过此阶段。我们希望帮助您充分利用机会，避免不必要的损失。第5阶段的主要活动在第5阶段，您的组织开始了解KM是一种业务策略，而不仅仅是数据库，并且需要成为您的业务模型的组成部分。此时，知识管理已成为一种必要的组织能力，具有无限的潜力使组织的每个部门受益。第五阶段的主要实施手段在第五阶段，您的组织开始意识到知识管理是业务运营的战略（而不仅仅是数据库），它必须成为综合业务运营机制的一部分。知识管理已成为必不可少的核心竞争力，它将具有无限的潜力使企业的每个员工受益。1.将KM嵌入业务模型中。这一步对于获得首席执行官和高级管理人员的支持是必要的。您可以通过在任务说明，管理模型或评估过程中加入知识管理来完成此步骤。预计现阶段财务压力会增加，而早期的障碍（例如功能孤岛）将消失。1.将知识管理整合到业务运营机制中。这个阶段需要首席执行官和其他高级管理层的支持。您可以通过将知识管理集成到业务目标，管理模型或评估过程中来实现此阶段。可以预见，在这一阶段，财务压力将上升，诸如功能性障碍之类的初始障碍将消失。2.重新调整组织的结构和预算。重新组织预算和部门职责，以适应将KM 作为业务战略的广泛部署。例如，随着知识管理从数据库发展到包罗万象的战略，世界银行将知识管理的领导权从首席信息官转移到运营。两年内预算从1300万美元增加到5700万美元，其中包括正式合并了对知识管理有贡献的活动的预算。在此阶段，您会发现组织结构在一定程度上会自然发展以更好地适应这种新的工作方式。2.重新设计组织结构和预算重组预算和部门职能，以适应知识管理公司运营策略的广泛实施。例如，世界银行将知识管理的领导权从公司的信息总监转移到了运营总监，以将知识管理从数据库管理的层面提升到全球战略。两年内知识管理实施预算也从1300万美元增加到5700万美元，对知识管理有一定贡献的活动预算也已合并。在此阶段，您会发现组织结构自然会在某种程度上适应这种新的工作方式。
3.监视KM的运行状况。定期采取知识管理计划的脉搏。您可以聘请外部评估小组，进行内部成熟度评估，或在员工调查中包括KM反馈。3.监督KM的正常运行定期监督知识管理的发展。您可以要求外部评估团队指导内部知识管理成熟度的评估，也可以对员工进行知识管理调查。
4.使绩效评估和奖励与知识管理策略保持一致。由于绩效考核是晋升和薪酬的基础，因此包括带有审核的KM标准在内的活动，就可以传达出戏剧性的信息。学院认可奖旨在表彰那些彰显KM策略理想的人。4.将公司的绩效评估和激励机制与知识管理策略相结合由于绩效考核是加薪和晋升的基础，因此将知识管理标准纳入考核指标将有助于员工更好地了解知识管理的作用。您应该为实施KM策略的人员制定奖励计划。
5.在组织的KM框架和本地控制之间取得平衡。将公司范围的业务目标与KM活动相关联，以提供必要的一致性。同时，允许各个小组开发满足其特定需求的知识管理资源。允许业务需求来推动您的KM政策。5.在组织的知识管理框架和地理控制之间找到平衡为了保持必要的一致性，应将公司的业务目标与知识管理项目联系起来。同时，允许非正式组织开发可满足其个人需求的知识管理资源，并通过业务需求来推动您的KM政策。
6.继续旅程。随着您的组织成为真正的知识共享企业，对知识流程的需求将继续增长，同时节省时间和金钱。保持高级领导支持，以帮助您的组织跟上需求的步伐。6.继续前进当您的组织成为真正的知识共享企业时，为了节省成本和时间而对知识流的需求将越来越大。维护知识管理的高级知识，以帮助您的组织及时满足这些需求。展望未来继续进行知识管理之旅的关键成功因素包括：保持坚定和参与的领导能力，形成激励和一致的愿景，发展进化过程（不是“大爆炸”方法），在人们随时随地准备就绪的地方开始行动，确定榜样以及持续有效地就计划和业务需求进行沟通。展望未来继续实施知识管理的重要成功因素包括：持续维护和相关领导，建立激励机制和共同愿景，不断改进流程（而不是一夜之间），员工准备好随时随地执行行动，确定职能模型，并及时有效地就项目开发和业务需求进行沟通。