酒店经营指标考核办法（试行）
一、指导思想：
将酒店利益与部门、个人利益相挂钩，通过经营指标考核，采取增收节支有奖、欠收超支有罚、以奖为主、奖不封顶的办法，促进部门员工自觉创新经营思路，调整管理方式，转变工作态度，从而实现酒店增收节支，达到全面完成年度预算任务的工作目标。
二、考核对象及范围：
酒店所属A级部门负责人及以部门为单位的所有员工（含临时用工和实习生）均列入考核范围。执行【2009年度酒店部分经营单元营业收入等指标考核的办法（试行）】的经营单元员工及执行【2009年度销售部月度绩效奖励方案】的销售部员工，不参加本办法的考核。
三、考核指标：
指标设定：各部门考核指标分专项指标和通用指标，专项指标结合各部门具体情况设定，通用指标均设定为各部门的部门工资（不含年终花红及考核奖励）。
（一）市场销售部：
专项指标：1、营业收入1810万元【包括客房收入预算（扣除迷你吧及其他收入）*80%+餐饮收入预算（扣除场租、月饼及圣诞收入）*15%+会议中心场租收入预算*85%】，该营业收入所包含的范围为由销售部员工引入客户产生的收入。
2、客房营业收入1844万元
通用指标：部门工资39万元（已扣除年终花红3万元）
（二）前厅部：
专项指标：1、营业收入（自入散客及日租房收入）275万元【客房收入预算（扣除迷你吧及其他收入）*15%】
2、客房营业收入1844万元
通用指标：部门工资99万元(包含：前厅61万元、车队21万元、商务中心4万元、电话房13万元。已扣除年终花红6万元)（三）管家部：
专项指标：1、迷你吧营业收入15万元
2、客房营业收入1844万元
通用指标：部门工资183万元（包含：客房118万元、洗衣房43万元、康乐部22万元。已扣除年终花红11万元）
（四）餐饮部：
专项指标：1、餐饮营业收入1829万元（已扣除月饼、圣诞收入）
2、餐饮综合成本率41.78%（扣除月饼、圣诞成本）
通用指标：部门工资352万元（已扣除年终花红23万元）
（五）工程部：
专项指标：能源费用557万元
通用指标：部门工资100万元（已扣除年终花红6万元）
（六）财务部：
专项指标：酒店毛利额198万元
通用指标：部门工资92万元（已扣除年终花红7万元）
（七）人力资源部：
专项指标：酒店工资总额973万元（全年工资总额1091万元。
已扣除5%普调工资38万元、年终奖励68万元、上半年及下半年调薪12万元）
通用指标：部门工资39万元（已扣除年终花红3万元）
（八）安保部：
专项指标：酒店安全生产无事故
通用指标：部门工资74万元（包含：安保61万元、停车场13万元。已扣除年终花红5万元）
以上考核指标以2009年度经营预算所设定的酒店经营规模、经营功能、经营环境为前提，因发生重大调整而影响到部门指标实现的，部门可提出调整指标申请，经酒店确认属重大影响的将相应调整部门指标。例：因经营需要或突发事件，部门需增加费用支出，经批准追加的费用支出，不列入部门费用总额考核。因考核指标中已列预算，而实际执行中未实施，且对考核指标产生重大影响的，经酒店确认将相应调整部门指标。
四、考核奖罚办法：
(一)考核挂钩：以各部门应完成指标与该部门应发年终花红相挂钩，实行阶梯式分段计算奖罚的方式，完成指标，年终花红按全额发放，超额完成指标按超额部分的一定比例奖励(具体奖励比例在各部门考核中明确)，未能完成指标，以各部门应发年终花红为限，按未完成指标的一定比例扣减(具体扣减比例在各部门考核中明确)。
(二)考核奖罚标准设定：专项指标按部门设定考核奖罚标准，通用指标执行统一考核奖罚标准。
(三)专项指标考核奖罚办法：
1、市场销售部：
专项指标有两项，销售部同时对两项指标负责，设定第一项“营业收入”指标的权重为80%，第二项“客房营业收入”指标权重为20%，当两项指标的权重值之和超过或低于100%时，以超过或低于的差值乘以第一项“客房营业收入”得出的金额作为奖罚的基数，实行阶梯式分段计算奖罚。
全年基数超过值在20万元（含）以内，则奖励超额部分3%；超过值在20—50万元（含），则奖励超额部分4%；超过值在50—100万元（含），则奖励超额部分5%；超过值在100万元以上，则奖励超额部分6%。
若全年基数减少值在20万元（含）以内，则扣罚减少部分2%；减少额在20—50万元（含），则扣罚减少部分2.5%；减少额在50—100万元（含），则扣罚减少部分3%；减少额在100万元以上，则扣罚减少部分3.5%。
2、前厅部：
专项指标有两项，前厅部同时对两项指标负责，设定第一项“营业收入”指标的权重为70%，第二项“客房营业收入”指标权重为30%，当两项指标的权重值之和超过或低于100%时，以超过或低于的差值乘以第一项“营业收入”得出的金额作为奖罚的基数，实行阶梯式分段计算奖罚。
全年基数超过值在10万元（含）以内，则奖励超额部分4%；超过值在10—20万元（含），则奖励超额部分6%；超过值在20—50万元（含），则奖励超额部分8%；超过值在50万元以上，则奖励超额部分10%。
若全年基数减少值在10万元（含）以内，则扣罚减少部分2%；减少额在10—20万元（含），则扣罚减少部分3%；减少额在20—50万元（含），则扣罚减少部分4%；减少额在50万元以上，则扣罚减少部分5%。
3、管家部：
专项指标有两项，管家部同时对两项指标负责，设定第一项“迷你吧营业收入”指标的权重为70%，第二项“客房营业收入”指标权重为30%，当两项指标的权重值之和超过或低于100%时，以超过或低于的差值乘以第一项“营业收入”得出的金额作为奖罚的基数，实行阶梯式分段计算奖罚。
全年基数超过值在5万元（含）以内，则奖励超额部分20%；超过值在5—10万元（含），则奖励超额部分25%；超过值在10万元以上，则奖励超额部分30%。
若全年基数减少值在5万元（含）以内，则扣罚减少部分15%；减少额在5—10万元（含），则扣罚减少部分20%；减少额在10万元以上，则扣罚减少部分25%。
4、餐饮部：
对餐饮营业收入指标全年完成情况进行考核，实行阶梯式分段计算奖罚。
餐饮部专项指标有两项，其中餐饮综合成本率指标41.78%，实际综合成本率超过指标，则相应增加的成本扣减餐饮营业收入；实际综合成本率低于指标，则相应减少的成本增加餐饮营业收入。
全年超指标20万元（含）以内，则奖励超额部分3%；全年超指标20—50万元（含），则奖励超额部分3.5%；全年超指标50—100万元（含），则奖励超额部分4%；全年超指标100万元以上，则奖励超额部分5%。
若全年未完成指标，减少额在20万元（含）以内，则扣罚减少部分1.5%；减少额在20—50万元（含），则扣罚减少部分2%；减少额在50—100万元（含），则扣罚减少部分2.5%；减少额在100万元以上，则扣罚减少部分3%。
5、工程部：
对全年能源费用指标进行考核，节约奖励，超支扣罚。
全年能源费用指标557万元（水、电、天然气价格依据2008年12月为准），能源费用率13.96%，酒店营业收入实际比预算增加或减少，则能源费用指标可相应增加或减少营业收入增减额的10%。
在保证酒店经营正常需要的前提下，全年能源费用实际发生额比预算节约或增耗，则相应奖励或扣罚节约额或增耗额的6%。
6、财务部：
对全年酒店毛利额指标进行考核，实行阶梯式分段计算奖罚，增收奖励，减少扣罚。
全年酒店毛利额指标198万元，实际发生额增加20万元（含）以内则奖励2.5%，增加20—50万元（含）则奖励3%，增加50—100万元（含）则奖励3.5%，增加100万元以上则奖励4%；实际发生额下降20万元（含）以内则扣罚2.5%，下降20—50万元（含）则扣罚3%，下降50—100万元（含）则扣罚3.5%，下降100万元以上则扣罚4%。
7、人力资源部：
对全年酒店工资指标进行考核，节约奖励，超支扣罚。
全年酒店工资指标973万元，在保证酒店经营正常用工需要的前提下，实际发生额比预算节约则奖励节约额的6% ；实际发生额比预算增加则扣罚增加额6%。
8、安保部：
安保部专项指标：酒店安全生产无事故。该项指标的考核按【常州中油国际大酒店有限公司特殊岗位安全生产风险责任金制度（试行）】的相关规定执行。
（四）通用指标（即部门费用总额）考核奖罚办法：
对部门工资指标全年节约或超支进行考核，节约奖励，超支扣罚。全年实际发生的部门工资比预算节约，则奖励节约额的5%；比预算
超支，则扣罚超支额的10%。
（五）将各部门专项指标和通用指标考核后的奖罚金额相加，若为负数，则相应扣减部门应发年终花红，扣完为止；若为正数，则全额奖励给部门。
五、考核兑现办法：
1、酒店成立经营指标考核领导小组，组长丁玉川，成员王兰兰、朱明、孙晓琴、卞根富、陈瑛，具体考核工作由酒店财务部承担。
2、全年采取按季考核预兑现、年终综合考核兑现的办法。季度考核后，获得奖励的部门按应奖励额的50%预发放，留存的50%部分年终综合考核后兑现；需扣罚的部门，季度不作兑现，年终综合考核后兑现；各季度间先有扣罚后获奖励的部门，应先弥补扣罚额，余额进行奖励兑现。
3、年终综合考核后，部门未完成考核指标，则由财务部在发放年终花红时按比例计算扣减。
4、在各考核期内，部门获得奖励，则由部门在兼顾公平的前提下，组织进行分配。奖励发放，原则上：奖励发放额的50%部分，由部门负责人按本部门员工的工作表现情况自主奖励，其中：A级部门负责人的奖励额控制在本部门员工平均奖励额的三倍以内；奖励发放额的另50%部分，由各部门依本季度最后一个月的应发工资总额按比例发放。个人所得税在分配时需计算代扣，分配后，具体分配清单需报财务部备案。
5、如员工在考核当季受到最后警告或两次及两次以上严重警告处分、或当季病假超过24个工作日、或事假超过20个工作日者,则不得享受当季奖励。
6、如员工在年中因工作部门调整，则执行考核时所在部门的奖罚，以前季度已执行的奖罚不再追溯；如员工在年中离职，则离职时未执行的奖罚不再执行。
六、附则
1、本办法的修订和解释权归酒店财务部。
2、本办法自2009年1月1日起试行。
以2008年各部门预算执行情况为例，模拟如下：
集团经营管理指标考核方案 1、总则： 制订20RR年度经营管理指标考核方案，目的在于通过各项经营管理指标的考核，检查和体现考核年度各项经营管理指标的完成情况和经营效益，调动经营责任者的工作积极性，促使经营责任者不断提高管理水平，努力发展和壮大公司的经营规模和经济实力。 2、考核对象： 控股子公司部门经理以上人员(含实际主持部门工作的人员),具体人员由人力资源部确定。 3、经营指标： 3.1RRRRR收入（以实际资金到位为准） 3.2RR销售毛利：（销售价-买入价）R销量 注：买入价含运费； 3.3管理费用（扣除折旧费、摊销费、外派人员工资、销售提成、年终奖金） 3.4业务招待费（特殊费用由总公司特批） 3.5RR销售收入(参考指标，以实际资金到位为准） 3.6投入产出比（参考指标）：当年总收入/上年总投入（工程投资+管理费用） 4、经营指标考核办法： 4.1完成或超额完成RR收入（管理费用超标的要扣除管理费用超额部分）指标，按风险抵押金的同等金额另外专门发放完成奖（不属于返还范畴）。 4.2超额完成RR收入（管理费用超标的要扣除管理费用超额部分）指标，超额部分按比例提超额奖：小于50万元部分，5%；50万元至100万元部分，7%；100万元至200万元部分，10%；大于200万元部分，20%。 4.3未完成RR收入（管理费用超标的要扣除管理费用超额部分）指标的，按差额部分的比例扣除考核对象的风险抵押金。 4.4超额完成RR销售毛利指标，超额部分按5%提奖。 4.5未完成RR销售毛利指标的，按差额部分的5%扣除考核对象的奖金或风险抵押金。 4.6管理费用考核办法：管理费用在限定指标内，不奖不罚；超过限定指标的，按超额部分的100%扣RR费完成值。 4.7业务招待费考核办法：业务招待费作为总经理基金由总经理控制使用。低于考核指标的，按节约部分的30%奖励考核对象；超过考核指标的，超额部分全额扣除，在考核对象的奖金或总经理的风险抵押金中兑现。 4.8投入产出比考核办法：年终所有子公司依此指标给出排名，前三名分别在管理指标考核总分上加3、2、1分。
运 营 管 理 考 核 标 准 运营管理部2016年10月15日
一、雨阳物业运营管理项目运作考核标准 根据品质管理运行要求，结合公司各项目部工作实际，为提升各项目部的服务品质，促进其工作积极性，强化其独立管理责任心，提高工作效率，达到和谐共振，统一运作的目的。特制定本《考核标准》：本考核标准共四部分，由公司运营部对项目整体运行管理进行考核，对照考核评分表逐个项目进行现场考评。 考评标准依据： （一）武汉市物业管理示范大厦/住宅小区标准及评分细则 （二）项目经理工作绩效考核标准 （三）项目运作管理日常考核检查表 （四）项目考核检查时间安排表 考评阶段安排： （一）试行管理考评阶段： 2016年10月15日-2016年12月30日 （二）实操管理考评阶段： 2017年1月1日开始，按季度实行考核评分，项目经理的考核结果汇总后进行通报，结合公司运营管理部、人事部、财务部、综合部意见按照公司《项目经理考核管理办法》对照执行。 武汉市雨阳物业管理有限公司 运营管理部 2016年10月8日 附：《公司运营管理实施计划与执行方案》 《武汉市物业管理示范大厦/住宅小区标准及评分细则》 《项目经理工作绩效考核管理标准》
《项目运作管理日常考核检查表》《项目考核检查时间安排表》
二、公司运营管理实施计划与执行方案 总经办： 根据公司现有的运行体系和控管现状，结合各项目部的运营特点和个性需求。运营部现拟定从以下三步开始实施首期运营管理计划，先从面上抓起，从可以做到可以做好的环节和流程为切入点，以岗形岗纪和项目执行力为主抓手。 第一步完成项目点的责任管理、规范操作和运营模式组建，从侧面进一步提高各项目点的现有服务质量。 第二步开展项目点的质量检查和质量考核，全面推行公司的一体化建设，完善公司职能部门对各项目点的宏观管控，建立健全公司的服务和质量体系。真正实现由点及面，点面结合，快速反应，及时整改等环节的服务大提升。具体实施步骤如下： （1）先培训项目经理，以自身素质和个人能力提升，项目规范管理事项，项目经理的管理责任为重点。首先通过培训来充实、强化各经理的项目管理能力，同时量化考核，界定责任。为下一步的激励评比和项目考核奠定基础。 （2）深入项目基层一线，通知并下发运营检查标准。将培训推行到项目基层，补充项目经理能力和精力的不足。通过二三级培训来提升主管和领班的管理水平和能力，达到既分工又协作的项目一体化管理。 （3）通过调查、访问、交流、座谈等方式搜集汇总一线项目部管理存在的现有问题，在督导、帮带、协调的过程中完善运营模式的组建。通过考核评比来固化公司的规范运作，从而实现服务提升。 运营部2016.10.8
经营管理指标考核 方案
集团经营管理指标考核方案 1 、总则： 制订经营管理指标考核方案，目的在于经过各项经营管理指标的考核，检查和体现考核年度各项经营管理指标的完成情况和经营效益，调动经营责任者的工作积极性，促使经营责任者不断提高管理水平，努力发展和壮大公司的经营规模和经济实力。 2、考核对象： 控股子公司部门经理以上人员(含实际主持部门工作的人员),具体人员由人力资源部确定。 3 、经营指标： 3.1 *****收入（以实际资金到位为准） 3.2 **销售毛利：（销售价-买入价）*销量 注：买入价含运费； 3.3 管理费用（扣除折旧费、摊销费、外派人员工资、销售提成、年终奖金） 3.4 业务招待费（特殊费用由总公司特批） 3.5 **销售收入(参考指标，以实际资金到位为准） 3.6 投入产出比（参考指标）：当年总收入/上年总投入（工程投资+管理费用）4、经营指标考核办法： 4.1 完成或超额完成**收入（管理费用超标的要扣除管理费用超额
部分）指标，按风险抵押金的同等金额另外专门发放完成奖（不属于返还范畴）。 4.2 超额完成**收入（管理费用超标的要扣除管理费用超额部分）指标，超额部分按比例提超额奖：小于50万元部分，5%；50万元至100万元部分，7%；100万元至200万元部分，10%；大于200万元部分，20%。 4.3 未完成**收入（管理费用超标的要扣除管理费用超额部分）指标的，按差额部分的比例扣除考核对象的风险抵押金。 4.4 超额完成**销售毛利指标，超额部分按5%提奖。 4.5 未完成**销售毛利指标的，按差额部分的5%扣除考核对象的奖金或风险抵押金。 4.6 管理费用考核办法：管理费用在限定指标内，不奖不罚；超过限定指标的，按超额部分的100%扣**费完成值。 4.7 业务招待费考核办法：业务招待费作为总经理基金由总经理控制使用。低于考核指标的，按节约部分的30%奖励考核对象；超过考核指标的，超额部分全额扣除，在考核对象的奖金或总经理的风险抵押金中兑现。 4.8 投入产出比考核办法：年终所有子公司依此指标给出排名，前三名分别在管理指标考核总分上加3、2、1分。 5 、管理指标及管理指标考核办法： 5.1 管理指标：由各职能部门制订并考核各子公司。每个部门有相应的权重，所有权重之和为1。
经营业务创收考核办法 一、创收任务目标：每年30万元； 二、考核办法： （一）考核周期：以年为考核区间，每年分为四个考核周期，每三个月为一个考核周期。 （二）考核细则 在一个考核周期内，月度工资薪酬按正式员工标准进行考核、核算、造册，但不予发放，待一个考核周期结束后，视任务完成进度情况发放相应工资薪酬： 1.完成7.5万元以上的，全额发放工资薪酬（基本工资+考核工资A+考核工资B），缴纳社会统筹金个人部分后予以发放。任务完成超额部分可转入下一考核周期； 2.完成4.5-7.5万元的，发放基本工资和考核工资A，缴纳社会统筹金个人部分后予以发放； 3.完成3- 4.5万元的，发放基本工资，缴纳社会统筹金个人部分后予以发放； 4.完成1.5-3万元的，停发一切工资薪酬，公司缴纳社会统筹金个人部分； 5.完成1.5万元以下的，停发一切工资薪酬，社会统筹费用（包括个人缴纳和公司缴纳）由本人缴纳。同时，在进入下一个考核周期5个工作日内，向公司预交3个月的社会统筹费用，逾期不交者，后果自负。
（三）考核说明 1.每一个考核周期的考核方法同上。在一个考核周期内，收入完成的超额部分，只可以作为收入任务转入下一个考核周期，不可以冲抵前一个考核周期任务。 2.前期未完成各季度任务，年底一次性完成总任务量者，一次性将前期考核扣减的工资薪酬全额发放。 3.绩效C按年底完成任务的比例发放。 三、业务类别 （一）资源类业务：广告业务、管线XX、光纤XX、虚拟XXX 业务等。 （二）应用类业务：除XX业务、XXX基础业务和XX业务之外的，基于XX网络的智慧类应用业务。 （三）系统集成业务：工料费、安防监控、WIFI覆盖、数据专网、电子政务、智慧建设等一次性收入业务。 （四）其它业务：酒店、宾馆、足浴、洗浴等集团用户的转网业务。 （五）任务核定： 1.以上各类业务，以业务合同签订日期为准，把合同金额作为被考核人本年度的任务完成额度，合同的落实、执行以及回款等事宜由被考核人负责到底。 2.如合同为按年付款的长期性合同，除合同签订当年，按合同总金额计入被考核人当年的任务外，在之后的合同执行期内，
精品文档你我共享 酒店经营业绩指标考核 酒店经营衡量标准 一家酒店的经营业绩如何衡量？中国国内酒店业常用的标准就是看这家酒店的客房出租率是多少。而在欧美酒店行业，酒店经营者、酒店投资人以及酒店投资分析家则普遍习惯以RevPar（Revenue Per Available Room，即：每间可供出租客房收入）这一概念作为其酒店经营业绩衡量和分析的基础。RevPar这一国际酒店业普遍采用的衡量手段反映的是以每间客房为基础所产生的客房收入，因此能够衡量酒店客房库存管理的成功与否。不可否认的是，酒店经营管理者的目标就是要通过客房出租率和平均房价的提高来实现RevPar的最大化，因为客房收入在酒店经营的总收入中的确占有很大的比重。一般来说，提供全功能服务的三星级以上酒店的总收入中有50%—65%是来自客房。而在附属服务设施（主要是餐饮服务）有限的经济型酒店或者长住型酒店，高达90%的收入则是来自客房。 与RevPar相比，中国的酒店业用客房出租率作为衡量酒店经营业绩的标准从某种意义上讲是不科学的。尤其是对于那些为了追求高出租率而实施低价竞争的酒店而言，客房出租率就根本不能说明问题。尽管RevPar是国际酒店行业产业公认的而且是最常用的经营业绩衡量标准，而且能够提供大致的市场趋势和一些收入指数，但是在仅以RevPar为基础分析一家酒店的经营业绩时也存在一些值得注意的不足。于是，国际上的一些专家也提出了一种可以弥补RevPar不足的业绩衡量概念，即：GopPar。 一、关于RevPar的计算 RevPar既可以用一家酒店的净客房收入（即在扣除折价、销售税等项目之后的收入）除以可供出租客房总数而得出，也可以用一家酒店的平均每日房价（ADR）乘以客房出租率来进行计算。具体公式如下： 客房总收入÷客房总数÷每年天数=RevPar 如：2,555,000÷100÷365=70 元RevPar 或： 平均每日房价（ADR）X客房出租率=RevPar 如：100 元× 70% = 70 元RevPar 二、用RevPar衡量酒店经营业绩的一些不足之处 收入组合：众所周知，酒店客房的收入有时候并不会高出酒店总收入的50%至55%。这主要涉及那些有大量餐饮经营及会议展览业务的酒店。在这种情况下，RevPar所反映的只是一家酒店收入业绩的一个部分，而没有考虑所有其它的收入来源。这样的话，我们在比较酒店的经营业绩时就会产生不准确的分析。比如，甲酒店的平均房价是70元，客房出租率为70%，房间总数是100间。该酒店其它部门的经营收入（包括餐饮及其它经营收入）是500,000元。另一方面，假设乙酒店的规模及平均房价与甲酒店相同，而客房出租率只有60%，而其它部门的
经营绩效考核 篇一：经营业绩考核管理办法 经营业绩考核管理办法 第一章总则 第一条为了切实履行资产出资人职责，维护所有者权益，落实资产保值增值责任，建立有效的激励和约束机制，根据公司的实际情况，特制定本办法。 第二条本办法所称的经营业绩考核，是指公司董事会制定一套经营业绩的考核标准和体系，据此对公司经理层进行考核并作为奖惩依据的依据。 第三条本办法适用于公司资产经营者即作为执行机构的经理层。本办法所称的经理层包括总经理（含副总经理）、部门经理（含副经理、车间主任）和各分厂厂长。 第二章一般原则 第四条考核经理层的经营业绩，实行结果考核与过程评价相统一、考核结果与奖惩相挂钩的考核制度。 第五条年度经营业绩考核采取由公司董事会与经理层签订的《岗位与绩效考评手册》方式进行。 第六条经理层经营业绩考核工作应当遵循以下原则: 一、按照资本保值增值以及资本收益最大化和可持续发展的要求，依
法考核经理层的经营业绩。 （一）所谓资本保值，是指公司在考核期内期末所有者权益等于期初所有者权益；（二）所谓资本增值，是指公司在考核期内期末所有者权益大于期初所有者权益；（三）资产保值增值的结果以审计部审核后报董事会确认的结果为准。二、实事求是，公开公正，实行科学的分类考核。 三、按照责权利相统一的要求，建立经理层经营业绩同激励约束机制相结合的考核制度，建立健全科学合理、可追溯的资产经营责任制。第三章经营业绩考核指标设置 第七条经营业绩考核指标内容 经营业绩考核指标由反映公司财务效益状况、资产营运状况、偿债能力状况和发展 能力状况四方面内容的基本指标、修正指标和评议指标三个层次共28项指标构成。 一、基本指标是评价公司效绩的核心指标，由反映四部分考核内容的8项计量指标构成，用以形成公司效绩考评的初步结论。 （一）财务效益状况： 1、净资产收益率＝（净利润／平均净资产）×100％ （年度净利润是指经审计部审核后报董事会审定的年度税后利润总额）2、总资产报酬率＝（息税前利润总额／平均资产总额）×100％（二）资产营运状况： 1、总资产周转率（次）＝主营业务收入净额／平均资产总额 2、流
集团经营管理指标考核方案 1 、总则： 制订2003年度经营管理指标考核方案，目的在于通过各项经营管理指标的考核，检查和体现考核年度各项经营管理指标的完成情况和经营效益，调动经营责任者的工作积极性，促使经营责任者不断提高管理水平，努力发展和壮大公司的经营规模和经济实力。 2、考核对象： 控股子公司部门经理以上人员(含实际主持部门工作的人员),具体人员由人力资源部确定。 3 、经营指标： 3.1 *****收入（以实际资金到位为准） 3.2 **销售毛利：（销售价-买入价）*销量 注：买入价含运费； 3.3 管理费用（扣除折旧费、摊销费、外派人员工资、销售提成、年终奖金） 3.4 业务招待费（特殊费用由总公司特批） 3.5 **销售收入(参考指标，以实际资金到位为准） 3.6 投入产出比（参考指标）：当年总收入/上年总投入（工程投资+管理费用） 4、经营指标考核办法：
4.1 完成或超额完成**收入（管理费用超标的要扣除管理费用超额部分）指标，按风险抵押金的同等金额另外专门发放完成奖（不属于返还范畴）。 4.2 超额完成**收入（管理费用超标的要扣除管理费用超额部分）指标，超额部分按比例提超额奖：小于50万元部分，5%；50万元至100万元部分，7%；100万元至200万元部分，10%；大于200万元部分，20%。 4.3 未完成**收入（管理费用超标的要扣除管理费用超额部分）指标的，按差额部分的比例扣除考核对象的风险抵押金。 4.4 超额完成**销售毛利指标，超额部分按5%提奖。 4.5 未完成**销售毛利指标的，按差额部分的5%扣除考核对象的奖金或风险抵押金。 4.6 管理费用考核办法：管理费用在限定指标内，不奖不罚；超过限定指标的，按超额部分的100%扣**费完成值。 4.7 业务招待费考核办法：业务招待费作为总经理基金由总经理控制使用。低于考核指标的，按节约部分的30%奖励考核对象；超过考核指标的，超额部分全额扣除，在考核对象的奖金或总经理的风险抵押金中兑现。 4.8 投入产出比考核办法：年终所有子公司依此指标给出排名，前三名分别在管理指标考核总分上加3、2、1分。 5 、管理指标及管理指标考核办法： 5.1 管理指标：由各职能部门制订并考核各子公司。每个部门有相应
安康供电分公司 关于印发《经营业绩考核管理办法》的通知 公司所属各单位： 《安康供电分公司经营业绩考核管理办法》经2015年3月30日总经理办公会议研究通过，现印发给你们，请遵照执行。
安康供电分公司 经营业绩考核管理办法 第一章总则 第一条为了落实经营责任，实现经营目标，建立有效的激励和约束机制，根据集团公司《经营业绩考核管理办法》（陕地电发〔2015〕14号）并结合市公司实际，特制定本办法。 第二条本办法适用于安康所属县公司（以下简称被考核单位）的考核。 第三条经营业绩考核是指市公司通过统一的指标体系及计分办法，以责任制的形式对所属单位、企业负责人年度和任期经营业绩进行考核。企业负责人是指由市公司聘任和管理的县公司。 第四条公司经营业绩考核、工资总额核定、企业负责人年薪核定按照统一政策，分级管理的原则进行。 第五条经营业绩考核以审核确认的年度合并财务会计报表数据为基准。客观因素对财务状况和经营成果产生重大影响的，经市公司会议批准，可以进行考核应用的基础数据调整。 第二章考核指标体系及指标计分办法 第六条经营业绩考核指标体系由年度经营业绩考核指标体系和任期经营业绩考核指标体系组成。 （一）年度经营业绩考核指标体系由基本指标和管理指标两部分构成，具体考核指标及权重如下表：
其中紫阳售电量中含罗家坪、葫芦颈、高桥发电量，考核时，水电售电量权重15%，其他售电量权重85%分别计分。线损率考核时，剔除小水电无损电量后考核。 （二）任期经营业绩考核指标体系由基本指标和管理指标两部分构成。基本指标包括国有资本保值增值率和主营业务收入平均增长率，权重分别为40%和20%；分类指标根据公司所处行业特点，选择符合企业中长期发展战略、反映可持续发展能力的指标，具体指标及权重在任期目标责任书中予以明确。 第七条指标计分原则 （一）年度经营业绩考核指标计分 1、年度经营业绩考核合计得分=∑各项指标得分×权重。 2、各项指标完成目标值时，得基本分100分。各项指标超额完成目标值时，按照比例加分，加分上限为20分；未完成目标值时，按照比例减分，减分下限为20分。 3、利润总额指标未达到基本分，则该项指标正常计分，其他指标最多只得基本分。 4、特殊原因某项指标当年无法考核的，按基本分计分。 5、县级辅业公司未按市公司有关文件及时上交投资收益的，扣减县公司负责人年度经营业绩考核得分5分。 （二）任期经营业绩考核指标计分 1、任期经营业绩考核合计得分=∑各项指标得分×权重。 2、各项指标完成目标值时，得基本分100分。各项指标超额完成目
中国移动各省（区、市）公司经营业绩考核办法（2010年版）
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中国移动各省（区、市）公司经营业绩考核办法（2010年版）为了充分贯彻公司整体发展战略，引导企业适应新形势的发展，协同公司发展目标，创造良好的经济效益，实现企业可持续发展，为股东创造更大的回报和价值，结合企业实际情况，特制定本考核办法。 一、考核范围 本办法适用于中国移动31个省、自治区、直辖市公司（以下简称各省公司）。 二、考核指标体系
三、考核指标计分方法和标准 （一）上市公司整体业绩考核指标 整体业绩考核是指对上市公司整体经营业绩状况的考核。 1、净利润（30分） 本指标主要考核公司整体净利润完成情况，按照目标法进行考核计分。整体净利润目标由公司管理层根据国资委和资本市场的要求确定。 当整体净利润实际完成值不低于目标值时，得30分；当实际完成值不高于目标值的60%时，得0分；当实际完成值处于目标值的60%-100%之间时，线性得分。 2、营运收入（20分） 本指标主要考核公司营运收入完成情况，按照目标法进行考核计分。整体运营收入目标由公司管理层根据国资委和资本市场的要求确定。 当整体营运收入实际完成值不低于目标值时，得20分；当实际完成值不高于目标值的60%时，得0分；当实际完成值处于目标值的60%-100%之间时，线性得分。 3、总资产报酬率（ROA，30分） 本指标主要考核公司总资产创利能力，按照目标法进行考核计分。整体ROA目标值由公司管理层根据国资委和资本市场的要求确定。 当整体ROA实际完成值不低于目标值时，得30分；当实际完成值低
于目标值3个百分点（含）以上时，得0分；当实际完成值处于低于目标值3个百分点至目标值区间内，线性得分。 4、客户满意度（20分） 本指标主要考核公司在客户满意度方面相对竞争对手所保持的领先程度。客户满意度由各省公司整体综合满意度加权平均得到。竞争对手客户满意度以中国电信移动客户和中国联通移动客户中综合满意度表现较高者确定。 客户满意度领先程度＝省公司当年客户满意度－竞争对手当年客户满意度当领先程度在4个百分点以下时，按如下公式计算得分，最低为0分： 当领先程度为4个百分点时，得12分；当领先程度在13个百分点（含）以上时，得20分；当领先程度在4个百分点至13个百分点之间时，按如下公式计算得分： （二）省公司自身业绩考核指标 省公司自身业绩考核是指对省公司各自经营业绩状况的考核。 省公司自身业绩考核指标包括年度指标和长期指标，两者的考核期间不同，前者考核期间为一个会计年度，后者考核期间为连续三个会计年度。除ROA指标为长期指标外，下述其他指标均为年度指标。
工厂经营管理考核方案1 机械厂～年经营管理考核方案为建立健全企业内部有效的激励和约束机制，提高企业的管理水平和整体效益，特制定本办法。一、目的和原则 1.目的：为正确处理好国家、厂、员工三者之间的关系，认真完成厂的各项生产经营任务，实现年度奋斗目标。充分调动全体员工生产积极性，激发员工劳动生产率，在企业降本增效的前提下，努力增加员工的收入。促进各基层生产分厂加强管理、苦练内功、增收节支、提高效益，完成下达的指标，实现企业的持续发展。2.原则：坚持公平、公正、公开的原则；坚持多劳多得的原则；向生产一线倾斜的原则；基层单位实行独立核算、指标考核，按效计酬的原则。 二、组织机构厂成立经营管理考评委员会：主任：梁启国朱传敬副主任：侯晓峰关世波朱明智刘玉金孙铁英王凤君朱旭光考评委员会下设办公室：考评办主任：朱明智副主任：周登田李仁铁于晓辉成员：张君刘春友任昭春李君平谭立峰张勇苑修若李丽艳金跃考核办公室设在企建办。考核办公室主要职责：1.负责经营管理总体方案的起草和修订，经职工代表大会通过后贯彻执行。2.负责每月经营管理考核工作。3.负责考核工作的调查、研究、监督、检查、核实工作。4.负责考核资料的发放、接收、保管及存档，并拟发月份的考核通报。5.负责对考核方案的解释。基层单位～年考核指标三、考核内容：1.对机关职能部门，主要考核可控费用指标。2.对基层的两个费用单位：设备研究所（不含设计室）和供应站，主要考核可控费用指标。3.对生产分厂的考核指标分主要指标、辅助指标和可控费用指标。主要指标指产值和变动费用率。辅助指标指收取管理费用比例和分配公共费用，其中：资金占用费是根据各生产分厂实际发生的生产费用总额和库存原材料所占的资金按照同期银行贷款利率计算收取的。四、考核办法1.对各基层单位年终实际完成产值超过盈亏平衡点的产值，按照完成的产值与收取管理费用的比例,计算收取管理费用后的利润五五分成（即50%上交，50%兑现）。2.对设计室的考核：设计室自负盈亏，年终按实
酒店各岗位绩效指标分解 说明： 工作岗位不同，指标的衡量标准设计也明显有差异—— 一类是与企业价值增值直接有关的岗位，则可以采用价值增值量、比率等量化指标； 一类是与企业外部消费者、供应商及社会关系等发生关联的岗位，可以用通过外部调查获得的各种主观评价的比例来量化； 一类是从事企业内部辅助活动的岗位，一般用通过内部调查获得的各种主观评价的比例来量化，同时，以辅助活动的差错率（或无差错）来作为基本衡量标准。 1. 总经理主要业绩指标 (1) 企业全面完成各项经济指标。 ——年度经济指标完成率（平均值或加权平均值） ——资产收益率 (2) 企业具备良好业务模式和完善的管理体系。 ——（内部调查）相关内容评价（流程是否顺畅、分工是否明晰） ——无重大管理失误 (3) 企业品牌具备较高知名度和美誉度。 ——（市场调查）受消费者欢迎程度（可与竞争对手相比的） ——（内部调查）员工对企业的认同度（或自豪感） (4) 高涨的员工士气 ——（内部调查）员工满意度、员工主动加班意愿 ——员工流失率（或关键岗位人员流失率） ——业务增长率 2. 行政总监主要业绩指标 (1) 良好的公共关系和企业形象。 ——（市场调查）消费者评价、政府机构（人员）评价 ——（内部观察）员工对消费者态度 ——当地媒体正面与负面报道数量或比例
(2) 企业信息系统规划科学并得到有效实施。 ——（内部调查）相关内容评价 ——信息规划情况与执行情况 (3) 企业具备良好的行政管理体系。 ——行政效率（会议、信息传递、突发事件处理等） (4) 高涨的员工士气。 ——（内部调查）员工满意度、员工主动加班意愿 ——员工流失率（或关键岗位人员流失率） (5) 完善的后勤保障。 ——各类保障及时、到位 ——（内部调查）员工满意度、相关工作评价 ——无重大安全事故 3. 运营总监主要业绩指标 (1) 全面完成商厦经营计划。 ——销售额与利润指标完成率（平均值或加权平均值） ——市场份额或增长率 (2) 品牌规划科学合理，得到有效实施。 ——品牌规划情况与执行情况 ——品牌更新率 ——重点品牌销售贡献或利润贡献 (3) 企业具备良好的业务管理体系。 ——流程顺畅、分工明晰 ——（内部调查）相关内容评价 ——各类经营问题得到及时的反馈和解决 4. 财务总监主要业绩指标 (1) 能从财务的角度对企业的战略决策提出科学建议。 ——财务报告数量与质量 (2) 对资金的有效控制和合理使用。 ——资金利润率
企业管理类精品资料 Enterprise management information 下属经营单位考核办法 范本
下属经营单位考核办法 目录 第一章总则 (2) 第二章目标任务额的预测方法 (2) 第三章目标任务的综合确定方法 (3) 第四章下属经营单位考核指标设计 (3) 第五章考核得分的具体计算方法 (4) 第六章考核结果的使用 (5) 第七章考核管理部门和流程 (6) 第八章附则 (6) 附表： (7)
第一章总则 第一条为了规范广西某某集团公司对下属经营单位的考核管理，提高集团的业务管理水平，特制订本制度。 第二条本规定适用于广西某某集团公司下属分公司、控股子公司和其他经营单位。 第二章目标任务额的预测方法 第三条目标任务的预测方法可以采用目标任务额预测模型，如附表1所示。 第四条以营收额预测为例，目标任务额预测模型包括10个指标：目标期营收预测值(Y)、去年同期营收额(H)、营收额变动趋势(a)、当地行业景气程度 (b)、宣传促销因素(c)、技术产品服务改进因素(d)、新班线、新产品因素 (e)、政策因素(f)、竞争对手(g)和公路建设(h)。 第五条目标期营收预测值Y=H（1+a+b%+c%+d%+e%+f%+g%+h%） 第六条营收额变动趋势(a)＝（线性回归值-上期营收额）/上期营收额，将过去几年的数据录入EXCEL表中，选择折线图图表类型，然后用鼠标右键 点击曲线，选择趋势线，在选项中选中显示公式，利用公式就可求出目 标年度的线性回归值。对于特殊年度（如非典年）需要进行调整处理， 比如2003年的营收和利润额可以用上一年度的值代替。 第七条当地行业景气程度(b)表示与去年相比当地行业发展的状况好坏。 第八条宣传促销因素(c)表示本企业的宣传促销活动对营收的可能影响。 第九条新班线、新产品因素(e)表示班线、产品、服务调整带来的影响。 第十条政策因素(f)表示相关政策对营收带来的影响。 第十一条竞争对手(g)表示主要竞争对手未来可能带来的影响。 第十二条公路建设(h)表示公路建设给当地带来的影响。 第十三条当地行业景气程度(b)、宣传促销因素(c)、新班线、新产品因素(e)、政策因素(f)、竞争对手(g)和公路建设(h)7个因素依据经营单位的具
酒店各部门经理业绩考核标准一、市场营销部经理与部门业绩考核标准 1营业指标的完成万元 2协助单位的建立万元 3客房出租率万元 4客房出租收入万元 5餐饮收入 6会议收入 7其他收入 8免费宣传广告6次/年 9馆内宣传广告(包括大堂、客房)1次/周 10新闻报道(报刊、广播、电视、杂志)6次/年 11向新闻机构发送文章4篇/年 12印刷制作合格率98% 13节日环境布置合格率98% 14录制酒店资料片2次/年 15对客宣传品合格率100% 16公共场所宣传品摆放12次/年 17酒店纪念品制作合格率100% 18录音、录像、图片资料档案(年归档)1次/年 19名人题词档案(年归档)1次/年 20公关资料档案(年归档)1次/年 21对外活动档案(年归档)1次/年 22新闻宣传档案(年归档)1次/年 23广告档案(年归档)1次/年 24大型活动亲自组织安排 25部门出勤率100% 26卫生检查合格率100%
27执行酒店规章制度100% 28工作小结1次/月 29公共关系讲座4次/年 30销售任务：达到酒店拟定的客房出租指标90% 31销售预测6次/年 32年度客源市场分析4次/年 33提供竞争对象情况1-2次/月 34部门辖区各员工被投诉情况 二、前厅部经理与部门业绩考核标准 1年客房营业收入达标 2年客房平均出租率81% 3年客房平均房价15% 4年平均房价增长率5%± 5接待散客比例% 6接待团队比例% 7接待外宾比例% 8年客房平均销售指数 9销售指数增长率45% 10客源市场分析4次/年 11商务中心营业收入4次/年 12商务中心营业收入 13大堂副理24小时值班到位率100% 14VIP房间检查1次/6天 15房间钥匙分发无差错 16入住登记手续合格率100% 17客房营业日报表1次/日 18落实预订房间准确率100% 19行李运送准确率100% 20行李寄存无差错率100%40 21报纸分发准确率100%
致：各部门 由：总办 主题：关于各部门经营指标与费用指标考核办法 日期：二00二年十一月二十三日 为了顺利完成酒店2003年经营奋斗目标，使各部门能明确各自的经营指标，以便更好的开展与指导部门工作，力争做到责任明晰、奖惩分明，特制定以下经营指标考核办法： 一、餐饮部 （1）、餐饮部经理 1、部门盈利指标与收入指标两项全部完成，按超出利润部分三倍 奖励； 2、部门盈利指标和收入指标两项未完成，按完成比率较低的一项 考核； 3、部门盈利指标完成，收入未完成，不奖不罚； 4、部门盈利指标未完成，收入指标完成，按完成利润的百分比考 核； 5、部门费用超过酒店的核定指标，超过部分由部门按酒店规定交 纳成本或接受调整。 （二）、中餐、西餐主管，与营业收入指标挂钩考核，起其奖罚比例为10%--5%之间，即最高奖10%，最低罚3%。
（三）、行政总厨或厨房主管与营业收入、毛利率挂钩考核， 销售达标、毛利率未达标不奖不罚；销售未达标，毛利率达标，餐饮部经理扣发工资比例的50%扣罚工资；两项指标均未达标，按较低的一项指标考核；中厨核定毛利率建议为50%。 二、管家部、前厅部 1．管家部经理与客房收入指标挂钩考核。 2．前厅部经理与每月客房收入指标挂钩考核，前厅各岗员工按前厅部拟定的有关提成执行。 3管家部、前厅部费用不得超过部门预算。（由财务部提供依据并核定） 三、桑拿部、康乐部 桑拿部经理、按部门收入指标完成百分比考核，若部门收入指标各盈利指标均完成，按超过收入指标部分的二倍奖励；如两者均无完成，按收入完成百分比考核；如收入未完成，利润完成，不奖不罚；如收入完成，利润未完成，按收入百分比考核。部门费用不得超过部门预算。 四、销售部 销售部经理与客房、餐饮、康乐、桑拿各部门任务挂钩，按当月完成销售任务的百分比考核。各部门挂钩比例根据实际情况，由财务部拿
**地产公司 年度经营考核办法 第一节总述 一、主要目的 明确考核导向，合理评价项目公司和集团经营业绩，激励项目管理层转变经营思路，引导公司经营重心，匹配集团战略发展需要。 二、考核对象 包括项目公司和集团总部在内的房地产业主要管理人员。 三、考核指标 考核指标包括经营类指标和管理类指标。 经营类指标直观反映集团或项目整体经营情况，体现结果导向的考核原则；管理类指标则涵盖经营管理的全过程，包括工程、营销、成本、客服和开发计划等指标，是保障经营指标实现的控制性指标，属于过程考核。 第二节管理人员薪酬发放办法 一、适用范围 此部分适用于集团全体管理人员。 二、薪酬结构 管理人员薪酬包括基本工资和绩效工资两部分，按管理层级不同，基本工资与绩效工资比例分别为：
二、发放办法 1、基本工资 管理人员采用年薪制，基本工资总额固定，按月发放，不与年度经营目标挂钩，只参与月度、季度等过程考核。 月发放基本工资= （年度薪酬总额× 基本工资占比）/12 月发放基本工资经四舍五入保留到百位。 2、绩效工资 1）绩效工资根据不同占比，在年终统一发放。 2）集团管理人员的绩效工资与集团综合完成率挂钩，项目公司管理人员的绩效工资与项目公司综合完成率挂钩。当综合完成率在 80%-130%时： 绩效工资=年度薪酬总额×绩效工资占比×综合完成率 综合完成率低于 80%时绩效工资不予发放，高于 130%时，按130%计算。 3）管理性指标考核 根据管理型指标考核结果在绩效工资中奖励或扣减相应金额。 应发绩效工资=绩效工资-管理性指标考核金额
第三节考核方案 一、项目考核办法 1、经营类指标 经营类指标包含合同额、回款额、利润额三大指标，以综合完成率衡量。为公共指标，与项目所有管理人员考核相关。 具体计算及权重分配为： 综合完成率=实际合同额/计划合同额×20%+实际回款额/计划回款额×30%+实际利润额/计划利润额×50% 项目公司如销售年度经营计划中未包含的货量，须提前申请，经项目第一负责人、集团总裁和董事长审批通过，并对年度经营计划进行相应调整。 2、管理类指标 管理性指标考核权重为： 管理性指标的主要考核对象为项目第一负责人，最终扣罚金额以该项指标考核总金额为上限。
公司2012年度 生产经营考核方法 第一章总则 第一条为贯彻落实公司总体进展战略，确保2012年度工作目标及任务的完成，充分调动各级治理人员的积极性，提升企业治理水平，提高经济效益，特制定本方法。 第二条本方法适用于公司所有单位及部门。 第三条公司依照各单位的业务定位、经营范围和工作性质，通过考核指标的设置，引导各单位生产经营治理的重点及企业进展方向。 第二章考核组织机构 第四条为加强对考核工作的组织领导，确保考核结果真实可靠，公司成立生产经营考核工作领导小组。 组长： 副组长： 成员： 领导小组的要紧职能是： 1．制定对各生产经营单位的考核政策； 2．决定对各生产经营单位年度考核指标的调整； 3．确定对各生产经营单位的考核奖惩； 4．研究解决考核过程中发觉的重大问题。 第五条考核领导小组下设办公室，办公室设在企管部。 办公室的要紧职责是： 1．负责生产经营考核工作的总体规划、组织及实施；
2．落实经营治理政策或制度； 3．组织部室每月对生产经营工作进行考核； 4．对考核中发觉的问题责成有关单位落实处理； 5．负责考核结果的汇总上报，编写当月生产经营工作运行及考核情况报告； 6．不定期组织对各单位的生产经营状况进行落实。 第六条各单位要建立由行政一把手负总责，指派一名专职考核员负责对本单位的考核，并每月将本单位的考核结果报企管部。 第三章考核指标设置 第七条公司依照各单位的业务定位、经营范围和工作性质设置不同的考核指标。 (一)、生产单位 生产单位要紧包括：综采一队、综采二队、掘进一队、掘进二队。要紧考核指标为生产、安全、质量标准化、煤质、回采率、材料操纵、制度落实等。 生产指标：要紧由生产部、调度室考核，生产部要紧负责掘进进尺，调度室要紧负责原煤产量，人力资源部、企管部配合考核。 安全指标：要紧由安检部、调度室进行考核。安检部要紧负责人身损害事故考核，人力资源部配合；调度室要紧负责非人身损害事故考核，通风部配合；机电部要紧负责机电设备事故考核，调度室配合。 质量标准化指标：要紧由生产部、安检部、机电部、通风部考核，人力资源部、企管部、调度室配合考核。 煤质指标：要紧由生产部考核，调度室、通风部、销售部配合考核。
一、活动策划专员 A. 平均点击率:即每单位UV点击活动页面的次数，点击率越高，说明活动的受欢迎度越高，该值可以考评活动的整体策划水平及活动关键点表现水平。（20%） B.活动订单比例:活动期间内，日均促销活动订单占日均总订单数量的比例，该值可以反映出促销活动对于增加订单量的贡献作用。（20%） C. 活动成交额比例：活动期间内，日均活动订单成交额占日均订单成交额的比例，该比例若低于B活动订单比例，则说明活动订单的客单价低，活动对销售额及利润的贡献偏低。该值可以评估策划人员促销策略的核心贡献度。（20%） D. 活动通过率:提交的活动策划方案，审核后通过并实施的有效方案（20%） E. ROI（成交额/活动投入成本）:ROI系数越高，说明费用利用率越高，该值考核对于活动费用的控制情况。（20%） 二、客服专员 A. 及时响应时间：顾客咨询时，客服人员的响应时间，原则上不超过30秒。回复客人的UV数不超过5个；该值考核客服人员的反应速度及服务质量。（20%） B. 服务态度：主要针对违规用语进行考核。原则上每月出现的违规用语不能超过5次。（10%）
C. 差评次数：由于服务态度问题，而造成的顾客差评。（10%） D. 咨询转换率：计算公式为：当月成功付款的数/ 当月接待的总数X 100%；转换率越高，说明客服人员对于订单转换率的贡献越大。（30%） E. 成交额转换率：计算公式为：当月个人成交金额/ 当月客服部平均成交金额X 100%；转换率越高，客服人员对于成交额贡献越大。（30%） 三、平面设计人员 A．设计及时率：以设计项目分配设计时间为基准，考核设计人员工作效率。（20%）B．设计通过率：以设计项目的通过比例为基准，考核设计人员的工作质量。（30%） C．设计日志：每天设计的页面及图片，整理成日志备份，附加设计文档，作为考核设计人员工作量的重要指标。（20%） D．计划达成率：以设计人员计划设计稿件的实际完成情况为基准，考核设计人员的实际工作饱和度情况。（30%） 四、运营助理 A．工作进度调度：通过工作计划协调各部门人员的工作衔接和工作进度监督，（30%）B．工作问题纠错：认真梳理工作计划，并对工作中出现的问题纰漏发现的时效性（10%） C. 活动监管：及时了解当前活动的进展和出现问题，考核运营助理的监管能力（20%）
年度经营业绩考核计分细则 一、年度自主经营业绩考核计分方法 自主经营业绩考核综合得分=基本指标得分+分类指标得分+评议指标得分×15%+加分项-扣分项 （一）基本指标计分 1、业绩净利润 是指经核定后的企业合并报表中归属于母公司所有者的净利润。业绩净利润的计算，可以考虑经核准的因企业处理历史遗留问题等而对当前经营业绩产生重大影响的因素，并扣除通过变卖企业主业优质资产等取得的非经常性收益。 该指标的基本分为20分，最高分为25分。 计分方法为：完成目标值得基本分；完成值超过目标值，但未超过对标值（年度考核目标值与前三年实际完成值中的最高值相比较的较高者）部分，每超过目标值2%加1分，最多加5分，超过对标值部分作为奖励年薪的计算依据，不再加分；完成值低于目标值的，每低于目标值2%扣1分，最多扣基本分的20%。 其中：考核目标值为负数，减亏部分的完成值折半计算，盈利部分正常计算。 2、经济增加值 是指经核定的企业自主经营业绩净利润减去并表口径的资本成本后的余额。
该指标的基本分为20分，最高分为25分。 计分办法为：完成目标值得基本分；完成值超过目标值，每超过目标值2%加1分，最多加5分；完成值低于目标值的，每低于目标值2%扣1分，最多扣基本分的20%。 其中：考核目标值为负数，减亏部分的完成值折半计算，盈利部分正常计算。 经济增加值考核目标值在零附近的，计分给予特别处理。 （二）分类指标计分 该指标的基本分为35分。 若设两项指标的，则营业收入指标的基本分为20分，资产负债率指标的基本分为15分；若设三项指标的，则营业收入指标的基本分为15分，资产负债率指标的基本分为10分，其他个性化指标10分。具体指标及权重在年度业绩责任书中确定。 计分办法为：完成或超额完成目标值得基本分，没有完成的扣分。其中：营业收入指标，为每低于目标值2%扣1分，最多扣基本分的20%；资产负债率指标，为每高出目标值0.5个百分点扣1分，最低0分。 （三）评议指标计分 市国资委直接管理国有企业由市国资委组织相关人员进行评议；委托管理企业，由市国资委会同主管部门组成评议小组进行评议，并按下表进行打分。
经营管理部绩效考核管理办法 （各事业部销售人员） 一、考核基本情况 1.考核目的 为了有效评价各事业部销售人员的工作业绩，及时改进和提升工作品质，全面提高公司经营水平及经营效益，特制定本方案。 2.考核形式 以业绩为主，多种考核形式综合应用。 二、各事业部销售考核指标与考核制度 1.销售指标 销售任务管理 ①根据公司下达的销售目标合理进行销售任务分配，责任到人。 ②组织各事业部销售人员制定工作计划，进行工作总结。 市场调研 ①定期组织开展市场调研，分析市场动态和竞争对手情况，提出有效意见。 ②通过各种途径收集并分析客户资料，开发客户，完成公司的销售额指标。 销售款项管理 ①随时掌握客户的信用情况，确定并更新赊销额度，减少呆坏账损失。 ②按照销售合同约定进行收款，及时收回销售款项。 2.考核制度 第1条各事业部销售人员考核标准的制定、考核和奖惩的归口管理部门是经营管理部。 第2条各事业部销售人员的考核结果上交经营管理部负责人，由该负责人上报经营副总审批后生效。 第3条考核职责划分如下： 部门主管领导：①审批考核制度制定与修订。 ②审定考核结果。 人力资源部：①汇总统计考核评分结果，形成考核总结报告。 ②对月度、季度、年度考核工作情况进行通报。 ③考核归档，作为薪酬调整、奖惩等依据。 各事业部：①各事业部考核对象包括业务经理，各业务员 ②各业务经理负责本部门业务人员的考核和等级评
定。 第4条对各事业部考核须遵循以下原则 1.公平、公正、公开的原则 考核方式、时间、内容、流程等向部门公开，考核过程保持公正与客观。 2.结果反馈原则 考核结果及时反馈给考核部门，考核结果须得到本事业部的认可并积极改进部门工作。 三．考核实施程序 1.由经营部相关人员向各事业部发放销售人员绩效考核表。 2.考核期结束后的第个工作日，向经营部提交绩效考核表。 3.考核期结束后的第个工作日，经营管理部负责人完成考核表的统一汇总，并发给各销售人员本人进行确认，如有异议向各事业部主管提出申诉，可填写（考核申诉表。见附件一） 4.接到申诉后，相关领导审查考核记录，对考核得分进行确认，发现错漏及时更改，并经各事业部主管审批后向部门及部门人员公布结果。 5.考核期结束后的第个工作日，经营管理部完成个人考核表汇总统计。 6.考核期结束后的第个工作日，将个人考核结果发给其上级主管，将整体统计表交给经营管理部和财务部，由财务部按考核结果进行薪金发放。 7.如需对绩效考核指标方案进行修改的，上报总经理批准后由经营管理部完成修订工作。 四．考核周期与内容 1.对各事业部销售人员进行月度、季度、年度考核，其具体如下： ①月度考核于内进行②季度考核于内进行③年度考核于内进行注：以上考核均结果均有经营部负责人报送人力资源部 2.对各事业部进行考核的主要内容是销售业绩考核 五．销售业绩考核 1.对各事业部业务人员销售业绩进行考核的主要内容包括：销售计划（数量）完成率、回款率、项目进展情况、销售额增长率、访问成功率、客户意见发生率、新客户开发率、老客户保持率（见附件二） 2.经营管理部对不同的考核内容进行量化，制定量化指标。结合销售实际情况及公司内外部环境等因素制定各指标权量。