经营管理指标考核
方案
集团经营管理指标考核方案 1 、总则：
制订经营管理指标考核方案，目的在于经过各项经营管理指标的考核，检查和体现考核年度各项经营管理指标的完成情况和经营效益，调动经营责任者的工作积极性，促使经营责任者不断提高管理水平，努力发展和壮大公司的经营规模和经济实力。
2、考核对象：
控股子公司部门经理以上人员(含实际主持部门工作的人员),具体人员由人力资源部确定。
3 、经营指标：
3.1 *****收入（以实际资金到位为准）
3.2 **销售毛利：（销售价-买入价）*销量
注：买入价含运费；
3.3 管理费用（扣除折旧费、摊销费、外派人员工资、销售提成、年终奖金）
3.4 业务招待费（特殊费用由总公司特批）
3.5 **销售收入(参考指标，以实际资金到位为准）
3.6 投入产出比（参考指标）：当年总收入/上年总投入（工程投资+管理费用）4、经营指标考核办法：
4.1 完成或超额完成**收入（管理费用超标的要扣除管理费用超额
部分）指标，按风险抵押金的同等金额另外专门发放完成奖（不属于返还范畴）。
4.2 超额完成**收入（管理费用超标的要扣除管理费用超额部分）指标，超额部分按比例提超额奖：小于50万元部分，5%；50万元至100万元部分，7%；100万元至200万元部分，10%；大于200万元部分，20%。
4.3 未完成**收入（管理费用超标的要扣除管理费用超额部分）指标的，按差额部分的比例扣除考核对象的风险抵押金。
4.4 超额完成**销售毛利指标，超额部分按5%提奖。
4.5 未完成**销售毛利指标的，按差额部分的5%扣除考核对象的奖金或风险抵押金。
4.6 管理费用考核办法：管理费用在限定指标内，不奖不罚；超过限定指标的，按超额部分的100%扣**费完成值。
4.7 业务招待费考核办法：业务招待费作为总经理基金由总经理控制使用。低于考核指标的，按节约部分的30%奖励考核对象；超过考核指标的，超额部分全额扣除，在考核对象的奖金或总经理的风险抵押金中兑现。
4.8 投入产出比考核办法：年终所有子公司依此指标给出排名，前三名分别在管理指标考核总分上加3、2、1分。
5 、管理指标及管理指标考核办法：
5.1 管理指标：由各职能部门制订并考核各子公司。每个部门有相应的权重，所有权重之和为1。
安全生产部考核标准（权重0.22）
2、安全制度及管理体系健全 5 安全制度缺一项-1分，管理体系不健全、安全职责不明确-2分
3、日常安全检查每日、周、月检查一次，并有记录 10 缺一次-1分，发现重大隐患经总公司确认加1-5分
4 、安全隐患整改计划、防范措施及整改完成情况落实率100%
5 一项未落实-2分，整改好加1-5分
5 、安全活动、会议每月至少1次，并有详细记录 5 缺一项-2分
6、上岗安全教育培训上岗培训率100% 2 一人次未培训-1分
7 、施工安全防护防护率100% 2 一处未达标-1分
8 、基础资料安全会议记录、安全教育记录、安全检查记录、事故档案、安全活动档案、设备技术档案、用户档案齐全 5 缺一项-1分
9、设备完好率工艺设备、仪表、电器完好率100% 5 一处缺陷-1分
10、动静密封泄露率零泄漏 5 一个漏点-1分
11、管网完好率 100% 5 管网及设施一处不完好-1分
12、安全消防设施完好率每月试运行一次，5分钟消防水枪出水并有记录 5 一次未达标-2分
13 、**平稳率 100% 5 中断供气一次-5分
14、操作记录、交接班记录、巡线记录记录内容清楚完整 3 记录不清楚-1分，不完整-1分
15、用户报修、抢修记录记录完整 3 缺一次-1分
16、抢修情况抢修车、工具、配件完好齐备，抢修人员24小时值班。接到抢修报警后15分钟内赶到现场 5 一项未落实-2分
17、安排工作完成情况落实率100% 5 没有按规定完成-1分
18、安全日、旬、月报表内容充实、按时上报 5 内容不充实-1分，不按时上报-1分
工程建设（技术部、工程管理部）考核标准（权重0.22）序号考核指标内容考核要求或指标值标准分值考核记分标准及奖
关于商场导购人员绩效考核的规定 为规范商场销售行为，提升导购人员工作积极性，实现公司与员工共发展，经过与员工充分协商，公司实行多劳多得，销售业绩与员工工资报酬直接挂钩。 一、公司进驻商场的类别分为A类、B类和C类，其中：A类商场每人每月最低销售额4万元，B类商场每人每月最低销售额2.5万元，C类商场每人每月最低销售额1.5万元。每人每月最低销售额×12个月即为每人全年的销售任务。 二、考核结果与工资报酬。 1、完成当月最低销售额的，给予发放100%工资。 2、完成当月最低销售额70%（含70%）以上100%以下的，给予发放当月70%的工资；完成当月最低销售额50%（含50%）以上70%以下的，给予发放当月50%的工资；完成当月最低销售额50%以下的，给予发放当月30%工资；累计超过3个月（含3个月）未完成公司规定的最低销售额的，视为不适合该岗位，双方自动解除劳动合同，公司不给于任何经济补偿。 3、如年底完成全年销售任务指标，期间被考核未全额领取工资的，年底给予补发 三、奖励规定：超额完成当月最低销售额30%（含30%）以上50%以下的，公司给予奖励100元；超额完成当月最低销售额50%（含50%）以上70%以下的，公司给予奖励200元；超额完成当月最低销售额70%（含70%）以上，公司给予奖励300元。
四、通过客观评价员工的绩效、态度和能力，帮助员工提升自身工作水平和能力，从而有效提升公司整体绩效。公司员工对本规定进行了充分讨论，一致同意并遵守本规定。 备注：A类商场：蓬莱三联、开发区三联；B类商场：开发区飞达、福山三联、莱山日日顺、福山日日顺；C类商场：幸福日日顺、莱阳苏美、海阳三联、烟台三联海阳店、海阳三联新元店、牟平三联、牟平振华、蓬莱振华 烟台市永巍商贸有限公司 二0一四年一月一日
商场导购员绩效考核方案 一、总则为鼓舞卖场销售人员工作热情，提高工作绩效，积极拓展市场，促进公司产品的营销，维护公司的正常发展，特制订本方案。本方案采用定性与定量相结合的方法，用公平、公正、合理的方式来评估考核公司卖场销售人员工作绩效及绩效工资，以提倡竞争、激励先进、鞭策落后。 二、适用范围本方案仅适用于公司卖场净水设备销售人员。 三、考核办法 1、考核实施主体：总经理。 2、考核时间：分月度，季度，年度考核。 3、考核内容：工作任务，工作能力，工作态度3 部分。 4、考核方法：关键绩效指标考核法。 四、销售人员的主要工作职责 1、完成年初制定的销售目标。 2、负责卖场销售区域内的新客户开发。 3、建立、维护渠道客户及老客户回访。 4、掌握卖场为销售环境，做好规划销售，开展卖场外产品销售。 5、制定行业客户开发计划，有效开发行业客户。 6、熟练掌握销售产品的型号、性能、使用方法、与其他品牌相比较的优势。 7、分析了解其他同行业产品的优势、劣势及操作方法。 8、负责定期，定点对总经理安排的小区潜在客户安排时间走访、介绍、推广产品。 9、每月初根据总经理制定的销售指标制定销售计划，有效开展销售工作，每
月末上报本月工作总结，对本月销售过程中出现的问题举例列明并提出解决的可行性方案。 五、商场导购员绩效考核表（附件1） 六、商场导购员绩效考核奖罚办法1、公司销售任务按照年销售额24 万元的销售计划以月度、季度、年度为单位进行划分，以一个季度6 万元的销售任务作为考核周期，公司每月对销售人员的销售任务、工作能力、工作态度进行绩效考核。2、销售人员绩效考核表中月销售额考核评分按照晋级累加评分，如销售额1万元以下得分为30分，销售额1万至2万元得分为60分。月度考核总分低于80 分且月销售额在1万元以下的发放基本工资及提成的90%，月度考核总分高于80 分且月销售额在1 万至2 万元的全额发放基本工资及提成，完成每个季度6 万元的任务指标后补齐扣发的基本工资及提成，超额完成的部分按销售额的1%奖励，连续一 个季度的月考核（即一个考核周期）成绩在80 分以下者，从下一考核季度开始基本工资调整为原工资的80%，完成每个季度6 万元的任务指标后补齐扣发的基本工资及提成。 4、业绩达标奖: 公司将为每项业务设定业绩目标，并为达成目标者提供现金或物质奖励。具体规定如下：
××控股集团商业管理制度 (试行) 营运管理制度篇 南通×××营运部 2009-6-12 前言 打造一支专业、高素质的营运管理团队,就是商业地产已开业项目持续化正常经营的重要保证。商业地产营运管理工作就是一项繁琐与综合性很强的工作,它要求营运管理人员具备很强的应变能力与管理协调能力,以适应对各种突发事件处理与对商场经营过程中整体的把控能力。因此,营运管理制度的建立势在必行。 营运工作管理手册为加强规范经营过程中的营运管理及监督,规范商家经营与促进商业项目运营的良性循环,树立公司的集体形象及营运管理人员的专业形象而制订。 该手册详尽阐述了各项规章管理制度,各岗位工作职责,营运管理环节中出现的问题及解决办法,营运管理制度及流程等,新进营运管理人员应该详尽了解各章章程,以便营运管理工作的顺利开展。 该手册适用于营运部全体人员,为新进人员培训、日常行为准则及营运工作管理之标准,所有营运管理人员应严格遵守并执行。 营运管理人员应同心协力,为营造一个与谐、平等、友好的工作环境努力,为提高自身素质不断学习,为公司的发展作出应有的贡献。
最后,希望我们能在该营运管理手册的引导下逐渐成长,成为一名优秀的营运管理人员！ 一、营运部岗位职责 部门本职:负责中南世纪城CBD项目的商铺运营管理工作 主要职能:根据公司制定的经营业态及招商进度针对已签订租赁合同的业主商铺与公司自有商铺进行后续运营管理。 1.拟定营运管理文件及经营商户相关的营运指导准则。 2.对项目周边已有商业项目的业态品牌调整情况及新开商业项目业态品牌分 布情况进行调研与分析。 3.对项目周边商业的促销活动信息的收集,及时对本商业项目的促销活动进行 调整。 4.及时反馈市场最新动态及竞争对手营运情况。 5.根据公司业态方针与营运管理标准推进商铺的门头及装修形象的标准化、规 范化工作。 6.推进已签订租赁合同的商铺在确定时间节点内进场装修。 7.根据商业版块制定的经营业态与商户形象标准对已签订租赁合同的商户提 供装修标准并对商户提供的门头及内场装修图纸(效果图等)进行审核。 8.定期与招商部协商分析商铺招商情况,并提出合理的商户调整建议与底商形 象活动建议。 9.负责商户的日常管理工作,与商户保持良好的联系与沟通,协调好公司与商 户的关系。 10.随时了解经营信息与业主、经营户的经营动态,做好已租赁商铺的经营业主 建档工作。 11.与相关部门密切合作,做好经营商户进场、装修、调整、退场工作。 12.对营运管理过程中可能出现的困难与突发事件做出相应的预案,并对营运过 程中出现的问题提供建议处理办法。 13.10:负责组织部门内员工的培训、考核工作。努力做好人员工作绩效的评估 及士气与绩效的提高。打造一支学习型的有战斗力营运团队。
商场绩效考核 篇一：百货商场管理人员的绩效考核管理制度 百货商场管理人员的绩效考核管理制度 发布时间：20XX-1-11来源:作者/同世飞天 一、考核的原则和目的 （一）绩效考核原则：保持客观性、公正性、全面性、准确性、科学性、系统性、适用性。 （二）绩效考核的目的：以提高员工的工作满足感与工作成就感、增强企业的竞争力和整体生产力。 二、考核的标准 员工考核以绩效为主要标准。绩效是员工所做的工作中对企业的目标达到具有效益、具有贡献的部分。绩效以性质来分，包括可量化和不可量化；以效益来分包括即期与远期；以形态来分包括无形和有形。公司制定《绩效考核计划（一）》来考核员工绩效中的可量化部分，制定《绩效考核计划（二）》靠考核员工绩效中的不可量化部分。三、考核的组织 绩效考核工作由行政事务部组织。行政事务部考核各部门和经理级以上员工。各部门经理考核各部门下属员工。 四、考核的对象 公司所有员工。
五、考核的方法 考核分为定期和不定期两种。 （1）对于可量化的绩效部分，公司将进行定期考核，即每月考核、每季考核、每年考核。如考核商品部（楼台面）管理人员，对应的量化指标为销售额、毛利、完成销售情况等。 （2）对于不可量化的绩效部分，公司将进行不定期的考核，随时进行奖惩、年终表彰等等。如对公司的突出贡献、日常工作态度、行为表现、考勤等。 六、考核结果的上报和归档 由行政事务各部组织的绩效考核，得出的结果要以表格的形式整理出来，上报公司领导和总经理，经总经理审批，行政事务部执行。绩效考核的定期、可量化部分在员工的工资中体现出来；绩效考核的不定期、不可量化部分，视具体情况在日常管理中以罚款、表彰、奖励的形式出现。 篇二：20XX最新商场绩效考核实施方案 20XX最新商场绩效考核实施方案 一、考核的目的 客观、公正地衡量员工工作绩效，充分调动其工作积极性，从而为员工的工资、岗位调整、培训等人事决策提供依据。 二、适用范围 适用于本商场所有正式基层员工，但下列人员不在考核范围内：试用期内尚未转正的员工，连续出勤不满6个月或考核前休假停职6个月
零售企业绩效管理方案 1、 采购部关键绩效考核指标 序号 KPI 指标 考核周期 指标定义/公式 资料来源 1 采购计划达成率 月/季/年度 %100?计划采购金额或数量 实际采购金额或数量 采购部 2 新商品引进率 月/季/年度 %100?期末商品总数量量 考核期内引进新商品数 3 采购及时率 月度 考核期内采购及时率达到100% 采购部 4 采购成本的降低 年度 计划采购成本-实际采购成本 财务部 5 采购质量合格率 月/季/年度 %100?数量全部采购商品的次数或数量 采购合格商品的次数或 营运部 6 毛利率 年度 %100?营业额 毛利 财务部 7 商品回转天数 年度 年周转次数 365 年周转次数= 期末库顾虑 期初库存年销售额 + 采购部 8 商品周转率 月/季/年度 1.商品周转率= %100?平均存货额 平均销售额 2.平均存货额= 2 期末存货额 期初存货额+ 采购部 9 应付账款 周转期间 月度 360?+进货净额 应付票据 应付账款 采购部 10 存货水平 月度 前置时间的销售量+安全存货量+基础存货量 采购部 11 安全存量 月度 日均销量×紧急补货所需的时间 采购部
序号 KPI 指标 考核周期 指标定义/公式 资料来源 1 配送计划达成率 月/季/年度 %100?计划完成的配送数量 实际完成的配送数量 配送部 2 管理费用控制率 月度 %100?当月计划部门管理费用当月实际部门管理费用 财务部 3 平均配送费用 月度 月平均配送量 月配送费用总额 财务部 4 平均装卸成本 月/年度 装卸货物总量 装卸总成本 配送部 5 紧急订单响应率 月度 %10012?同期订单总数小时出货的订单数 未超过 配送部 6 库存盘点 账实相符率 月/年度 %100?实际库存盘点物资总额库存盘点账物相符金额 配送部 7 货损货差率 季/年度 %100?同期配送货物数量货损货差数量 配送部 8 车船满载率 月度 %100?车船装载能力 车船实际装载能力 配送部 9 送货准时率 月/季/年度 %100?送货总次数 按时送货次数 配送部
人员配置 职位名称人数学历工作年限职位描述 商场总经理1 本科及本科以上学位 5年以上 根据公司的利润指标和经营方针，与商店管理层共同制订和实施商店的营运、销售和年度预算计划。 管理下属部门的业绩、招聘、培训与发展、顾客服务标准等 负责商店管理层员工的招聘面试、培训发展、绩效评估和人才培养等。 确保商店人员配置合理化，使员工保持在稳定而高效的工作状态。 确保商店损耗与盘亏控制到位，保证商店库存的正常运作，制定有效的工作计划，并付诸实施。 制定和控制商店成本与损耗，根据法律法规及公司政策提高顾客服务水平。 根据公司制度受理顾客投诉，并以顾客至上为服务标准。 保证商店操作流程的规范化运作，提出有利于提高商店标准与销售的建议。 采取有效的措施完成并提升销售业绩，将营运问题及时反馈上级。 领导和组织商店年度盘点。 完成上司交付的其它工作内容。 部门经理若干大专 3年以上职责 - 完成分部的各项营业指标 - 对业务部和工程部的工作进行指导和督促 - 控制分部的成本和预算 - 全面负责整个分部的日常工作和协调工作 资格 - 大专以上学历，工民建或建筑专业 - 3年以上相关工作经验 - 懂经营管理，善沟通，有项目经理证者优先 人力资源主管1 本科3年以上 岗位职责： -开展已开分部、新开分部空缺岗位招聘、员工关系等人力资源工作； -按公司权限执行相关人力资源审批事项； -配合总部制定并执行相关人力资源发展计划； -审核区域下属分部员工月度奖金报表；测算相关数据，协助奖金政策的制订和修改； -做好与总部、商店人力资源部的协调、沟通工作； -协助区域总经理做好对下属各分公司管理层人员的业绩评估及考核工作； -协助总部开展新开分部培训工作； -监督区域及下属分部公司劳动纪律； -执行总部人力资源部下达的各项工作任务；
商场绩效考核表 篇一：关于商场绩效考核的规定 关于商场导购人员绩效考核的规定 为规范商场销售行为，提升导购人员工作积极性，实现公司与员工共发展，经过与员工充分协商，公司实行多劳多得，销售业绩与员工工资报酬直接挂钩。 一、公司进驻商场的类别分为a类、B类和c类，其中：a类商场每人每月最低销售额4万元，B类商场每人每月最低销售额2.5万元，c类商场每人每月最低销售额1.5万元。每人每月最低销售额×12个月即为每人全年的销售任务。 二、考核结果与工资报酬。 1、完成当月最低销售额的，给予发放100%工资。 2、完成当月最低销售额70%（含70%）以上100%以下的，给予发放当月70%的工资；完成当月最低销售额50%（含50%）以上70%以下的，给予发放当月50%的工资；完成当月最低销售额50%以下的，给予发放当月30%工资；累计超过3个月（含3个月）未完成公司规定的最低销售额的，视为不适合该岗位，双方自动解除劳动合同，公司不给于任何经济补偿。 3、如年底完成全年销售任务指标，期间被考核未全额领取工资的，年底给予补发
三、奖励规定：超额完成当月最低销售额30%（含30%）以上50%以下的，公司给予奖励100元；超额完成当月最低销售额50%（含50%）以上70%以下的，公司给予奖励200元；超额完成当月最低销售额70%（含70%）以上，公司给予奖励300元。 四、通过客观评价员工的绩效、态度和能力，帮助员工提升自身工作水平和能力，从而有效提升公司整体绩效。公司员工对本规定进行了充分讨论，一致同意并遵守本规定。 备注：a类商场：蓬莱三联、开发区三联；B类商场：开发区飞达、福山三联、莱山日日顺、福山日日顺；c类商场：幸福日日顺、莱阳苏美、海阳三联、烟台三联海阳店、海阳三联新元店、牟平三联、牟平振华、蓬莱振华 烟台市永巍商贸有限公司二0一四年一月一日 篇二：20XX最新商场绩效考核实施方案 20XX最新商场绩效考核实施方案 一、考核的目的 客观、公正地衡量员工工作绩效，充分调动其工作积极性，从而为员工的工资、岗位调整、培训等人事决策提供依据。 二、适用范围 适用于本商场所有正式基层员工，但下列人员不在考核范围内：试用期内尚未转正的员工，连续出勤不满6个月或考核前休假停职6个月及以上的人员，兼职、特约人员。 三、考核的组织与实施
员工绩效考核制度 XXXX广场 颁布时间：X年X月X日 《员工绩效考核制度》已经X年X月X日公司会议通过，自发布之日起施行。 XXXX公司 X年X月X日、总则: 为规范公司员工的考察与评价，特制定此制度。 、考核目的： 2.1建立一支业务精干的高素质、高境界、具有高度凝聚力和团队精神的人才队伍，并形成以核心导向的人才管理机制。 2.2对员工在一定时期内担当职务工作所表现出来的能力、努力程度以及工作业绩进行分析，做出客观评价，把握员工工作执行和适应情况，确定人才开发的方针政策及教育培训方向，合理配置人员，明确员工工作的导向； 2.3保障组织有效运行； 2.4给予员工与其贡献相应的激励以及公正地对员工过去的一个月工作绩效进行评估。肯定成绩、发现问题，
并形 为下一月的工作绩效改进做好准备，以促进管理工作的公正和民主，激发员工工作 热情和提高工作效率。 2.5在公司形成一个员工与公司双向沟通的平台，以增进管理效率。 三、 考核原则 3.1以公司对员工经营业绩指标及相关的管理指标和员工实际工作中的客观事实为基本依据； 3.2以员工考核制度规定的内容程序和方法为操作准则； 3.3以全面、客观、公正、公开、规范为核心考核理念。 四、 考核程序 考核的一般操作程序： 4.1员工自评：“按照考核表”员工选择考核表进行自我评估； 4.2部门直接上司复评：部门直接上司对员工的表现进行复评，如该部门为员工、部门经理两层 架构时，由部门经理对员工直接考评，相应权重也列入部门经理考核权重； 4.3部门经理复核：部门经理对考核结果把关最后认定； 4.4当员工自评分数与部门主管分数出现档次上的差别， 建议主管应该与该员工进行面谈, 成绩效面谈表； 4.5行政部对考核成绩进行统计，将考核成绩统计汇总后进行签批； 4.6行政部根据总经办签批后的考核成绩计算绩效工资； 4.7如总经办对考核结果提出指导意见，由行政部反馈部门或相关负责人重新进行考核。 五、 考核用途 人员考核的评定结果主要有以下几方面用途： 5.1合理调整和配置人员； 5.2职务升降； 5.3提薪与奖罚； 5.4员工的教育培训、自我开发与职业生涯设计。
百货商场管理人员的绩效考核管理制度 发布时间：2007-1-11来源:作者/同世飞天 一、考核的原则和目的 （一）绩效考核原则：保持客观性、公正性、全面性、准确性、科学性、系统性、适用性。 （二）绩效考核的目的：以提高员工的工作满足感与工作成就感、增强企业的竞争力和整体生产力。 二、考核的标准 员工考核以绩效为主要标准。绩效是员工所做的工作中对企业的目标达到具有效益、具有 贡献的部分。绩效以性质来分，包括可量化和不可量化；以效益来分包括即期与远期；以形态来分包括无形和有形。 公司制定《绩效考核计划（一）》来考核员工绩效中的可量化部分，制定《绩效考核计划（二）》靠考核员工绩效中的不可量化部分。 三、考核的组织 绩效考核工作由行政事务部组织。行政事务部考核各部门和经理级以上员工。各部门经理考核各部门下属员工。 四、考核的对象 公司所有员工。 五、考核的方法
考核分为定期和不定期两种。 （1）对于可量化的绩效部分，公司将进行定期考核，即每月考核、每季考核、每年考核。 如考核商品部（楼台面）管理人员，对应的量化指标为销售额、毛利、完成销售情况等。 （2）对于不可量化的绩效部分，公司将进行不定期的考核，随时进行奖惩、年终表彰等等。 如对公司的突出贡献、日常工作态度、行为表现、考勤等。 六、考核结果的上报和归档 由行政事务各部组织的绩效考核，得出的结果要以表格的形式整理出来，上报公司领导和总经理，经总经理审批，行政事务部执行。绩效考核的定期、可量化部分在员工的工资中体现 出来；绩效考核的不定期、不可量化部分，视具体情况在日常管理中以罚款、表彰、奖励的形式出现。 3．1．2打卡制度
商场员工考核管理 The document was prepared on January 2, 2021
绩效考核管理规定 为加强商场的规范化管理和员工的日常表现与绩效工资挂钩，激励员工，特制定以下规定。 1、所有的员工每月绩效考核分为100分； 2、以考核标准为依据，员工结合本月扣10分，主管打分加给，稽核扣分，得当月总绩效分，实际绩效工资=绩效得分×岗位绩效工资/100 3、课长级以上主管的，本部门总得分/人数总数×绩效工资/100，占70%的绩效工资，30%的以工作实际落实情况和业绩完成情况，由店长和总经理综合评定。 考核范围： 一、员工出勤规定为15分； 二、员工纪律规定； 三、服务礼仪及顾客投诉为15分； 四、卫生管理规定为15分； 五、培训、会议规定；10分 六、商品陈列与管理为20分； 七、工作配合与程序管理为20分 八、工作作弊、失误规定； 九、单据管理规定为5分； 备注： ★以上一、三、四、五、六、七、九项扣分限额有明确规定，不超出单项总分数在定额内扣绩效分，达到扣分总分数加记小过或大过。 二、八不限额扣分，出现严重的，可超出绩效总额工资，在基本工资中扣除，记大过以上处理。 一、员工出勤规定为15分； 1、无特殊情况，员工请假半天以上（含），1天以下（含），扣绩效考核分2分，1天以上，3天以下（含），扣绩效考核分4分，3天以上，扣绩效考核6分。 2、员工每迟到、早退一次，扣绩效考核分2分，依次类推，本项最高可扣8分， 3、课长、员工旷工，每发生一次，扣绩效考核分4分，依次类推，本项最高可扣8分， 4、员工上、下班实行刷卡制度，考勤卡丢失，重新补办，需交纳5元卡费并扣2分， 5、收银员、精品柜人员，上班时间不得携带现金，每发生一次，扣绩效考核3分，本项最高可扣15分， 二、服务礼仪及顾客投诉为15分； 1、员工上班时间未穿、戴工作服、工号牌，每发生一次，扣绩效分2分，依次类推，本项最高扣6分， 2、收银员未使用三唱、礼貌用语、微笑服务，扣绩效考核分2分，三唱、礼貌用语、微笑服务不完整，扣绩效考核分2分，
绩效考核制度 第一节营运部绩效考核方案 一、考核目的 提高运营管理人员工作的积极性，明确工作方向，提高工作效率。 二、考核效果 （一）考核以量化的方式评比出优劣，为相关工作提供有效依据。 （二）考核使各楼层清楚知道目前工作中的不足，有计划有目的的进行改进，提高工作效率。 （三）避免滥竽充数现象，端正工作态度。 三、考核形式 运营经理或授权人带领非楼层工作人员进行不定期的抽查形式。 四、考核规定 （一）每周不定期进行一次，每月四次。 （二）每次由营运部经理带领非楼层工作人员进行联检。 （三）每次联检按楼层所划分区域确定被检商铺名单，并保证每位管理人员所负责的区域均能受到同样人次的检查，以保证联检的公平、合理。（四）每次联检的项目由联检当时带队的经理确定。 （五）每次联检需要联检人员公平进行，并在考核结束后由当值员工及楼层专员签字确认。 （六）联检回避周六、周日，在周一到周五期间进行。 （七）联检结束后，由联检组负责将联检结果回收，统计并将结果发至各楼层。（八）联检中遇商铺接待顾客较繁忙时，联检人员可灵活将被检商铺在本区域内进行更换，以保证商铺的正常工作。 （九）每月初2号将上个月的联检结果在部门内联检表上公布，并抄送人事行政部以备绩效考核之用。 五、绩效考核评分标准（后附表一） 六、绩效考核汇总表（后附表二）
续表：营运部考核评分标准 考核项目内容 考核标准 5分4分3分2分1分 一、卫生 办公室 整洁、干净、无杂物，无个人物品，人不 在时桌面物品整齐 整洁、干净，无个人物品， 桌面物品整齐 整洁、干净、无堆放杂物， 桌面物品整齐 整洁，无个人物品无个人物品，无杂物试衣间、仓库 试衣间鞋子摆放整齐，无杂物，衣镜、地 面干净，无个人物品，仓库商品整齐 试衣间无杂物，衣镜、地 面干净，无个人物品，仓 库商品整齐 试衣间无杂物，无个人物 品 试衣间衣镜干净，无个人 物品 试衣间无个人物品商铺 地面整洁，货架无灰尘，玻璃镜面、玻璃 货架无指纹 玻璃镜面、玻璃货架无指 纹，无灰尘 地面整洁，货架无灰尘， 镜面无指纹 玻璃镜面、玻璃货架有指 纹 地面整洁，货架无灰尘 二、商品对商品的商品知识是否了解； 对商品的卖场数量、库存数量 掌握；商品的整洁及陈列 员工对商品知识熟悉，并能提供建议给顾 客，对商品在卖场、仓库的数量非常熟练 准确的回答，商品摆放整齐，卖场商品干 净无灰尘 员工对商品知识熟悉，对 卖场、仓库的商品数量清 楚，卖场商品干净无灰尘 员工对商品知识了解，对 卖场、仓库的商品清楚， 卖场商品干净无灰尘 员工对商品知识有一定 了解，对卖场、仓库的商 品数量有大概了解、不准 确，卖场商品干净无灰尘 员工对卖场、仓库的商品 数量有一定了解或有一 定的商品知识物价/质检 质检文件齐全，商品检查无违规、超品牌 现象；价签、POP使用规范且无价格违规 情况（合格率100%） 质检文件基本齐全，商品 检查无违规、超品牌现 象；价签、POP使用基本 规范且无价格违规情况 （合格率98%以上） 质检文件基本齐全，商品 检查有轻微违规、无超品 牌现象；价签、POP使用 规范且无价格违规情况 （合格率95%以上） 质检文件不齐全，商品检 查有违规、超品牌现象； 价签、POP使用较为规范 且有价格违规情况（合格 率90%以上） 质检文件不齐全且已失 效（过期/伪造），商品检 查有严重违规或超品牌 现象；价签、POP使用状 况混乱且有价格违规情 况（合格率85%） 三、设施天花、墙面天花棚面、地面（公共部分）完好无损 （100%），无明显裂缝、脏污、破损，墙 面各项设施完好 天花棚面、地面（公共部 分）基本完好（95%）， 但局部有轻微裂缝或脏 污、破损，墙面各项设施 完好 天花棚面、墙面有轻微破 损或裂缝现象，墙面设施 完好 天花棚面、墙面、地面， 有明显裂缝、脏污、破损， 墙面相关设施有损坏； 天花棚面、墙面、地面， 有明显裂缝、地面脏污、 破损，墙面各项设施完好 有损坏现象且未及时修 复 四、人员人员数量、质量准确说出任意店铺编制，店铺的导购员姓 名、入职时间、工牌购买情况，过往工作 经历等情况 准确说出店铺编制、店铺 导购员姓名、入职时间 说出店铺编制、 导购员姓名 模糊说出店铺编制、导购 员姓名等信息 对以上各项表述模糊 - 2 -
. 购物中心经营期（开业后）考核关键指标 2012-07-05 20:28:41| 分类：默认分类| 标签：考核 kpi |举报|字号大中小订阅 考核类别考核项目考核标准 经济指标销售目标达成率95%以上收入指标达成率98%以上成本费用控制率+10%以内利润指标达成率95%以上 招商指标业态结构合理度98%以上招商品牌合格率 90%以上调整品牌合格率95%以上场地出租率95%以上 营运指标商家资质验证、商品物价、质量监控合格率95%以上顾客提袋率35%以上顾客满意度、85%以上 商家满意度85%以上 投诉处理及时率 95%以上市调计划按时完成率 各项营运费用收取达成率100% 卖场管理失误率1%以下 企划指标
. 企划案可执行率100% 推广与促销费用控制达成率+10%以内 广告位经营管理空置率5%以下 人流指标要求100% 广场知名度60%以上 广场美誉度85%以上 物管指标清洁、绿化、消杀完成情况 98%以上水电费、物管费按时收缴率 工程维护及时率98%以上 消防安全事故零发生率98%以上 治安安全事故零发生率90%以上 突发事件有效处理达成率100% 内控指标各项规章制度的完善性、合理性、科学性95%以上 各项工作流程的完善性、合理性、科学性95%以上 财务资金安全达成率 100% 税收与资金筹划的满意度 重大责任事件调查处理及时完成率100% 员工培训计划完成率100% 员工主动离职率10%以下 员工工作满意度90%以上 协作单位及政府主管部门满意度
作为拥有丰富的商业地产规划、招商、运营经验的业内 人士，侯为民认为，购物中心的经营管理者，不能从零 售的角度去考虑购物中心的管理，而应该从资产管理的 角度去看待，才能把项目管好。 “商业地产的现金流问题是大家讨论很长时间的问题了。我们也做过一些研究，发现在全国来讲，商业地产的投入和持有运营有两个比较重要的指标，一个是城镇化率，一个是消费占第三产业的比重，当这两个数字都达到70%的时候，是持有经营商业地产比较好的时机。”在亚洲购物中心协会2012商业房地产博览会第十届年会上，九洲远景(上海)投资管理有限公司副总裁侯为民接受本报记者采访时表示。 作为拥有丰富的商业地产规划、招商、运营经验的业内人士，侯为民认为，购物中心的经营管理者，不能从零售的角度去考虑购物中心的管理，而应该从资产管理的角度去看待，才能把项目管好。 记者：目前国内购物中心众多，发展良莠不齐。购物中心发展存在的最主要问题是什么? 侯为民：购物中心存在的问题，具有一定的普遍性。选址问题，一定是第一步可能出现的问题。这里面，规划也可能是存在的问题。举个例子，
销售人员考核指标细则 1、年度销售额指标 2、年度回款额指标 3、帐务管理 4、减少库存积压 5、日常工作 年薪，提成评分标准 6、 年度销售额指标 销售员: 单位:万元 种类销售额评分 分 分 分 分 分 分 分 分 分 合计分 说明: ? 所得分数 30分 ? 标准分数
? 最高分数 35分 年度回款额指标销售员: 单位:万元 种类回款额评分 一季度分 二季度分 三季度分 四季度分 合计分 说明: ? 所得分数 ? 标准分数 ? 最高分数 , 财务管理 ? 每月5日以前上交当销售计划、当月回款计划;对公司要求填报的报表，应做到准确、准时地予以填报，凡迟到一次扣分，漏报一次扣分，错报一次扣分。年末将有各商家签字认可的帐单全部交公司， 缺一份扣分。(10分) ? 每月2日前将上月的结算单发票等原始凭证交公司做帐，迟交一次扣分，漏交一次扣分。每月3日前将上月差费服销单交公司，缺一 份扣分，漏交一次扣分。(5分) ? 严格按现金货款的管理，严禁挪用现金货款，收到的现金货款及时交存银行，对挪用货款的行为，一次扣分。(5分) ? 所得分数
? 标准分数 ? 最高分数 减少库存积压掌握客户的销售进度，及时补充货源，减少不必要的库存，年末库存控制在8,以内。(5分) ? 所得分数 ? 标准分数 ? 最高分数 日常工作 ? 在保持现有客户的同时，应积极主动开拓新的市场，做好巩固老客户，发展新客户，每名业务人员所工作的商场不能少于家。(5分) ? 处理好客户关系，每半月至少到主要客户处拜访一次，每月至少到次 要客户外拜访一次，并做好拜访客户记录。(5分) ? 遵守公司劳动制度，遵守营销公司经营制度，每月5日将上月的工作 总结交公司，每缺一份工作总结扣分。(5分) ? 所得分数 ? 标准分数 ? 最高分数 年薪，提成评分标准 差一般良好优 (0分) (60分) (80分) (100分) (125分) ? 年薪实得分数 30分 20分 20分 10分 20分指标，回款，帐务，库存，日常工作 ,年薪 ? 提成实得分数 125分优(最高分) ,提成
第24 章商场超市绩效考核全案 24.1采购部关键绩效考核指标 24.2配送部关键绩效考核指标 24.3营运部关键绩效考核指标 24.4收银部经理绩效考核指标量表 24.5防损部经理绩效考核指标量表 24.6商场超市绩效考核制度 24.7商场防损部绩效考核制度 24.1采购部关键绩效考核指标
24.2配送部关键绩效考核指标 24.3营运部关键绩效考核指标
24.4收银部经理绩效考核指标量表
24.5 防损部经理绩效考核指标量表
5.审批各级管理人员和重要岗位人员的绩效评估结果。 6.分管副总经理的绩效评估和改进指导工作。 第10 条分管副总经理 1.拟定分管部门的年度或阶段性总体工作目标。 2.拟定分管部门负责人的工作目标、关键绩效指标和标准。 3.审批各级管理岗位的工作目标、关键绩效指标和标准。 4.审核各级管理人员和重要岗位人员的绩效评估结果。 5.部门负责人的绩效评估和绩效改进指导工作。 第11 条各部门、分店负责人 1.拟定管理岗位的年度或阶段性工作目标、关键绩效指标和标准。 2.审批其他工作岗位的工作目标、关键绩效指标和标准。 3.所属员工的绩效评估和改进指导工作。 第12 条各级管理人员 1.拟定管理范围内各工作岗位的工作目标、关键绩效指标和标准。 2.所属员工的绩效评估和改进指导工作。 第13 条员工 1.与主管人员共同拟定所属岗位的工作目标、关键绩效指标和标准。 2.完成设定的目标、绩效指标和标准。 第14 条人力资源部 1.提供有关绩效管理体系相关内容的培训和咨询。 2.协助制定和评估各级工作岗位的工作目标、关键绩效指标和标准。 3.监督绩效管理过程符合规范操作要求。 4.就绩效管理过程的有效性和效率与公司高层保持顺畅沟通。 5.绩效管理过程形成的文件、资料和其他信息的收集、保存和管理。 6.受理绩效投诉。 第 5 章考核的程序 第15 条绩效管理原则 1.工作目标及关键绩效指标管理原则。以各层级工作目标为绩效导向，以支持工作目标达成的关键绩效指标的实现程度为绩效评估的重要参数。 2.实效原则。通过绩效管理过程的实施，促成实际工作成果和业绩的实效提升。 3.关键绩效指标设定原则。关键绩效指标的设定来源于财务、顾客、内部经营和学习成长四个方面。 4.职业规划原则。将员工绩效评估和改进提升与其职业生涯规划紧密结合起来。 5.物质激励原则。将员工绩效水平与其工作收入部分挂钩。 第16 条绩效管理手册 1.建立《绩效管理手册》的部门包括： （1）本部各部门； （2）本地分公司； （3）异地分公司、分店各部门。 2.《绩效管理手册》采用活页文件夹的形式，由人力资源部统一制作和发放，各建立部门负责人指定专人领取、记录和管理。 3.《绩效管理手册》的内容包括但不限于： （1）所属部门各岗位的《岗位说明书》； （2）年度或阶段性的《工作目标管理责任书》； （3）“关键绩效指标明细表”；
案例：某大型商场营业人员的绩效考评 A公司是一家大型商场、公司包括管理人员和员工共有500多人。由于大家齐心努力而公司销售额不断上升。到年底A公司又开始一年一度的绩效考评、因为每年年底的绩效考评是与奖金挂钩、大家非常重视。人力资源部将一些考评表发放到各个部门的经理、部门经理在规定的时间内填完表格、再交回人力资源部。 老张是营业部的经理、拿到人力资源部送来的考评表格、但不知该怎么办。表格主要包括对员工工作业绩和工作态度的评价。其中工作业绩一栏分为五档、每一档只有简短的评语（例如超额完成工作任务、基本完成工作任务）。由于年初种种原因而老张没有将员工的业绩目标清楚地确定下来、因此对业绩考评时无法判断谁超额完成任务或谁没有完成任务。工作态度更难填写、由于平时没有收集和记录员工的工作表现而到年底仅对近一两个月的事情有一点记忆。 由于人力资源部催得紧而老张只好在考评表上勾勾圈圈、再加一些轻描淡写的评语交给人力资源部。想到绩效考评要与奖金挂钩而老张感到如此做有些不妥、决定向人力资源部建议重新设计本部门营业人员的考评方法。老张在考虑为营业人员设计考评方法应该注意哪些问题呢? 请回答下列问题： (1)该公司绩效管理存在的哪些问题有待于改进和加强? (2)选择营业人员的绩效考评方法时应该注意哪些问题? 参考答案： (1)该公司存在的绩效管理问题如下： ①考核目的不明确。绩效评估的目的是发现员工工作的长处与不足、改进员工和组织的整体绩效、促进员工与组织的提高与发展而不是为了考评而考评。 ②绩效目标不清楚。考评者和被考评者对于被考评者的绩效目标竟然模糊而使得考核没有对比标准。 ③平常的工作过程忽视关于员工工作行为的记录而使得考评时缺乏证据性资料、使考评结果的可靠性降低。 ④在考核过程考评者以被考评者近期绩效表现代表整个考核期的表现——“以近概全”的方式使考评结果的正确性降低。 ⑤考核周期设置不当。营业部门的业绩考核周期过长而不利于发现和解决问题、不利于平时收集员工的绩效信息。 (2)提高绩效管理的措施如下： ①明确考核的目的。 ②重新设计考核周期、缩短考核周期。 ③有利于员工平时绩效考核信息的收集。 ④重视绩效面谈的作用。 ⑤制定绩效改进计划、为员工的绩效改进作很必要的指导。 ⑥考核指标进一步量化。 ⑦加强管理者关于绩效考核的培训。 ⑧考评体系加入对员工能力的考评。
员工绩效考核制度 ××××广场 颁布时间：×年×月×日 《员工绩效考核制度》已经×年×月×日公司会议通过，自发布之日起施行。 董事长签发总经理审核副总经理审核编制 ××××公司 ×年×月×日一、总则： 为规范公司员工的考察与评价，特制定此制度。 二、考核目的： 2.1建立一支业务精干的高素质、高境界、具有高度凝聚力和团队精神的人才队伍，并形成以核心导向的人才管理机制。 2.2对员工在一定时期内担当职务工作所表现出来的能力、努力程度以及工作业绩进行分析，做出客观评价，把握员工工作执行和适应情况，确定人才开发的方针政策及教育培训方向，合理配置人员，明确员工工作的导向； 2.3保障组织有效运行； 2.4给予员工与其贡献相应的激励以及公正地对员工过去的一个月工作绩效进行评估。肯定成
绩、发现问题，为下一月的工作绩效改进做好准备，以促进管理工作的公正和民主，激发员工工作热情和提高工作效率。 2.5在公司形成一个员工与公司双向沟通的平台，以增进管理效率。 三、考核原则 3.1以公司对员工经营业绩指标及相关的管理指标和员工实际工作中的客观事实为基本依据； 3.2以员工考核制度规定的内容程序和方法为操作准则； 3.3以全面、客观、公正、公开、规范为核心考核理念。 四、考核程序 考核的一般操作程序： 4.1员工自评：“按照考核表”员工选择考核表进行自我评估； 4.2部门直接上司复评：部门直接上司对员工的表现进行复评，如该部门为员工、部门经理两层架构时，由部门经理对员工直接考评，相应权重也列入部门经理考核权重； 4.3部门经理复核：部门经理对考核结果把关最后认定； 4.4当员工自评分数与部门主管分数出现档次上的差别，建议主管应该与该员工进行面谈，并形成绩效面谈表； 4.5行政部对考核成绩进行统计，将考核成绩统计汇总后进行签批； 4.6行政部根据总经办签批后的考核成绩计算绩效工资； 4.7如总经办对考核结果提出指导意见，由行政部反馈部门或相关负责人重新进行考核。 五、考核用途 人员考核的评定结果主要有以下几方面用途： 5.1合理调整和配置人员； 5.2职务升降； 5.3提薪与奖罚； 5.4员工的教育培训、自我开发与职业生涯设计。
天虹商场：高管人员薪酬及考核管理办法 第一章总则 第一条目的 为更好地调动天虹商场股份有限公司（以下简称“公司”）高管人员的积极性和创造性，进一步完善激励和约束机制，促使高管人员在关注公司当期效益的同时，关注公司的长远发展，进而促进公司效益的更快增长，特制订本办法。 第二条适用范围 本办法适用于公司总经理、副总经理级高管人员。 第二章总经理年薪构成 第三条总经理年薪构成 总经理年薪由基本年薪、住房补贴、绩效年薪、EVA年薪等构成。 在正常完成公司年度经营计划的情况下，总经理年薪四种构成之间的关系是：（基本年薪+住房补贴）：绩效年薪：EVA 年薪=4：3：3。 第四条基本年薪 每年年初，由公司董事会提名、薪酬与考核委员会根据公司上年度总资产、营业收入及毛利三项财务指标，对公司进行评价，并结合企业类别、评价标准、总经理工作年限、市场同类企业高管薪酬水平等，提出总经理基本年薪水平意见，报公司董事会批准后执行。总经理基本年薪一般在每年 4月份调整。 第五条住房补贴 总经理依法享受住房补贴，其金额为基本年薪的 13%。 第六条绩效年薪 总经理的绩效年薪由其年度绩效考核结果确定。具体核算方法如下： 总经理绩效年薪=（基本年薪+住房补贴）×M1×绩效考核系数（M1 为调节系数，由公司董事会根据正常完成公司年度经营计划情况下的年薪构成比例适时调整）。 绩效年薪的核定程序如下： （一）每年年初，由公司董事会基于公司年度经营目标及 BSC，确定总经理的年度绩效目标；
（二）年度结束，由总经理对其年度绩效目标的完成情况进行总结和自评； （三）由公司董事会对总经理的绩效考核结果进行审批，确定具体绩效年薪水平。 第七条EVA年薪 总经理 EVA年薪以公司经济增加值 EVA为核定指标，当EVA≤0 时，无 EVA年薪；当EVA>0 时，EVA年薪=EVA×M2（M2为调节系数，由公司董事会根据正常完成公司年度经营计划情况下的年薪构成比例、年初 EVA 预计值设定，适时调整）。 第八条奖金池的设立及应用 考虑公司业绩波动及宏观经济形势等因素对总经理年薪的影响，当总经理的年薪总额超过最高年薪封顶额时，超额部分将转入由公司为其设立的奖金池；当总经理的年薪低于基准年薪总额时，则从其奖金池中提取留存的奖金，以基准年薪总额为上限补发年薪。奖金池内留存的奖金在总经理任期内滚存，任期届满后则清零重新执行。 最高年薪封顶额的确定方法： 总经理最高年薪封顶额根据总经理固定年薪（基本年薪与住房补贴之和）与浮动年薪的合理比例测算确定，计算公式如下： EVA年薪/（基本年薪+住房补贴+绩效年薪+EVA年薪）≤M3，M3 为调节系数，由公司董事会适时调整。 第三章副总经理级高管人员年薪构成 第九条副总经理级高管人员年薪构成 副总经理级高管人员年薪由基本年薪、住房补贴、绩效年薪和奖励年薪等构成。 在正常完成公司年度经营计划的情况下，副总经理级高管人员年薪四种构成之间的关系是：（基本年薪+住房补贴）：绩效年薪：奖励年薪=4：2：4。 第十条基本年薪 副总经理级高管人员基本年薪原则上为总经理基本年薪的 60%-80%，一般在每年4月份调整，由公司董事会提名、薪酬与考核委员会根据副总经理级高管员上一年度薪酬情况、结合公司经营状况及员工上一年度整体常规调薪比例状况，提出各副总经理的年薪水平意见，报公司董事会批准后执行。从调整当月起，副总经理级高管人员的基本年薪按新标准执行。 第十一条住房补贴 副总经理级高管人员依法享受住房补贴，其金额为基本年薪的 13%。 第十二条绩效年薪 副总经理级高管人员绩效年薪以基本年薪和住房补贴为基础，根据月度绩效考核结果按
上海家饰佳商业经营管理有限公司2009年度经营管理责任书 为实行有效的目标管理，强化团队创新意识，更新服务管理思想，充分调动员工工作积极性，以企业长大为核心理念，开阔视野，拓展经营管理思路，按照集团“二五”发展战略方针，确保集团下达给商业经营管理有限公司年度经营目标的实现，上海家饰佳控股（集团）有限公司（以下简称甲方）聘请担任上海家饰佳商业经营管理有限公司总经理，授权给以为第一责任人的上海家饰佳商业经营管理有限公司管理团队（以下简称乙方）负责该公司的经营管理。 按照责、权、利对等的原则，双方在平等的基础上签订2009年度经营管理责任书，以明确双方的责任、权利和义务，本责任书一经签字即对双方具有法律约束力，甲乙双方应共同遵守。 一、目的在总经理负责制的经营管理机制的基础上，在充分调动商业经营管理有限公司经营管理人员积极性的同时，建立集团对商业经营管理有限公司的经营目标责任考核体系，以加强集团公司对子公司的有效监控，同时推动商业经营管理有限公司经营管理工作逐步向理性、科学、精细和规范的方向发展。通过推行目标责任体系，用科学的指标评价体系替代粗线条的考评，将有力地推动商业经营管理有限公司管理手段和经营风格的转变，增强商业经营管理有限公司管理层的抗风险意识和能力。
二、2009年经营考核年度期间：2009年01月01日至2009年12月31日。 三、考核方法： 年度经营目标由经济指标和综合管理指标两部分组成，满分1000分。其中经济指标占70%，综合管理指标占30%。在对每项指标逐一考核评分，累计所得分数即为该公司当年两种指标考核的最终得分。年度经营目标责任考核分季度进行考核： 1．月度考核。根据09计划管理制度和会议制度，每月10日召开经营条线子公司会议，各子公司总经理汇报上月工作总结，经营任务完成情况及下月计划，集团经营管理部、行政人事部、主管总裁对各子公司进行考核和评定。 进行总结和评估。上海家饰佳控股（集团）有限公司2.中期预核：在第三季度对指标完成情况进行中期审核。即对上半年经营工作 3.年度考核：次年1月对指标完成情况进行年度审核。年度考核完成后，由经营管理部牵头成立的目标责任制考核领导小组根据财务内审制度负责审核，并经集团总部签署审核报告后，核发被扣存年薪和奖金。 四、经营责任考核指标： 1.经济指标：