习题 请参考课文内容以及其他资料，完成下列选择题： 1）下列都属于项目质量管理，除了（ ）。 A. 执行组织确定质量政策 B. 使项目满足其预定的需求 C. 收集需求，产生需求文件 D. 监督、控制和确保达到项目质量要求 2）下列哪个知识领域不会给质量管理知识领域提供输入？（ ） A. 范围管理 B. 沟通管理 C. 人力资源管理 D. 风险管理 3）下列哪个知识领域不会给质量管理知识领域提供输入？（ ） A. 整合管理 B. 沟通管理 C. 成本管理 D. 采购管理 4）质量管理给哪个知识领域提供输入？（ ） A. 整合管理 B. 沟通管理 C. 采购管理 D. 成本管理 5）规划质量为哪个过程提供“质量测量指标”作为输入？（ ） A. 质量审计 B. 实施质量保证 C. 实施质量控制 D. 实施质量保证和实施质量控制 6）质量管理知识领域和哪个过程组无关？（ ） A. 启动 B. 规划 C. 执行 D. 监控 7）项目组正在使用鱼骨图来决定项目应该采用什么质量标准，请问它们处于什么质量管理过程？（ ） A. 质量规划 B. 实施质量保证 C. 实施质量控制 D. 质量审计 8）下列哪项是实施质量控制的最佳描述？（ ） A. 监测特定的项目成果以确定它们是否符合相关的质量标准 B. 审计项目的整体绩效 C. 采取合理的措施以提高项目的质量 D. 识别哪些质量标准与项目有关 习题 8 项目质量管理
9）你是一个建设公路的项目经理。你正在进行根源分析，确定导致该问题或情况的根本原因，并为类似的问题制定纠正措施。同时，你还邀请团队成员与你一起从组织和技术角度识别项目中所需要的改进。目前你处于以下哪一个过程？（） A. 质量规划 B. 实施质量保证 C. 实施质量控制 D. 质量审计 10）规划质量为哪个过程提供“质量核对表”作为输入？（） A. 质量审计 B. 实施质量保证 C. 实施质量控制 D. 实施质量保证和买施质量控制 11）实施质量控制为哪个过程提供“质量控制测量结果”作为输入？（） A. 规划质量 B. 实施质量保证 C. 质量审计 D. 规划质量和实施质量保证 12）谁负责权衡项目成果的质量与等级水平？（） A. 高级管理层 B. 质量监督员 C. 项目经理与项目管理团队 D. 质量经理 13）项目质量管理的方法适用于（）。 A. 项目管理 B. 项目产品 C. 项目管理与项目产品 D. 两者都不适用 14）下列关于项目质量管理描述错误的是（）。 A. 项目质量管理需要兼顾项目管理和项目产品 B. 项目质量管理的方法适用于所有项目 C. 产品质量测量技术适用于所有项目产品 D. 无论什么项目，未达到产品或项目质量要求，都会给某个或所有项目千系人带来严重的负面后果 15）下列对某软件的描述中，哪项不属于质量问题？（） A. 用户手册不规范，错别字很多 B. 用户手册标明的功能无法实现 C. 程序运行经常出错 D. 功能特征有限 16）下列关于质量与等级的描述中，错误的是（）。 A. 质量是指一系列内在特性满足要求的程度 B. 等级是指对用途相同但技术特性不同的产品或服务的级别分类 C. 质量水平未达到质量要求不一定是个问题 D. 低等级不一定是个问题 17）下列对精确的描述错误的是（）。 A. 测量值非常接近实际值 B. 重复测量的结果非常聚合 C. 测量结果离散度很小 D. 精确的测量未必准确 18）下面关于精确和准确的描述中，错误的是（）。 A. 精确的测量未必准确 B. 准确的测量未必精确
过程改进分析报告 XXXXX是一家以软件研发和解决方案销售的信息技术有限公司，公司以互联网技术和基于组件的软件开发技术为核心，为客户提供定制软件开发及维护服务。 公司组建了EPG过程改进小组、品质保证组，并正式启动了基于CMMI的软件过程改进进程。 EPG过程改进小组对公司软件开发过程与公司运营过程的分析和探讨，制定了一套适合于公司实际的组织标准过程定义。 组织标准过程定义选定项目中进行了样本试验，在包括研创中心内推广，取得了一定的成效。 公司按照CMMI3的标准对过程改进管理、并与外部咨询机构签订咨询合同聘请资深咨询顾问通过深入了解公司的过程改进目标及现状，帮助EPG过程改进小组制定相应的实施计划，跟进实施计划及现状提供相应的培训，并在定义或改进过程时提供有力的支持。 在CMMI过程改进之前需求频繁变更没有得到及时的记录，也缺乏对需求变更的分析和管理，导致项目的返工率增加，以至延误项目的进度并造成成本的增加，测试人员不能得到最新的完整的需求，因而造成测试的遗漏，最终引起提交给客户的产品品质低下测试缺陷不是总得到记录（特别是单体测试时的缺陷），导致缺陷遗漏和缺陷数据不准确。功能方面的测试点覆盖不全面，造成测试遗漏，提交给客户后被发现，质量低下客户投诉高、返工率高无法提高生产率，从而导致项目成本不断上升。
公司成立EPG过程改进小组，通过收集外部咨询机构人员、内部评审人员、QA和项目组成员的建议，制定了需求管理、品质管理、项目管理等改进计划： 1、需求管理 EPG过程改进小组制定了需求变更管理过程，在过程中要求使用表格来管理所有的需求变更，包括变更的内容、时间、原因、提出者、状态。使用Q&A来记录与客户的交互信息，这些Q&A 都得到了统一的保存。负责需求的人员在每次变更时要召集所有项目的相关人员，对其进行分析以确定其影响程度和范围，对于超过组织定义的阈值的大变更只有在评审通过后，才可以被纳入系统，对于小变更也要得到记录，整个过程得到QA人员的监察和审核以确保过程得到严格的实施。 2、品质管理 使用“缺陷列表”记录缺陷数据以减少缺陷遗漏，使用“项目度量数据”对缺陷进行分析，在测试结束时对缺陷的准确率进行评审。QA人员也要严格监察此活动改进评审方法，使用同级互查的方式，并在评审中使用“评审检查表”，尽早发现问题。建立测试用例和需求之间的追溯关系，确保所有的需求都被相应的测试用例所覆盖，并加强对测试用例的同级互查以确保充分的测试覆盖率。 3、项目管理 在公司的职责描述中，明确了项目经理需要掌握的管理技能，
工作计划管理的重要特性 篇一：计划管理的重要特性 经常听到有人说，“计划没有变化快”，“具备什么条件干什么活”，“计划的再好也会有意想不到的情况发生”等等，这些说法都是片面的，没有计划的管理工作就会像一团乱麻，错误、漏洞百出，效率低下。 我个人认为，计划恰恰是为变化制定的，有了计划才能更有效的应对变化，通过应对变化措施的评估，为再次制定计划时提供参考和依据。 计划、组织、控制，是管理的三项职能，而作为计划，是管理工作之先。一项工作，首先要具有计划，才会有后续的组织和控制，没有计划的工作，不叫管理工作。 一、计划制定的原则： 计划的制定遵循SMART原则。 （一）具体的（Specific）： 对于大的计划，要分阶段、分步骤，准确分析执行过程中的环境、影响因素等，做出周密的对策和行动方案。计划做的周密、具体，可以减少执行中的沟通成本、干扰、困惑。即使一些小的工作项目，计划中也不能忽略细节。比如一场会议，要针对主题，从会议场所的选定、布置，会议议程的安排，会议发言人的提前通知，发言稿的准
备、审核，参会人员通知，参会人员住宿、餐饮安排等等计划具体，并落实到执行人。 （二）可衡量的（Measurable）： 计划的阶段目标结果要可衡量，让执行者明确，以便掌握和控制工作进度、检查、跟踪考核。 （三）达成一致的（Attainable）： 所有的计划都是因一定的目的、目标而定，目标是终点，计划就是设计要达到终点所必须经过的历程。 （四）可实现的(Realistic）： 计划必须是可以实现的，可操作的，不切实际的计划不仅浪费做计划花的时间和精力，还会引起员工抱怨，影响执行，达不到目的，形如空文。 （五）有时间限制的(Time-based)： 企业根据自己的发展设定了目标，我们的工作就要围绕这个目标在规定的时限内去完成。计划要具体地体现工作进度，以便在预期时间完成任务。 以上是针对计划内容的制定原则，作为计划制定的表述，应该要做到简洁。在实际工作中，中层领导者在做工作计划，布置工作任务的时候，不要洋洋洒洒，旁征博引，抓不住主题，而影响了工作的执行。简洁、明确而不乏具体的工作计划，可以让员工很好把握工作重点，开展工作。 二、计划制定的要素：
XXXX软件项目CMMI3过程改进项目计划 XXXX企业有限公司 ____年___月___日
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目录 软件CMMI3过程改进项目计划 (2) 1 引言 (2) 1.1 编写目的 (2) 1.2 背景 (2) 1.3 定义 (2) 1.4 参考资料 (2) 2 项目概述 (2) 2.1 项目目标 (2) 2.2 项目范围 (3) 2.3 客户与最终用户介绍 (3) 2.4 验收标准 (3) 2.5 项目限制和制约 (3) 3 项目组织架构 (3) 3.1 组织架构 (3) 3.2 人员及职责 (3) 4 人力资源计划 (4) 5 沟通计划 (5) 6 风险计划 (5) 7 进度计划 (6) 8 QA计划 (6) 9 配置管理计划 (6)
软件CMMI3过程改进项目计划 1 引言 1.1 编写目的 用于指导，规划整个过程改进过程。 1.2 背景 近年来，CMMI已经在众多软件公司得到成功实施，提高了软件公司的过程能力。鉴于此，公司决定在本公司范围内实施CMMI3级过程改进，旨在提高公司软件开发效率，保证软件研发项目能够有序进行。 1.3 定义 参见《CMMI3过程改进项目词汇表》 1.4 参考资料 《CMMI for Development Version 1.2》 《CMMI 精粹-集成化过程改进实用导论》 2 项目概述 2.1 项目目标 通过CMMI过程改进项目，在本公司建立符合CMMI3级要求的软件研发过程框架，并在本公司所有软件研发项目应用；能够根据组织建立的目标，对过程进行不断完善和改进；最终目的是规范化本公司软件研发过程，从而提高开发效率。
XXXX软件项目过程改进年度计划 XXXX企业有限公司 ____年___月___日
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目录 软件过程改进年度计划 (3) 1 引言 (3) 1.1 制定目的 (3) 1.2 项目背景 (3) 1.3 术语定义 (3) 1.4 参考资料 (3) 2 上一年度过程改进总结 (3) 2.1 与计划目标对比 (3) 2.2 工作量 (4) 2.3 过程改进效果 (4) 2.4 经验教训 (4) 3 改进目标 (4) 4 改进范围 (4) 5 角色与职责 (4) 5.1 过程改进领导小组 (4) 5.2 EPG组 (4) 5.3 QA组 (4) 5.4 其它 (4) 6 改进策略 (5) 7 进度计划 (5) 8 人力资源计划 (5)
9 沟通计划 (5) 10 QA计划 (5) 11 里程碑计划 (5) 12 过程改进项目列表 (5)
软件过程改进年度计划 1 引言 1.1 制定目的 说明编写本项目过程文件的目的，指出预期的读者 1.2 项目背景 1、待开发的系统名称 2、任务提出者、开发者、用户及实现系统的计算机中心或网络 3、该系统同其他系统或其他机构的基本的相互关系 1.3 术语定义 本文件中用到的专门术语的定义和外文首字母组词的原词组并解释 1.4 参考资料 1、本项目经核准的计划任务书、合同、上级批文等 2、属于本项目的其他已发表的文件 3、本文件各处引用的文件、资料包括所需用到的软件开发标准等 列出这些文件资料的标题、文件编号、发表日期和出版单位，说明能够得到这些资料的来源 2 上一年度过程改进总结 2.1 与计划目标对比
武汉中地数码科技有限公司 过程改进计划 Version x.x 文档名称：ZD-CMMI-Templates-过程改进计划-YYYYMMDD.doc 武汉中地数码科技有限公司 版权所有不得复制
过程改进计划 修订历史记录 序号日期版本号修改说明修改人评审人批准人 1.2014-4-15 0.1 初次撰写李叶繁王洪涛 2.2014-4-30 1.0 CMMI3级改进计划定稿王洪涛EPG 周顺平 3.2014-7-2 2.0 按公司实际情况，参考咨询师过程改进实施 计划调整结束日期至2015年3月 王洪涛EPG 周顺平 4. 5. 6. 7. 8. 9.
目录 1. 引言 (1) 1.1 文档目的 (1) 1.2 改进背景与总体目标 (1) 1.3 工作原则 (1) 1.4 术语及定义 (2) 1.5 参考文献 (2) 2. 改进目标 (2) 2.1 现状及问题分析 (2) 2.2 商业目标 (3) 2.3 近期目标 (3) 2.4 中长期目标 (4) 3 改进机构与职责 (5) 3.1 组织机构及范围 (5) 3.2 高层管理指导委员会（MSG） (5) 3.2.1 最高管理者 (5) 3.2.2 管理者代表 (6) 3.2.3 高层委员会 (6) 3.3 工程过程组（EPG） (6) 3.3.1 EPG Leader（EPG组长） (6) 3.3.2 EPG成员 (7) 3.4 过程改进顾问 (7) 3.4.1 外部顾问 (7) 3.4.2 内部顾问 (7) 3.5 过程改进项目QA (7)
3.6 工作组（Working Group） (8) 3.6.1 试点项目项目经理 (8) 3.6.2 配置管理员（CMO） (8) 3.6.3 培训专员（OT） (9) 3.7 沟通协调组 (9) 4 进度计划 (9) 5 成功标准及资源需求 (9) 5.1 成功标准 (9) 5.2 资源需求 (10) 6 沟通计划 (10) 6.1 工作例会 (10) 6.2 工作报告 (10) 6.3 工作审计 (10) 7 假设与风险管理 (11) 7.1 取得成功的条件假设 (11) 7.2 阻碍项目成员的风险因素 (11) 8 附录 (11)
1、EPG的职责是什么？职责在哪个文件定义的？日常工作做些什么？ EPG的职责是：保障CMMI体系在公司有效执行，推动公司过程改进工作 体现在：OPD的《EPG工作过程》文件 日常工作是： 1、制定、维护组织过程资产，并以此为项目提供帮助和指导 2、收集过程改进意见、制定过程改进计划，推动公司过程改进工作； 3、评价过程改进的效果； 4、对组织过程培训工作进行统一管理； 2、组织过程资产库的内容？ 1、标准体系文件 2、组织度量库 3、项目文档库 4、组织知识库（培训资料） 5、公共组件库 6、组织最佳实践库 3、是如何管理体系文件的？ 由组织级CM进行管理。 根据《过程改进计划》制定《基线发布计划》，体系文件更新后按时发布基线（EPG及高层经理审批基线） 4、是如何管理组织经验库的？ -EPG根据项目的度量数据定期更新PAL数据（项目结束时） - 项目结束后的提供的经验教训、共享知识、最佳实践等提交EPG审核后纳入组织PAL。- 定期对PAL进行分析，并向公司公布PAL情况。 5、公司的组织方针是什么？如何制定？谁来批准的？ 《过程改进的方针》，由公司高层管理组和EPG组共同制定。公司高层批准。 6、EPG如何计划和开展组织的过程改进活动的？ 过程改进意见来源： 公司高层的意见（商业目标分解），QA问题分析、小型评估、咨询公司的诊断，EPG的定期审核，项目组提出意见。得到改建项，收录进《过程改进意见收集表单》并进行分析（是否改进、预计解决时间），在《过程改进记录表》中 - 依据改进建议制定改进计划 - 高层批准改进计划后，EPG制定过程行动计划。 - 建立/修改体系文件，评审后发布。 - 对相关人员进行体系文件的培训，培训后先在试点部门和项目中执行。 - 指导和监督过程改进的执行。 - 收集改进建议，完善后在公司推广。 - 按SEI的IDEAL模型持续进行改进。 7、EPG是如何开展工作？
过程改进计划 文档版本号：V1.0 文档编号：HOSLIC_OPF_TEMP_SPIP 文档密级：内部公开归属部门/项 目： 研发部 编写人：王宝珠生效日期：2015-09-30 版权信息 本文件涉及之信息，属内蒙古华昕立合科技有限公司所有。 未经内蒙古华昕立合科技有限公司允许，文件中的任何部分都不能以任何形式向第三方散 发。
文档修订记录 版本号修订日期修订人 修订说 明 修订 状态 审核日期审核人批准人 V1.0 2015-09-05 王宝珠正式版 A 2015-09-10 李志宏昭耐 修订状态：A--增加，M--修改，D--删除 日期格式：YYYY-MM-DD
目录 1.引言 (1) 1.1. 编写目的 (1) 1.2. 过程改进背景 (1) 1.3. 缩写定义 (1) 1.4. 现存问题 (1) 1.5. 总体强项 (2) 2.改进目标 (2) 2.1. 指导目标 (2) 2.2. 商业目标 (2) 2.3. 短期目标 (2) 2.4. 长期目标 (2) 3.组织和职责 (3) 3.1. 组织架构 (3) 3.2. 角色职责描述 (3) 3.2.1. MSG (3) 3.2.2. EPG (3) 3.2.3. OQA (4) 3.2.4. 项目经理 (4) 3.2.5. OCM (4) 4.过程改进计划 (4) 5.资源需求 (4) 6.沟通计划 (5) 6.1. 沟通组例会 (5) 6.2. 管理层汇报 (5) 6.3. QA审计 (5) 6.4. 宣传 (5) 7.度量计划 (5) 8.风险控制 (5) 9.对OPD和OPF的裁剪要求 (5)
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目录 1概述 (3) 1.1目前遇到的问题 (3) 1.2过程改进基础 (4) 2过程改进建议 (5) 2.1流程化说明 (5) 2.2变更管理 (7) 2.3BUG审核 (7) 3开发注意事项 (8) 3.1团队基本规则 (8) 3.2不能自己引用第三方包 (8) 3.3要注意区分使用单表和服务 (8) 3.4特定代码管理规则 (8) 3.5分支版本的应用 (9) 3.6对前台文件命名规定 (9) 3.7数据库设计规范 (9) 3.8与第三方技术支持规范 (10)
1概述 在经历了商城轻量化改造、专卖店轻量化改造、会员后台轻量化改造以及包括修改BUG在内的其他一系列项目型工作后，我对目前的开发环境及组织过程有了完整的认识，为了更好的完成以后的工作，结合我们组的工作经验及建议，我对开发流程提出过程改进建议。 首先，对项目有一个全面的认识，项目是为创造独特的产品、服务或成果而进行的临时性工作。这是对项目的定义，在我们的工作中，分配下来的任务都可以视为项目，商城轻量化改造是项目，新增智囊团功能是项目，修改一版BUG也是项目（修改BUG 是最简单的项目，因为目标明确、范围界定准确）。项目不分大小，都需要进行规划，都需要标准化的管理，这也是我提出过程改进建议的初衷。 项目的特点有三个：独特性、临时性和不确定性。独特性指每一个项目都是独特的，没有两个项目是相同的，有可能当前项目中某一块具体功能在以前的项目中有重复，这也只能说在项目实现时有一些经验借鉴。临时性指项目要有明确的起点和终点，即项目的时间约束条件，这是项目的重要制约因素，项目必须承诺在指定的时间内完成，而不是随着工作的完成而项目结束，这一点我们的认识不够深刻。项目的不确定性有两点，一是指项目在整个生命周期中会因环境变化、风险移动等因素而产生变化，这类变化成为变更；而是指由于项目的独特性而产生的项目结果认识不完整，这一点常常被忽视，我们在实际开发中，总是希望先把项目设计的足够完整足够详细足够全面，而实际上对绝大多数项目说这是不现实的，对项目的认识就像认识海上的冰山一样，项目经理必须全面认识水上部分，同时预测水下部分，并随着冰山的上浮不断重新认识重新预测，这就是规划项目的常用技术—渐进明细（指在项目进程中，随着信息越来越详细，估算越来越准确，持续改进和细化计划）。 基于以上的认识，得出的结论是：一次性完成项目的成本最低。把我们分派的工作视为项目，项目就要规划、评审、设计、实现，而不是直接上来就编代码。对于规模较大的项目（如商城轻量化改造），我们容易接受这个观点；对于规模小的项目（如添加媒体审核功能），很多时候我们不愿意接受这个观点，而导致多次返工。修改BUG工作，我认为是最简单的项目，因为目标明确，这类项目可以根据具体BUG内容进行适当剪裁。所谓一次性完成，主要指不要让我们的项目因缺少规划、着急开始、认识不全面等原因而导致的多次返工，同时还要认识到，规划、评审、设计是要消耗资源的（我们这里主要指时间），我们要为这些工作预留资源。 1.1目前遇到的问题
EPG and PMO访谈 1.想问一下你们有专门的过程改进组吗？由哪些人员组成？OPF、OPD ：GP 2.4 有专门的改进组，由过程专家和领域专家组成，比如各个管理和工程组代表 2.关于组织过程改进方面，是否有相关的方针？方针是谁写的？组织过程定义和组织过程焦点方 针分别什么？ OPF、OPD ： GP2.1 有相关的方针，是由高层经理写的。组织过程定义的方针是：要建立和维护组织的过程资产，包括过程定义，文档库，数据库，生命周期模型和剪裁指南等 组织过程焦点的方针是：要识别过程改进的需求，并计划和实现对过程的改进活动。 3.你了解公司目前公司的商业目标吗？你是如何将公司商业目标体现在你的过程改进计划或活 动中呢？OPF、OPD ： GP2.2 了解，通过分析影响商业目标实现的过程因素，并对其进行评估，发现弱项，计划和实施改进。 4.你了解公司在过程改进方面投入情况吗？具体提供了哪些资源？ OPF、OPD ： GP2.3 了解，公司有相关的预算，并投入了一些专职和兼职的人员做这些事情，还会提供培训。 5.过程改进计划是如何制定的？（由谁来审批）OPF SP2.1、SP2.2 将过程弱项和改进目标做为输入，由EPG组长担当制定，他会协调各方面的意见来完成，最后由高层经理审批。 6.过程改进计划是否发生过变更，你是如何来处理的？OPF SP2.1 ； GP2.2、 GP2.10 发生过变更，我们对变更进行控制，并对计划进行版本管理。 7.过程改进计划一般包括哪些方面的内容？OPF SP2.1 ； GP2.2、 GP2.10 过程改进的目标，资源，体制，任务，日程，风险等。 8.你是否清楚项目如何来对组织的标准过程进行裁剪的？你们公司有这方面的裁剪规定吗？你 们裁剪后的结果，是否需要经你们小组来评审？IP M SP1.1、SP1.2 知道，有剪裁的指南和对项目剪裁过程的规定。需要我们的评审和批准。 1
XXX有限公司 组织级配置管理计划
*变化状态：A——增加，M——修改，D——删除
1 前言 1.1 目的 本计划是组织级配置项目计划的组成部分，它规定了在组织级配置项目中如何开展配置管理工作，以便在项目的整个生存周期中，建立和维护软件工作产品的完整性和一致性。 1.2 适用范围 本计划是遵照组织级的《配置管理过程》、《配置管理计划》等标准规范和《裁剪指南》，结合本项目的实际情况制订；适用于整个产品生命周期的配置管理相关活动。 1.3 读者对象 EPG组成员 2组织级配置项管理 2.1配置结构 2.2配置项管理 01-OSSP目录下文档为组织过程改进的知识库，作为组织改进的指导性文件：放入SVN库
中归档管理，全体人员有可读权限。当OSSP中文档需要修改时需要走正式的变更流程。 02-EPG 目录下文档为改进组活动产生的文档：放入SVN库中归档管理。 ‘01-组织方针’全体可读，当‘01-组织方针’中文档需要修改时需要走正式的变更流程。 ‘02-组织培训’中的文档培训人员（顾晓丹）在有培训需求进入的情况下定期进行更新，配置管理人员定期（每月）检查培训中产出的文档做配置审计。 ‘03-EPG活动管理’改进组可写，配置管理人员定期（每月）检查组织月报、质量保证报告、配置项状态的提交情况并做配置审计，EPG组定期更新。 03-PAL目录下存放改进中优秀的资产，当有新资产加入的时候，及时更新并做配置审计。 变更流程： 对配置管理下的工作产品作变更（如：OSSP标准文档的改变、新资产入库等），都需要被跟踪和控制，用来保证工作产品配置信息的完整性和可跟踪性。对标准文档与资产文档配置改动需要填写申请。如《过程资产提交申请单》。 2.3配置项列表 ├─01-OSSP │├─01-工程过程 │├─02-项目过程 │├─03-支持过程 │├─04-组织过程 │└─05-基线库 ├─02-EPG │├─01-方针计划 │├─02-组织培训 ││├─人力资源 │││└─各个过程能力要求 ││├─培训反馈 ││├─培训材料 │││├─CMMI │││└─Introduction ││├─培训计划 ││├─培训记录 ││├─培训通知 ││└─培训需求 │└─03-EPG活动管理 │├─01-组织月报 ││└─会议记录 │├─02-质保监管 ││└─月检查清单 │├─03-配置监管 │└─04-发布公告 └─03-PAL
过程改进循环及过程控制 在应用持续改进过程这一概念时，可以使用3阶段的循环（下图），每一个经历改进的过程都可以在这个循环中找到位置。 1．分析过程 当考虑进行过程改进时必须对该过程有基本的了解，为了对过程很好的理解应回答以下问题： ?本过程应做什么？ ?会出现什么问题？ ——本过程会有哪些变化？ ——我们已经知道本过程的什么变差？
——哪些参数受变差的影响大？ ?本过程正在做些什么？ ——本过程是否在生产废品或需要返工的产品？ ——本过程的生产的产品是否处于统计控制状态下？ ——本过程是否有能力？ ——本过程是否可靠？ 为了较好地理解过程可能应用许多技术，如小组会议，与开发或操作过程的人员（主管专家）商讨，审阅过程的历史或进行失效模式及后果分析（FMEA）。本手册所述的控制图也是应使用的工具。这些简单的统计方法用来帮助大家区别变差的普通及特殊原因。变差的特殊原因应注明。当达到了统计控制状态后，便可以计算能力指数从而帮助评定本过程长期能力的当前水平。 2．维护（控制）过程 一旦对过程有了较好的理解，就必须使过程维持在一定的能力水平上。过程是动态的并且会变化。必须监控过程的性能，因此要采取有效的措施来防止过程发生不希望的变化。同时必须了解所希望的变化并使之保持稳定。本手册介绍的简单的统计方法在这方面可以帮助你。制作及使用控制图或其他的工具，可以对过程进行有效地监控。当所使用的工具表明过程已改变，就应立即采取有效的措施隔离变差原因并对它们采取措施。 很容易就会停止在本循环中的第二阶段。重要的是要意识到任何一个公司的资源都是有限的。一些，或是许多过程应处于这一阶段。然而，如果不能进展到本循环的下一阶段将导致一具明显的竞争上的劣势。要达到“世界级”水平要求用稳定的有计划的努力来进行过程改进循环的下一阶段。 3．改进过程 到达这一点，已设法使过程稳定并已维持。但是，对于有些过程，顾客甚至会对工程规范内的变差表示敏感。在这些情况下，持续改进的价值只有在变差减小后才能实现。为上要使用额外的过程分析工具，包括更先进的统计方法，例如：试验设计及先进的控制图等。附录H列出一些有用的参考文献做为进一步的研究。
文档号：pj--001 版本号： 日期：2012-06－12 开发流程 过程改进建议 九樱天下（北京）信息技术有限公司 。
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目录
1概述 在经历了商城轻量化改造、专卖店轻量化改造、会员后台轻量化改造以及包括修改BUG在内的其他一系列项目型工作后，我对目前的开发环境及组织过程有了完整的认识，为了更好的完成以后的工作，结合我们组的工作经验及建议，我对开发流程提出过程改进建议。 首先，对项目有一个全面的认识，项目是为创造独特的产品、服务或成果而进行的临时性工作。这是对项目的定义，在我们的工作中，分配下来的任务都可以视为项目，商城轻量化改造是项目，新增智囊团功能是项目，修改一版BUG也是项目（修改BUG 是最简单的项目，因为目标明确、范围界定准确）。项目不分大小，都需要进行规划，都需要标准化的管理，这也是我提出过程改进建议的初衷。 项目的特点有三个：独特性、临时性和不确定性。独特性指每一个项目都是独特的，没有两个项目是相同的，有可能当前项目中某一块具体功能在以前的项目中有重复，这也只能说在项目实现时有一些经验借鉴。临时性指项目要有明确的起点和终点，即项目的时间约束条件，这是项目的重要制约因素，项目必须承诺在指定的时间内完成，而不是随着工作的完成而项目结束，这一点我们的认识不够深刻。项目的不确定性有两点，一是指项目在整个生命周期中会因环境变化、风险移动等因素而产生变化，这类变化成为变更；而是指由于项目的独特性而产生的项目结果认识不完整，这一点常常被忽视，我们在实际开发中，总是希望先把项目设计的足够完整足够详细足够全面，而实际上对绝大多数项目说这是不现实的，对项目的认识就像认识海上的冰山一样，项目经理必须全面认识水上部分，同时预测水下部分，并随着冰山的上浮不断重新认识重新预测，这就是规划项目的常用技术—渐进明细（指在项目进程中，随着信息越来越详细，估算越来越准确，持续改进和细化计划）。 基于以上的认识，得出的结论是：一次性完成项目的成本最低。把我们分派的工作视为项目，项目就要规划、评审、设计、实现，而不是直接上来就编代码。对于规模较大的项目（如商城轻量化改造），我们容易接受这个观点；对于规模小的项目（如添加媒体审核功能），很多时候我们不愿意接受这个观点，而导致多次返工。修改BUG工作，我认为是最简单的项目，因为目标明确，这类项目可以根据具体BUG内容进行适当剪裁。所谓一次性完成，主要指不要让我们的项目因缺少规划、着急开始、认识不全面等原因而导致的多次返工，同时还要认识到，规划、评审、设计是要消耗资源的（我们这里主要指时间），我们要为这些工作预留资源。 1.1目前遇到的问题
范围基准 范围基准是项目管理计划的组成部分。范围基准包括： ?项目范围说明书。项目范围说明书包括产品范围描述和项目可交付成果，并定义用户对产品的验收标准。 ?工作分解结构。工作分解结构定义每一项可交付成果，并把可交付成果分解为工作包。 ?工作分解结构词典。工作分解结构词典对每一个工作分解结构要素的工作和技术文件做详细说明。 进度基准 进度基准是从进度网络分析中得到的一种特殊版本的项目进度计划。 该进度计划在项目管理团队认可与批准之后，成为进度基准，标明基准开始日期和基准完成日期。进度基准是项目管理计划的一个组成部分。 成本绩效基准 成本绩效基准是经过批准且按时间段分配资金的完工预算（BAC），用于测量、监督和控制项目的总体成本绩效。它是每个时间段的预算之和，通常用S 曲线表示。在挣值管理技术中，成本绩效基准又称为绩效测量基准（PMB）。 1. 过程改进计划 过程改进计划是项目管理计划（见4.2.3.1 节）的子计划。过程改进计划详细说明进行过程分析的各个步骤，以便识别增值活动。过程改进计划需要考虑的方面包括： ?过程边界。描述过程的目的、过程的开始与结束、过程的输入输出、所需数据、责任人和干系人。 ?过程配置。过程的图形表示（其中会标明界面），用于辅助分析。 ?过程测量指标。与控制界限一起，用于分析过程的效率。 ?绩效改进目标。用于指导过程改进活动。 2. 变更管理计划 定义管理项目变更的过程，用来明确如何对变更进行监控。当项目需要变更的时候如何进行变更。 3. 配置管理计划 定义配置项，定义需要正式变更控制的内容，并为这些配置项和内容规定变更控制过程，用来明确如何开展配置管理。配置管理计划的内容包括： 如何管理配置，配置管理系统：整个项目管理系统的一个子系统，它由一系列正式的书面程序组成，用于识别并记录产品、成果、服务或部件的功能特性和物理特征；控制对上述特征的任何变更；记录并报告每一项变更及其实施情况；支持产品、成果或部件的审查，以确保其符合要求。该系统包括文件和跟踪系统，并明确了为核准和控制变更所需的批准层次。 4. 需求管理计划 需求管理计划描述在整个项目生命周期内如何分析、记录和管理需求。生命周期各阶段间的关系（见2.1.3.2 节）对如何管理需求有很大影响。项目经理必须为项目选择最有效的阶段间关系，并记录在需求管理计划中。需求管理计划的许多内容都是基于该种关系的。 需求管理计划的内容包括（但不限于）： ?如何规划、跟踪和汇报各种需求活动； ?配置管理活动，例如，如何启动产品、服务或成果的变更，如何分析其影响，如何进行跟踪和汇报，以及谁有权批准变更； ?需求排序过程； ?产品测量指标及使用这些指标的理由； ?需求跟踪结构，即：哪些需求属性将列入跟踪矩阵，并可在其他哪些项目文
过程改进方法PDCA的实施步骤 罗晓峰 过程改进的PDCA本身是一个循环过程，要实现这个循环过程，可以经过以下七个步骤。 P 1、明确课题或分析现状，发现问题。 2、分析问题中各种影响因素，找出引发问题的主要原因。 3、制定改进工作计划。 D 4、针对主要原因，制定解决的措施（实施方案）并执行。 C 5、检查执行结果是否达到了预定的目标。 A 6、总结成功的经验和标准化。 7、把没有解决或新出现的问题转入下一个PDCA循环去解决。 P阶段 PDCA步骤一：明确课题或分析现状，发现问题。 P阶段的关键是选对课题（改进的方向或需要解决的问题）、是对现状的把握和发现问题的意识与能力。选对课题是改进的战略方向，把握现状发现问题是解决问题的第一步，是分析问题的条件。 过程改进所选择的课题范围是以企业满足市场需求为前提，以企业获利为目标，以企业关键业务流程为主线。同时也需要根据企业的规划、资源、技术等能力来确定改进方向。 课题是一次过程改进活动的切入点，课题的选择很重要，如果不进行充分调研，论证改进方向的正确性和可行性，就可能带来决策上的失误，有可能在投入大量人力、物力后造成事倍功半（过程改进的失败）的效果。比如：一个企业制定的业务流程总是无法有效的落地实施，企业花大力气去细化考核指标、加强考核力度，却没有考虑流程本身在岗位和部门间流转时职责、权限和利益的合理划分，流程的接口和界限模糊不清，强化考核虽然可能会对流程实施有所改善，但并没有从根本上解决所面临的问题，事实上反而造成了人力、物力、财力和时间的浪费，还可能恶化了企业的工作氛围。 正确合理的选择改进课题可以降低改进失败的风险，提高过程改进的效果和效率。选择课题时可以使用调查表、排列图、水平对比等方法，使头脑风暴能够结构化呈现较直观的信息，从而做出合理决策。 1.操作方法： (1)明确所要改进的环节（解决的问题）为什么比其他环节（问题）重要。 (2)分析改进方向或问题的背景和现状。 (3)找到问题造成的后果，如产生了什么损失，并指出希望改进到什么程度。 (4)选定改进课题。 企业中存在的问题很多，受人力、物力、财力和时间的限制，解决问题时必须决定其优
2016年 过程改进计划 （V1.0） EPG 武汉烽火信息集成技术有限公司 2016-1-7
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目录 1概述 (4) 1.1目的 (4) 1.2参考资料 (4) 2组织机构及职责 (5) 2.1组织机构 (5) 2.2职责 (5) 3组织商业目标 (6) 4年度过程改进分析 (6) 5EPG年度工作目标 (6) 5.1EPG工作目标 (6) 5.2过程改进目标 (7) 6过程改进计划 (8) 6.1进度安排 (8) 6.2培训计划 (9) 6.3过程改进风险 (9) 7测量与分析计划 (10) 8审批意见 (10)
1 概述 1.1目的 根据公司业务发展目标和战略规划对软件过程改进方面的需要（提高组织过程能力从而提高软件产品质量），全面开展过程改进活动。通过对公司软件过程进行改进活动的开展和执行提高组织自身能力进一步达到企业发展目标。 本计划为2016年度EPG工作计划。描述2016年度工作目标及过程改进计划，指导EPG年度工作。 1.2参考资料 《过程改进建议和意见汇总表》 《2016年组织度量指标库》 《2015年度组织过程性能分析报告》
2 组织机构及职责 2.1组织机构 2.2职责 ●管理组（MSG）：审核、批准并监督组织过程改进。 ●EPG：负责收集、分析、监控组织过程进行改进及推广实施。负责收集、分 析质量和性能过程数据。将组织改进成果提交组织领导审核，并将成果提交财富库。 ●QA组：组织级QA负责EPG过程改进过程和产品审核并监督、汇报过程及结 果；项目级QA负责项目过程执行培训和指导；负责监督项目实施效果。 ●项目组：按照CMMI计划要求，开展项目实施和评估工作。 ●OT：负责培训组织工作。
XXX有限公司组织度量计划
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目录 1目的 (1) 2组织度量目标 (1) 3度量值 (1) 4度量分析任务与角色分工 (1) 5度量分析工具 (2) 6度量数据存储库 (3) 7利益相关者 (3)
1目的 【裁剪原则】 此部分内容不允许裁剪。 该度量的目的是为组织过程资产库提供输入，以便为组织过程改进以及其他项目的估计提供基础。同时对项目的规模、成本、进度、质量和过程进行及时的监控，发现偏差，分析原因并采取有效措施。 本计划由EPG 负责根据组织经营目标、经营战略制定，用来进行规划组织的度量分析数据的获取、存储、分析和发布，管理组织度量和分析活动。 2组织度量目标 【裁剪原则】 此部分内容不允许裁剪。 组织可根据对度量信息的需求从《度量值参考列表》中选取度量目标，也可在此表基础上添加新的度量目标和目标来源。 组织选取的度量目标详见《度量值参考列表》。 3度量值 【裁剪原则】 此部分内容不允许裁剪。 结合组织的度量目标，从组织《度量值参考列表》中选取度量值或自行定义符合组织度量目标和组织信息需求的度量值生成组织度量值列表。 组织设置的度量值详见《度量值参考列表》。 4度量分析任务与角色分工 【裁剪原则】 此部分内容不允许裁剪。
2.运用度量分析结果辅助管理决策和组织过程持续改进。 EPG 1.负责策划组织级度量与分析活动，制定《组织度量计划》； 2.负责监督组织度量计划的执行，并根据实际度量情况， 及时修订组织度量计划； 3.对度量分析过程进行评测； 4.审核度量； 5.维护度量分析过程； 6.指派度量分析人员，并分配其职责； 7.安排度量与分析活动所需要的资源和培训； 8.安排度量与分析活动的时间 度量分析人员1.执行《组织度量计划》，并及时向EPG反馈计划执行过程 中的问题； 2.按照《组织度量计划》，建立和维护与度量分析有关的配 置管理活动； 3.制定度量数据收集方案； 4.开发维护度量工具，实施度量数据的收集活动； 5.分析收集到的度量数据，将分析报告发送给利益相关者； 6.保证度量数据能被正确存储和检索。 PPQA 1.负责对收集的度量数据进行合法性、有效性、一致性检 验； 2.负责对度量分析活动进行审计，保证度量分析活动被按 照规定的流程实施； 3.及时记录和报告度量分析活动中的不符合项。 5度量分析工具 【裁剪原则】 此部分内容可裁剪。 数据收集工具： ●MS Excel ● 数据分析工具： ●MS Excel ● ● 6度量数据存储库【裁剪原则】
步骤1：管理层的决心 做法：跟管理层讨论质量改进的需要，并强调缺陷预防的必要。准备一份质量政策，在这份政策中要明示出公司期望每个人在工作表现上完全达到要求的标准，要不然，就把这些要求准备要求调整到公司以及公司客户所能接受的程度。务必取得大家的共识，了解质量改进是达成利润改进最实际的方法。 成就：帮助管理层认识事实，那就是他们必须决定亲自参与活动方案，提高质量的透明度，以确保每一个的参与合作。 步骤2：质量改进小组 做法：把每一个部门的代表集合起来，组成一支质量管理改进小组。 成就：把完成这项工作所需要的一切工具聚集在这个小组里面，并指派小组成员之一作为这一阶段的小组负责人，将会取得更好的效果。 步骤3：质量的衡量 做法：必须了解公司内各部门目前所处的质量状态，衡量公司的每一个活动区域的质量，并加以检讨。包括会计、资料处理、工程、财务、营销、采购等非生产领域的工作质量衡量。 成就：把公司的衡量系统制度化，可以加强检验和测试的功能，并且可以确保衡量的正确性。把衡量的结果公布在大家都看得到的图表上，可为整个质量改进方案建立基础。 步骤：质量成本的评估 做法：最初评估的质量成本可能并不真实，所以我们需要获得更精确的数字。财务主管办公室必须做这件事情，你必须提供详细的资料，告诉他们那些事项构成质量的成本。质量成本越高，你所采取的改进行动就越多。 成就：让财务主管建立质量成本，可以消除计算过程中的偏差，更重要的是，公司的系统因而也建立了一项质量管理的衡量标准。
步骤5：质量意识 做法：现在是你让员工了解衡量非质量成本的时候了。方法是由你来培训现场主管，再由现场主管来引导员工去认识它。你要使用小册子、影片以及海报等沟通工具，向员工证明你对质量改进的关切。千万不要把这一活动跟一些快捷激励的方案混在一起了，因为这是一种跟员工坦诚相待的过程，而不是操纵员工。 成就：沟通的真正好处，是使现场主管和员工养成积极对待质量的习惯，有助于改变或者澄清员工对待质量所持的态度，为未来的改正行动以及消除错误的步骤打下基础。 步骤6：改进行动 做法：由于员工被鼓励讨论他们的问题，于是可以采取改进行动的机会便纷纷出现，不仅包括由检验、审核或者自我评估所发现的缺陷，也抱错那些由工人自己发现的问题。质量改进小组应该采取行动。 成就：大家很快发现，曝光的问题都要坦然面对，予以解决。发现问题并予以改正的习惯正在形成之中。 步骤7：为零缺陷计划设立一个特别委员会 做法：从小组中挑选三四名成员，来研究零缺陷的观念和实施此方案的方法。质量经历必须从一开始就很清楚地申明：“零缺陷”不是一项激励方案，其目的是把“零缺陷”这种观念与每一位员工沟通，并且告诉员工从一开始就把事情做对。特别委员会也应该找出特别方法，使此方案符合公司的文化。 成就：整套方案的每一个步骤都回带来改进，要完全达到零缺陷可能需要一年的时间，因此，你开始时所产生的改进可能会慢慢缓慢。 步骤8：主管教育
1. ‘EPG(OPF) 1.企业目标为何? 过程改进如何支持企业达成目标？(SP 1.1) 答： 金越软件的目标是成为国内领先的公共安全大数据平台承建商，政府信赖的数据治理和数据服务合作伙伴，致力于提升政府数据资产价值、提高政务（警务）云运行效率，助力建设平安社会、高效政务和智慧城市。 1) 成为中国领先的公共安全信息汇聚整合和大数据应用服务的创新企业； 2) 公安、政法、政务等相关行业提供大数据资源整合和共享服务、大数据智能应用、跨网跨域安全交换和业务协同、综合业务办公整体解决方案； 3) 研发大数据服务总线、大数据汇聚整合、跨网跨域安全交换、综合办公、门户等相关产品。 通过过程改进进一步规范软件产品研发和项目实施过程，提升项目研发效率，提高产品质量，降低缺陷率，强化发布软件系统的产品化程度，缩短现场工程实施周期，从而提高的公司的业务效益，实现公司的商业目标。《改进计划》（\cmmi\EPG-过程改进\01-诊断与改进计划） 2.如何定期评鉴过程？(SP1.2) 答： 1）CMM过程改进项目启动时，由咨询公司结合我司商业目标以及项目实施和产品研发现状，针对CMM标准模型进行现状诊断，从而对当前软件成熟度现状有了初步的评价和改进意见； 2）试点项目结束时，由项目组进行研发流程总结，总结本项目执行过程中发现的问题、提出建议，向EPG提交《项目总结报告》（cmmi\项目1-赣州公安项目\01-受控库\02-过程文件\04-支持）。 3）EPG组定期召开例会（2周一次），召集EPG组员收集试点项目的反馈信息，记录为《问题管理表》（\cmmi\EPG-过程改进\04-改进项目管理\组织级质量保证）、《》\cmmi\EPG-过程改进\07-持续改进，作为后续改进计划依据。 4）试点项目结束后，咨询公司进行了预评估，全面诊断过程改进情况，形成《预评估报告》（\cmmi\EPG-过程改进\06-预评估） EPG组长在整个cmm改进过程中，在各个阶段组织并监控评价过程，将评价结果向MSG汇报。