组建学习型组织的背景：
当今知识经济时代，随着技术发展和社会的进步，学习对企业起着越来越重要的作用。要想在市场竞争中立于不败之地，企业就要不断学习，终身学习。学习型组织作为当今最前沿的管理理论之一,引起许多国家重视,国内外很多企业纷纷引进学习型组织理论,（比如说国外通用电气的“群策群力”会议，共同想办法，一起出力，IBM的团队学习，荷兰皇家壳牌石油公司的“浊流岩”小组学习。国内的如联想集团，他也是中国第一个组建学习型组织的企业，长虹电器，海尔等）提出创建学习型企业目标,以此化解竞争危机,不断提升竞争实力。
什么是学习型组织
“五项修炼”理论的创立者美国人彼得·圣吉认为“学习型组织”，就是“大家通过不断共同学习, 培养全新、前瞻而开阔的思考方式,突破自己的能力上限,创造一个真心向往的结果,全力实现共同的抱负”。
学习型组织的基本要素包括：
1、建立共同愿景：愿景通过凝聚公司的意志力，增加组织共识，大家一致努力，个人甘于奉献，为组织目标而奋斗。
2、改变心智模式：组织障碍,多来自于个人的旧观念，想要有所创新，就必须不断学习。
3、团队学习：团队智慧应大于个人智慧，通过集体思考和分析，找到个人弱点，改正弱点，从而做出正确的决策，强化团队向心力。
4、系统思考：通过搜集资料,全面了解事件的详情,看清问题的本质，以避免管中窥豹,只看到事物的一部分，要培养纵观全局的思考能力。
5、自我修炼：个人精通工作技巧，自觉投入工作,而自我修炼的来源，正是这种个人与愿景之间有种“创造性的张力”。（这一项也是五项修炼的基础）
创建学习型组织的意义(从整体来看)
1、创建学习型组织是贯彻人才强国战略，提高企业核心竞争力的必然要求。
要大力发展人力资源，广泛开展学习型组织创建活动，不断提高劳动者的思想道德和科学文化素质，把人才培养和人力资源开发作为企业生存之源和发展之本，提高员工队伍的学习能力和整体素质，为企业的改革和发展提供人才保证和智力支持，这对企业的持续健康发展具有十分重要的战略意义。
2、创建学习型组织是加强企业精神文明建设的客观需要。
面对国内外日趋激烈的竞争，企业应以只争朝夕的责任感和紧迫感，加快建设学习型组织，全面提高员工队伍素质，迎接新挑战，为富民强国提供强大的智力支持和精神动力。企业应树立先进的学习理念，完善人才机制，建设学习型组织，形成终身学习体系等，使企业的精神文明建设不断得到加强、深化和发展，走在社会主义精神文明建设中前列，引领全社会。
3、创建学习型组织是对人的全面发展和人文关怀的充分体现
建设更高水平的小康社会，不仅是量的积累，更是质的提升，关键是人的全面发展。创建学习型组织有助于提高干部群众思想道德和科学文化素质，促进先进文化的发展；有助于提高劳动者的综合素质及其劳动技能和创造才能，开发人的潜能，推动先进生产力的发展；有助于促进人的全面发展，更好地推动社会的全面进步。
4、创建学习型组织是适应知识经济时代的需要，更是企业提升核心竞争力的关键
美国《财富》杂志指出：“未来最成功的公司，将是那些基于学习型组织的公司。”只有成为学习型组织的企业，才能充分发挥员工人力和知识资本的作用，实现企业、顾客、员工和社会满意的终极目标。员工通过不断学习新知识和新技能，进而持续创新，以实现个人的全面发展和组织的可持续发展，提升竞争力。
我们企业创建学习型组织的意义(也可以说是作用)
1、促使员工转变观念
管理大师彼得杜拉克说过：“当前社会不是一场技术革命,也不是一场速度和软件的革命,而是一场观念上的革命。”我们要改变传统的学习方式,不能只局限于书本上的东西，要向环境、对手、同伴、经验与教训学习,推动和建立有利于学习的环境,将学习制度化,促使员工观念转变。
2、促进我们企业的可持续发展
海投公司是国有企业,但它并不是依靠某一垄断型行业而从中获得利益，它依靠的，是每一位领导与员工在每一项业务中的不断探索与研究，才取得了今天
这样的成就。由此可以看出，人力资源在发展中的作用日益突出。我们公司要想不断发展,就要不断增强每一位员工的学习力、创新力,提高个人素质；不断增强团队的学习力、创新力,提高整体素质,进而提高企业的综合实力。
3、促使公司更加适应市场竞争
海投公司目前的海运与金融两大版块，市场竞争已十分激烈,我们唯有不断提升学习力,提高工作效率，快速推出比竞争对手更新颖的东西,才能在激烈的竞争中取胜。而“学习型组织”正是组织提升学习能力的最佳途径。
4、促进人本文化的提升
在知识经济时代，人才是企业最宝贵的资源。企业只有以人为本，才能培养、吸纳、留住人才。学习型组织的五项修炼均是以人为本而展开，通过树立共同愿景，使志同道合、有相同人生价值观的人在一起共事；又通过自我修炼、改善心智模式、团队学习、系统思考使人不断学习成长，最大程度发挥潜能。它尊重员工内心的情感价值，在组织目标达成时，实现个人人生价值，不仅满足个人物质需要，更重要的是满足精神需求，使生命更有意义。
公司创建学习型组织的策略（具体做法）
(一)领导层加强学习，带领员工加深对学习型组织的认识
公司领导层应提高对创建学习型组织重要性的认识，深入理解学习型组织的内涵。在此基础上，应率先行动，自己首先成为学习的人，扮演好设计师、教师这两个角色，科学规划、部署学习型组织的创建，稳步前进，从传统的管理型领导转化为学习型领导，强化自身的领导角色。
（二）改变思维方式，真正落实“以人为本”
在工业时代，企业是挣钱的机器，目标是追求利润最大化，从而人被当成一种设备。这种思维方式已不能适应当今时代的发展，企业应是人性的化身。彼得圣吉指出：“我们总是去努力发动变革，而需要做的却是培育变革。”所以我认为，应当把企业视为自然界的一部分，把它看做是一种生命体，领导者要像园丁培育植物成长一样自然，只有这样才能逐渐接近变革。因此，公司要进一步倡导企业和员工的共同成长，把人当成企业最根本的元素，激发企业人性化的旺盛活
力。
（三）循序渐进地推进观念转变
只有让员工领悟到学习型组织的真谛，认识到不转变观念已不能适应时代的需要，就会被淘汰，才能从观念上彻底更新，全身心的投入到学习型组织创建中去。但长期形成的传统观念不可能一下改变，要鼓励员工进行知识共享，把自己掌握的知识同他人分享，不要有所保留。这说起来容易，但做起来却非常困难，因此这就需要我们公司坚持“执著”的价值观，在变革的过程中以坚韧不拔，不退缩的精神逐步引导推进。
（四）培育共同的价值观和团队精神，用文化建设推动学习型组织建设
针对公司自身的特点以及员工共同的价值观，进一步构建具有公司特点的企业文化，利用企业倡导的“包容、责任、自励、执著”的价值观引导员工，使员创建工作中的几个误区
工的个人目标与企业目标逐步统一，形成与企业相同的价值观，这样既能增强企业的凝聚力，塑造企业的文化，营造学习气氛，又能使员工逐渐敞开心扉，愿意与他人分享自己的观点，接受他人的批评和质疑。
（五）精简组织层次，促使组织结构扁平化（组织结构扁平化是通过减少行政管理层次，裁减冗余人员，从而建立一种紧凑、干练的扁平化组织结构）
建立学习型组织，首先要弱化参与者的等级观念，给员工较平等的传播和反馈知识的机会，建立一种开放式的、学习型、成长型知识共享平台。个人感觉可以组建一支虚拟团队，精简组织结构，促使组织结构扁平化。员工之间可以相互批评与建议，同事实行定期的轮岗制度，这样既保持了组织的活力、同时又促进了知识的共享，从而有利于员工互相交流和沟通，增强团队合作精神，促进知识更新，使企业适应环境变化。
（六）结合公司, 面向不同层次员工建立不同层次的“共同愿景”
对于公司大部分基层员工来说，企业的“共同愿景”应当让员工对企业的未来发展充满信心。我个人觉得应该让员工明白只有提高学习能力，才能使企业发展壮大，然后伴随着个人利益的增加这三者之间的联系。对于各级经营管理者来说，“共同愿景”应侧重于建立一
种企业发展与管理者自身价值和职业通道协调发展的合理机制，从而最大限度地调动群体学习、提高自身水平和积极性。
公司学习型组织构建方案实施中遇到的主要障碍和误区
方案实施中遇到的障碍
1、金字塔的结构设置妨碍了组织学习（从组织结构上来说）
公司作为大型国有企业,其组织结构是金字塔式的,由上而下，等级森严。因各个部门的职能相对独立，不免会出现为自己或所在的小团体利益做打算而不顾整体利益的思想（我们也可称其为本位主义），使得公司的整体目标在分解到各部门时发生变化。因此一但出现问题，各部门之间就会相互推诿，极易造成部门间的不和谐，（无法形成组织共识，无法为整体目标而奋斗，违背了建立共同愿景的原则）同时带来共享知识遇阻,员工与领导交流沟通不畅等。（无法全面了解事件的详情，纵观全局思考问题，违背了系统思考的原则）由于无法建立共同的愿景与全面的思考，因此金字塔的组织结构在某种程度上违背了建立共同愿景（可不可以有这条）与系统思考的原则,为企业形成共同的价值观带来现实困难。
2、传统思维和习惯势力影响了组织学习（从思维模式上来说）
我认为这主要表现在以下四个方面：一是心理上的习惯性防卫,“教会徒弟, 饿死师傅”的思想根深蒂固,行家习惯保留关键技术；二是把组织学习认同为平时的一般培训,沿袭传统培训的做法（如讲座法等），不太能吸引受训者的注意，提起学习的兴趣；三是缺乏系统思考的主动性,当问题出现在其他岗位时,不能主动分析是否是因为自己的工作失误而引起别人的问题,因此就更不会主动承担责任；四是感觉不到公司危机问题的存在，不清楚、甚至反感为什么要建“学习型”组织，为什么花这么多时间在看似毫无实际价值的事情上。（我觉得这就是认识不到危机感，形成了我们平时所说的青蛙效应）
3、担心失去自身利益（从利益关系上来说）
公司变革，会威胁员工为取得现有利益所作的投资。员工对现有体制投入的资本越多,他们反对变革的呼声就越大，他们担心失去现有的地位、收入、权势、福利等。而学习型组织的本质就是要通过组织学习发挥员工的创造力,促进企业变革创新。
5、政治气氛严肃，无法畅所欲言（从员工自身来说）
员工较多地从政治角度考虑自身的位置,不敢畅所欲言,怕得罪人。在工作中,“是谁”有时候比“是什么”更重要。领导提出的新构想会马上执行,基层员工提出的就不好说了。而且就目前来看，大多数企业都较少奖励那些深入质疑复杂问题的员工，因此这类员工到最后就缺乏了积极性。
1、对学习型组织的理解错误。一些企业简单地把学习型组织与学习划等号，实际上，学习型组织强调的是团队学习力，如果仅仅是一般地学习知识，这就不是真正意义上的学习型组织。真正的学习必须要端正思想与行为，这样才能有利于创新发展。
2、避免“突击”式的创建方法。（路要一步一步地走，胖子得一口一口的吃。）学习型组织不是一年半载就可创建起来的，这是一个长期的、持续的努力过程。要通过团队与个人的长期学习，改变心智模式，使学习成为企业员工的自觉行为。我觉得可以结合企业近期和中长期发展的具体目标，有计划、有步骤、坚持不懈的来进行学习和培训，循序渐进，唯有如此，才能创建成充满生机与活力的学习型组织。
3、避免“照搬照抄”的懒汉做法。学习型组织在当代发达国家有很多成功的案例，（这里我举一个微软是怎么组织学习的例子。他提出了四点，一是系统的从过去和当前的研究项目与产品中学习。二，通过数据化的信息反馈学习，这里就与孙牧老师讲的数据海投不谋而合。三，以客户信息为依据进行学习。四，促进各产品组之间的联系，通过交流共享学习成果。为了交流共享，微软采取了三个办法，1、成立一个共同操作，沟通的系统。2、开展员工之间相互交流活动。
3、开展东走西瞧活动，比尔盖茨要求员工多到其他部门走走看看，这样就起到沟通、交流、相互学习的作用）但我们不能照搬他们的做法和照抄外国专著的内容，因为我国和发达国家在经济制度、企业管理、社会环境等方面还存在着差异。根据我们公司实际情况，我们可以大胆吸收、借鉴国外先进的管理方法、管理思想和成功经验，理论联系实际，达到“外为我用”的目的。
4、（我总结了三个字）“等、靠、要”。我觉得现在员工都存在那种上级下文件、订计划,提要求，然后基层按方吃药，跟着执行的“等、靠、要”做法。我们应当自发、积极，彻底的改掉这种做法。
5、（我总结为）“一阵风”行动。我们要把创建学习型组织当作一项长期的工作来对待, 要持之以恒地坚持下去，破除急于求成的思维观念，防止刮“一阵风”就完事。要把学习型组织的建立作为我们工作学习的永久使命。
综上所述，欲建立良好循环学习型组织非一日之谈，需要全体成员的加入，共同维护充满正能量的能量之源，每个员工在企业中都是不可缺少的部分并做着巨大的贡献，都应以主人翁的精神投入到每天的工作中。江泽民主席说：“创新是一个民族进步的灵魂”。而学习却是创新的源泉，首先我会从自身做起，不断弥补在专业上的不足，积极请教业内专业人士，加强理论学习。我相信在海投我会逐渐完善人格、提高业务水平，为公司创造更大的价值。
以企业战略为导向，以岗位为基础，以员工的职业生涯发展为路径，按照“五步法”构建企业的培训课程体系，能够促进企业培训工作的有序开展，提升培训工作的有效性和针对性。 企业培训课程体系建设是在挖掘企业培训需求的基础上，实现从培训需求到培训课程的转换，为企业人才的培养与开发设计不同层次和不同阶段的学习和能力提升的课程，促进和提升员工在组织不同发展阶段的综合能力，进而发挥着提高组织绩效和实现企业战略目标的潜在作用。 培训课程体系是由一系列具有内在逻辑性和一定关联度的培训课程相互作用、相互联系而形成的有机整体。从企业培训课程体系的内在逻辑性和关联度来看，一个科学、系统的培训课程体系需要以企业战略为导向，确保培训课程体系的动态性；以岗位为基础，确保培训课程体系的系统性；以员工的职业生涯发展为路径，确保培训课程体系的递进性。基于企业培训课程体系的内在要求，为了实现培训课程体系的动态性、系统性和递进性，提出“五步法”来构建培训课程体系。 一、确立培训课程体系框架 根据企业的职位族，初步构建企业的培训课程体系框架，从而为构建培训课程体系指出方向。 1.划分职位族 把具有相同工作性质和相似能力要求的不同职位组成一个集合。首先，以企业的发展战略为导向，通过分析企业价值流程，剖析企业核心业务流程以及相应职位所需要的素质要求，将企业所有岗位划分为不同的职位族类。根据工作类型，通常可以把职位分为经营管理类、专业技术类和技能操作类三类。其次，根据企业对员工的价值判断和职位任职素质的要求，将不同的职位族类划分为不同的职位层级。根据职位的高低，通常可以把职位划分为初级、中级和高级三层。 2.组建培训课程体系框架 根据职位族的划分结果，将三个职位类型、三个职位层级进行组合，就构成了一个企业的二维培训课程体系框架（见图2）。
论人力资源管理中的学习型组织构建 随着知识经济时代的到来,全球竞争的焦点越来越多的转移到企业的人力资源上,企业人力资源的综合竞争力已成为决定企业能否在新一轮竞争中胜出的关键。而传统的人事管理理念已难以适应现代企业知识型人才的发展需求,这就促使企业在寻求新的人力资源管理思想上进行创新,主动适应现代市场竞争。 一、学习型组织与人力资源的持续发展 企业人力资源具有能动性、再生性、增值性等特征。依据这三个特征,企业人力资源是一种可以无限开发和增值的资源,能产生乘数效应,在人力资源的量和质上能保持企业人力资源的长期动态均衡发展。 学习型组织之所以能促进并推动企业人力资源可持续发展,主要是它能塑造企业内生长机制。这种机制在促进企业员工方面表现在使员工富有能动性和持续增强员工的生存能力。它能在实际运作中实现企业人力资源的可持续发展,即通过激发组织学习力,持续改善企业人力资源价值的质和量,最终实现企业人力资源的可持续发展。 二、企业人力资源管理中学习型组织的建构策略 企业人力资源管理中学习型组织的建构要以促进人力资源可持续发展为中心,在创建学习型组织过程中须充分考虑以下方面: 1、激发企业学习力 培养组织学习力重在培养组织系统的学习力,强调注重组织内员工、团队的内在主动学习力,这些群体是企业创建学习型组织的关键参与者,他们对自身的期望、学习态度及如何对待自己能力的看法,在整个学习型组织创建过程中地位突现。若企业员工、团队的主观能动性得不到充分发挥,那么任何组织内学习环境因素的变革也达不到预期目的。总而言之,企业员工、团队的主动与全员参与精神在创建学习型组织过程的意义重大。 2、培养企业学习力 在《造就组织学习力》中,黄健构建了关于个人学习力的三角形模型,即生理基础是构成个人学习力的必要条件;能力是顺利完成某种活动所必需的心理特征,是学习力的核心;态度是个体学习的内部心理状态,决定了个体对学习行为的选择方向,还在一定程度上决定学习质量。以上述模型为鉴,构建培养企业学习力模型,主要包括: 2.1改变学习态度 改变学习态度在整个模型中起主导作用,没有学习态度的改变,后续无从谈起;同时心态波动较大,易影响学习,其他两部分相对稳定。学习态度改变包括: 2.1.1转变学习心态
创建学习型组织的步骤 讲师：邱昭良 一、松土——建立组织学习促进与保障机制 如果没有良好的环境和氛围，没有适宜的学习机制，即使有再多的方法，都很难推动创建学习型组织。如果领导不以身作则，即领导本身不爱学习、不爱变革、不鼓励创新，这样的“土壤”就是板结的，就像把种子种在水泥地中，它永远不会生根发芽。所以，企业一定要松土，营造良好的氛围。 二、播种——激发个体和组织的创造力 有了肥沃的“土壤”以后，企业要激发个体的学习和创造力，让个人像种子一样不断进步、创新、共享与发展，不断提升个体能力，创造出新能力、新知识、新创意。 三、结网——形成团队学习网络与社区 如果个体不能够互相连接、相互协同，最终也只是个体在成长，不会带来整个组织协同效率的提升，因此要在组织内部建立制度化的传播和交流机制，形成团队学习的网络和社区。 例如，英国石油公司通过网络连接、个人专家主页、搜索引擎系统、良好的互惠文化氛围，让个体通过参与社群结识更多朋友，每个人都会不断提升、创新、积累，再通
过AAR方式生成新知识，通过实建社群、搜索引擎、项目网络形成制度化的传播和交流机制。 四、制度化——建立组织学习机制 制度化就是将以上内容固化、内化，嵌入整个组织的运营和管理体系中，形成一种组织学习机制。这样可以防止某一个员工作做得好，换成另一个员工就做不好，或者是在其他情景不太适用的情况发生。 当企业建立起适宜组织学习的机制后，会对整个组织的氛围和土壤产生潜移默化的影响和推动，这相当于进一步给土壤施肥或者积累新的养分；当有了榜样和氛围以后，土壤又进一步丰富，这样就形成了一个闭合的循环。 以上四个步骤不存在线性关系，企业可以从任何步骤着手做起，都能持续不断地形成一个闭合的生态化推动过程。例如，在联想集团，柳传志以身作则，重视学习，按照标准选拔干部，建立良好的文化氛围和IT系统基础，给企业一个肥沃的“土壤”，每个人进入环境都变成自己学习的管理者。所以，联想集团的员工从来都是“我要学”，而不是“要我学”，每个个体都不断积累知识和经验、提升能力，然后与他人分享，结成网络。联想集团制度化的社区也非常多，且大多内化为组织学习的机制，这种机制又推动了整个组织持续不断的发展。这三个循环是一个生态化的过程，共同推动系统的产生。
培训课程体系设计 方案
培训课程体系设计方案 团队建设类课程体系设计 要解决的问题 团队建设类课程要能帮助团队管理者引导下属齐心协力完成团队目标。一般要解决九大问题：了解团队类型，选择和管理团队角色；掌握团队建设的步骤和团队管理手段；提高团队沟通、团队教练、团队激励等技能；掌握团队的发展阶段及领导方式；有效化解团队冲突；达成团队的目标和共识；增强企业部门、个人团队凝聚力，打造高绩效团队。 课程所涉及的维度 企业根据自身发展战略和实际情况开设团队建设类课程。常见划分维度如下
不同团队建设课程的内容体系 企业应根据受训人员的特点和需掌握的知识、技能和态度，构建团队建设的内容体系
团队建设类课程培训需求调查问卷 1、您的团队规模是多少人？ A：3人以下 B：3-6人 C：7-10人 D：10人以上 2、您的团队成员间的差异是否明显？ A：很小 B：较明显 C：很大 D：不知道 3、您的团队分工是否合理？ 4、您认为您的团队最大的竞争优势是什么？ 5、您认为影响团队发展的最重要的因素是什么？ 6、在实现团队建设的过程中最大的障碍是什么？（限选五项）
7、当员工对某一问题的看法与您不一致时，您一般会做什么？ 8、您平时的学习方法是什么？ 9、对于学习，您的态度是什么？ 10、当前您所介绍的团队建设类培训课程在数量上您认为怎么 样？ 11、最近两年您是否参加过团队建设培训，其种类是什么？ 12、您认为下来团队建设培训内容中，哪些对您胜任当前工作最 重要？ A：团队结构 B：团队沟通 C：团队人员发展规划 D：团队知识建设 E：团队合作 F：团队创新 G：团队绩效管理H：团队绩效提高的方法 I：团队绩效提高技巧 J：其它—————————————————————— 13、您认为团队建设类课程在内容上应注意哪些问题？ 14、对于一门课程来说，您认为多长时间较为合适？ 15、您希望经过团队建设课程学习到哪些知识，或解决哪些问 题？ 构建团队建设类课程体系
学习课程：如何创建学习型组织 单选题 1.创建一个学习型组织，最重要的一点是回答：正确 1. A 知道怎么样去构建学习型组织 2. B 知道怎么样去管理学习型组织 3. C 学习组织怎么样去创新 4. D 组织的全体员工都认识到建立学习型组织的重要性和紧迫性2.学习型组织"精简"的方法应该是回答：正确 1. A 先乘后减 2. B 先加后除 3. C 先乘后加 4. D 先人后事 3.下面的哪一项无助于右脑的开发？回答：正确 1. A 欣赏风景画 2. B 使用汉字 3. C 听现代音乐 4. D 使用左手 4.学习型组织认为最重要的学习是回答：正确 1. A 看书 2. B 培训 3. C 反思 4. D 交流 5.下列哪一项不属于修炼3Q的内容？回答：正确
1. A 智商 2. B 情商 3. C 成功商 4. D 逆境商 6.学习型组织的第五大特征是回答：正确 1. A 热爱学习 2. B 善于学习 3. C 创造性学习 4. D 有弹性 7.团队学习的关键是回答：正确 1. A 深度汇谈 2. B 沟通交流 3. C 互帮互学 4. D 钻研反思 8.下列哪一项不属于愿景的构成要素？回答：正确 1. A 敬业精神 2. B 目标 3. C 价值观 4. D 使命感 9.学习型组织的五项修炼中的第一项修炼是回答：正确 1. A 心智模式 2. B 自我超越
3. C 共同愿景 4. D 团队学习 10.学习力的三个要素不包括下列哪一项？回答：正确 1. A 学习的动力 2. B 学习的智力 3. C 学习的能力 4. D 学习的毅力 11.学习型组织的核心理念是回答：正确 1. A 连续学习 2. B 持续创新 3. C 发展自我 4. D 增强凝聚力 12.下面哪项不是心智模式的特点回答：正确 1. A 深植于人们心中 2. B 多数人都是"自我感觉良好" 3. C 每个人对事物的反应总是不同的 4. D 每个人的心智模式必有欠缺之处 13.下面的说法中不正确的是回答：正确 1. A 学习型组织理论是一种管理理论 2. B 学习型组织理论是最前沿的管理理论 3. C 学习型组织理论是一种宏观管理理论 4. D 学习型组织理论不适用于家庭的管理
2016年培训体系建立方案 第一部分、课程体系的建立 一、公司员工入职培训 结合公司实际情况，新员工在试用期内必须接受入职培训，包括公司统一安排的集中培训和各部门的专业培训，公司统一组织的新员工由人力资源部负责培训，部门内的专业培训由用人部门自行安排。 人力资源部统一组织的培训课程内容包括 1、企业的概况、历史、组织架构、公司规划、经营理念、核心价值观、参与的社会责任等 2、公司的人事制度 3、公司的产品知识，包含公司的各种产品的功效，卖点 4、其他的培训内容，例如职业生涯规划或者员工晋升政策 由用人部门承担的入职培训包括 1、部门承担的主要职能和责任、规章、制度 2、岗位职责介绍、业务操作流程的指导 促销员类的销售类培训以销售部为主，主要侧重基本的现场销售技巧 二、公司岗位技能类的培训 公司为扩展员工知识面，提升员工岗位任职能力以及增进员工工作效率所组织的各类培训 1、市场营销人员：营销管理、销售技巧、客户管理 2、职能部门：心态教育、职业精神及职业素养、商务礼仪、沟通能力、服务意识、办公软件PPT、excel的应用类 3、即将晋升的管理人员以及中层管理人员：管理能力提升、角色转变、思维决策能力提升等（根据公司培训需求，可进行外部培训） 三、客户培训 针对公司的合作伙伴，以及具有市场推广作用的客户及其他重要客户进行的培训。课程内容主要以健康理念、企业文化、产品知识为主。根据目前公司销售模式，培训对象主要分为： 1、经销商、代理商等大客户群体：主要宣传公司文化、健康理念以及产品知识，以达到扩大公司知名度，培养大客户的目的。 2、公司直营店内以及其他合作机构的促销员：主要使促销员快速了解我公司产品的功效和卖点，快速达成交易的目的，课程内容可增加现场销售技巧的培训等 3、直接消费客户（会议营销）：直接将公司文化、健康理念以及产品知识传达给现场
建立学习型组织 目前创建学习型组织已在我国企业界以及整个社会掀起了一股热潮，以2004年2月全总等十部委下发“创争活动”文件为标志，创建学习型组织的活动由民间自发行动上升为政府推动。随之以后，涌现出了许多有关学习型企业理论学习班、研讨会，创建“学习型企业”、“学习型社区”、“学习型家庭”、“学习型城市”等口号此起彼伏。学习借鉴“学习型组织理论”这种当今世界最前沿的管理理论本来是一件好事，反映了我们跟踪世界管理潮流的可贵进取精神。但在这个过程中，也出现了对学习型组织理解的泛化、庸俗化、片面化的现象，最突出的表现是一些单位或个人根本就不去认真领会学习型组织的内涵和本质，使创建学习型组织成了一种赶时髦的形式主义。 中国企业的“学习型组织建设”但到底学习组织能给中国企业带来什么，及如何创建，从理论到实践都需要积极探索。本文依据笔者对学习型组织—第五项修炼的研习和在学习型组织建设咨询工作中的体会，提出创建学习型组织的几点思考，供正在创建学习型组织的企业参考。 创建学习型组织要防止“四种倾向” 学习型组织—第五项修炼的作者彼得?圣吉1947年出生在美国芝加哥。当时，第二次世界大战结束不久，西方普遍沿用了一百多年以泰勒科学管理为基础，以亚当?斯密的分工理论为主导的传统的管理理论，强调职能分工，条块分割，铁路警察各管一段的管理方式，强调“金字塔”式的等级权力控制型的组织结构。虽然在工业经济前期曾起过巨大的作用，但随着由工业经济时代进入知识经济时代，这种传统的管理模式，愈来愈不适应瞬息万变的市场经济条件下激烈竞争取胜的需要，愈来愈不能适应生产力发展的需要。经济学家、管理学家、企业家都在孜孜不倦地研究、探索，寻找一种能适应时代发展要求的新的管理理论和管理模式。正是在这样的时代背景下，当今最前沿的管理理论之一——学习型组织管理理论应运而生了。
创建学习型组织案例内部编号：（YUUT-TBBY-MMUT-URRUY-UOOY-DBUYI-0128）
案例：以提高创造力为核心的学习型企业创建 ——莱芜钢铁集团有限公司 一、以学习为基础，营造组织学习氛围 莱钢确立了大学习观，着力把握学习的深刻内涵，而不是把学习局限在一般意义的举办培训班和集体学习上。 （一）莱钢的“学习”特点。与传统学习相比，莱钢所倡导的学习有以下三个特点： 一是注重对人自身完善和提高的学习。学习不局限于一般意义的获得知识和信息，更侧重于“人之所以为人”的健康品格和心态的培育，侧重于学习习惯和能力的培育。 二是强调与工作不可分离的学习。强调带着工作中的问题学习，强调“学”后要有新的行为，学习始终与实际工作相联系。 三是突出团队学习。莱钢既给员工创造条件，激发个人的学习热情，以个人能力的提高促进团队整体能力的提高，又通过各种形式的团队学习，使组织智慧高于个人智慧的简单相加之和。 （二）形成立体的学习网络。莱钢提出“让学习成为人人感受的生活内容”的理念，强化职工培训，拓展职工学习的途径，把企业办成一所大学校。 创造适合企业特点的学习形式。比如莱钢在拓展员工的品格、改善员工的心智方面，培养了一批自己的培训师，开发出“品格训练”和“心智体验”课，改变了传统的培训方法。品格训练是以案例分析、典型故事、做游戏等生动的形式营造一个大家都积极参与的气氛，通过互动式的讨论和研习，感受新的理念和思维方式。心智体验则是在精心设计的特殊环境和背景下，让员工组成团队，在
身体力行的活动中认识自我，改善心智，熔铸团队品格。新的培训运用“体验”和“互动”等开放形式，使参与者在整个培训过程中都成为主角，在活动和讨论中共享学习成果，有效激发了员工参与培训的积极性。 以基层的学习环境作为基础。激励基层广泛开展群众性的学习活动，从“干什么，学什么，缺什么，补什么”过渡到“精一技、会两技、学三技”，在抓好岗位技能培训的基础上，开展多种技能培训，培养一支复合型的员工队伍，以适应企业改革发展的需要；拓展班组学习内容、丰富班组学习方式，各个单位结合自身特点有效组织，形成了“每周一题”、“每日一题”、“反省周记”、“班组周点评”、“深度汇谈”、“班后成果共享”等形式多样的基层团队学习模式；对岗位成才的典型加大奖励力度，形成尊重技工、崇尚技术、努力成才的良好环境。 通过多种方式形成立体培训体系。比如，以一专多能、文化知识、专业技术及管理理论、思想理论、在职学历培训以及品格与心智训练等形成的多领域培训网络，贯穿于莱钢的各个层面。此外，强调8小时以外充电学习，各单位根据自己的具体情况形成了“40＋4”（即每周工作40小时，学习4小时）或“40＋8”（每周工作40小时，学习8个小时）的业余培训模式。 目前，65％的职工有自己的学习计划、4l％的职工愿意自费参加学习。主动学习、持续学习，已成为广大员工的自觉意识和行动。 （三）拓展团队学习的领域。莱钢以“行”为重点，创新团队学习途径和方法，把团队学习贯穿于实际工作之中，拓展组织的学习力。 在莱钢，人们最熟悉的学习理念之一就是“工作学习化，学习工作化”。莱钢引导员工将工作当做学问来研究，使“上班要做三件事——工作、学习和研
2006年2月 中国建设银行 培训课程体系建设方案（修订稿）
目录 1.培训课程体系建设的过程与方法 (1) 2.岗位胜任素质蓝图 (4) 3.培训课程分类 (14) 4.培训课程体系蓝图 (16) 5.管理建议 (20)
1 培训课程体系建设的过程与方法 企业培训课程体系的建设通常依据两个基础：一是支持企业经营战略的组织架构下确立的岗位体系所要求的胜任素质模型，二是市场竞争环境下的企业中短期战略所要求的核心竞争力。前者与企业的长期发展战略相关，后者与企业随时调整的经营策略相联系。 大多数企业的培训课程体系是依据岗位体系所要求的胜任素质模型建立的。事实上，企业中短期发展战略要求的能力也可通过对岗位任职者的胜任素质要求纳入到岗 位胜任素质模型中。因此，中国建设银行的培训课程体系的建立主要依据岗位序列的胜任素质模型。 美世建议的中国建设银行培训课程蓝图的建设有如下四个步骤： ?岗位分析：建立岗位体系，通过岗位分析确定关键岗位序列。 ?能力建模：对关键岗位序列所要求的胜任素质进行分析，建立各类胜任素质模型。 ?课程形成：对胜任素质模型进行聚类分析，形成课程和课程等级。 ?体系建立：通过培训项目的设计与实施，逐步形成课程体系。 下面我们将这四个步骤及方法简述如下： 1．岗位分析
我们在岗位-绩效-薪酬子项目中梳理了建行的组织结构，澄清了部门职责，建立起了岗位体系。通过岗位澄清，明确了岗位对任职者的胜任素质要求。在岗位评估的基础上分析并确定了关键岗位序列。（详见项目成果〈岗位管理办法〉） 2．能力建模 岗位胜任素质模型建立的具体的步骤和方法见下图所示： 搭建岗位素质模型架构 根据岗位胜任素质模型市场上通行的作法，结合建设银行实际情况，本着尽可能全面、实用的原则搭建岗位素质模型框架。在此框架中，共包含六个类别的胜任素质，即：产品服务类、专业知识类、技能类、流程类、工具/系统类和个人特质类。同时，结合此架构，利用美世的能力词典，结合行业特点，针对不同部门制作了适用于建设银行的胜任素质词典 岗位胜任素质 模型架构的搭建 基础信息收集 岗位胜任素质基础信息的收集渠道主要有三个方面：第一，通过员工调查问卷收集到员工所提出的能力素质；第二，通过部门负责人访谈的方式，向其征求本部门应具备的胜任素质 胜任素质信息的收集 部门核心胜任素质分析 通过对基于部门业务的目标所要求的核心竞争力、竞争力要素的逐步分析和逐层分解，推导出部门内部岗位核心胜任素质要求 部门核心胜任素质分析 综合归纳与整理 归纳与整理工作从三个方面进行：一方面，综合整理基础信息收集与部门核心胜任素质分析中得到的部门内部岗位胜任素质项目；另一方面，纵向考虑前中后台部门的业务特点，以及横向考虑岗位序列的特点，对胜任素质进行统合分析；第三，归纳总结胜任素质模型中各个要素，建立相对完善的体系。同时，在此过程中提炼并总结出建设银行核心胜任素质 胜任素质的 整理与规范 部门岗位 胜任 与部门沟通部门岗位胜任素质 ?与各部门沟通部门整体的岗位胜任素质，探讨和解答相关问题，并确定部门内部的岗位胜任素质 将部门胜任素质分解到各个岗位 ?根据岗位分析结果，结合岗位职责和能力要求，将部门胜任素质分解到各个岗位并进行层级评定，本着“匹配导向”的原则（而非越高越好）以确定其能力素质要求水平
构建培训课程体系 一、 建立培训课程体系目的 按照电控人才战略，坚持“服务发展、人才优先，高端引领、整 体开发”的人才发展方针，构建人才发展体系，创新人才工作机制， 以高级经营管理人才、 高层次科技人才和高技能人才队伍建设为重点， 打造和谐高效具有战斗力的国际化和职业化团队。为“十三五”时期 完成“启航工程”，落实好八个子工程，通过人才培养机制，持续提 升三支队伍的关键性能力和素质。 使公司早日成为在细分市场具有国 际竞争力的 IDM 集成电路供应商。 二、 培训课程体系 集团培训课程体系是基于胜任力模型设计的，以能力发展为核 心，将组织愿景、价值观念、企业文化和经营战略，有效地转化为每 位员工的言行习惯。 （一） 集团胜任力模型 序号 纬度 胜任特征 战略思维 1 战略认知 综合分析能力 决策能力 专业技能 专业知识掌握应用能力 2 解决问题能力（制度流程执行） 专业、专注 创新能力 3 团队协作 沟通能力（和谐、高效） 4 素质养成 责任心 职业化 成就动机 5 工作视野 专业英语、自我发展能力 国际化
（二）培训课程体系框架图 （三）课程体系设计步骤 1、以企业战略为导向，根据企业核心业务流程及相应职位所需要的素质要求，将所有岗位 划分为三个职位族，根据企业对员工的价值判断，将职位族划分为七个职位层级。 2、根据职位族的划分结果，将职位类型与职位层级进行组合，构 成培训课程体系框架。 3、根据企业的发展战略，结合职业生涯发展规划的要求，以胜任力模型为基础，解析和提炼胜任每个岗位需要具备的知识、技能和素质。 4、从必备知识、通用能力、专业能力和职业态度等方面，把各岗 位所需要的每个能力要素逐一分解为若干的行为要点（行为表现）。 不同层级人员在能力要素的要求上存在差异，根据不同层级人 员岗位要求和工作重点的差异，逐一划分各层级人员应具备哪些相应 的行为要点，使得不同层级人员的能力呈现连续性和递进性。 5、培训课程体系建设的关键在于有效地实现能力要求与课程的
某企业大学培训课程体系规划 一、基础课程系列 -------------------------------------------------------------------------------- 一般职员（含新进员工） 必修课程： 1、新晋员工职业化训练课程 2、客户满意与客户意识 3、有效的沟通 4、专业形象与商务礼仪 5、职业生涯规划与个人发展 选修课程： 1、职业态度-你最宝贵的财产 2、质量意识与个人质量标准 主管/中层管理者 必修课程： 1、中层管理干部管理技能训练课程 2、团队协作解决问题 3、时间管理 4、双赢谈判技巧 5、非人力资源经理的人力资源管理 6、非财务经理的财务管理 7、绩效辅导与评估面谈技巧 8、个人绩效和约-如何制订有效的绩效目标 9、企业教练法-如何辅导、指导和评估你的下属 10、商务演讲技巧 11、目标管理系统 12、流程改造 13、项目管理 14、客户满意与客户意识 15、有效的沟通 16、专业形象与商务礼仪 17、职业生涯规划与个人发展 18、标杆管理 选修课程： 1、质量意识与个人质量标准 2、员工激励 3、授权技巧
4、团队建设 5、问题解决与决策制定 6、从技术人员走向管理 7、会议管理 8、商务报告技巧 高层管理人员必修课程： 1、企业文化与可持续发展 2、价值管理-如何建立员工建议与激励系统 3、流程改造 4、高效管理与成功人生 5、现代企业领导艺术 6、团队协作解决问题 7、时间管理 8、双赢谈判技巧 9、非人力资源经理的人力资源管理 10、非财务人员的财务管理 11、绩效辅导与评估面谈技巧 12、个人绩效和约-如何制订有效的绩效目标 13、创造一个学习型组织 14、商务演讲技巧 15、会议管理 16、项目管理 17、客户满意与客户意识 18、有效的沟通 19、专业形象与商务礼仪 20、目标管理系统 21、员工激励 22、授权技巧 选修课程： 1、员工持股与企业分配机制 2、中层管理干部管理技能训练课程 3、企业教练法-如何辅导指导和评估你的下属 4、第五项修炼 5、标杆管理 6、企业模拟训练 7、企业经营战略 8、如何阅读分析财务报表 9、企业组织结构设计 10、组织变动与舒缓压力 二、专业课程系列 人力资源部门
创建学习型组织的五大 战略步骤 Document number：BGCG-0857-BTDO-0089-2022
1990年，《第五项修炼——学习型组织的艺术与实务》一书出版后，美国麻省理工大学终身院士、复旦大学教授杨通谊先生就开始积极向国内各界推荐。“发展学习型组织”是个很大的话题，根据中国的具体情况来探讨，要以如何把最好的学习型工作或方法引入中国，如何将中国最好的学习型组织和他们的经验带到国外为切入点。 中国是个有很大潜力的发展中国家，在这种背景下如何建立学习型组织并将其与国家的战略设定结合起来，怎样将学习型组织变得更加系统化，怎样使学习型领导在学习型组织中不断成长、发展以至推进整个组织的发展，这些问题都需要在组建学习型组织之前反复思考、深入分析。 重新定义学习。真正的学习是能够正确地思考、感知和行动。彼得·圣吉先生是本世纪最成功的思想家之一，他所认为的学习型组织是
指相互合作的一个团队，大家能够不断自发地加强个体和团体的能力，来创造他们最渴望的绩效。 首先要在应对挑战、处理问题的过程中学习。当挑战或变化出现时，要在第一时间预测出这些挑战或变化将会对企业或组织内部产生何种影响，判断其将会对企业的哪个部门、哪个关键点发生作用。同时，要想方设法争取让组织内每个人都参与进来。在参与的过程中，需要获得一些管理方面的知识来解决这个问题，那么在通过运用管理知识、方法来解决问题应对挑战的过程中，大家都会持续学习，获得感悟，因此组织很自然地成为学习的团队。如果将这些知识感悟传达并移植到其他部门或者其他团队当中，那么其他团队或者部门也获得这方面的知识、感悟，这样一层层推展开来，使得整个组织或者企业成为很好的学习型组织，整个组织的学习能力会获得提高和发展。
生产技术部学习型组织建设实施方案 学习型组织理论是当今最前沿的管理理论，被称为二十一世纪的管理圣经。党的十六大报告提出：“形成全民学习、终身学习的学习型社会，促进人的全面发展”。要创建学习型社会，需要全社会各级各类组织进行广泛、深入、持久的“学习型组织”创建活动。我们处在一个信息不断爆炸、知识快速更新的知识经济时代，要想跟上时代的节奏，学习是创造力和竞争力的源泉。未来最成功的组织将是一种能够使各阶层所有成员全心投入、并持续不断学习的学习型组织。 学习型组织是组织和个人通过自我超越、改善心智模式、建立共同愿景、团体学习和系统思考“五项修炼”来构建的。它是一门现代管理理论，是组织及其成员获取、加工、整理、创新和利用知识，来指导和改善自身的行为和思想，从而达到增强适应环境、影响环境能力的组织。它强调学用结合、知行统一、共同奋斗、不断创新进步。由于它适应时代发展的需求，所以迅速风靡世界。 生产技术部在公司建设学习型组织，是贯彻落实“以生为本，办学为民”办学理念的实际行动，是适应新形势新任务的必然要求，是迎接新挑战的必然选择，是贯彻和实践“三个代表”重要思想的应有之义。要把生产技术部建成团结、奋进、民主、快乐的团队，必须不断学习。全体员工要在推进教学改革、提高教学质量、促进公司发展的共同目标中自我超越、自我发展，共同奋斗。 一、创建学习型组织的指导思想 以共同愿景为基础，以团队学习为特征，以不断增强团队学习力和创造力为核心，贯彻落实“以人为本”的理念，为实现“一个素质、二个能力”的培养目标，营造“提高个人素质、增强专业知识、注重知行合一”的学习氛围，转变观念，不断创新。 二、创建学习型组织的主要目的 （一）实现部门管理层次扁平化。在学习型组织中，不存在各种等级制度，各级领导和干部职工之间由原来的彼此顺从关系转变为伙伴关系。 （二）实现部门内部咨询化。整个部门就像一个咨询公司，各级领导和干部职工之间彼此询问、学习，相互之间形成非常和谐、非常融洽的关系。
学习型组织的构建 学习型组织的构建当然，我们必须看到，兴一利往往招一弊。 规与标准有利于实施，但容易影响到进一步的创新和改进。 规和标准一经形成，就具有相对稳定性和局限性，而实践却是丰富多彩、随时而变的。 我们的对策是： 第一，规给实践者预留出充分的发挥空间，以便于其根据自身情况因地制宜展开行动；第二，规需要根据经验总结不断更新，就像电脑软件一样经常升级。 还有一个问题，就是某些组织在创建学习型组织过程中会出现形式主义。 确切地说，先诚其意是办成一切事的前提。 没有发自心信念与承诺，任何理论、方法都无济于事。 所以，形式主义并非规之错，规只对那些真心想建成学习型组织的组织有用。 若是只追求百分之百的完美，许多好东西都会永无面世之日。 就加ISO9000 质量标准来说，实施中虽然出现了一些冒假者和敷衍者，但不可否认的是，这一标准推动和引导许多企业走上了质量提升之路。 总之，建设学习型组织需要规和标准，它能让理论家免于空谈，让实践者有所归依，让茫然者勇于前行，让作假者招然若揭，让盲目者回归正途。
二、学习型组织建设三级进阶模型（Fstar 模型）建设学习型组织的核心目标是推动组织学习，通过组织学习提升组织能力，从而促进组织的生存和发展。 建设学习型组织不是一件事，而是一个过程。 过程本来完整而不可分，但正像我们可以在纸上将整个产品描画出来，在制造时，却只能先做出一个一个的零件，然后再将其组合为一体。 那些不可分的东西，便是人类难有所为的东西，这大概也是我们迄今没能组装出人类的原因。 企业目前运作的方式是以分解组合为基础的，我们只能依靠这种方式来开始学习型组织建设的实践活动。 在组织中，个人学习、团队学习与组织学习总是掺杂在一起的，甚至交融在同一个学习活动中。 但基于实施过程中由易到难、由简到繁、由基础由高级的原则，我们将建设学习型组织的步骤分为三个阶段，即个人学习阶段、团队学习阶段和组织学习阶段，每个阶段都意味着企业在学习型组织建设过程中所达到的水平和境界（图1）。 此三者地位不同，个体学习是基础和前提，但其对组织发展的贡献受到上限的影响。 团队学习一旦成气候，就可能超越个人学习，为组织成长带来更大的空间。 组织学习更是在团队学习之基础上展开，但却具有无限的发展
21世纪事业成功的前提 ——学习型组织的建立与运作 一、关于学习型组织 学习型组织作为90年代后兴起的管理科学的最新前沿，已经受到众多管理学家和企业管理者以及大众的瞩目，大批理论研究成果如雨后春笋般涌现，而跟风挺进的企业更是趋之若鹜，唯恐落人之后而错失良机。有人预言：21世纪最成功的企业是学习型组织。 学习型组织理论在一定程度上受研究机构、咨询公司的发展影响而产生的管理学学科分支，属交叉边缘学科。学习型组织有如下特点： 1、学习型组织是一个不断进行知识积累的团队； 2、学习型组织以五项修炼为基本的学习和修炼； 自我超越改善心智模式建立共同愿景团队学习系统思考 3、系统观念与系统思考是学习型组织的理论、方法和核心； 4、学习的基本意义和目的就是创造，系统思考正是一种综合与创造的 方法。 学习型组织的企业特点： 1、层次扁平化：管理系统不断从上下从属关系转向工作伙伴关系； 2、组织咨询化：管理机构相互咨询，组织对外不断学习； 3、系统开放化：管理结构在适应环境和任务中不断地调整和改变。 二、学习型组织的基本运用方法 在当今企业或组织内部复杂化趋向的加大和外部不确定性的增多，企业靠简单的管理层次和决策机构已经难以保证企业正常的生存和发展，建立跨职能高效运作的团队势所必然。团队的基础是学习、交流和集体决策，而这一切构建的起点正是形成学习型组织的核心。 如何有效地运作学习型组织，靠的是发掘集体智慧的科学方法。从科学家的项目研究，企业的可行性分析，咨询公司的集体诊断，社会趋势的未来预测；到发明创造的检核表，企业决策德尔斐，广告公司的头脑风暴创意，产品改善运动的综摄法，企业定位的5W1H法等，无一不体现集体智慧方法的核心技术。 有效开展学习型组织活动，培养和引进思路开阔、知识丰富和综合能
阅读使人充实，会谈使人敏捷，写作使人精确。——培根 通过学习本课程，你将能够： ●明确培训体系的定义； ●了解培训各阶段的目标； ●理解培训的指导思想和策略； ●掌握课程体系分类的规则和方法。 培训体系与课程体系的建立 一、培训体系的建立 1.培训体系的定义 概括来说，培训体系可从三个层面进行定义： 第一，制度层面。一个培训体系首先离不开相应的培训制度。 第二，资源层面。如果培训没有培训师，没有课程，就无法开展培训，所以培训必须要有相应的资源。 第三，运作层面。 只有将这三个层面综合起来才构成一个完整的培训体系。 培训的三个层面可以形象地用建高速公路来加以形容，如图1所示。 培训管理系统图 1 图培训制这里的桥墩就相当于培训的制度，如果要建高速公路，首先应该挖地基建桥墩，成立内部培训师队伍需要一定学籍管理制度、内部讲师管理制度等。度一般包括报名制度、同时费用管理也是很重要的的制度与之配套，外部讲师甄选的步骤也需要形成相应的规范，只需要定期的维护。培训制度也是建好后不需要年年翻新，一块制度内容。桥墩是静态的，如此，一旦建立起来之后不需要推倒重来，只需要修改即可。其中课程培训资源有很多，建好桥墩之后的工作就是建桥面，桥面相当于培训的资源。学员资源也是重要的资源，如果没有学员，培训也资源和老师资源是两大核心资源。另外，就没有推行的必要。硬件资源就是教室、投影仪等设备资源。有了这些资源就可以做培训，模块当中除了培训以HR但是单层桥面不够牢，一旦有大的重型卡车就走不过去。因此，在法拉兹·日·阿卜——学问是异常珍贵的东西，从任何源泉吸收都不可耻。． 阅读使人充实，会谈使人敏捷，写作使人精确。——培根
创建学习型组织办法 创建学习型组织办法 知识爆炸时代，科学技术、先进管理理念日新月异，企业要更新思想观念、导入先进理念就必须创建学习型组织，形成浓厚的学习氛围，最终养成企业中全员学习、终身学习的良好习惯。 一、基本原则 1、与时俱进原则：在社会知识、科学技术飞速发展的时代，学习型组织必须坚持不断探索企业内部不同岗位的学习方向、学习方式并及时调整，从而使员工一直保持合理的知识结构和先进的管理理念。 2、全员学习原则：全员学习是企业至上而下的任务，自主学习，自发学习的最大受益者是员工。全体员工都须通过自身学习支持学习型组织的创建，并在学习型组织所营造的良好学习氛围中树立终生学习的远大目标，养成自主学习的好习惯。 二、工作目标 1、创建学习型领导团队，负责学习型组织创建计划的推进，探索学习方向、策划学习方式、组织学习活动、评估学习效果及受理审批员工提出的有关学习建议。 2、引导员工理解创建学习型组织理论的深刻内涵，充分认识创建学习型组织的重要意义，使员工主动支持学习型组织的创
建。 3、引导员工开展各种团队学习活动。鼓励员工自主学习，最终使主动学习固化为公司的文化之一。 三、工作任务 1、在市局的领导下建立“创建学习型组织”领导团队，人员由市局成员和娄烦县局领导共同组成。 2、广泛宣传，层层动员，大力宣传创建学习型组织的重要意义，使全体员工认清为什么要创建学习型组织。积极参与到创建学习型组织的活动中。 3、确定当期学习方向、学习内容、学习方式，并向员工宣贯，保证员工知道自己将要学习什么，怎么学，何时学。 4、按计划开展学习活动。 5、评估员工学习效果，表彰先进个人和集体。 6、总结学习心得，改进学习方法，提高学习效率。 二、学习内容 1、全体员工须熟知学习型企业文化的相关知识，学习学习型组织的相关理论，了解学习型组织的特征与内涵。 备注:参考书目《第五项修炼》彼得·圣吉著 2、带职务的管理类员工主要学习内容为烟草行业政策法规、管理理论知识和管理案例分析讨论。（带职务的管理类员工包括
如何建立学习型组织 课程描述： 对于当前的企业来说，人力再开发往往是资源配备的关键。学习型组织正是立足于人力开发，通过激发员工自身的学习能力、创新能力等行为，提高组织能效。建立良好的学习型组织已经成为当今企业管理中一项重要研究课题。 通过对本课程的学习，您将了解在企业管理中，学习型组织如何发挥其作用，并为企业带来再创造的巨大价值。同时，我们将通过案例，为您展示如何建立新型、高效的学习型组织。 解决方案： 他山之石，可以攻玉！ 虽然不同公司在建立学习型组织时，会采取不同的做法，但万变不离其宗。下面我们从实战经验中给大家总结一些方法流程，以便大家参考，帮助我们少走弯路，直达成功。 建立学习型组织，我们要从确定学习方向入手，以学习效果反馈收尾。 一般而言，建立学习型组织要做好五步工作： 1.确定学习类型； 2.创造学习氛围；
3.做好学习组织的筹建； 4.明确激励措施； 5.我们要做好学习效果的反馈。 确定学习类型时要注意： 常见的学习类型有： 1.普及型学习，包括企业文化学习、企业制度学习及企业发展历史学习； 2.基础型学习，包括专业技能学习、职位晋升学习及礼仪管理学习； 3.动态学习，包括企业提高竞争力的学习及企业业务方向转换的学习。 这些学习内容，都可以结合具体情况，被融入到我们的学习培训体系中。 创造学习氛围是建立学习型组织的重要工作。
筹建学习组织时，要先做好环境建设。 硬件建设方面，我们要建立学习角或阅览室，给员工提供学习的空间；同时建立企业知识库，将员工手册、文化手册、岗位说明书、企业宣传手册、内部报纸、内部期刊及各种活动视频素材等包括在内，便于员工了解企业情况，加强针对性的知识学习。 软件建设方面，我们要编制企业内部培训教材，让员工有东西可学；建立微博或微群，便于员工即时交流，探讨学习内容和心得。 在筹建学习型组织的过程中，人才队伍的建设也是必不可少的，可以通过内、外部渠道建立企业人才队伍，请这些人在学习型组织中发挥引导学习的作用。各部门经理、企业内训师及外部讲师，都能作为学习的引导者。
某银行培训课程体系建设(DOC 47页)
2006年2月 中国建设银行 培训课程体系建设方案（修订稿）
目录 1.培训课程体系建设的过程与方法 (1) 2.岗位胜任素质蓝图 (4) 3.培训课程分类 (16) 4.培训课程体系蓝图 (18) 5.管理建议 (22)
1 培训课程体系建设的过程与方法 企业培训课程体系的建设通常依据两个基础：一是支持企业经营战略的组织架构下确立的岗位体系所要求的胜任素质模型，二是市场竞争环境下的企业中短期战略所要求的核心竞争力。前者与企业的长期发展战略相关，后者与企业随时调整的经营策略相联系。 大多数企业的培训课程体系是依据岗位体系所要求的胜任素质模型建立的。事实上，企业中短期发展战略要求的能力也可通过对岗位任职者的胜任素质要求纳入到岗位胜任素质模型中。因此，中国建设银行的培训课程体系的建立主要依据岗位序列的胜任素质模型。 美世建议的中国建设银行培训课程蓝图的建设有如下四个步骤： ?岗位分析：建立岗位体系，通过岗位分析确定关键岗位序列。 ?能力建模：对关键岗位序列所要求的胜任素质进行分析，建立各类胜任素质 模型。 ?课程形成：对胜任素质模型进行聚类分析，形成课程和课程等级。 ?体系建立：通过培训项目的设计与实施，逐步形成课程体系。 下面我们将这四个步骤及方法简述如下： 1．岗位分析
我们在岗位-绩效-薪酬子项目中梳理了建行的组织结构，澄清了部门职责，建立起了岗位体系。通过岗位澄清，明确了岗位对任职者的胜任素质要求。在岗位评估的基础上分析并确定了关键岗位序列。（详见项目成果〈岗位管理办法〉） 2．能力建模 岗位胜任素质模型建立的具体的步骤和方法见下图所示：
２００２年１０月，中国共产党十六大报告正式提出建设“全民学习、终身学习的学习型社会，促进人的全面发展”。２００３年１０月，中国共产党十六届三中全会通过的《中共中央关于完善社会主义市场经济体制的决定》中再次强调指出：“构建现代国民教育体系和终身教育体系，建设学习型社会”。学习型社会具有完备的终身教育体系，为社会的每一个成员、家庭、组织提供多种、多次受教育的机会和多层次、多样化的教育服务。学习型组织是学习型社会的基本构成单位，学习型社会的实施途径就是各种学习型组织，如学习型企业、学习型学校、学习型家庭、学习型政府、学习型军队、学习型社区、学习型城市等。探讨学习型组织的基本理论对于中国构建学习型组织具有一定的指导意义。 一、学习型组织的意义 组织学习对于现代组织至关重要。组织学习不仅是企业的一项重要职能，而且为全面提升企业竞争力提供了“解决之道”，并成为组织生存和发展的前提与基础。尤其是面临即将到来的信息社会和知识经济时代，组织学习变得特别重要。当代社会可谓是科技发展日新月异，知识、信息呈爆炸式膨胀。据统计，１９４６年版的《大英百科全书》是由２名科学家编写的，１９６７年版的《大英百科全书》则是１万名专家共同劳动的结晶，而最新版本的《大英百科全书》动用了几万名专家学者进行编写而成。［１］与此同时，知识老化的速度也在急剧上升。例如，植物学文章的半衰期为１０年，就是说这一领域的一半文章在１０年以后就很少被他人利用和参考。根据他们的统计，生物医学的半衰学业期为３年，冶金学为３．９年，物理学为４．６年，化工学为４．８年，社会学为５年，机械学为５．２年，生理学为７．２年，化学为８年，数学为１０．５年，地质学为１１．８年，地理学为１６年等等。因此，不断学习是个人和组织迅速获取知识、更新知识的需要，是顺应时代发展潮流的必然选择。对于一个组织而言，学习是创造力和竞争力的源泉。一个组织只有当它是学习型组织的时候，才能保证有源源不断的创新出现，才能具备快速应变市场的能力，才能充分发挥员工人力资本和知识资本的作用，也才能实现组织满意、服务对象满意、员工满意和社会满意的最终目标。壳牌石油公司企划总监德格认为：“唯一持久的竞争优势，或许是具备比你的竞争对手学习得更快的能力。” 二、学习型组织的内涵 彼得?圣吉（ＰｅｔｅｒＭ．ｓｅｎｇｅ）在《第五项修炼》中指出：“所谓学习型组织，是指通过培养弥漫于整个组织的学习气氛、充分发挥员工的创造性思维能力而建立起来的一种有机的、高度柔性的、扁平的、符合人性的、能持续发展的组织。这种组织具有持续学习的能力，具有高于个人绩效总和的综合绩效。”［２］戴维?Ａ?加尔文（Ｇａｒｖｉｎ）认为：“一个善于创造、获取和转化知识，并不断调整自己的行为方式以体现新知识与新见解的组织。”［３］鲍 学习型组织的内涵、特征 及其创建探讨 李中亮 内容提要：学习型组织是２１世纪全球组织发展最为理想的形态。探讨学习型组织的内涵、特征及其创建策略具有重要的理论意义和实践意义。 关键词：学习型组织；内涵；特征；创建 ７ －－