学习型组织建立
讲座目标：
让工作变得简单而高效，让生活变得精彩而快乐。
具体内容：
一、为什么要建立学习型组织。
1、因为我们需要卓越的表现
我们也许还记得人与人之间的那种相互信任、亲密关系、易于接受他人和大家的齐心协力，共同完成一项工作而感到无比快乐和满足的那样的感觉。那种另我们久久不能忘怀的卓越表现。学习型组织可帮助我们找回这样的体验。
2、为了提高竞争力
从长远来看，要想保持竞争优势，惟一的办法就是要能够比竞争对手学得更快，只要我们不是踏步不前，只要我们不断的学习创新，并将新的构思运用到工作中去，那当别人来效仿我们的时候，我们已经遥遥领先了。
3、为了建立一个充满活力、全力投入的工作团体
如果团队中的成员不了解形势，不清楚自己的任务，不知道团队的整体目标，就不能对所在团队做出力所能及的贡献，要让每个成员做到这一点，需要艰苦的学习，每个成员必须明白一切行动以团队的整体利益为中心，学习型组织可以很好的管理个人目标和团队目标，使个人目标和团队目标相统一。从而建立一个充满活力、全力投入的工作团体。
4、为了成功的管理变化
一个学习型组织最大的好处在于它能帮助人们迎接变化，“水无常形、兵无常势”，学习型组织的成员知道如何预测即将出现的变化，并且知道如何创造想要的变化，所以能够随机应变。享受变化，才能体味持久的进步，以变化应万变，才是生存竞争中永远不变的真理。
5、为了追求真理
学习型组织，可帮助我们寻找到开启新思路、新方法的钥匙，培养我们脚踏实地的学风，不断完善自我、勇于创新实践的作风。使我们不断的接近真理，创造未来。
二、在实践中学习进步，在学习中生存发展
这里的学习概念，已不仅是传统意义上的看书、学知识、技能，更重要的是建立学习的心态，是愿意并看到新的可能性。“真正的学习，涉及人之所以为人此一意义的核心。透过学习，我们重新创造自我。透过学习，我们能够做到从未做到的事情，重新认知这个世界及我们跟它的关系，以及扩展创造未来的能量。”
《第五项修炼》的作者彼得.圣吉认为“学习之道并不是从别人身上得到答案---学习的出现是因为人们愿意在繁复的操作过程中，不断寻找方法去自我反省----或者雇佣一个具备学习工具和技术的教练。这些工具或技术是有异于坐享他人的答案，而帮助培养个人独立思考能力，去找出自己的解决方法。”
关于学习，中国古人有过很多的精辟论断和对学习的理解，比彼得圣吉提出的理论早了近两千年，荀子在《荀子儒效》里有这样对
学习的论述，“不闻不若闻之，闻之不若见之，见之不若知之，知之不若行之。学至于行之而止矣。行之，明也，明之为圣人”
意思是：对于知识，不听不如听到，听到不如看见了，看见了不如知道了，知道了不如实行它。学习到了亲自实践这一步才是达到极高的境界，亲自去实践，就能弄清楚事理，才是真的学习。学以致用，不但能培养能力，而且还能促进成长，这也是学习型组织提到的学习，是为了持续改进，不断的成长，要达到这个境界，就需要平时不断的锻炼自己，使自己养成良好的学以致用的习惯。
三、塑造整体图像，打造优秀团队
共同愿景是组织中人们所共同持有的意象或景象。共同愿景的力量来自于组织所有成员对愿景的关切程度。一旦这种关切达到一定程度，就会转变为一种强大的感召力、使命感，促使组织内所有成员都为了这个共同目标努力学习、追求卓越，而这些行为都发自内心，不带有任何强迫性质。共同愿景为学习提供了焦点和能量。
建立共同愿景需要注意两个方面：①鼓励个人愿景。共同愿景是由个人愿景汇聚而成的，个人愿景通常包括对家庭、社区、国家甚至全世界的关注。②塑造整体图像。组织愿景的整体图像逐渐清晰时，每个人也开始拥有一个完整的组织图像，渐渐地共同愿景也就随之形成。
四、掌握系统思考，不断创造未来
系统思考是纵观全局，看清事件背后的结构及要素之间的互动关系并主动地“建构”和“解构”的思维能力。对相同的现象，不同人
有不同的见解和观点，有人熟视无睹，有人却看到了其中隐藏的商机和变化的规律。如何在纷繁复杂的事件背后抽丝剥茧出简单的结构，从而引导我们做正确的决定，系统思考正是帮助我们走向成功的睿智的“慧眼”。
正如彼得圣吉博士所言，“系统思考是一项非常自然的修炼，但是我们很多人没有得到进一步培育，正如，假如我们从来不去玩一种乐器，我们的音乐才能就没有机会得到发挥。
系统思考是一个类似广角镜的工具，它协助我们打破多年来形成的思维定势，了解整个事情的来龙去脉，培养组织成员看清复杂系统的能力，降低我们因不了解系统而做出错误决定的比率。更重要的是，它是一种预防问题发生的手法。
五、几点建议
建议一：发现工作中的关键驱动因素
建议二：甭想把整个海洋煮沸
建议三：路要一步一步地走
建议四：不要去重新发明轮子
建议五：找到你自己的师傅
建议六：保持自信很重要
研发型企业 2、申领外商投资批准证书 7、税务登记取得税务登记证 5、刊刻公章 6、办理组织机构代码证 8、统计登记取得统计登记证 1、公司名称预先核准 科技研究开发机构认定高新技术企业认定 4、取得企业法人营业执照 3、验资并取得验资报告 9、外汇登记取得外汇业务IC 卡 10、财政登记取得财政登记证 生态修复研究院成立程序与方案 外商投资研究院设立流程
各项流程详解 1、名称预先核准 根据《企业名称登记管理实施办法》， 1、除国务院决定设立的企业外，企业名称不得冠以“中国”、“中华”、“全国”、“国家”、“国际”等字样。在 企业名称中间使用“中国”、“中华”、“全国”、“国家”、“国际”等字样的，该字样应是行业的限定语。使用外国(地区)出资企业字号的外商独资企业、外方控股的外商投资企业，可以在名称中间使用“(中国)”字样。 2、企业名称应当由行政区划、字号、行业、组织形式依次组成，法律、行政法规和本办法另有规定的除外。 3、具备下列条件的企业法人，可以将名称中的行政区划放在字号之后，组织形式之前： (一)使用控股企业名称中的字号； (二)该控股企业的名称不含行政区划。 4、经国家工商行政管理总局核准，符合下列条件之一的企业法人，可以使用不含行政区划的企业名称： (一)国务院批准的； (二)国家工商行政管理总局登记注册的； (三)注册资本(或注册资金)不少于5000万元人民币的； (四)国家工商行政管理总局另有规定的。 根据《国家工商局关于充分发挥工商行政管理职能作用，进一步做好服务外商投资企业发展的若干意见》， 1、由外商独资企业、外方控股的外商投资企业，注册资本达到3000万人民币，从事高新技术产业的，可在名称 中间使用“（中国）”字样。 按照以上规定，研究院的名称大致可为：**（中国）生态修复规划设计研究院（中心）有限公司 **有限公司北京生态修复研究院（中心） 北京**生态技术研究院 更多名称，可参考《北京科技研究开发机构名录》： 国内组织、个人在京设立从事经营活动的研发机构，应先在工商行政管理部门办理登记注册， 提供材料： １、全体投资人签署的《企业名称预先核准申请书》； ２、全体投资人签署的《指定代表或者共同委托代理人的证明》及指定代表或者共同委托代理人的身份证复印件（本人签字）；应标明具体委托事项、被委托人的权限、委托期限。 ３、申请名称冠以“中国”、“中华”、“国家”、“全国”、“国际”字词的，提交国务院的批准文件复印件; 4、特殊的申请名称，名称登记机关可以要求投资人提交相关的说明或者证明材料。 注：《企业名称预先核准申请书》、《指定代表或者共同委托代理人的证明》可以通过国家工商行政管理总局《中国企业登记网》（）下载或者到各工商行政管理机关领取。以上各项未注明提交复印件的，应当提交原件。提交复印件的，应当注明“与原件一致”并由投资人加盖公章或签字。以上需投资人签署的，投资人为自然人的由本人签字；自然人以外的投资人加盖公章。 办理流程见《附件1：如何办理名称预先登记》 2、申请外商投资企业设立批准 提供材料： （1）项目申请书； （2）中外投资各方的企业注册证（营业执照）、商务登记证及经审计的最新企业财务报表（包括资产负债表、损益表和现金流量表）、开户银行出具的资金信用证明； （3）投资意向书，增资、购并项目的公司董事会决议；
如何建立团队绩效考核指标体系 各位读友大家好，此文档由网络收集而来，欢迎您下载，谢谢 目前绩效管理中的绩效考核一般可分为两个层次：组织层面的绩效考核和员工层面的绩效考核，在现代企业管理中，对于绩效的关注，已经从单纯关注员工层面的绩效考核逐渐转移到关注组织层面。 “团队绩效”管理体系以团队建设为核心，融合了组织绩效管理与岗位绩效管理，有效结合组织绩效管理与岗位绩效管理，同时提高了可操作性和绩效管理的深度，在团队内部形成自我激励与约束机制，有效化解各种矛盾。通过责任和权力的下放，让管理者和团队成员更加关注结果。通过团队绩效管理，使公司关注团队，以团队为绩效管理对象，团队则关注成员的绩效，提高公司绩效管理的效率。
实行团队绩效管理后，通过层层分解、落实公司的发展战略目标，促进公司整体业绩提升，提高员工满意度与企业凝聚力。对不同层次的团队，可确定不同的绩效管理关系。 在确定团队的绩效管理关系之后，需要确定如何对团队进行绩效考核。所谓团队绩效考核就是对团队完成其职责和对工作结果的考评，是对其工作贡献程度的衡量和评价，直接体现出各个层次团队在企业中的价值大小，是绩效考核的核心内容。 团队绩效考核的内容包括两个方面：团队工作计划考评和团队关键业绩指标考评。对于不同层次及不同工作性质的团队，工作计划与关键业绩指标的考评权重及考评者是不一样的，需要根据具体情况确定。工作计划考评相对简单，比较困难的是团队关键业绩指标考评，尤其是团队KPI的提取，更是难上加难。 团队KPI的指标可以分为主要指
标、辅助指标、整体指标、否决指标等四大类。 1。KPI主要指标：是完成团队职责比较重要的指标，设置不同的百分比权重。 2。KPI辅助指标：指重要性相对较小或者各团队都具有的公共指标，为扣分项。 3。KPI否决指标：指各生产单位或有潜在安全风险的职能团队的设立的“否决”指标，该指标不占权重，但该项指标如果未达到标准，团队的整体业绩要乘以一定比例的系数（数值在0—0。9之间）。 确定团队绩效考核的指标分类后，需要确立团队绩效考核指标体系。团队绩效考核指标体系就是公司的指挥棒，它往哪里指，团队就会往哪个方向努力。各个层次的团队也是公司年度战略目标实现的基石，所以团队绩效管理成为公司管理的重中之重，而团队绩效考核指标体系的建立是团队绩效管理的第一
《华为的绩效考核与激励体系构建》 ——华为绩效考核与激励体系案例分享 著名IPD、项目管理咨询专家黄飞宏主讲 课程背景： 华为的人才激励体系是华为的核心竞争力，如何激励员工，提高员工积极性，打造高绩效的团队，是确保企业战略执行的基础。 企业的考核与激励体系建设是一个难点，如何进行目标设定？如何进行考核指标设计？如何量化考核指标？如何设计考核权重？如何把考核结果和激励结合？如何把考核指标和激励机制进行系统设计？都是企业留人的苦恼。 黄飞宏老师结合10多年的管理工作和咨询经验，结合20多个咨询项目的咨询经验，融合管理咨询的方法，采取互动、研讨、讲解、点评和现场问题解答的方法，和企业一起分享如何建立科学、公正、公平、可量化的考核与激励体系，提高企业员工积极性，留住优秀人才。 参加对象： 企业董事长、总经理、行政副总经理、人力资源总监、其他与人力资源相关工作的主管 课程特点：理论讲解40% + 案例分析30% + 实战演练20% + 总结分析10% 课程收益： 1、学习行业优秀企业的考核与激励体系 2、掌握企业的目标设计方法 3、掌握企业KPI的设计思路 4、掌握KPI指标量化的方法 5、了解四项激励体系设计思路 课程大纲： 第一章企业的考核与激励体系面临的问题
第二章案例分析：华为的考核与激励体系设计 第三章华为企业的考核与激励体系设计思路 1.企业考核与激励体系设计原则 结果导向原则 阶段性原则 指标量化原则 指标关键原则 2.考核权重设计 3.不同领导的权重设计思路 4.考核周期设计 5.考核结果的应用 6.激励体系设计 物质激励和精神激励相结合 长期激励和短期激励相结合 7.华为的股权激励制度 案例分析与练习：如何建立科学、公正、公平的考核和激励体系？第四章KPI指标设计 1.KPI指标设计的难度 2.如何进行KPI指标设计？ 3.如何对KPI指标进行量化？ 4.如何形成公司KPI指标库？ 5.如何使用公司KPI指标库？ 6.如何设置合理的考核过程？
区域气象自动监测系统设计及建设 近年来，气象综合观测系统建设快速发展，全国地面气象观测站已全部完成自动气象站的建设，区域自动气象站作为综合观测体系的重要组成部分具有量大面广特点，并且由省级保障部门进行技术指导，市、县两级保障。随着对气象观测数据的精度要求越来越高，根据新一代气象观测网络建设的规划，已建成1657个新型区域自动气象观测站，实现了区域自动气象站全省乡镇全覆盖和618 个山洪地质灾害点气象监测，加上土壤水分观测自动气象站、交通气象自动气象站的建设，共同为气象预报预测、决策气象服务、公共气象服务、气象防灾减灾发挥了极其重要的作用。 区域气象自动监测系统是针对区域范围内，可能会对人的生产生活造成影响的气象要素，进行长时间区域范围内不间断的准确监测而设计开发的一款标准区域气象监测站。主要应用于城市降水网络、山洪预警、森林生态、核电厂环境监测等应用。主要监测要素是雨量、风向、风速、太阳辐射、气压、温度、湿度等气象参数。 一、系统内容 该区域气象监测系统是方大天云设计的支持站点参数、实时数据、历史数据、加密间隔、运行状态等信息的远程维护，极大地方便了用户使用和日常维护工作。此外自动站可实现自动电源管理，数据自动
采集、存储、通讯、分析等功能，能够满足灾害性天气监测、降水过程加密观测及多种形式气象保障和气象服务的需求。 二、系统指标 风速 0～60m/s；精度：3%（0-35m/s）；5%（>35m/s） 风向 0～359.9°；精度：±3° 降水强度 0～200mm/h；精度：5% 降水类型雨/雪 大气压力 300～1200 hPa；精度：±1.5hPa 空气温度 -50～60°C；精度：±0.2°C(-20～+50°C)‘±0.5°C(>-30°C 空气湿度 0～100%RH；精度：±2%RH 通讯接口 RS232/RS485，板载GPRS 供电方式交流220V/太阳能+蓄电池 工作环境温度 -50～+50℃ 工作相对湿度 0～100%RH 防护等级 IP65 可靠性免维护,防盐雾，防尘 功耗 3-30W 三、功能特点 具有极强针对性的区域范围气象监测设备
加强研发机构建设提升企业创新能力研发机构是行业和区域关键共性技术研究开发的基地,是重大科技成果工程化与产业化、科技创新人才聚集和培养、技术交流与合作的重要平台，是科技基础能力建设的重要组成部分。研发机构建设的水平，决定着一个地区的科技发展水平、经济综合实力乃至发展后劲。加强企业研发机构建设对于提升企业自主创新能力具有十分重要的意义。 一、开发区企业研发机构建设的基本现状 目前,开发区拥有区级以上工程技术研究中心、院士工作站46家,其中市级工程技术研究中心12家，省级15家，市级院士工作站2家,省级2家。累计建成10家科技创新公共服务平台, 其中省级5家。大中型企业研发机构覆盖率达到100% ,分别高于全省、全市35.2和2.7个百分点；规模以上企业研发机构覆盖率达到60%,高于全市20个百分点,高新技术企业研发机构覆盖率达到100%。2012年,开发区共计对上争取研发机构专项资金1000多万元,奖励企业研发机构推进专项经费60多万元。吉兴科技、赛福天钢绳等企业建立了企业技术(设计)研究院，并获得了无锡市重大研发机构专项资金扶持。南理工无锡研究院获省产学研前瞻性项目支持，并获省科学技术奖三等奖；吉兴科技获得2012年度“无锡十佳企业研发中心”称号；无锡杰夫电声有限公司在韩国设立科研联络机构, 对接三星等科技集团。 二、推进研发机构建设的主要做法 近年来,开发区研发机构和创新体系建设取得了较大成效,企业
研发机构支撑转型升级的能力大幅提升,具体工作主要有以下特点。 1.加强宣传，分类指导。通过和市、区科技部门协调,在各类科技活动和进企帮扶活动中开展科技政策宣传，宣传企业研究开发新技术、新产品、新工艺所享受的优惠政策，充分调动企业加强技术研发和认定研发中心的积极性。鼓励和支持企业开展研发机构建设，对具有一定研发能力的大中型企业，扶持创建省级以上研发机构；对规模以上企业，支持创建独立的研发机构；对技术实力较弱,开发能力不强的中小企业，引导他们依托高等学校、科研院所,借梯登高，提升企业技术研发能力。 2.重视人才，搭建平台。完善吸引高层次人才激励政策,为人才引进提供包括住房公寓、工作场所、收入待遇和子女入学等多方面的政策优惠，为企业研发机构建设提供人才保障。以企业研发机构为重要载体,进一步推动“教授博士柔性进企业”，帮助汉神通过网上申报系统成功对接人才需求。随着这些科技人才的引进，推动了企业科技进步，加快了全区经济的快速发展。 三、下阶段工作的设想与建议 近年来,开发区企业研发机构基本形成了完善的体系,研发机构覆盖计划取得了一些成效。但对照企业发展的要求，还有一定的差距。还存在着专业化的创新和研发能力不强，研发投入不大,创新产出不多,研发人员整体素质不高,与高校科研院所产学研合作深入程度不够等问题。针对这些问题,重点以更加有力的工作措施,营造更加良好的研发机构发展氛围，不断提升研发机构对企业科技创新的核心作用
企业成立技术研发中心的必要性 公司将企业技术研发中心定位于参与企业发展战略、重大的新产品、新技术的决策,是一个高层次、高起点、高水平的研发机构,是整个企业技术管理、决策的龙头和核心。为加强对整个研发中心的行政管理、整个集团技术创新工作、超前研究、产品开发等工作的宏观管理与调控，由公司董事长担任技术研发中心主任，副总工程师担任研发中心副主任。随着经济全球化步伐的加快，全球性的产业结构调整进一步加快，跨国公司以强强联合为主要内容的兼并和重组，得以在更大范围内整合资源，拓展优势，提高市场竞争能力。与此同时，跨国公司加快全面进入中国市场的步伐，纷纷在华设立研究开发中心，这标志着国外企业已从过去的单纯的产品竞争转变为从整个产业的研发、生产、销售、服务等方面与对手展开了全面的竞争。激烈的市场竞争使国内企业前所未有地感受到技术创新在生存与发展中的重要作用，纷纷积极探索技术创新的有效方法与途径，特别作为包装行业。企业作为技术创新的主体，建设企业技术研发中心是提升企业技术创新能力的关键环节和重要内容，也是企业自我发展、提高竞争力的内在需求和参与市场竞争的必然选择。建立企业技术研发中心的目的，就是要形成适应市场竞争要求和企业发展需要的企业技术开发体系及其有效运行机制，提高企业的市场反应能力、协调、运用资源的能力和自主创新能力，从根本上提高企业的核心竞争能力和发展后劲。企业研发中心是市场经济的产物，其规模、水平和作用与市场经
济的发展程度相关，它随着市场经济的兴起而兴起、发展而发展、成熟而成熟，与独立的科研院所和高校相比，企业技术研发中心具有市场信息丰富、技术人才齐全、熟悉生产的全过程和试验、试制条件优越等特点。 企业技术研发中心不是单纯的技术组织，其职能也不仅仅是从事研究开发，而应定位在企业技术创新体系的核心和支撑企业长期健康发展的战略制高点上，要形成面向市场、充分调动内部资源、广泛利用外部资源的开放式运行机制，并形成合理的决策程序、立项程序和管理程序，其主要职能应有：新产品、新工艺、新装备、新材料的研究开发职能。企业技术研发中心在深入分析和准确把握市场的基础上，重点做好支撑企业中、长期发展需要的研究开发工作，特别要不断研究开发出有市场前景、有竞争力的新产品、新工艺、新技术，积极搞好引进技术的消化、吸收和创新，充分利用世界先进技术成果进行综合集成和应用开发，形成有自主知识产权的主导产品和核心技术;企业技术创新战略和技术发展战略的决策咨询职能。企业研发中心具备技术和市场信息的获取、分析和判断能力，从技术机会和市场机会相结合的角度对企业技术创新决策提供咨询，并参与企业发展战略和承担技术创新战略规划的制定和实施;企业技术创新体系建设职能。企业研发中心体系建设是企业技术创新体系的重要组成部分，是企业技术创新的基础平台;进行产学研合作和对外合作交流职能。企业研发中心要成为企业实施产学研合作的主要载体，积极与高等院校、研究院所建立多种形式的合作协同关系，有效地组织和运用社会资源为企业
X—R控制图的操作步骤及应用示例 摘要： 用于控制对象为长度、重量、强度、纯度、时间、收率和生产量等计量值的场合。X控制图主要用于观察正态分布的均值的变化，R控制图主要用于观察正态分布分散或变异情况的变化，而X-R控制图则将二者联合运用，用于观察正态分布的变化。 X-R控制图的操作步骤 步骤1：确定控制对象，或称统计量。 这里要注意下列各点： （1）选择技术上最重要的控制对象。 （2）若指标之间有因果关系，则宁可取作为因的指标为统计量。 （3）控制对象要明确，并为大家理解与同意。 （4）控制对象要能以数字来表示。 （5）控制对象要选择容易测定并对过程容易采取措施者。 步骤2：取预备数据（Preliminary data）。 （1）取25个子组。 （2）子组大小取为多少？国标推荐样本量为4或5。 （3）合理子组原则。合理子组原则是由休哈特本人提出的，其内容是：“组内差异只由偶因造成，组间差异主要由异因造成”。其中，前一句的目的是保证控制图上、下控制线的间隔距离6σ为最小，从而对异因能够及时发出统计信号。由此我们在取样本组，即子组时应在短间隔内取，以避免异因进入。根据后一句，为了便于发现异因，在过程不稳，变化激烈时应多抽取样本，而在过程平稳时，则可少抽取样本。 如不遵守上述合理子组原则，则在最坏情况下，可使控制图失去控制的作用。 步骤3：计算Xi，Ri。 步骤4：计算X，R。 步骤5：计算R图控制线并作图。 步骤6：将预备数据点绘在R图中，并对状态进行判断。 若稳，则进行步骤7；若不稳，则除去可查明原因后转入步骤2重新进行判断。 步骤7：计算X图控制线并作图。 将预备数据点绘在X图中，对状态进行判断。 若稳，则进行步骤8；若不稳，则除去可查明原因后转入步骤2重新进行判断。
在人力资源管理与咨询曾被称作中国企业十大管理难题如何建立有效的绩效考核体实践中，笔者也感到绩效管理的方案好做，困难在于实施。 那么，为什么绩效考核管理难于实施和落实呢？ 需从绩效管理体系本身和企业实际情况两个绩效管理能够实施并见到实效，笔者认为，方面进行分析。 在绩效管理体系本身方面注意应该以下几点： 首先，必须树立正确的绩效管理理念。 绩效考核的最终目的是什么？很多企业对此都没有清楚的认识。在一些领导者心目中， 而在员工的心目中则是认为绩效考核就亦即传统的胡萝卜加大棒；考核无非就是奖优罚劣，performance “performance management是“没事找事”。其实，绩效管理即英文的所谓“”或心目当中的HRmeasurement”，基本都是针对组织和流程，而不是针对个人的。而在一般。所以，绩效考核是一个围绕绩效考核，在英文当中的准确翻译是“performance appraisal”公司目标而建立的促进组织成功的体系，它的根本目的是实现目标而不是评价结果。 其次，正确认识绩效管理是一个过程性管理。 的循环过程。完整的绩效管理包括绩效计划、绩效执行、绩效绩效管理是一个PDCA都会绩效反馈等几个阶段，这几个阶段都是一环扣一环的，哪一个环节出现了问题，考核、因此，单影响到企业的最终绩效水平，而绩效考核只是绩效管理中的一个重要环节而已。这就要求我们在对最后纯的通过对员工最后产出水平的考核是很难让企业提高绩效水平的。要对员工的工作进行辅导；在在平时工作过程中，结果考核之前，要做好绩效计划的工作；进考核结果出来之后，上级管理者要与下级员工共同进行绩效面谈来分析原因、找出差距，实现组织目标。经过这样的一个闭环绩效管理流程，企行绩效改进，推动员工素质的提高，业的绩效水平才会得到提升。 其三，绩效考核体系要做到健全合理。 建立一套完善的绩效管理体系是问题的关键所在。但凡绩效考评做得不够成功的企业， 谁来考四个方面梳都缺乏一套完善的绩效管理体系。我们必须在考什么、如何考、何时考、选拔与任用等配套制度完备后才算是基培训、理清楚外，还要对考评结果的运用以及申诉、不同战略背景下本建立了健全的绩效管理体系。此外，应当注意不同行业、不同发展阶段、的企业，其绩效考核的目的、手段、结果运用等各不相同。 必须来源于员工工作内容且是其能够控考什么有针对性，”是指考核的内容必须完整、“ 有的考核有的企业考核指标对员工而言是无能为力只能听天由命型的，制或者显著影响的。这很大程度地影响了考内容大多千篇一律，针对性不强，不同类型部门考核内容差别不大、核结果的客观性、有效性。 是指怎末组织考核，采取何种考核形式，采取上级评价还是述职评分的方式、”如何考“ 采取个体考核还是基于团队考核等等。 既不能太短考核周期应该根据不同岗位的工作性质的差别，”何时考“是确定考核周期。导致整天忙于此事，又不能太长导致年底搞运动、搞清算。 ，要遵循谁了解、谁评价的原则。谁来考”至于“ 此外，在考核体系的制度管理上处理好以下若干考核失真的倾向： 两个方面。宽松倾向是指考核中所做出的严格”和“宽松”“1、宽严倾向。宽严倾向包括这
关于绩效考核体系的构建思路 首先，企业实施绩效考核之前，需要具备哪些前提条件和注意事项。 1、公司高层必须对绩效考核工作予以高度重视和支持，否则即使好的方案也会流于形式。 2、企业必须要有清晰明确并且可行的战略发展目标，通过组织内部自上往下逐层传递，使各部门、各岗位的员工都目标统一，共同实现企业发展目标。另外，目标必须具有可操作性，否则也是一纸空文。 3、合理的组织结构，清晰的责权利以及流畅的业务流程也是绩效考核实施的关键成功因素。另外，完善的岗位职责体系是衡量各岗位员工绩效好坏的基础。 结合以上三点前提条件，企业实施绩效考核需注意以下几个方面： 1、以战略目标为根本，以结果为导向。 2、考核指标尽量量化，并且能有客观的数据支撑（企业信息化系统）。 3、公司全体成员应积极参与。 4、结果与过程考核相结合，既要看最终结果，又要看努力程度。 5、多种考核方法综合运用，例如KPI考核+关键事件法+360°综合评价 6、考核结果要与薪酬挂钩，达到激励作用。
7、加强沟通和培训，因为绩效沟通是贯穿整个绩效管理始终的。只有通过有效沟通，才能引导员工积极主动改进绩效。另外，还需要针对不同层级员工进行绩效管理培训，力争与企业达成共识。 基于以上的前提条件和注意事项，搭建绩效考核体系须走以下几个步骤。 一、设计原则 1、结合公司经营管理实际和业务特点，建立一个科学合理且切合实际的绩效考核体系。 2、通过绩效管理，致使员工工作目标与企业目标一致，并引导员工积极主动改进个人绩效，以达成企业发展目标，最终实现企业与个人双赢局面。 3、打破大锅饭，激励先进，鞭策落后，形成激烈的竞争机制。 4、减少管理层级和人员冗余现象，降低沟通成本，提高工作效率。 二、实施策略 企业战略目标自上而下，公司总裁作为最高决策者，也是绩效管理的主导者，中层管理者在绩效管理活动中是主要角色，因此中层执行力如何将决定着企业的未来。所以建议重点考核中高层，以循序渐进，不断完善，逐步推广的管理策略。 三、考核方式 KPI考核指标为主，年度重点工作任务和年底综合素质评估相结合。
水污染源在线监测系统工程 建 设 方 案 贰零壹陆年肆月
目录 一．系统概述 1.1 项目概述 1.2 系统建设要求 1.3 系统构成 1.4 在线监测因子种类 1.5 仪器选型 1.6仪器简介 1.6.1 COD在线分析仪技术参数 1.6.2 氨氮在线分析仪技术参数 1.6.3 总磷在线分析仪技术参数 1.6.4 工业PH计技术参数 1.6.5 明渠流量计技术参数 1.6.6 数据采集仪技术参数 二．系统建设 2.1 系统建设时间表 2.2 站房建设方案 2.3 超声波明渠流量计堰槽建设 2.4采样系统建设方案 2.5数据采集传输系统建设方案 2.5.1数据采集仪 2.5.2数据传输 2.6 在线分析仪安装方案 2.6.1 操作员基本要求 2.6.2 现场机箱安装 2.6.3 现场管路材料及工具的配备 三．质量及服务承诺 3.1质量保证 3.2 售后服务 四．资金预算
编制说明 依照国家有关标准和关于水质在线自动监测系统建设的相关要求，在指定排水口安装水质在线监测仪器，对相关水质参数（化学需氧量、氨氮、总磷、重金属等）进行监测，以达到相关管理及监管部门对现场处理水质的实时监控和管理。 本方案将分析仪测量系统、采样系统以及数据传输系统进行集成，作为一体化水质在线自动监测系统进行详细的方案设计。 一、系统概述 1.1 项目概述 根据环保局对废水污染物排放进行总量控制、安装在线监测系统的要求，拟在的总排口安装污染源自动监控系统。本项目建设拟选用提供的COD、氨氮、总磷在线分析仪，PH，超声波明渠流量计，并负责安装、调试、运行、保修、快速反应服务及协助项目验收、技术支持、用户培训。 1.2 系统建设要求 该系统应达到以下要求： ①系统具有实用性、先进性、专业性、开放性、安全性、集成性和经济性。 ②总体结构的先进性、合理性、兼容性和可扩展性。 ③监测参数分析方法符合国家、行业有关技术标准和规范。 ④监测数据准确、可靠。 ⑤取样方式经济、合理，便于维护。
3.1.1 现场质量控制流程图 施工准备 项工程施工计划施工方案 工程质量控制指标 检验频率及方法 材料、机械、劳动力、现 场管理人员准备 分项开工报告 批准 分项开工批复单 每道工序施工 施工测量放线 报告 检验试验报告设计施工复核 不批准 分析原因，及时修复改正或返工 材料检查工艺流程检查测量检测试验检测质检工程师检查 自检结果 工序交接报告 不合格 抽样检查资料检查试验抽测测量检测工序检验记录检查 交工报告 不合格 合格 交工证书 现场质量控制流程图
3.1.2 质量管理组织机构流程图 指挥长 生产副指挥长 质量安全 总工程师 材 料 厂 科 程 工 安全质量 试 验 室 指挥部质管 工程师 质量安全 委员会办 指挥部质管 工程师 工 程 队 队 程 工 程 队 工 质量管理组织机构流程图
3.1.3 质量检验总流程图 原材料取样 不 合 标准试验格 试验结果评定、是否合格 试验报告 实施控制检验 成品抽样检验 试验结果评定、是否合格 合格不合格 作业结论分析原因 结束提出处理意见 质量检验总流程图
3.1.4 工程材料、构配件和设备质量控制流程图 承包单位填写 《工程材料/构配件/设备报验单》 方法： 承包单位另选不合格 监理工程师审核 合 格 1．审核证明资料 2．到厂家考察 3．进场材料检验 4．进行验证复试承包单位使用 工程材料、构配件和设备质量控制流程图
3.1.5 技术质量主要工作流程图 图纸会审 参加设计交底 编制施工组织设计工程师审批 工程物料确认 进场验收 技术复核 分部工程验收 技术交底工程定位交接 甲方、监理确认工程师确认 隐蔽验收质量验收 资料审核 甲方、乙方、设计联合验收 交付使用送交资料和竣工图 回访维修 技术质量主要工作流程图
建立公司绩效管理体系的方案 背景：2011年公司开始推行绩效考核，绩效方式从述职总结式演变为工作内容罗列形式，考核内容没有实质性变化，有以下几个特征： 1.以月度总结形式，对本岗位月度工作进行总结。由于月初没有制定工作 计划，总结就缺少了衡量和对比的标准，一般就罗列了开展的工作事项，但对应开展而未开展的工作和开展了却未有效落实的工作均均较少表 述，同时对开展完成工作的质量亦较难把握。 2.采用过程式的描述。比如“编写了…”、“开展了…”、“协助开展…”、“做 了….”对工作过程会带来的结果鲜有表明，导致考核评价较为困难。 3.定量的总结较少。过程表述缺少定量的评价，一项工作开展完成了对企 业带来的效益如何，是否达到对本岗位的要求。 原因： 1.公司想建立量化的绩效考核，但因目前较难梳理出合理的考核指标； 2.公司部门职责尚未清晰明了的，部门职责、岗位职责和部门人员配置不明 确，各部门和各工作人员只对本岗位工作内容有大概了解； 3.各部门、各岗位对本职工作有粗略的、短期内的计划，但缺乏系统性； 4.员工对绩效考核认识不深入，同时绩效考核尚未与企业发展战略和年度发 展目标挂钩。 方法：在制定量化的绩效考核标准中有以下八个项目必需明确的，而且是环环相扣，缺一不少的。
归纳考核项目是考核的第一步，也是有效考核的基础，如果考核的项目不正确，那么考核的效果也就无从谈起。作为量化考核的第一步，归纳考核项目有以下三种方法：从职责描述中归纳、从工作计划中归纳、从组织要求中归纳。因此，针对量化考核基础的第一步，对建立公司绩效考核体系提出以下思路和粗略的方案。 方案： 明确考核目的。要想公司的绩效考核推行行之有效，必须要理清一下几个问题：1、为何要进行考核，考核是要达到什么目的？2、考核跟公司发展目标有何关系，在公司发展中要发挥什么样的作用？3、如何去确保考核的公平、公正性？而不能单纯的为了考核而进行考核，这样会导致考核由于缺少实质性的内容，而流于形式化。因此为建立公司绩效管理体系，提供以下方案：第一阶段考核准备阶段（月份—月份），理清考核目的，为开展绩效管理搭建平台。该阶段以杨总为主导，办公室协助，各部门经理配合完成。 一、据杨总对公司发展的宏观把握，制定出公司1-3年内的发展规划。 二、梳理公司组织结构 1.明确管理职权和跨度，使组织层级清晰话； 2.合理设置部门内科室和岗位，明确各部门、科室、岗位的工作职责； 3.建立公司行政层级管理体系，使公司执行力度有效贯彻，也使公司考核 责任到岗。 三、根据公司发展规划，落实各部门、科室、岗位的工作职责。将公司发展目标 分解到各部门，形成绩效考核标准； 四、结合公司业务的特点，梳理主要业务的工作流程，使公司各项工作能在横向、 纵向有效配合和执行。 需实现项目：《公司3年发展规划》、《组织结构图》、《岗位配合和定岗定编》、《部门和岗位职责》、《公司职位等级管理体系》、《主要业务工作流程》为使公司绩效考核具有延续性，建议在绩效指标为建立阶段采用以“计划-总结”的方式（见附表）进行绩效考核。一方面，“计划-总结”模式，由主管领导一起制定工作计划，使总结式的考核评价更具有针对性；另一方面，“计划-
5.2 加强公司研发机构和能力建设 5.2.1 加强公司研发机构建设 5.2.1.1 加强公司研发机构建设的必要性 ●加强公司研发机构的建设，是战略发展的必要选择 围绕公司的研发高科技战略，为把公司打造成为生物高科技集团化企业，未来十年的发展过程中，公司需继续加大研发机构的建设，发展生物科技核心竞争力，推动企业的技术进步与科技创新，在重视基础研究和应用研究的基础上，致力于R&D工作。以公司的研发机构为平台，在现有洋葱素专利技术的基础上，深化生物资源技术的研究，开展蔬菜种植技术研发，在蔬菜加工技术和冷链物流配送技术上实现完善和突破，这就需要加大研发机构建设力度，加大研发投入，扩展研发人才队伍，创新研发管理机制，从而保证公司生物高科技战略的实施，创造公司的核心竞争力和创造公司的高价值，高利润，高增长。 ●加强公司研发机构的建设，是提升企业竞争力的有力途径 现代企业的核心竞争力越来越积聚于科技的创新和核心技术的掌握，公司现阶段的福星康胶囊的市场垄断地位为公司带来了高额的利润，开拓了广阔的市场前景，这都得益于生物科学技术的掌握和运用。在未来农业产业一体化和产品一体化建设中，为加强产品的市场竞争力，公司应重点加强产品的科技含量，尤其是生物保健食品的进一步开发和深化，蔬菜生鲜加工技术的规范和完善，冷链物流技术的掌握，通过设立科研基地，加强公司研发机构建设，加快新产品投放市场的品种与速度，在产品和技术上构成一定的层次和纵深，形成企业的科技储备链，使企业在产品和技术上形成“生产一代，试制一代，预研一代，设想一代”的良性循环。 ●加强公司研发机构的建设，走产学研一体化道路 企业的开发创新能力会对企业的发展形成制约，公司现阶段具有较强的市场开拓能力，生产能力和研发能力则相对较弱，形成“倒金字塔”型的企业能力结构
绩效考核体系的构建（三） 作者：今日工程机械来源：今日工程机械出版时间：2006-4-5 从企业自身的角度出发，不断改进和完善员工绩效管理体系，对企业未来的发展将起到很大的推动作用。 绩效考核是人力资源管理中的核心问题之一，同时也是绩效管理的中心环节。国外最近20年来，已经把全面质量管理的理念融于绩效考核之中，从而形成了最为先进的全面绩效考核的理论和实践。而随着全球经济一体化进程的加快，外商独资、中外合资企业在我国的数量越来越多，国外先进企业绩效考核的先进理论和实践，已经对我国国有企业的文化构建起到越来越深刻的影响。国内企业，尤其是国有企业的价值理念开始接受并实践这种先进的企业管理思想。事实上，像海尔、徐工这些一流的国内企业集团也在企业管理中开始结合自身企业的特点，尝试走出一条中国式的企业管理之路。然而，正如以往的文章中所指出的那样，绝大部分国有企业绩效考核仅被视为一项独立的管理行为。绩效考核大都直接照搬国外先进的绩效考核方法和方式，并未与企业的战略相匹配，未与企业整体的人力资源管理及开发相联系，并且存在绩效考核的内容指标构建不完善，对考核结果的运用与处理方式不当等种种弊病，严重制约着国有企业的绩效考核水平，成为继续发展壮大的瓶颈。 基于上篇文章中对所列举企业当前绩效考核中存在问题的分析，笔者认为在建立员工绩效考核体系时应坚持以下原则。 建立员工绩效考核体系应把握的原则 1.全面性与严格性的原则 绩效具有多维性的特点，因此在制定考核、考评制度时一定要遵循全面性的特点。全面性是说要注意到反映绩效的各个方面，不要只考核反映绩效的一个或几个指标，而应当考虑到反映绩效的各种主要指标，并且要考虑到影响绩效的各种外在的因素与条件。 考核不严格，就会流于形式，形同虚设，这样不仅不能反映员工的真实情况，而且会产生消极的影响。
AA市促进企业研发机构建设办法 第一章总则 第一条为规范我市企业研发机构管理，鼓励和引导更多企业建立研发机构，加大研发投入，增强自主创新能力，加快科技成果转化，推进AA国家创新型城市建设，根据《AA经济特区科学技术进步条例》和《中共AA市委AA市人民政府关于深化科技体制改革全面加快区域创新体系建设的实施意见》等有关规定，早日实现“研发机构85％以上设在企业”和“全社会研发投入的85%来自企业”，结合我市经济社会发展实际情况，特制定本办法。 第二条企业研发机构主要包括以下三类： （一）根据《AA市人民政府鼓励在厦设立科技研发机构的办法》确认的，建立在企业的科技研发机构。该类研发机构不需报送备案材料，其确认和管理按照现行办法执行。 （二）根据《AA市工程技术研究中心管理办法》、《AA市认定企业技术中心管理办法》、《AA市重点实验室管理办法》、《AA市鼓励企业设立博士后科研工作站的暂行规定》和《AA市博士后科研工作站管理细则》等，经认定的依托企业建设的工程技术研究中心、企业技术中心、重点实验室、博士后工作站、企业孵化器、博士后实践基地等。该类研发机构不需报送备案材料，其认定和管理按照现行办法执行。 （三）除上述两类外，企业内部建立的研发中心、技术中心等研发机构，按照本文件规定办理备案手续。 第二章企业内部研发机构备案 第三条市科学技术局负责企业内部研发机构备案等工作。 企业内部建立的研发机构，通过市科学技术局备案后，可享受相关的优惠扶持政策。 第四条企业内部建立的研发机构，申请备案时应拥有发明专利1项或其他自主知识产权3项以上，且符合以下条件之一：
（一）企业上年度销售收入在1000万元及以下 企业研发人数不少于5人或研发设备总价值不低于50万元，上年度研发费用占销售收入比例10%以上； （二）企业上年度销售收入在1000万元以上至3000万元 企业研发人数不少于10人或研发设备总价值不低于100万元，研发场所面积不少于50平方米，上年度研发费用占销售收入比例8%以上； （三）企业上年度销售收入在3000万元以上至5000万元 企业研发人数不少于15人或研发设备总价值不低于300万元，研发场所面积不少于100平方米，上年度研发费用占销售收入比例6%以上； （四）企业上年度销售收入在5000万元以上至1亿元 企业研发人数不少于20人或研发设备总价值不低于500万元，研发场所面积不少于150平方米，上年度研发费用占销售收入比例4%以上； （五）企业上年度销售收入在1亿元以上至100亿元 企业研发人数不少于30人或研发设备总价值不低于800万元，研发场所面积不少于200平方米，上年度研发费用占销售收入比例3%以上； （六）企业上年度销售收入在100亿元以上 企业研发人数不少于50人或研发设备总价值不低于2000万元，研发场所面积不少于500平方米，上年度研发费用占销售收入比例2%以上。 第五条企业内部建立的研发机构备案时，企业应向市科学技术局报送以下材料：（一）企业研发机构备案申请表 （二）企业关于设立研发机构的文件（董事会决议、会议纪要或企业文件） （三）企业研发机构负责人任命文件 （四）企业研发机构未来两年的研发经费预算 （五）企业专兼职研发人员名单（包括姓名、学历、职称、职务、所在岗位等）及其税务部门出具的申报前一个月的社保缴交证明 （六）企业上年度审计报告、上年度研发费用专项审计报告
如何建立绩效考核体系 绩效考核体系是由一组既独立又相互关联并能较完整地表达评价要求的考核指标组成的评价系统，绩效考核体系的建立，有利于评价员工工作状况，是进行员工考核工作的基础，也是保证考核结果准确、合理的重要因素。考核指标是能够反映业绩目标完成情况、工作态度、能力等级的数据，是绩效考核体系的基本单位。 1、明确公司宗旨 即公司存在的意义和价值；二是在公司宗旨之下确立公司的各个主要增值环节、增值流程，比如市场—产品—研发—工程—渠道—销售等；三是确立完成这些增值环节、增值流程需要的组织单元，构造组织结构：如产品流程牵头部门为各事业部产品部，服务流程牵头部门为技服部，财务流程牵头部门为财监部等；四是确立部门宗旨：依据公司宗旨和发展战略并在相应的组织结构下，阐述部门存在的目的和在组织结构中的确切定位。 2、确立部门职责 部门职责指部门为实现其宗旨而应履行的工作责任和应承担的工作项目，它确定了部门在公司增值流程中的工作范围和职责边界。宗旨确定部门职责的方面和方向，职责是对宗旨的细化和具体演绎。职责不是具体的工作事项，而是同类工作项目的归总，一般从以下几个方面考虑：部门在增值流程中所处的业务环节；依据穿过该部门的若干业务主线确定部门所涉及的主要职责；依据与部门相邻的部门的“输入”与“输出”关系确定职责边界、工作模式的改进与创新。部门职责能起到明确工作职责边界、减少部门之间工作职责交叉、确定部门岗位设置、制定工作流程的作用。
3、建立工作流程 工作流程包括工作本身的过程、信息与控制过程。它在部门内部，在独立的部门与部门之间、处与处之间，建立职责的联系、规章和规范。如一台电脑从开发到最终消费要经过需求调研产品规划—产品定义—产品开发—测试鉴定-工程转化—采购—生产准备—生产制造—品质测试—产品运输—市场准备—代理分销—用户服务—信息反馈诸多环节。电脑公司就是通过与这些环节建立同步的、覆盖各个工作环节的工作流程，并在全员范围内培训制定工作流程的方法，为部门协调、运作规范、揭示问题、持续改进、提升效率打下坚实的基础。 4、制定岗位职责 在理清了由公司宗旨、部门职责以及部门为履行职责而应遵循的工作流程后， 需要将具体职责最终落实到每个岗位上。岗位职责具体明确一个标准岗位应承担的职责、岗位素质、工作条件、岗位考核等具体规定。它是以《岗位指导书》的形式出现的。岗位职责来源于部门职责的细化和工作流程的分解。比如，一个部门经理的职责由三部分组成：一是由本人具体完成的职责；二是将一部分职责分解为下属承担的职责；三是由本部门牵头，并由几个部门共同承担的职责。
构建绩效考核体系的方法与途径 企业竞争力的来源有三个基本因素：技术、资本和人力资源。员工行为直接关系到企业组织的效益与发展。因此，有必要对每个岗位的有效行为表现予以界定，而绩效考核过程就是界定什么样的员工行为是有效的过程。 因此，首先企业要确定了员工的有效行为，并据此开发出有效的考核评测工具。考核评测工具的效度是通过比较员工在评测中的行为表现得分于该行为在实际工作中的重要性来决定的。当二者高度一致时，考核评测工具被认为是有效度的。 一、通过现状分析，明确绩效管理目标 实施绩效管理，首先要让每一个员工都有明确的目标，若群体承担责任，惰性将导致团队效率低下。 横向分解，明确任务。细节把握程度越高，做得越细，执行效果越好，反过来，执行动作越清晰细致，有助于员工对策略本身更深地理解，能理解得越透彻，能保证团队上下对战略战术策略的理解的一致性和清晰性，从而形成合力，提升绩效。 纵向标准化流程，把握细节。企业可以推行标准化流程作业与管理，帮助员工更清晰地把握工作细节，尤其对于过程管理，最重要的工作就是要将任务分解为统一的标准化细节动作，大幅提升团队的执行与作战能力。 二、优化结构管理，确保绩效目标实现 当任务结构化程度较高，步骤清晰，工作内容固定，则任务流程容易标准化，利于监督控制，这一类工作适合成熟度较低和工作意愿不高的员工，往往是新员工；而当任务比较模糊和不确定时,管理者的工作重心如果在细节上,无疑是对员工缚手绊脚。 优化人事结构，确保目标均衡、顺利达成。非结构化任务，
授权给能者。过程管理与结果管理其实是对应着集权与分权的管理思想，孙子兵法云：“将能而君不御者，胜。” 结构化任务的控制点比较明显，易于提取目标形成绩效考核的目标体系，并随之形成控制体系，而非结构化的任务难以提炼关键的动作加以控制，往往采取结果管理的手段。两种不同类型的目标共同组成目标体系，相互补充，相得益彰。让适当的人做适当的事的统筹思想，其意义在于最大限度保证每个控制点以最大的可能实现，从而保证整个目标体系均衡与协调。 三、加强有效沟通，统一绩效管理目标 绩效管理通过上下充分沟通，形成共识。当员工知其然，不知其所以然时，纵使任务分解得再清楚，由于缺乏对方案本身充分理解，往往不能根据实际情境权变。其结果也往往会差之毫厘，谬以千里。 加强团队横向协调与沟通。团队沟通，旨在执行层面上，让每个团队成员在理解公司的经营目标，以及公司的经营状况的基础上，在实践中将自我目标与公司远景发展规划协调一致，有明确的方向感，也促进管理者与员工达成一致目标，让主管对工作有明确的了解，以便后期执行阶段的监督、控制与协调。 管理者应走动的动态管理与协调。管理者要下到基层，置身于日常的工作中，有更多的机会和更大的空间去感受渠道中的各个细节部分，从细节中去更准确的把握市场，得到切实可行的战略战术的灵感与启示，从一开始就制订出容易被采用、可行程度高的市场方案。 四、结合企业实际，实施绩效考核 为符合考核的公平、公正、公开的原则，成立由公司高层管理领导、人力资源部经理及财务部经理组成考核小组，总经理任组长，技术总监、营销总监、人力资源部经理及财务部经理任组
盛年不重来，一日难再晨。及时宜自勉，岁月不待人。 关于绩效考核体系的构建思路 首先，企业实施绩效考核之前，需要具备哪些前提条件和注意事项。 1、公司高层必须对绩效考核工作予以高度重视和支持，否则即使好的方案也会流于形式。 2、企业必须要有清晰明确并且可行的战略发展目标，通过组织内部自上往下逐层传递，使各部门、各岗位的员工都目标统一，共同实现企业发展目标。另外，目标必须具有可操作性，否则也是一纸空文。 3、合理的组织结构，清晰的责权利以及流畅的业务流程也是绩效考核实施的关键成功因素。另外，完善的岗位职责体系是衡量各岗位员工绩效好坏的基础。 结合以上三点前提条件，企业实施绩效考核需注意以下几个方面： 1、以战略目标为根本，以结果为导向。 2、考核指标尽量量化，并且能有客观的数据支撑（企业信息化系统）。 3、公司全体成员应积极参与。 4、结果与过程考核相结合，既要看最终结果，又要看努力程度。
5、多种考核方法综合运用，例如KPI考核+关键事件法+360°综合评价 6、考核结果要与薪酬挂钩，达到激励作用。 7、加强沟通和培训，因为绩效沟通是贯穿整个绩效管理始终的。只有通过有效沟通，才能引导员工积极主动改进绩效。另外，还需要针对不同层级员工进行绩效管理培训，力争与企业达成共识。 基于以上的前提条件和注意事项，搭建绩效考核体系须走以下几个步骤。 一、设计原则 1、结合公司经营管理实际和业务特点，建立一个科学合理且切合实际的绩效考核体系。 2、通过绩效管理，致使员工工作目标与企业目标一致，并引导员工积极主动改进个人绩效，以达成企业发展目标，最终实现企业与个人双赢局面。 3、打破大锅饭，激励先进，鞭策落后，形成激烈的竞争机制。 4、减少管理层级和人员冗余现象，降低沟通成本，提高工作效率。 二、实施策略 企业战略目标自上而下，公司总裁作为最高决策者，也是绩效管理的主导者，中层管理者在绩效管理活动中是主要角色，因此中层执行力如何将决定着企业的未来。所以建议重点考核中高层，以循序渐