薪酬设计与绩效考核详解
薪酬体系的完善与否，对人才的选用育留，乃至整体业绩都有直接影响，建立一套规范、公平、竞争力强的薪酬体系，是国内很多企业迫切需要解决的难题。现有的薪酬设计与绩效考核是否还能符合新时代的发展要求？未来的绩效改进重点是什么？方向怎么把握？
说到薪酬设计&绩效考核这八个字，虽然把它作为今天的主题，但其实它已
经不符合新时代发展的要求了，只是用大家耳熟能详的这“八个字”告诉你讲的是什么。
其实薪酬设计只是人才激励的一部分，而绩效考核是绩效管理与改进的初级阶段，未来的绩效改进重点不在于上级的约束和奖惩，而在于自我激励与创新，所以这八个字都是一个主题，就是人才激励。
薪酬三大难题，怎么破局？
首先，来聊聊大家最为熟悉和敏感的“薪酬”。看一看在做管理咨询的过程中都存在哪些薪酬管理方面的问题：
第一个是理念，就是公司因什么付薪。
如果有一天我跑到你们公司去问员工，公司因什么付薪？不知道他会怎么回答，是因为跟领导关系好付薪吗？是年资付薪吗？是学历付薪吗？其实都不对，薪酬理念也就是企业的激励导向，越来越多的企业认为，企业付薪的理由就两个，一个是能力，一个是业绩。
第二个是观念，员工什么时候会对个人的薪酬满意。
有很多企业会做薪酬满意度调研，在目前的职场，与其追求满意度不如追求体验度。什么叫体验度，上海有一家企业跟我说：“老师，我们涨薪幅度今年有5%。”大家知道，普调是没人会满意的。企业研究来研究去这个
怎么发呢？最后想到一个办法：
以员工年薪为基数，到年底再给员工年薪1%的钱，叫做父母孝顺基金，回去给爸妈买点年货；
再以员工年薪为基数给你4%，什么时候发呢？员工的带薪年假时发。这样，来回的国外机票就出来了。
我们知道一个企业如果经营业绩不好，这两项福利可以递减或是冻结的，这个企业把福利分为一级福利、二级福利、三级福利，当我们公司经营业绩不好的时候，咱们就冻结一级福利。作为HR，我们要时刻以公司经营情况为决策基点，在这里我们也要注意，福利未来不是普惠制的。
第三个让大家纠结的问题是企业薪酬的内部公平性，这个最直接体现就是新老员工矛盾，新员工工资比老员工工资高，对不对？
这个是大部分企业都存在的，可以说这个不是简单的企业问题而是社会大环境下的普遍现象，当社会发展到一定阶段，这个现象是非常正常的。
但是我们怎么解决呢？既然新老员工的矛盾，现在确实没有一劳永逸的好办法，这个时候我们只能抓两点：
1、老员工关怀你怎么做？比如说工作满十年的员工，发一种材质的勋章或戒指，工作满五年的员工发另一种材质的勋章或戒指，对吧？这个时候我们可以去定义啊，比如说拥有蓝色勋章的人公司永远不开除你，可以上年金等等，比如说我们在年会的时候，坐在第一排的不是领导，应该是我们老员工，新员工入职培训的时候谁来培训？老员工！在新闻媒体露脸的机会给谁啊？老员工！
2、新员工怎么对待？工资要的那么高，他带来的是什么？你们为什么给他们那么高的工资？他们带来的更多的是一种新思维、新理念和未来充满无限希望的可能性。
所以可以在试用期期间安排两个工作，一个是给他一周的时间来跟咱们的团队分享一个他这个专业的东西，讲个故事也好，说个工具也好，在分享的过程看这个人的水平；二是给他三个月的时间就是转正之后做个述职报告，因为三个月都能看出我们公司或部门的短板和问题，让他给我们一个解决方案。
薪酬很简单？
有些人说薪酬很简单，没那么复杂，那我们看看以下的5句话，其实这5句话都是错的，有的教科书都能找到这5句话：
●第一个，同岗同酬，这句话正确的表达是同岗同能力同业绩薪酬才能一模一样，所以在企业中同岗同酬应该是小概率事件。
●第二个，员工干的多就要拿的多，这个看似对，但忽略了业绩结果才是公司生存的根本。
●第三个，公司要留住人才就要给较高的薪酬，谁都能说这句话，但HR 千万不要说这句话！
留住人才就要给较高的薪酬，要分人，对于未来的人才，他们需要的是被认可和尊重的感觉，希望有发展的空间同时还要有“容错”的氛围和机制，留人是一门大学问，绝不能简单归结为“薪酬”。
●第四个，涨薪就可以提高员工积极性，这个存在有期限。
涨薪10%，估计很难，涨薪20%估计能维持一个月，也就仅此而已。如果靠涨薪来提高员工积极性，那么这个企业的用人和激励文化一定存在问题。
●第五个，薪酬比较敏感，所以实现秘薪制，不能让员工互相比较，这是一个美好的愿望。
很多企业都是薪酬保密，但是基本上都保密不了，为什么？不是我对另外一个同事的薪酬感兴趣，而是我想知道咱们公司的游戏规则，所以最后一句话正确表达是，我们公司的薪酬管理，人才激励的游戏规则一定要公开，但具体数据一定要保密，这是公司的红线，谁碰谁走人。
一般游戏规则一旦公开，就没人问了，谁涨薪，什么时候涨薪，涨多少，你把这个讲清楚他自己就会算了。
传统薪酬设计：19字方法论
接下来，简单说一下传统薪酬设计的方法论。四个短语：以岗定级，以市场定位，以能力定薪，以绩效定奖。
1、以岗定级，解决的是薪酬的内部公平性。薪酬很难做到绝对公平，我们尽量要做到相对公平，其中一个关键的过程，就是岗位价值评估。
2、以市场定位，解决薪酬外部公平性，我们核心岗位的薪资要跟市场50分位，甚至是75分位比较一下，是否具备竞争力。
3、以能力定薪，解决个体公平性。薪酬从开始的等级定薪到后来的岗位定薪，再到后来的绩效定薪，未来将慢慢过渡到能力定薪。企业要建立任职资格体系与能力素质模型，前者结合着企业员工职业生涯发展通道，而后者结合着人才梯队的建立和绩效改进。
4、绩效定奖，解决的是公司公平性，能力定薪解决的是个体公平性。
一个企业设计薪酬体系之前要理解企业的战略和业务策略，之后就是需要进行人才规划，人才规划是管理者的必要职责之一。人才规划就是回答五个问题：
数量（需要多少人？）
质量（需要什么样的人？）
时间（什么时候要？）
成本（要花多少钱）
风险（内外部风险）
如果我们的部门经理给到我们这些问题的精准答案，我们下一步去做任何工作，比如人才盘点、人才评价、人才梯队、胜任力等等都非常地好做。
组织体系解决员工活力问题，薪酬体系解决员工动力问题，绩效体系解决员工潜力问题。
所以岗位价值评价完形成岗位职级图后，先不要着急做薪酬，这个时候我们最先做的是员工职业生涯发展通道。
第一个是管理通道，管理这个大家可能比较熟悉，先有主管，然后再有经理，然后再有部门经理，然后再有总监，这个是大家最熟悉的；第二个叫做技术通道，初级工程师、中级工程师、高级工程师、总工程师；第三个营销通道，有些企业纠结营销通道有没有必要，我个人觉得是非常有必要的，比如说我们有初级销售经理、中级销售经理、高级销售经理、资深销售经理，这些人虽然叫经理，但是都不带人，他们是TOP SALES，他们是特种兵。
有一次，跟一个知名企业家聊天，他说未来的企业会存在四种人：
第一种人不管公司经营得如何，他对公司的事业都非常有信心，能够跟我们公司的合伙人或高管一起走下去，这种人叫做事业合伙人。
第二种人非常有才，可以在目前给我们公司创造很大的价值，但公司一旦出事，他心不在这儿，马上就走了，但这种人目前对公司还非常有用，所以这种人叫利润合伙人，这种人不能给股票，分钱就可以了。
第三种人不能当公司的高管，因为不具备领导力，但是你给我的活，我会越来越精细，挖专业深度，这种人叫特种兵。未来企业会充斥着各种特种兵，比如说老师做薪酬好，到你们公司不想当人力资源部长或人力资源总监，那怎么办呢？可以当你们公司的薪酬顾问嘛，薪酬顾问可以跟你们人力资源经理拿的钱差不多，带宽差不多，所以这叫特种兵。
最后一种就是士兵，未来的机器人会更多得代替士兵的工作，慢慢再代替特种兵；还有一个叫生产序列，普工、技工、技师、高级技师、总技师。
去年，宁波一家生产企业，这家企业员工的工资相比周边企业低，但是他们的离职率却是最低的，为什么呢？是因为周边十几个厂家，他们是唯一一个打通了生产通道的，他们每年都会评比技师、技工、高级技师，所以这是有效的。
这是四个通道：管理、生产、研发、营销，最后一个大家千万不要忘了——职能，专业职能通道。行政、人事、财务、法务这些人去哪呢？专业职能通道，走顾问通道。HRBP大家听说过吗？HRBP就是顾问。
这个是以职业生涯通道为例，这之后是任职资格体系，能力素质体系，他们构成了企业基础的组织岗位体系。
新时代员工的6种激励方式
传统薪酬是骨架，等级工资制还是骨架，在搭建骨架的过程中，可以补充血液和肉身，这就是新时代员工的激励方式！
一、虚拟薪酬。虚拟薪酬就是说员工做的一些事情，我们可以给一些虚拟货币：
比如说周六人力资源组织一个培训，但是周六可能会影响大家的休息，那谁来培训，就给你们一百块钱的虚拟货币；
比如说公司要做ERP项目，各部门都要抽调人，谁进来这项目做三个月，就会给他1000元的虚拟货币。
虚拟货币积累到年底或两年就会兑换，怎么兑换？
互联网公司叫做升级打怪，一千个货币代表什么，一万个货币代表什么：
提供一个方法叫虚拟兑虚拟，如果公司没钱，一千个货币，兑什么呢？兑你能参加咱们公司的战略会议，我让你有参与权，那你花钱吗？不花钱，但有些员工还真的挺喜欢的。第二个，三年之后，比如说我们一万个虚拟货币，代表多少多少现金和购物卡，比如说我们多少多少虚拟可以换股权，再往下多少多少虚拟可以换一个晋升的资格，所以这是虚拟薪酬。
二、即时激励。什么叫即时？马上，马上激励，叫即时激励。
这个员工今天工作就是好，等不到年底再给他奖赏，今天就要给他奖赏，大家去餐馆吃饭，尤其是火锅店，你会发现服务员围裙上会有一个二维码，如果你认为他服务好，你拿起手机扫他二维码，奖励3.88元，他的直接上司主管认为服务员的行为非常好也会拿起自己的手机就会给这个服务员扫一下，虽然奖的不多，这就叫做即时激励。
即时激励有几个方法：
第一个，叫零成本，不用花钱的，几乎不用花钱。
第二个，是中低成本，第三个是中高成本，每一种都有很多及时激励的模式，如零成本的“同级的奖励”、“公开表彰”、“列席重大会议”和“参与重大研讨”等等都是企业实践过程中效果很好的。
尤其是服务行业，对于即时激励的应用相对更为广泛，有人问道服务人员怎么考核，大家记住，第一个是服务态度，第二个是服务效率，第三个是服务质量，这三个方向都可以做即时激励，可以引导团队的行为导向。
即时激励做到最后日薪制，每天发工资，但是基本上每天发工资企业不多
见，现在基本都叫做日薪月结，谁能做到呢？海尔集团、吉利汽车都能做到日薪月结，但是日薪月结，为什么能做到日薪？是因为当天的数据都能拿得到，绩效管理大家知道，一个企业真正做绩效管理是给公司建立“关键指标”大数据库。
三、弹性福利。什么叫弹性？让员工有选择性，个性化和差异化的福利套餐是未来企业雇主品牌化的象征之一。
四、中长期激励和利润分享计划。这个大家很熟悉就不再赘述。
五、合伙人制度。合伙人是对高级人才的激励，在地产和金融公司比较普遍。
六、套餐式薪酬。这个套餐式薪酬更适合于销售型企业，去年见到一家企业做套餐式薪酬，分为A套餐、B套餐、C套餐。
A套餐是无底薪或低底薪加高提成，适用于老业务员，因为有强大的客户基础。很多企业是封顶，他们就没有动力了。
B套餐是中等底薪加中等提成，适合于刚进来一到三年的销售人员。
C套餐针对刚毕业的员工，可能人脉有限，但只能选择一年。
七、九五后的激励。一个互联网公司的HR分享过一个经验，挺有趣的。第
一个叫布置有挑战性的工作；第二个很重要，叫制定小目标，让员工能快速的完成这个小目标，这个小目标一般都是月内的，半个月，快速成功让新员工迅速获得有价值的感觉，然后马上激励和认可，不断提高绩效标准。
绩效指标到底怎么定？
下面聊聊绩效管理与改进。
绩效指标，举个例子，比如说公司要做网站，如何考核IT工程师？考核“网
站内容出错率”吗？很多企业在考网站内容出错率，这是做网站的目的吗？绝对不是！
如果你考了这个，这个员工工作八个小时，每天盯着电脑看有没有错字，公司为什么做网站？是为了扩大宣传规模，扩大宣传规模就让公司网站的点击率不断提高，所以就直接考每个月度，咱们公司网站点击率提高多少，这个员工自然会去做SEO关键词搜索。
九零后是非常聪明的一代，大家应该有这个感受，所以这些员工，你只要给他指明一个方向，他就会倾向于做什么，所以大家记住，指标就是要让员工做正确的事情。
绩效管理一直在追求结果，什么东西产生果，是有因才有果。我们都在追求结果，眼睛都在盯着“果”，谁对我们公司的“因”负责？这个“因”，就是员工的“工作标准”和“工作态度”。
举个例子，保险电话初级销售代表，他的上级不会考核一个月卖出多少份保险，因为是新人，很难卖出去。那考核什么呢？
考核他过程，因为过程就是因，只要是好的因，绝对有好的果。过程是什么呢？考核每天是否能够打一百个有效电话。何为有效电话？沟通时间超
过半分钟视为有效电话；是否能够打100个，视为工作态度。能不能按照话
术标准回答客户问题，这叫工作标准。因为大数据显示，一百个有效电话会有一个人对保险感兴趣；五个人对保险感兴趣，一个人会跟你面谈；两个人跟你面谈，会有一个人买保险。
以上说明管理者要把这个分解下去，招聘到岗率，你认为应该考核招聘专员吗？他怎么对这个结果负责？招聘到岗率等于什么？
招聘到岗率=
来咱们公司面试的人数*面试成功率
来咱们公司面试的人数，这应该是招聘主管做的。
来咱们公司面试的人数=
拨打电话的数量*电话成功率
这个是专员的职责。这个是我们需要的“因果”分析。以下情况的指标都不能考核：
一、考核主体不明确；
二、数据来源非常模糊；
三、非岗位重要关键指标；
四，中间过程不可控。
有很多人问我说给一个员工做完KPI指标卡，是不是每个月都不要变？正确的应该是二八原则，80%的指标不用变，但20%的指标是需要变的，20%
的指标是后面的两句话，我们盯着部门有没有管理和流程的漏洞，哪块有漏洞就考什么。
所以记住我刚才说的，考什么，员工就怎么做。
最后一句话就是：上级需要下级做的过程行为改变，你希望你下级干什么，你就考什么。
举个例子，我们在招各大区负责人的时候，不是结果指标，因为是做销售，一个季度最少要完成五十万到一百万的业绩，结果刚开始创业的时候，其实没几个人能够完成，因为不知道怎么完成，他们虽然都是从各行业挖过来的销售精英，但他们不知道人力资源怎么干，他们不认识人力资源管理者。
所以这个时候，一味地苛责，一味地怪他们是没有道理的。所以就会想，作为他们的上级，需要知道下级每天都在干什么，他们这些人很用工，每天都在办公室里打电话，但觉得现在电销的效果不好，那希望他干什么呢？
首先第一个，希望他们认识越来越多的人力资源管理者，所以希望他们来这些论坛沙龙，来认识一些人力资源管理者。
所以现在每个月考核他们的就是一个月要认识五十个人力资源管理者，加五十个人的微信；和最少五个人力资源从业者喝咖啡或是吃饭等等，这些就是希望下级做的行为过程改变，业绩自然就好起来了。
所以在这里，刚才说的原则，大家要记住，越是组织的中高层，KPI结果就越强，越是组织的中基层，过程性越强，这才是绩效管理的根本。
绩效改进的4个工具
最后跟大家介绍几个绩效改进的工具，这几个工具在网上都能找到，指标梳理，有几个工具：
第一个工具叫OGSM，O代表我做这件事的目的，G代表目标，S代表策略，M代表指标，可能大家觉得这个工具不过如此，一会儿就觉得这个工具的厉害之处了。
这个工具，OGSM的要求如下：O可以用文字表示，G必须用数字表示，S 可以用文字表示，M必须用数字表示。数据就是指标，所以作为管理者，我们的角色或者我们的任务就是把O和M找出来，S和M是员工的事情，有人说，老师，你说这个事不是简单嘛。
那我们来看一看下面这个问题，OGSM就是把咱们公司定性的问题转变成
定量，这六个问题是近两年跟老板聊天，他们心目中挥之不去，想解决也不知道怎么解决的问题，因为这些问题都是定性的，一旦一个问题找不到数据，这个问题离解决就特别特别远；一找到数据，这个题离解决就特别特别近。
你们回去可以跟员工做个活动。
第一，跨部门的沟通和协作的效率提升，请问在座各位怎么做？没数据呀，全是定性的，那跨部门沟通和协作，这个叫O，目的，M是什么？最重要是把数据和指标找到，我们通过什么指标来看一个跨部门沟通和协作的效率是否高呢？首先第一个，我们开始总结，咱们公司为什么沟通效率低，
是因为沟通渠道太少，第一个目标就是2018年是否能够增加两个有效的沟
通渠道？第二个说王老师，我们沟通渠道有，但是没有养成职业习惯，我发一个邮件，都不回应。所以第二个就是反馈时间，二十四小时之内必须反馈，你如果说不配合，要给出相应的解决方案。
第二，部门负责人对团队管理能力的提升，怎么提升？我们想想，一个人对团队管理能力特别强，在乎员工每天的感受和成长，一个人自己很牛，冲业绩，不管员工的感受，这两个团队两年之后会发生什么？
首先考核团队的核心员工离职率，所以第二考晋升率，好的团队，员工会不断的成长，所以内部的晋升率会高。你只要能找到数据，这个问题解决就快了。
再比如说公司流程和制度的有效执行问题，想一想，为什么公司的流程制度执行不了？从员工角度来想，第一个，你说的流程制度我都不知道，我怎么执行？所以考核公司的核心流程和制度，知晓率是否能够达到100%？其次，我知道了但我不认同，那咱们公司的核心流程，核心制度，员工的认同度是否能够达到60%以上？所以一个定性的问题我们用OGSM来找到定量，相对来说就会好处理。
第二个工具是关键价值链。就是用加减乘除的方式把一个指标往下分解，实在分解不下去了，就是每个员工每天需要做的事情，店面客流=新客户+老客户，新客户+主动进店的+被动进店的，被动进店的=路过人数*进店率，这两个指标就是门店每天都在考核员工的指标。
有人说路过人数影响不了，我们去大型餐馆吃饭的时候，是不是有些饭店前面有些照片打印机，他为什么花钱去买来设备？增加流量。为什么有抓娃娃机，按摩椅，都是这个道理。
第三个工具，只要知道阿米巴组织的，都知道有个公式叫单位时间附加值，
阿米巴组织也是一个大学问，改变整个企业的运营效率。但是大家知道这个东西怎么来的？它的目的是什么？阿米巴是单细胞生物的意思，也是为了给企业培养经营人才的一套工具。很多中国企业学阿米巴就是为了降低成本，这个就比较麻烦了，很难落地。
第四个工具是绩效改进模型，大家知道一个人的名字叫吉尔伯特，有人听说过吗？绩效改进之父。如果问你们公司领导，问你们公司部门经理，咱们公司的业绩为什么这么难以提升？咱们公司员工的业绩为什么难以提升？他通常会把问题归结为下面这三类：员工的技能知识不够，员工的工作动机不纯，员工工作态度不好。
但我跟各位汇报一下，就算你把它改变了，我们的组织业绩最多提升25%，而且这三个问题是非常难改变的，但是真正能改变组织也绩，75%的问题大家都不去管它。
所以这里边有两个方法，第一个叫做数据和信息的及时反馈，刚才讲过的海尔也好、吉利汽车也好，他们为什么能实现日薪月结？是因为他们的数据反馈做到位，我们到任何一个企业做咨询，看他们的绩效，我就看当天的数据能不能找得到，所以一旦我们当天数据能够找到，给员工提供真实、有标杆的数据，这个时候往往会出来绩效。第二个，我们资源、流程、工具、工作环境和授权，能不能给到员工？让员工工作变的更加简单清晰，绩效改进就是一句话，让员工工作变的更加简单一些。
未来的绩效管理趋势
最后跟大家分享一下未来的绩效管理趋势。
第一个，企业组织绩效将更多的与企业中高层进行业绩捆绑，不仅是公司核心指标的捆绑，还有企业战略命题、核心问题、核心能力和风险防控等
目标的捆绑。
第二个，过程管理为重点的绩效改进时代到来了，关于绩效改进的工具有很多，今天只是介绍了一部分。
真正的中高层管理者应该用绩效改进的工具帮助员工一起来找到问题解决的方法，包括OGSM、关键价值链、OKR、绩效改进模型都是帮助员工找到问题的解决方法。
第三个，员工会更多参与到个人指标的制定，未来的年轻人希望跟自己的上级一对一坐下来谈谈接下来的工作重点和考核指标。
未来大部分人力资源工作会被外包，或被机器人所替代，现在有很多AR公
司在研究面试机器人，也就是说未来面试应聘者的不需要人，由机器人代替了，通过你回答来判断你是否符合这个岗位。我知道有企业在做这件事情，所以人力资源的薪酬外包、培训外包、员工关系外包、人事档案外包。
你说我们还能干点啥，所以在座各位HR伙伴们要牢牢抓住三个方向！
第一个是组织变革，咨询公司跟外包公司很难帮助企业落地，就算落地，成本会很高；
第二个是绩效改进，要熟悉企业经营和业务流程，才能做到有的放矢，这个也是人力资源未来的天然优势；
第三个就是人才的激励，结合行业人才特点和公司人才结构，进行定制化、差异化的设计，也许还需要创新。这也是人力资源未来的工作价值。
祝2019下半年大家的工作顺顺利利，在工作中找到新的价值，新的锚点。为企业，也为员工创造良好的人才激励的氛围。
第四章绩效考评指标设计 ◎【引导案例】◎第一节绩效考评指标概述◎第二节绩效考评指标体系设计 ◎第三节关键绩效指标的设定 ※<标题一>【引导案例】 考核HR：考彼之道还诸己身 年底，忙于绩效考核的人力资源部门的麻烦事又多了一件：像自己这样的职能部门的绩效考核该怎样设计和进行 职能部门的绩效考核是企业内部管理的核心，同时也是企业绩效考核中的难点。这些部门通常具有事务性工作居多、不易测量、工作任务时间跨度长、和正常的考核周期相悖、计划性较弱、临时性工作较多，成果不显化等特点。而人力资源部总是很难给职能部门制订出一个可以量化、令人信服的考核方案，特别是考核指标的量化、评估，由于缺乏与经营部门类似的详细数据而过度依赖定性指标，考核的公平、公正性经常遭受质疑。而一旦考核兑现，矛盾就会集中到人力资源部门：员工指责考核指标的公正性、部门经理抱怨指标难于贯彻落实……人力资源部夹在两头，左右为难。 久而久之，职能部门的考核逐渐流于形式化…… 怎样在尽可能公平的前提下制定职能部门的考核指标怎样保障职能部门的考核顺利推行华为公司的一些做法也许能给出一些启示。 一、将指标量化为具体步骤 刚到华为时，作为人力资源部负责招聘工作的孙维(化名)并没有体验过一次真正的绩效考核。当时的华为对于孙维这样的人，只关注其有没有及时填补公司的岗位空缺，招聘成功率及新聘员工的离职率等考核指标基本不会出现在孙维的工作范围之内，定性的考核指标让孙维对考核结果几乎漠不关心。 看似对孙维有利的“糊涂工作状态”却遭到了抱怨：“我与同事的上升空间和年终奖励好像更多的是依照上司的心情而定”。孙维渴望也能像业务部门一样在年终时拿到一张清晰的绩效考核单。 华为在懵懂中摸索着自我改变，这让孙维的愿望变成了现实。
绩效考核与薪酬管理的关系 企业内部管理中绩效考核与薪酬管理是人力部门用到最多的，其中薪酬管理是工资发放的重要依据，同时也是激励员工的重要手段；而绩效考核则是一种约束条件，例如企业今年销售额完成情况，服务满意度情况，执行人员效率提高情况等。薪酬管理的激励是调动员工积极性的技术，相当于汽车中的油门，而绩效考核则是刹车，一辆汽车光有油门没有刹车容易出现问题，同样只有刹车没有油门也无法运行，因此薪酬管理与绩效考核二者对于企业发展缺一不可。 在人力资源管理实践工作中，薪酬与绩效向来都是进行联动反应, 只要有一方不协调，那么就会使整个公司发展不协调，造成企业利润下降不说，严重的会造成瘫痪。但是华恒智信研究团队通过对外部企业的调研发现，企业一般将薪酬与绩效分在两个部门或者员工进行，由薪酬专员及考核专员分开进行，由此也给企业带来了不少问题。目前企业在绩效管理和薪酬管理上主要存在以下问题： 第一、目的不明确，存在较大偏差。很多企业实际上对通过绩效考核和薪酬管理要解 决什么问题、要达到什么目的缺乏清醒的认识。 第二、把绩效和薪酬简单化。为了薪酬计算的简单化，不少企业把绩效考核的目标和 用途简单化，对于他们来说，考核就是简单的打分和发奖金，即通过绩效考核对员工的绩效打分，然后把绩效分数机械地同薪酬，特别是员工的月度、季度、半年或年度奖金挂钩。这样的考核方式无法随着员工的发展而满足员工的需求，起不到激励员工的作用。 第三、为了应付任务而进行绩效考核和薪酬调整。很多企业并不知道自己自己的问题在哪里，上级也许隐约感觉到了有问题存在，但是并不清楚问题在哪里，于是要求进行改革，于是相关部门便生硬地将绩效管理与薪酬管理套在一起，没有从公司的实际情况和需求出发。 第四、动态性和灵活性不够。例如，很多企业在制度确立了之后便很少变动，这样对那些能力和贡献都提高了员工其实是很不公平的。民企在薪酬管理和绩效管理方面，应尽量保持公开透明的政策，了解员工诉求。另一方面，要吸收员工的合理化建议，对制度进行修订，制度公平、公开、公正。此外，还需要建立其薪酬和绩效的动态调整的机制。
薪酬体系 一、薪酬的构成 1、员工的薪酬组成： 1）基本工资+绩效工资/奖金/提成+其他（津贴等） 2）绩效工资：基本工资=40%：60% 2、岗位分类： 1）、业务类：采购、销售业务员、开票与业务相关的管理岗位（大区经理、经理）等等 薪酬组成一般为：基本工资+绩效工资+提成+其他 2）、后勤类：仓库、财务、开票、内勤、质管、综合、人资等 薪酬组成一般为：基本工资+奖金+其他 3）、董事长、总经理或其他高级管理职位，实行年薪制 薪酬组成：每月固定薪资+年底奖金 二、工资级别 1、公司按照岗位的不同划分为高层、副高层、中层、副中层、主管、基层等六个职等。 2、公司每个职等按照岗位的分工和对岗位素质的要求不同，进行综合评估打分并排序，按照正态分布法计算出岗位的工资。此工资为岗位的一般工资。 3、每个岗位按照员工的胜任能力，工资级别分为5个等级，分别为试用、待提高、基本胜任、胜任、超出预期。 4、正态分布的级别之间的比例暂定为1.2：1.1：1：0.9：0.8。 比如：文员的岗位工资一般为1200元，根据1.2：1.1：1：0.9：0.8的比例计算出，文员岗位的五个级别工资分别为1440：1320：1080：960。 5、岗位的5个级别按照正态分布法，以核算出的岗位一般工资为依据，计算出5个级别的工资。 三、工资级别的评定及晋级 1、工资级别每年年底进行一次评定，随年终的绩效考核完成。 2、年终的绩效考核中，达到以下条件方可予以晋级或晋升。 1）工作达到1年以上，在年度考评中获得5分，予以工资晋升一级。 2）工作达到3年以上，连续在三年考评中获得5分；在公司的管理岗位空缺时，优先考虑予以晋升。工资级别不能再晋升时，可以享受上级别岗位的待遇。 3）工作达到2年以上，在年度评选中考评分都在4分以上着，予以晋升一级。 4）工作达到5年以上，在年度评选中考评分在都在4分以上着，在公司的管理岗位空缺时，优先考虑予以晋升。工资级别不能再晋升时，可以享受上级别岗位的待遇。 5）工作1年或以下，在年度考评中获得2分或以下者，视情况给予调岗、待岗或辞退处理。 6）工作满两年，连续在考评中获得2分或以下者，视情况给予待岗或辞退处理。 3、晋升人数的控制办法 按照公司同一职等的人数，年度考评得到5分者，晋升者，比例占10%，就高不就低。连续两年考评都在4分及以上者，比例占20%，就高不就低。 4、根据公司的经营形势，各岗位的一般工资可根据国家大的金融环境和公
薪酬设计与绩效管理草案 第一部分薪酬设计 一、薪酬总则 1、本方案适用于公司所有员工（含分公司管理人员和财务人员）。 2、本方案的目的在于使员工能够与公司一同分享公司发展所带来的收益，把短期收益与中、长期收益有效结合起来。 3、本方案本着公平合理的原则，体现价值观念、绩效评估、责任、收益及团队意识。 4、薪酬分配的依据是：价值、业绩、能力和责任。 5、公司根据当期经济效益、可持续发展状况及市场薪酬水平决定总体工资水平。 二、薪酬体系 1、总部员工共分成四个职位族： 管理族：总经理、副总经理、总经理助理、总监、部门经理、分公司总经理、分公司副总经理、店长、部门主管。 专业族：财务（含会计、出纳等）、企划（含美工、文案等）、统计、市场营销（含导购、接线、验机、收银等）、信息网络人员、采购、仓管、配送。 行政族：人力资源、行政总务、文秘、驾驶员、厨师、厨工。 技术族：学徒、技术员、工程师 2、针对这四个职位族，薪酬体系采取：基于年度绩效的等级工资制。
三、薪酬结构 1、薪酬组成部分：基本薪酬、浮动薪酬。 基本薪酬基于职务的重要性、岗位所需能力和经验以及市场薪酬行情水平予以确定，基本薪酬按月度计发，试用期员工按基本薪酬的80%计发。 浮动薪酬基于经营业绩完成程度和对集团贡献的大小予以确定。 2、员工薪酬均为税前收入，个人所得税由员工自行承担。
四、职等与薪级 1、针对四个职位族，划分为9个职等，薪级为11级，级差为：（顶薪- 起薪）/10。具体数据见下表： 可编辑
可编辑
2、技术津贴：针对技术人员与培训讲师予以计发。具体金额见下表： 3、工龄工资：任职满半年后，自次月起，每月计发50元工龄工资；任职满一年后，自次月起，每月计发100元工龄工资；任职满两年后，自次月起，每月计发200元工龄工资；而后，不再随着任职时间的延续而增加工龄工资。
绩效标准设计绩效考 核
绩效指标设计与绩效考核 1.1 绩效指标设计 (2) 1.1.1 绩效考核概述 (2) 1. 绩效考核 (2) 2.绩效管理 (3) 1.1.2 绩效指标设计 (3) 1. 绩效指标 (3) 2. 绩效指标设计的原则 (3) 3. 绩效指标设计的方法 (4) 1.2 绩效考核方法 (4) 1.2.1 目标管理绩效考核法 (4) 1. 目标管理概述 (4) 2. 目标管理考核法操作流程 (5) 图1-1 目标管理考核法的操作流程 (5) 1.2.2 关键业绩指标绩效考核法 (5) 1. 关键业绩指标概述 (5) 2. 关键业绩指标考核法操作流程 (5) 1.2.3 平衡记分卡绩效考核法 (6) 1. 平衡记分卡概述 (6) 2. 平衡记分卡考核法操作流程 (7) 1.2.4 全方位绩效考核法 (8) 1. 全方位绩效考核法概述 (8) 2. 全方位绩效考核法操作 (8) （1）上级考评 (8) （2）同级考评 (8) （3）下级考评 (9) （4）自我考评 (9) （5）客户考评 (9) 1.３绩效考核实用文案 (9) 1.3.1 绩效考核实施工作计划 (9) 1.3.2 绩效考核实施总结报告 (10) 1.1 绩效指标设计 1.1.1 绩效考核概述 1. 绩效考核 绩效考核，也称绩效考评，是针对企业中每位员工所承担的工作，通过应用各种科学的
方法，对员工的工作行为、工作效果及其对企业的贡献或价值进行考核和评价，并将评价结果反馈给员工的过程。 2.绩效管理 绩效管理是对绩效实现过程中各要素的管理，是基于企业战略的一种管理活动。绩效管理是通过对企业战略的建立、目标的分解、业绩的评价，并将绩效成绩用于企业日常管理活动中，以激励员工持续改进业绩从而最终实现企业战略及目标的一种管理方法。绩效管理的目的在于提高员工的能力和素质，从而改进并提高企业的绩效水平。 1.1.2 绩效指标设计 1. 绩效指标 绩效指标是一种行为的信号，通常是以量化的形式来表述某种活动特征的一种测量工具，这种测量既可以是绝对性的，也可以是相对性的。 2. 绩效指标设计的原则 （1）具体的（Specific） 绩效指标要切中特定的工作目标，不是笼统的而是应该适度细化，并且随情境变化而发生变化。 （2）可度量的（Measurable） 绩效指标或者是数量化的或者是行为化的，同时需验证这些绩效指标的数据或信息是可以获得的。 （3）可实现的（Attainable） 绩效指标在付出努力的情况下是可实现的，主要是为了避免设立过高或过低的目标，从而失去了设立该考核指标的意义。 （4）现实的（Realistic） 绩效指标是实实在在的，是可以证明和观察得到的，是现实的而并不是假设的。
绩效与薪酬设计 企业发展过程中，许多基本上处于“市场拓展期”和“粗放式发展”，真正下力气来锻炼内功，用时间来修炼品质的还很少。应当用“全面管理”的视野，来经营企业。 大体上，企业需要注意的在“沟通管理、团队管理、绩效薪酬和时间管理”上。 本文就绩效与薪酬，着重进行了以下内容的阐述。不同的内容，采用了不同的方法，以
第一章绩效目标的设定：明确责任，有的放矢 1. 技术：目标管理———实现员工的自我管理 着眼点：“要我干”转为“我要干”。 目标管理：以目标为导向，以人为中心，以成果为标准。 目标循环：组织共同目标----目标分解-----目标考核----目标完成情况检查----目标修正-----新的组织目标。（PDCA） 特点：1）目标由上下级共同制定 2）分设环节：设置分解、实施、检查、奖惩2. 应用：分为三个阶段（设置、实施管理、评估及奖惩） 目标的设置：工作一定要用目标，而不仅仅是过程。 （1）设置步骤 （2）目标设置的原则：难易适中，符合SMART原则，方向一致 目标实施管理 （1）经常检查和控制目标的执行，是否有偏差。亦即不是目标制定之后，再不管了。 （2）帮助下属解决问题，及时修订：目标实现过程中，上下级始终是在一起的 实施评估及奖惩 奖惩是推行目标管理不可缺少的一项重要措施，根据考核结果，实施相应的奖惩，有强大的推动作用。 重点：1）做好对目标的追踪工作：让员工进行自我管理；管理人员进行目标追踪 2）落实目标奖惩措施：完善奖惩制度，落实各项措施。 3. 应用例解： 目标确定与分解 表1-3 总体目标说明表 总经办公会，达成共识，适度修正后以此结果为下年度的经营目标、 （2）目标分解
薪酬绩效考核设计方案 有效的绩效考核，不仅能确定每位员工对组织的贡献或不足，更可在整体上对人力资源的管理提供决定性的评估资料，以下是薪酬绩效考核设计方案，欢迎阅读以及参考! 薪酬绩效考核设计方案1 建立“以绩效为导向”的管理模式。确定各层级的关键绩效指标，将企业目标分解到部门、员工，确保企业、个人目标一致。强化执行力，调动员工的积极性、主动性。为员工绩效薪资的评定提供公正、公平、公开的依据。基于战略持续改进，不断地引导员工持续改进工作。通过绩效考核促进上下级沟通和各部门间相互协作，增进团队合作精神。 不同层次的人员和部门应当选择不同的绩效考核方法，并购企业应当选择适合企业自身特点的考核方法对企业员工和部门进行公正、公平、公开的考核。 从工作部门来分析，对并购企业从事科研项目研究的部门和产业公司进行考核，建议选择以项目为关键绩效指标考核方法，对企业所属的各职能管理部门建议选择360度考核方法。从工作人员来分析，建议对各考核单位的高层管理人员采用关键绩效指标考核法;技术人员和中层管理人员采用360度考核方法;一般管理人员采用面谈法为主。
1.关键绩效指标考核法。关键绩效指标法是根据宏观的战略目标，经过层层分解之后提出的具有可操作性的战术目标，并将其转化为若干个考核指标，然后借用这些指标，从事前、事中、事后多个维度，对组织或员工个人的绩效进行全面跟踪、监测和反馈。选择关键绩效指标必须按照整体性、增值性、可测性、可控性、关联性的原则来进行，然后选定好关键绩效指标项分解。将分解到考核单位的关键绩效指标按照设定的表格进行填报，然后根据上报来的各项指标制定关键绩效指标和重点工作任务，分上半年和全年两个考核周期，对各考核单位按照既定的计划指标进行考核。 度考核法。360度考核又称为全视角考评方法，它是指由被考评者的上级、同事、下级以及被考评者本人担任考评者，从多个角度对被考评者进行全方位评价，再通过反馈，达到改变行为、提高绩效等目的的考评方法。 3.面谈法。绩效沟通是绩效管理的关键环节。目标设定好了，沟通有成效，完成考核是水到渠成的事情。没有沟通，考核就不能起到激励员工的目的，绩效管理就仅仅成了给员工打分的工具。员工对考核失去信心，绩效管理就会逐渐成为摆设。沟通到位了管理就会事半功倍。要想让绩效沟通顺利进行，要通过培训、宣传，让员工认识到绩效沟通的重要性，让员工学会绩效沟通，让其感觉到有责任有义务进行沟
设计人员绩效考核方案 一、总体思路 （一）考核目的 为了全面并简洁地评价公司设计人员的工作成绩，贯彻公司发展战略，结合设计人员的工作特点，制定本方案。 （二）适用范围 本公司所有设计人员。 （三）考核指标及考核周期 针对设计人员的工作性质，将设计人员的考核内容划分为工作业绩、工作态度、工作能力考核，具体考核周期如下表所示。 考核指标类型（工作业绩工作态度工作能力） 考核周期（项目结束后，年度/ 季度/ 月/ 周） （四）考核关系 由设计部门主管会同人力资源部经理、考核专员组成考评小组负责考核。 二、考核内容设计 （一）工作业绩指标 工作业绩考核表（满分100分） 关键性业绩指标考核目标值权重得分 新方案设计周期实际设计周期比计划周期提前□天20 设计评审满意率设计评审满意率达到100% 10 项目计划完成率项目计划完成率达到100% 10
设计的可生产性成果不能投入生产情况发生的次数少于□次 5 设计成本降低率设计成本降低率达到□%以上 5 设计完成及时率设计完成及时率达到□%以上15 设计方案采用率设计方案采用率达到□%以上10 设计改造费用控制率设计改造费用控制率达到□% 10 设计服务满意度对设计服务满意度评价的评分在□分以上10 设计资料归档及时率资料归档及时率达到100% 5 （二）工作态度指标 工作态度考核表 考核标准（满分100分） 指标名称标准得分标准得分标准得分标准得分总分 工作责任心强烈30 有24 一般18 无 6 30 工作积极性非常高25 很高20 一般15 无 5 25 团队意识强烈25 有20 一般15 无 5 25 学习意识强烈20 有16 一般12 无 4 20 （三）工作能力指标 工作能力考核表（满分100分） 指标名称标准得分标准得分标准得分标准得分总分 设计能力非常强20 较强16 一般12 较弱 4 30
试题名称：绩效评估与薪酬管理 层次:( ) 专业：年级：学号：姓名：分数： 一、单项选择题（共15小题，每小题2分，共30分） 1．最早出现的薪酬理论是（A ） A．最低工资理论 B．差别工资理论C．工资基金理论D．集体谈判工资理论 2．双因素理论（ B ）年提出的。 A．1958 B．1959 C．1560 D．1562 3．传统工资形式是（ B ） A．职位工资制 B．资历工资制 C．知识工资制 D．结构工资制 4．薪酬体系设计的起点是（ C ） A．工作计划 B．人员配备 C．职位评价 D．业绩 5．职位评价委员会的人数通常为（ C ） A．2-3 B．3-5 C．5-7 D．7-9 6．绩效薪酬分为业绩薪酬和（ C ）两种。 A．加班费 B．差旅费 C．激励薪酬 D．提成 7．中国的生育保险法始于（ B ）年 A．1949 B．1951 C．1978 D．1984 8．维克多.弗鲁姆创建了（ A ） A．期望理论 B．公平理论C．保健理论 D．激励理论 9．奖金制度（ C ）恢复的。 A．1949 B．1959 C．1979 D．1989 10．（ B ）是指在一个岗位内设置几个工资标准，以反映岗位内部不同职工之间的劳动差别。A．一岗一薪制B．一岗数薪制 C．资历工资制 D．岗位技能工资制 11．结构工资又称（ A ） A．多元化工资 B．资历工资 C．业绩工资 D．奖金 12．职位评价以（ D ）为评价对象。 A．个人 B．业绩 C．职称 D．职位 13．影响薪酬中基本工资部分设计的因素主要是（ B ） A．战略B．职位C．绩效D．资质 14．职位评价的结果是（ D ） A．职位分析 B．职位描述 C．职位评价过程 D．薪酬结构 15．“搭便车”行为是（ A ）计划中面对的重大隐患。 A．集体激励 B．代表激励 C．物质激励 D．特殊激励 二、多项选择题（共5小题，每小题3分,共15分） 16．薪酬具有的三大功能是（ ABD ） A．调节 B．保障 C．保持 D.激励 17．下列属于直接薪酬的有（ ACD ） A．基本薪酬 B．绩效薪酬 C．激励薪酬 D．递延薪酬 18．递延薪酬包括（ ACD ） A．储蓄计划 B．贷款计划 C．股票购买 D.年金 19．人列属于法定休假日的有（ ACDE ） A．元旦 B．圣诞节 C．清明节 D．国庆节 E．中秋节 20．薪酬调查常用的方法（ ABC ） A．文案法 B．问卷法 C．访谈法 D．德尔菲法 E．专家法 三、简答题（共6小题，每小题7分，共42分） 21．薪酬设计的原则。 22．马斯洛需求层次理论。 第 1 页共3 页
设计部薪酬及绩效考核方案 原则： 公平公正的量化考核设计师。 目的： 最大限度的利用资源，充分调动设计师积极性，提升设计效益(宣传效益和审美效益)。 操作模式： A、设计部营收量化运作模式，按一定标准向客户部实行虚拟收费，所收费用即为本部门绩效工资。 B、由客户部根据设计结果核算费用，业务主管签字确认，月底提交各部门发生的设计费用报表。 一、设计师工资待遇: 1．初级设计师：工作年限2年以下 G等工资待遇 2．中级设计师：工作年限3—5年 O等工资待遇 3．高级设计师：工作年限5—8年 M1等工资待遇 4．资深设计师：工作年限8—10年 M2等工资待遇 5．首席设计师：工作年限10年以上 VGM等工资待遇 二、设计师定级标准：
三、设计部绩效考核: 设计部年月绩效考核表姓名：职位：
填表说明： 1、产值完成率：指实际产值占目标产值的比例； 2、客户服务满意率由客户部进行监督检查；整体考核由客户部评价，人力资源部监督检查； 3、核定：自评得分与客户部考评得分相差较小即以客户部考评为准；如相差悬殊由绩效委员会核定。绩效系数核定表：
得分＜60 四、各类设计项目的计费标准（绩效工资 = 设计总额*绩效系数） 传统平面广告设计类 ------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------ 种类尺寸工作形式等级定价 ------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------ 地图对开、四开-8开、8开以下全新设计/内容更新/修改高/中/低 500/300/150 画册 8开、16开、32开全新设计/内容更新/修改高/中/低 500/300/150 宣传册8开、16开、32开、64开全新设计/内容更新/修改高/中/低 200/100/50 海报全新设计/内容更新/修改高/中/低 200/100/50 折页、DM 全新设计/内容更新/修改高/中/低 100/50/25 手提袋全新设计/内容更新/修改高/中/低 150/80/40 礼品全新设计/内容更新/修改高/中/低 200/100/50 包装全新设计/内容更新/修改高/中/低 500/300/150 报纸全新设计/内容更新/修改高/中/低 200/100/50 VI品牌视觉全案全新设计/内容更新/修改高/中/低 1000/600/300 LOGO 全新设计/内容更新/修改高/中/低 500/300/150 ------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------ 会展、环境广告设计 ------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------ 种类具体类目工作形式等级定价 ------------------------------------------------------------------------------------------
《绩效管理与薪酬设计2165》18春在线作业1-0001 试卷总分:100 得分:100 一、单选题(共10 道试题,共20 分) 1.绩效沟通的重点在于（）。 A.表扬 B.惩罚 C.批评 D.解决问题 答案:D 2.绩效管理培训最关键的在于（）。 A.选择培训者 B.制定绩效管理培训计划 C.实施绩效管理培训计划 D.评估绩效管理培训效果 答案:C 3.工作绩效考核标准不明确是造成工作绩效评价工具失效的常见原因，解决这种问题最好的办法是（）。 A.提高员工素质 B.用一些描述性的语言对考核标准加以界定 C.加强员工的理论教育 D.加强组织文化的建设 答案:B 4.（）是一种以员工比较为基础的绩效考核方法。 A.自我报告法 B.因素考核法 C.图解式考核法 D.行为锚定等级评定法 答案:A 5.绩效工资的制的关键是（）。 A.设置合理的业绩衡量指标 B.员工认同组织的文化 C.提高员工的综合素质 D.有和谐的内容气氛 答案:A 6.事先确定员工在每一个绩效等级上所占的比例，然后按比率把员工分布到各个等级上去的考核方法是（）。 A.平均分布法 B.因素考核法 C.强制分配法
D.配对比较法 答案:C 7.培训时机一般选在绩效管理实施（）为最佳。 A.前 B.中 C.后 D.随时 答案:A 8.某一测量具有一致性和稳定性，这是绩效考核必须具有的（）。 A.制度化 B.信度 C.效度 D.可行性 答案:B 9.目前从世界范围来看，使用最多的薪酬模式是（）。 A.职位工资制 B.技能工资制 C.绩效工资制 D.计件工资制 答案:A 10.美国哈佛商学院普兰和诺顿教授提出的一种绩效考核方法是（）。 A.360度考核法 B.平衡记分卡 C.行为锚定等级评价法 D.配对比较法 答案:B 二、多选题(共10 道试题,共40 分) 11.目前对绩效的界定主要有以下几种观点（）。 A.绩效是结果 B.绩效是行为 C.绩效是态度 D.绩效和员工潜能密切相关 答案:ABD 12.品质特征型的考评指标有（）。 A.思维判断能力 B.计算能力 C.语言表达能力 D.创新能力
绩效考核与薪酬设计 课程大纲： 一、推行KPI与绩效管理体系需要解决的三大问题 1、企业建立绩效体系所面临的方法问题； 以感觉为基础判断还是以事实为基础判断？ 短期考核还是长期考核？ 短期利益还是长期利益？ 关键业绩还是非关键业绩？ 绩效管理如何与战略接口？ KPI成绩与奖金挂钩的问题？ 2、经理人与员工的认识对推行绩效管理的影响；传统文化对绩效管理的影响 为什么没有人愿意做A？ 为什么推行绩效管理这么困难？ 3、管理基础对推行KPI的影响 二、绩效管理的方式方法 1、模糊感觉判断法； 2、360°评估；
3、强制分布法； 要不要排名？ 谁和谁排名？ 怎么排名？ 4、关键业绩指标考核； 三、KPI操作中的几个基本问题 1、什么是目标与指标 2、KPI指标的基本属性与操作注意要点 为什么评价起来感觉很难操作——刻度问题； 他们为什么不接受这些考核指标——可控性问题 为什么考核这些指标后适得其反——行为问题 3、在公司建立KPI体系的思路； 四、平衡计分卡 1、什么是平衡计分卡； 2、战略与平衡计分卡有什么关系？——战略与战略地图； 3、平衡计算分卡落实的三种方式； 五、如何分解KPI KPI如果不分解落实下去，就会失去了基础，但是分解KPI的过程中会遇到
很多问题，比如：一个kpi指标和好多部门都有关系，到底考核谁好呢？ 如何解决这些问题呢？如何将KPI分解落实下去呢？ 1、如何分解KpI——上一级指标与下级指标的关系 2、分解指标的2种基本方法 3、按照驱动因素分解KPI指标，3种基本的模式 4、按照驱动因素分解的四种方法 按照指标的结构分解法； OAM分解法； 贡献路径图法； 流程关键控制点法； 5、分解KPI指标的注意问题：权利对指标分解的影响、组织结构的影响、指标的冲突性等 六、指标词典的编制 指标找到了就万事大吉了？还存在什么问题呢？为什么需要定义KPI，怎样定义KPI? 1、为什么需要定义KPI 2、财务指标定义时，需要注意的问题； 3、非财务指标，定义时需要注意的问题； 4、谁来提供数据——自己提供，别人提供，利益相关者提供？
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【知识要求】 一、关键绩效指标的定义 可以理解为一种考评的新方法或者说是一种绩效管理的新模式 关键绩效指标法的核心是从众多的绩效考评指标体系中提出重要性和关键的指标 建议战略导向的KPI体系具有以下意义： 1、使KPI体系不仅成为激励约束员工行为的一种新型的机制，同时还要发挥KPI体系战略导向的牵引作用。 2、通过企业战略目标的层层分解，将员工的行为与部门的目标相结合，使KPI体系有效地诠释与传播企业的总体发展战略，成为实施企业战略规划的重要工具。 3、彻底转变传统的以控制为中心的管理理念。战略导向的KPI体系更加强调对员工的行为激励，最大限度地激发员工的斗志，调动全员的积极性、主动性和创造性。 战略导向的KPI体系与一般绩效考评体系的主要区别是： 1、从绩效考评的目的来看，前者是以战略为中心，后者是以控制为中心。 2、从考评指标产生的过程来看，前者是在组织内部自上而下对战略目标进行层层分解产生；而后者通常是自下而上根据个人以往的绩效与目标产生的。 3、从考评指标的构成上看，前者是通过财务与非财务指标相结合，后者是以财务指标为主，非财务指标为辅。 4、从指标的来源看，前者来源于组织的战略目标与竞争的需要，有助于推进组织战略的实施，而后者与组织战略的相关程度不高。 二、设定关键绩效指标的目的 （考评什么，即采用什么样的指标和标准对员工的绩效进行考评） 两个方面问题的困惑：1、可以选择的考评指标很多；2、企业很多岗位的工作难以找出客观的量化的绩效指标 一般来说，主要有以下三个方面的原因： 1、绩效管理的参与者对绩效考评的结果并不是很清楚。 2、绩效管理的参与者及时知道工作绩效应该从什么方面进行考评，也不知道如何去衡量。 3、此外，由于考评对象和范围的多样性，也增加了考评指标选择的难度 为什么特别强调要提取和设定关键绩效指标呢？（简答题） 1、从绩效管理的全过程来看，不提取并设定关键绩效指标对绩效进行管理，就无从提高组织或员工个人的绩效。 2、对于管理者来说，提取并设定关键绩效指标对组织或员工个人的绩效进行考评，能够把握全局，明确目标，突出重点，简化程序，满足企业绩效管理的各种需要。 3、对于被考评者来说，提取并设定关键绩效指标，有利于被考评者——无论是团队还是员工个人都有明确的努力方向和清晰的目标地位，他们清楚地知道自己将要做什么，以及将要做到什么程度。 需要构建一个完整的绩效指标和标准体系，并且应当具有以下几个基本特点： 1、能够集中体现土堆与员工个人的工作产出，即所创造的价值。 2、采用关键绩效指标和标准突出员工的贡献率。 3、明确界定关键性工作产出即增值指标的权重 4、能够跟踪检查团队与员工个人的实际表现，以便在实际表现与关键绩效指标标准之间进行对比分析。 三、选择关键绩效指标的原则 1、整体性； 2、增值性； 3、可测性； 4、可控性； 5、关联性 【能力要求】 一、提取关键绩效指标的方法 （一）目标分解法 1、确定战略的总目标和分目标 精选范本
在为客户进行绩效考评体系和激励机制设计的过程中，客户往往有个错误的认识，以为绩效考评体系和激励机制设计是个孤立的问题，可以就事论事的做，在原有的绩效考评体系和激励机制设计内修修补补。事实上，更多的时候，绩效考评体系和激励机制设计问题产生的原因，是整个组织的运行机制和管理模式出现的问题。因此，在设计绩效考评体系和激励机制时，要有个系统、科学的思路。在此，将我们咨询实践中，关于绩效考评体系和激励机制设计思路的部分内容的主要设计思路予以披露，以利企业界此方面的实践。 一、业绩评价体系在组织运行中的位置 、现行业绩评价体系设计的一般模式适应话应
评价： .目标分解与确定的合理性 .计量的准确性 责任划分的有效性 这三者同时实现的前提：--充分信息--充分信息的可能性在于有限范围 结论：现行的一般模式只在较小的单位内适用. 三、现行业绩评价体系改进的一般方法 址笄哄琵井覺 4 目斥井IN ( 第五歩 * 第亦 片I '豪三參* 媳二卄'. 思考之一： 难道现行业绩评价体系设计不科学吗？如果不科学，那么为什么它在过去是普遍 有效的？为什么它在现在的某些企业中仍然是有效的？为什么它在现在企业中某些局部区域内也是 有效的？ 思考之二：难道现行业绩评价体系设计是科学的吗？为什么现在的多数企业反复改进也无济 于事呢? 四、现行业绩评价中的问题 畝疋滞割椅世柠港礼工惟且柝 f 下级p 定目擁廉检fft^m 主骨列出s 标和检童标准 ，蓝 馋 .反觸 I 评价捡标
生存坏堆 While in a hole, the first thing to do is to stop digging. 五、组织业绩评价体系设计思路 结论：企业生存环境已经变化，业绩评估体系设计应首先从组织运行机制重新设计着手，进而 重新设 计业绩评价体系。在局部范围内继续完善原有的业绩评价体系。 钢是吾完善 业犠祁价佯竺 tMitit 业 绪计備风 賣斩盪计勿 眾运右Mi 纽织机制 完忑业绩 运行机?< 土侖环业 I
薪酬管理与绩效考核体系设计 1 2020年4月19日
薪酬管理与绩效考核体系设计 主办单位：上海普瑞思管理咨询有限公司 时间地点： 9月10-12日上海；9月17-19日深圳 培训费用：3900元/人（每报二人送一人）(包括专家授课费、资料费、中餐、咖啡茶水等) 教学模式：讲解 + 咨询案例分享 + 现场实操 + 工具应用 + 疑难问答 课程对象：公司中高层管理者、人力资源总监、人力资源经理、人力资源专员、打算成为人力资源管理顾问之优秀人士 课程说明 如何合理评估公司岗位的价值，体现薪酬内部的公平性？与市场相比，如何建立具有市场竞争力的薪酬体系？企业为何人工成本的增长率超过收入的增长率？如何合理控制薪酬总额？提到薪酬，就一定要谈到绩效考核。为什么绩效考核总是流于形式？企业的经营目标达成与否透过什么来体现？如何实现量化考核，使考核结果更加有说服力？绩效考核结果应该怎样使用才能产生正激励？谈到激励，主管首先想到的是物质性的激励，为何物质性的激励难以长久？除了物质性激励之外，有哪些非物质性的激励？对每个下属的激励方式和手段一样吗？有效激励的前提是什么？ 从中国企业发展的历程来看，在企业的初创期，企业管理层的精力大多放在了业务拓展上，自然对内部管理就会有所忽略，这样就造成企业人力资
源管理的某些弊病；当企业到了发展期，企业的绩效考核、薪酬、激励机制便成了瓶颈，阻碍了企业进一步发展。著名的人力资源管理专家说：中国的企业不缺乏管理哲学，缺乏的是管理的科学。因此企业的二次或三次创业都是从绩效考核、薪酬、激励机制优化开始的。 为了帮助中国企业整体解决绩效考核、薪酬、激励机制在实际工作中遇到的问题，同时规避成年人学习一听就懂、一做就不会的弊病，我们特邀请了国内知名的人力资源管理专家朱会友老师针对中国企业人力资源管理的特点，精心设计了一个3天版的《有效导入绩效考核、薪酬、激励体系（咨询辅导+沙盘模拟式特训营）》的课程。本课程以朱老师为10多个行业50多家企业提供绩效考核、薪酬、激励咨询辅导所使用的咨询工具为核心，以案例和沙盘模拟为载体，运用手把手辅导的方式教会学员帮助企业成功设计企业的绩效考核、薪酬、激励体系。 课程特色 针对性：针对性的课程开发，真正做到讲你想听的，给你所想要的。 实操性：精选了15个咨询案例在课程中深入讲解，15个咨询案例都是朱老师亲身经历的，极具参考性，可模仿或创造性地模仿。 工具性：课程提供10个只有咨询客户才能享用的实用管理工具，价值不菲，拿回去就能用。 实战性：针对性设计实战沙盘，消化课程知识，让学员把错误犯在课堂里，只把正确方法带回去。 课程目标 1. 掌握绩效考核理念科学宣导的方法和技巧；
薪酬福利专员绩效考核指标设计 考核项目 1、薪酬计 划与控制 管理考核指标计算方法目标值权重 15% 10%评价标准考核主体考核资料来源考核周期月度/季度考核得分1、薪酬总量控制 有效性 2、奖金福利发放 办法与公司激励 目标一致性 1、薪酬数据统计 准确性 2、员工工资表编 制准确度 2、薪酬统 3、工资奖金计算 计与发放错误人次 4、员工工资发放 及时性 5、员工工资发放
出错次数 1、核定各项保险 3、社会保基数的准确性 险管理2、办理各项保险 手续的及时性 1、沟通能力 4、工作能 2、学习能力 力 1、个人考勤制定和提出切实可行计划与方 ××% 案，保证薪酬总量控制有效性 部门经理对奖金发放办法及福利 ××% 发放办法提出异议次数 是否准确计算公司员工当期薪酬 相关数据 所编制的工资表出现错误次数××% ××%每超出预算××%，减××分；低于××%，得0分 人力资人力资部门部长对奖金发放办法及福利发放办法提出异议源部部源部长次数控制在×次以内，每超出1次，减×分考核期内薪酬统计准确性达
100%，出现1次错误，减××分出现1次错误，减××分；出现××次，该项得分为0。 人力资人力资每出现1次，减××分；超过××次得0分。 源部部源部长每出现1次，扣××分；超过××次得0分出现1次发放错误，减××分出现1次核定错误，减××分；出现××次，该项得分为0人力资人力资源部部源部每出现1次，扣××分；超过××次得0分 长因未能及时沟通而导致工作失误的，减××分 人力资人力资确保胜任岗位工作，否则减××分 源部部源部长每有1次早退、旷工等情况，减××分；出现××人力资次早退、旷工等情况，该项得分为0分源部部人力资15% 10% 10% 10% 10% 20% 10% 5% 5% 5% 出现工资、奖金计算错误人次数 ××% 未及时发放工资次数
设计部绩效考核方案 一、目的 为了建立和完善公司绩效管理制度体系，提高设计部人员的工作积极性和创造性，使员工的成绩得到认可，提高员工的满意度和成就感，提升员工的工作绩效；同时为了建立适应公司发展战略的人力资源队伍，增强部门和企业的凝聚力，保障部门和企业的事业得到持续的发展，特制定本方案。 二、基本原则 （一）透明原则 考核流程、考核方法和考核指标清晰明确；考核者要向被考核者明确说明绩效管理的标准、程序、方法、时间等事宜，使考核者与被考核者对绩效考核目标不会存在明显的分歧，绩效管理有透明度。 （二）沟通原则 在绩效考核的过程中，考核者需要与被考核者进行充分沟通，听取被考核者对自己工作的评价与意见，发现问题或有不同意见应在第一时间内进行沟通解决。考核结果要及时反馈给被考核者，使考核结果公正合理。 （三）时效原则 员工考核是对考核期内工作成果的综合评价，不能将本考核期之前的表现强加于本次的考核结果中，也不能用某时段的突出工作表现来代替整个考核期的绩效。 （四）客观原则 考核结果是以各种统计数据和客观事实为基础的，对被考核者的任何考核评估都应该有事实依据，尽可能避免个人主观因素影响考核结果的客观性。 （五）发展原则 绩效管理是通过约束与竞争相结合的方式促进个人及团队的发展。因此，考核者和被考核者都应该将提高绩效作为首要的目标。 三、适用范围 除了设计部部经理以外的设计部的全体员工。 四、考核时间 设计人员绩效考核每月进行一次绩效评估，时间为每月的最后2个工作日。 五、考核参与者 公司按照绩效考核的有关规定成立绩效考核小组，由行政人资部经理、设计部经理及行政人资部和设计部的其他相关人员组成。 ①行政人资部负责绩效考核培训与沟通，确保参与者明确绩效考核的目的和意义，掌握 绩效考核的标准和方法；准备考核所用的各种表格；负责组织、协调绩效考核工作，进行时间进度控制、答疑等；撰写绩效考核的总结报告，就存在的问题和下一步的工作建议向公司管理层汇报。 ②设计部经理负责与下属进行沟通，客观公正地对下属的绩效进行考核评估，并帮助下属认识到工作中存在的有待改善的问题；针对绩效评估中出现的问题随时与上级主管领导及行政人资部门沟通并提出意见和建议。 ③绩效考核小组负责统筹评估考核分数，对被考核者进行综合绩效评估，并在考核结束后与被考核者进行反馈面谈，建立完整的绩效档案，递交主管领导审核。 六、绩效沟通 在绩效考核实施的过程中，考核小组与被考核者要进行持续的绩效沟通。在绩效沟通的过
绩效标准设计与绩效 考核
第1章绩效指标设计与绩效考核 1.1 绩效指标设计 1.1.1 绩效考核概述 1. 绩效考核 绩效考核，也称绩效考评，是针对企业中每位员工所承担的工作，通过应用各种科学的方法，对员工的工作行为、工作效果及其对企业的贡献或价值进行考核和评价，并将评价结果反馈给员工的过程。 2.绩效管理 绩效管理是对绩效实现过程中各要素的管理，是基于企业战略的一种管理活动。绩效管理是通过对企业战略的建立、目标的分解、业绩的评价，并将绩效成绩用于企业日常管理活动中，以激励员工持续改进业绩从而最终实现企业战略及目标的一种管理方法。绩效管理的目的在于提高员工的能力和素质，从而改进并提高企业的绩效水平。 1.1.2 绩效指标设计 1. 绩效指标 绩效指标是一种行为的信号，通常是以量化的形式来表述某种活动特征的一种测量工具，这种测量既可以是绝对性的，也可以是相对性的。 2. 绩效指标设计的原则 （1）具体的（Specific） 绩效指标要切中特定的工作目标，不是笼统的而是应该适度细化，并且随情境变化而发生变化。 （2）可度量的（Measurable） 绩效指标或者是数量化的或者是行为化的，同时需验证这些绩效指标的数据或信息是可以获得的。 （3）可实现的（Attainable） 绩效指标在付出努力的情况下是可实现的，主要是为了避免设立过高或过低的目标，从而失去了设立该考核指标的意义。 （4）现实的（Realistic） 绩效指标是实实在在的，是可以证明和观察得到的，是现实的而并不是假设的。 （5）有时限的（Time-bound）
绩效指标中要使用一定的时间单位，即设定完成这些绩效指标的期限，这也是关注效率的一种表现。 3. 绩效指标设计的方法 （1）基于企业经营目标分解的设计方法 基于企业经营目标分解的设计方法是指为完成战略任务而将企业经营目标逐层分解到每个部门及相关人员的一种指标设计方法。通过这种方法得到的指标所考核的内容都是每个人最主要的且必须完成的工作。 （2）基于工作分析的设计方法 通过职务说明书或岗位职责说明可以把多种类型的工作分成必须做（Must）、应该做（Ought）和要求做（Need）三种，而这种指标设计法就是找出必须做、可衡量的工作，并把它们设为绩效考核的指标。 （3）基于综合业务流程的设计方法 基于综合业务流程的设计方法是根据被考核对象在流程中所扮演的角色、肩负的责任以及同上游、下游之间的关系，来确定衡量其工作的绩效指标的一种设计方法。 1.2 绩效考核方法 1.2.1 目标管理绩效考核法 1. 目标管理概述 管理大师彼得·德鲁克最早提出了“目标管理”（Management By Objectives,MBO）的概念。德鲁克认为，目标管理是根据重成果的思想，先由企业确定并提出在一定时期内期望达到的理想总目标，然后由各部门和全体员工根据总目标确定各自的分目标并积极主动使之实现的一种管理方法。 目标管理的设计思想是通过有意识地为员工设立一个目标，实现影响其工作表现的目的，进而达到改善企业绩效的效果。 2. 目标管理考核法操作流程 目标管理考核法的操作流程，如图1-1所示。 图1-1 目标管理考核法的操作流程 （1）建立员工工作目标列表