绩效考核与薪酬设计
课程大纲：
一、推行KPI与绩效管理体系需要解决的三大问题
1、企业建立绩效体系所面临的方法问题；
以感觉为基础判断还是以事实为基础判断？
短期考核还是长期考核？
短期利益还是长期利益？
关键业绩还是非关键业绩？
绩效管理如何与战略接口？
KPI成绩与奖金挂钩的问题？
2、经理人与员工的认识对推行绩效管理的影响；传统文化对绩效管理的影响
为什么没有人愿意做A？
为什么推行绩效管理这么困难？
3、管理基础对推行KPI的影响
二、绩效管理的方式方法
1、模糊感觉判断法；
2、360°评估；
3、强制分布法；
要不要排名？
谁和谁排名？
怎么排名？
4、关键业绩指标考核；
三、KPI操作中的几个基本问题
1、什么是目标与指标
2、KPI指标的基本属性与操作注意要点
为什么评价起来感觉很难操作——刻度问题；
他们为什么不接受这些考核指标——可控性问题
为什么考核这些指标后适得其反——行为问题
3、在公司建立KPI体系的思路；
四、平衡计分卡
1、什么是平衡计分卡；
2、战略与平衡计分卡有什么关系？——战略与战略地图；
3、平衡计算分卡落实的三种方式；
五、如何分解KPI
KPI如果不分解落实下去，就会失去了基础，但是分解KPI的过程中会遇到
很多问题，比如：一个kpi指标和好多部门都有关系，到底考核谁好
呢？
如何解决这些问题呢？如何将KPI分解落实下去呢？
1、如何分解KpI——上一级指标与下级指标的关系
2、分解指标的2种基本方法
3、按照驱动因素分解KPI指标，3种基本的模式
4、按照驱动因素分解的四种方法
按照指标的结构分解法；
OAM分解法；
贡献路径图法；
流程关键控制点法；
5、分解KPI指标的注意问题：权利对指标分解的影响、组织结构的影响、指标的冲突性等
六、指标词典的编制
指标找到了就万事大吉了？还存在什么问题呢？为什么需要定义KPI，怎样定义KPI?
1、为什么需要定义KPI
2、财务指标定义时，需要注意的问题；
3、非财务指标，定义时需要注意的问题；
4、谁来提供数据——自己提供，别人提供，利益相关者提供？
七、任务指标如何定义
职能部门的指标，有些无法量化，该如何定义？
1、职能部门工作的特点；
2、什么是任务指标；
3、难度不同的任务考核；
4、工作量不均衡如何处理？
5、谁来制定任务？
6、临时任务多如何处理？
7、任务指标的定义模式；
八、目标值的确定
找到了衡量指标就可以了嘛？如何确定目标呢？超过了目标应该计多少分？没有达到目标应该得多少分？
1、设定目标的痛苦；
2、目标订不准怎么办？
3.没有历史数据怎么办？
4、竞争，资源，能力对目标的影响；
5、如何让下属主动把目标定的最合适——联合基法
6、长周期的目标如何分解到短周期；
九、KPI的计分方式
1、比率法；
2、层差法；
3、说明法；
十、权重的设计
1、什么是指标的组合方式；
2、组合方式的种类；
3、设置权重的步骤与注意问题；
十一、主基二元考核法
关注了关键业绩指标，非关键业绩指标怎么办？不关注非关键业绩指标是否会出问题？
如果全面关注关键业绩指标和非关键业绩指标，资源是否够用？如何解决这个问题呢？
1、KPI所无法解决的问题；
2、主要绩效与基础绩效的关系；
3、如何在实践中运用主基二元考核法；
十二、推行绩效管理所遇到的问题与对策；
推行KPI不只是人力资源部门或者企管部门的事情，KPI在推行过程中有哪些问题与难点呢？
1、推行绩效管理的组织模式与各个部门的职责；
2、推行绩效管理需要解决观念问题；
3、推行需要解决制度与技巧问题
4、推行需要解决心态问题；
十三、绩效沟通
1、计划阶段的绩效沟通
2、辅导阶段
3、考核阶段的绩效沟通
4、绩效问题分析与改进——组织改进、领导改进、员工改进；
-------------------------------------------------------------------------------- 薪酬体系设计课纲：
岗位分析：
一、什么是岗位分析
1、什么是岗位分析；
2、岗位分析的作用；
二、岗位分析的方法
1、组织与部门职责与岗位职责的关系
2、常用的岗位分析的方法——资料分析法，问卷法，观察；
三、岗位分析的步骤与流程
1、组织结构设计与流程设计；
2、部门职责设计；
3、岗位职责设计；
4、岗位任职资格设计；
5、常见的岗位设计的误区与错误；
四、如何确定编制的工具方法
1、业务数据分析法；
2、劳动效率定编法；
3、比例法；
4、预算控制法；
薪酬设计：
引子
1、薪酬在人力资源价值链的位置；
2、薪酬设计需要考虑的问题：
内部公平；
外部公平；
内部公平与外部公平的矛盾；
业绩
能力
业绩与能力的矛盾；
绩效考核与薪酬管理的关系 企业内部管理中绩效考核与薪酬管理是人力部门用到最多的，其中薪酬管理是工资发放的重要依据，同时也是激励员工的重要手段；而绩效考核则是一种约束条件，例如企业今年销售额完成情况，服务满意度情况，执行人员效率提高情况等。薪酬管理的激励是调动员工积极性的技术，相当于汽车中的油门，而绩效考核则是刹车，一辆汽车光有油门没有刹车容易出现问题，同样只有刹车没有油门也无法运行，因此薪酬管理与绩效考核二者对于企业发展缺一不可。 在人力资源管理实践工作中，薪酬与绩效向来都是进行联动反应, 只要有一方不协调，那么就会使整个公司发展不协调，造成企业利润下降不说，严重的会造成瘫痪。但是华恒智信研究团队通过对外部企业的调研发现，企业一般将薪酬与绩效分在两个部门或者员工进行，由薪酬专员及考核专员分开进行，由此也给企业带来了不少问题。目前企业在绩效管理和薪酬管理上主要存在以下问题： 第一、目的不明确，存在较大偏差。很多企业实际上对通过绩效考核和薪酬管理要解 决什么问题、要达到什么目的缺乏清醒的认识。 第二、把绩效和薪酬简单化。为了薪酬计算的简单化，不少企业把绩效考核的目标和 用途简单化，对于他们来说，考核就是简单的打分和发奖金，即通过绩效考核对员工的绩效打分，然后把绩效分数机械地同薪酬，特别是员工的月度、季度、半年或年度奖金挂钩。这样的考核方式无法随着员工的发展而满足员工的需求，起不到激励员工的作用。 第三、为了应付任务而进行绩效考核和薪酬调整。很多企业并不知道自己自己的问题在哪里，上级也许隐约感觉到了有问题存在，但是并不清楚问题在哪里，于是要求进行改革，于是相关部门便生硬地将绩效管理与薪酬管理套在一起，没有从公司的实际情况和需求出发。 第四、动态性和灵活性不够。例如，很多企业在制度确立了之后便很少变动，这样对那些能力和贡献都提高了员工其实是很不公平的。民企在薪酬管理和绩效管理方面，应尽量保持公开透明的政策，了解员工诉求。另一方面，要吸收员工的合理化建议，对制度进行修订，制度公平、公开、公正。此外，还需要建立其薪酬和绩效的动态调整的机制。
薪酬设计与绩效管理草案 第一部分薪酬设计 一、薪酬总则 1、本方案适用于公司所有员工（含分公司管理人员和财务人员）。 2、本方案的目的在于使员工能够与公司一同分享公司发展所带来的收益，把短期收益与中、长期收益有效结合起来。 3、本方案本着公平合理的原则，体现价值观念、绩效评估、责任、收益及团队意识。 4、薪酬分配的依据是：价值、业绩、能力和责任。 5、公司根据当期经济效益、可持续发展状况及市场薪酬水平决定总体工资水平。 二、薪酬体系 1、总部员工共分成四个职位族： 管理族：总经理、副总经理、总经理助理、总监、部门经理、分公司总经理、分公司副总经理、店长、部门主管。 专业族：财务（含会计、出纳等）、企划（含美工、文案等）、统计、市场营销（含导购、接线、验机、收银等）、信息网络人员、采购、仓管、配送。 行政族：人力资源、行政总务、文秘、驾驶员、厨师、厨工。 技术族：学徒、技术员、工程师 2、针对这四个职位族，薪酬体系采取：基于年度绩效的等级工资制。
三、薪酬结构 1、薪酬组成部分：基本薪酬、浮动薪酬。 基本薪酬基于职务的重要性、岗位所需能力和经验以及市场薪酬行情水平予以确定，基本薪酬按月度计发，试用期员工按基本薪酬的80%计发。 浮动薪酬基于经营业绩完成程度和对集团贡献的大小予以确定。 2、员工薪酬均为税前收入，个人所得税由员工自行承担。
四、职等与薪级 1、针对四个职位族，划分为9个职等，薪级为11级，级差为：（顶薪- 起薪）/10。具体数据见下表： 可编辑
可编辑
2、技术津贴：针对技术人员与培训讲师予以计发。具体金额见下表： 3、工龄工资：任职满半年后，自次月起，每月计发50元工龄工资；任职满一年后，自次月起，每月计发100元工龄工资；任职满两年后，自次月起，每月计发200元工龄工资；而后，不再随着任职时间的延续而增加工龄工资。
薪酬体系 一、薪酬的构成 1、员工的薪酬组成： 1）基本工资+绩效工资/奖金/提成+其他（津贴等） 2）绩效工资：基本工资=40%：60% 2、岗位分类： 1）、业务类：采购、销售业务员、开票与业务相关的管理岗位（大区经理、经理）等等 薪酬组成一般为：基本工资+绩效工资+提成+其他 2）、后勤类：仓库、财务、开票、内勤、质管、综合、人资等 薪酬组成一般为：基本工资+奖金+其他 3）、董事长、总经理或其他高级管理职位，实行年薪制 薪酬组成：每月固定薪资+年底奖金 二、工资级别 1、公司按照岗位的不同划分为高层、副高层、中层、副中层、主管、基层等六个职等。 2、公司每个职等按照岗位的分工和对岗位素质的要求不同，进行综合评估打分并排序，按照正态分布法计算出岗位的工资。此工资为岗位的一般工资。 3、每个岗位按照员工的胜任能力，工资级别分为5个等级，分别为试用、待提高、基本胜任、胜任、超出预期。 4、正态分布的级别之间的比例暂定为1.2：1.1：1：0.9：0.8。 比如：文员的岗位工资一般为1200元，根据1.2：1.1：1：0.9：0.8的比例计算出，文员岗位的五个级别工资分别为1440：1320：1080：960。 5、岗位的5个级别按照正态分布法，以核算出的岗位一般工资为依据，计算出5个级别的工资。 三、工资级别的评定及晋级 1、工资级别每年年底进行一次评定，随年终的绩效考核完成。 2、年终的绩效考核中，达到以下条件方可予以晋级或晋升。 1）工作达到1年以上，在年度考评中获得5分，予以工资晋升一级。 2）工作达到3年以上，连续在三年考评中获得5分；在公司的管理岗位空缺时，优先考虑予以晋升。工资级别不能再晋升时，可以享受上级别岗位的待遇。 3）工作达到2年以上，在年度评选中考评分都在4分以上着，予以晋升一级。 4）工作达到5年以上，在年度评选中考评分在都在4分以上着，在公司的管理岗位空缺时，优先考虑予以晋升。工资级别不能再晋升时，可以享受上级别岗位的待遇。 5）工作1年或以下，在年度考评中获得2分或以下者，视情况给予调岗、待岗或辞退处理。 6）工作满两年，连续在考评中获得2分或以下者，视情况给予待岗或辞退处理。 3、晋升人数的控制办法 按照公司同一职等的人数，年度考评得到5分者，晋升者，比例占10%，就高不就低。连续两年考评都在4分及以上者，比例占20%，就高不就低。 4、根据公司的经营形势，各岗位的一般工资可根据国家大的金融环境和公
绩效与薪酬设计 企业发展过程中，许多基本上处于“市场拓展期”和“粗放式发展”，真正下力气来锻炼内功，用时间来修炼品质的还很少。应当用“全面管理”的视野，来经营企业。 大体上，企业需要注意的在“沟通管理、团队管理、绩效薪酬和时间管理”上。 本文就绩效与薪酬，着重进行了以下内容的阐述。不同的内容，采用了不同的方法，以
第一章绩效目标的设定：明确责任，有的放矢 1. 技术：目标管理———实现员工的自我管理 着眼点：“要我干”转为“我要干”。 目标管理：以目标为导向，以人为中心，以成果为标准。 目标循环：组织共同目标----目标分解-----目标考核----目标完成情况检查----目标修正-----新的组织目标。（PDCA） 特点：1）目标由上下级共同制定 2）分设环节：设置分解、实施、检查、奖惩2. 应用：分为三个阶段（设置、实施管理、评估及奖惩） 目标的设置：工作一定要用目标，而不仅仅是过程。 （1）设置步骤 （2）目标设置的原则：难易适中，符合SMART原则，方向一致 目标实施管理 （1）经常检查和控制目标的执行，是否有偏差。亦即不是目标制定之后，再不管了。 （2）帮助下属解决问题，及时修订：目标实现过程中，上下级始终是在一起的 实施评估及奖惩 奖惩是推行目标管理不可缺少的一项重要措施，根据考核结果，实施相应的奖惩，有强大的推动作用。 重点：1）做好对目标的追踪工作：让员工进行自我管理；管理人员进行目标追踪 2）落实目标奖惩措施：完善奖惩制度，落实各项措施。 3. 应用例解： 目标确定与分解 表1-3 总体目标说明表 总经办公会，达成共识，适度修正后以此结果为下年度的经营目标、 （2）目标分解
绩效考核与薪酬制度
第一章 第一条 总 则
为提高工作效率与积极性，激发员工的工作热情，及时发 现解决问题，形成持续改进、优胜劣汰、公平公正、多劳 多得的人才考核与职业发展机制，进而提升公司整体的执 行力与综合竞争力，特制订本制度；
第二条
本制度适用公司全体员工。 第二章 考核原则
第三条
制度建立在客观公正的基础上，秉承公平公开的原则，要 求考核办法简洁易操作。
第四条
采用分层考核、分级评分的原则，即公司领导对部门负责 人考核，部门负责人对二级部门考核，二级部门对基层员 工考核，要求为每位员工建立个人绩效档案（附表） 。
第五条
考核结果的应用以激励为主，处罚为辅，重在激发员工的 工作热情，形成多劳多得的文化氛围。
第六条
考核结果需在三日内以面谈形式告知被考核人，被考核人 有权在绩效结果公布后的三日内跨级提起申诉（详见附表 1） 。 第三章 考核方法
第七条 1、
半年度/年度考核办法 为保障公司战略与经营目标的实现， 确保工作计划有效贯彻 执行，同时作为管理干部考核选拔的依据，特制定《半年度 /年度考核办法》 本办法适用于公司高层领导、 ， 部门领导等
中层干部（详见附表 2） 。 2、 公司需于每年 12 月 20 日前与被考核人确定次年年度工作计 划，并于每年 12 月 31 日前签订《年度责任状》 ，如遇节假 日提前执行。 3、 公司于每年 7 月初召开半年度工作总结会， 次年 1 月初召开 年度工作总结会，被考核人需于每年 6 月底及 12 月底提交 半年度及年度任务完成情况的工作总结，由公司总裁、 分管 副总裁按照《年度责任状》量化的《考核细则》进行综合考 核，考核结果直接对应所签署责任状的奖惩条款。 第八条 1、 日常考核办法 月度考核
（1） 为提高全员的工作效率， 提升公司整体执行力， 特制定 《月 度考核办法》 ，本办法适用于轨道营销部中层干部、产品营销 部中层干部、企业营销部中层干部、海外营销部中层干部、北 京办事处中层干部、市场部中层干部、总办除司机外全员、财 务部全员、法务部全员、设备开发部中层干部、软件开发部中 层干部、系统设计部除开发人员外全员、测试部全员、项目管 理部中层干部、项目经理及文档人员、运营维护部经理、制造 部经理（详见附表 2） 。 （2） 公司需于每月 25 日前向被考核部门负责人收集次月工作 计划，计划包含日常工作与专项工作，并于每月 31 日前召开 公司月度计划会明确次月重点专项工作， 如遇节假日提前执行 （详见附表 3） 。
薪酬绩效考核设计方案 有效的绩效考核，不仅能确定每位员工对组织的贡献或不足，更可在整体上对人力资源的管理提供决定性的评估资料，以下是薪酬绩效考核设计方案，欢迎阅读以及参考! 薪酬绩效考核设计方案1 建立“以绩效为导向”的管理模式。确定各层级的关键绩效指标，将企业目标分解到部门、员工，确保企业、个人目标一致。强化执行力，调动员工的积极性、主动性。为员工绩效薪资的评定提供公正、公平、公开的依据。基于战略持续改进，不断地引导员工持续改进工作。通过绩效考核促进上下级沟通和各部门间相互协作，增进团队合作精神。 不同层次的人员和部门应当选择不同的绩效考核方法，并购企业应当选择适合企业自身特点的考核方法对企业员工和部门进行公正、公平、公开的考核。 从工作部门来分析，对并购企业从事科研项目研究的部门和产业公司进行考核，建议选择以项目为关键绩效指标考核方法，对企业所属的各职能管理部门建议选择360度考核方法。从工作人员来分析，建议对各考核单位的高层管理人员采用关键绩效指标考核法;技术人员和中层管理人员采用360度考核方法;一般管理人员采用面谈法为主。
1.关键绩效指标考核法。关键绩效指标法是根据宏观的战略目标，经过层层分解之后提出的具有可操作性的战术目标，并将其转化为若干个考核指标，然后借用这些指标，从事前、事中、事后多个维度，对组织或员工个人的绩效进行全面跟踪、监测和反馈。选择关键绩效指标必须按照整体性、增值性、可测性、可控性、关联性的原则来进行，然后选定好关键绩效指标项分解。将分解到考核单位的关键绩效指标按照设定的表格进行填报，然后根据上报来的各项指标制定关键绩效指标和重点工作任务，分上半年和全年两个考核周期，对各考核单位按照既定的计划指标进行考核。 度考核法。360度考核又称为全视角考评方法，它是指由被考评者的上级、同事、下级以及被考评者本人担任考评者，从多个角度对被考评者进行全方位评价，再通过反馈，达到改变行为、提高绩效等目的的考评方法。 3.面谈法。绩效沟通是绩效管理的关键环节。目标设定好了，沟通有成效，完成考核是水到渠成的事情。没有沟通，考核就不能起到激励员工的目的，绩效管理就仅仅成了给员工打分的工具。员工对考核失去信心，绩效管理就会逐渐成为摆设。沟通到位了管理就会事半功倍。要想让绩效沟通顺利进行，要通过培训、宣传，让员工认识到绩效沟通的重要性，让员工学会绩效沟通，让其感觉到有责任有义务进行沟
《绩效考核与薪酬管理》综合复习资料 一、名词解释 1．福利 2．薪酬设计 3．工资水平 4．激励性薪酬 5．工资指导线 6．技能工资制 7．薪酬宽带 8．薪酬控制 9．薪酬沟通 10．战略性薪酬 11．基尼系数 12．职位分析 二、填空题 1.四种战略性薪酬政策是、、、。 2.工作评价方法主要有：，，，，。 3.＿＿＿＿＿＿是日本企业的传统薪酬制度，其特点在于根据职工的年龄、学历和在一个企业内连续工作的年限来确定薪酬级别，实行定期增薪。 4.薪酬体系主要有三种基本模式：＿＿＿＿＿＿、＿＿＿＿＿＿以及＿＿＿＿＿＿。 5.以职位为基础的薪酬结构反映了科学管理的思想，实施这种薪酬结构的关键环节是＿＿＿＿＿＿。 三、不定项选择题 1．下列选项中属于人力资本投入方式的有（） A.普通教育 B.职业技术培训 C.卫生保健 D.劳动力流动2．能较好解释在资本量不变情况下工资水平取决于工人人数，人数越多则工资水平越低着一现象的理论是（） A.边际生产率工资理论 B.均衡价格理论 C.人力资本工资理论 D.效率工资理论3．由劳动者本身在技能、能力和劳动本身差别引起的工资差别属于（） A.补偿性的工资差别 B.竞争性工资差别 C.垄断性工资差别 D.一般工资差别 四、单选题
1．下列劳动报酬形式中，属于高差异、低刚性的是（） A.基本工资 B.奖金 C.医疗保险 D.集体福利2．医生的工资通常要高于护士，这样的工资差别属于（）工资差别。 A.歧视性 B.垄断性 C.竞争性 D.补偿性 3．基尼系数是一个反映（）的国际指标。 A.收入的不平等程度- B.国家科技竞争力 C.社会消费水平 D.通货膨胀情况4．下面哪种形式不属于绩效薪金制（） A.计时工资 B.计件工资 C.工资奖金 D.利润分成 5．在下列岗位评价的方法中，（）方法是从整体价值上对岗位进行比较来划分等级的 A.评分法 B.因素比较法 C.序列法 D.解析法 6．领先型薪酬政策效果有（） Ａ.激励作用Ｂ.保健作用Ｃ.调动作用Ｄ.吸引作用 五、判断题 1.排列法的优点是简单方便，易于理解和操作且节约成本，其缺点是定义等级困难，给主观判断留下了较大的空间。 2.要素比较法能够直接得到岗位的工资水平，应用最为广泛。 3.处于不同供求关系的劳动者工资水平差异大，这一现象更易于被人力资本工资理论解释。 4.劳动力市场的竞争为企业工资水平确定了上限。 5.常见的薪酬幅度是随工资等级上升而逐渐减小。 6.基本薪酬是为已经完成工作而支付的基本现金薪酬，反映的是工作或技能的价值，忽视员工间差异。 7.要素记点法能够避免主观因素对评价工作的影响是应用最广泛的评价方法。 8.激励性工资包括绩效工资和激励工资，都是与业绩挂钩的工资形式。 9.绩效工资是一次性支付的，对劳动力成本没有永久影响，而激励薪酬则是永久的增加。 六、问答题 1.薪酬调查的目标和程序是什么？ 2.计点法评价，在制定工作评价体系时具体要分为那些步骤？ 3.年薪制设计的概念和特点是什么？ 4.群体绩效奖励计划有哪些类型，分别有何特点？ 5.福利主要包含哪些类型？其作用分别有哪些？ 6.谈谈绩效考核在薪酬管理中的作用?
KPI绩效考核与薪酬体系设计 主办：上海普瑞思管理咨询有限公司 时间：2010年7月22-24日 地点：中国·上海 费用：3900元/人（包括授课费、讲义、证书、午餐等） 课程背景： 现代企业管理，更注重“以人为本”的人性化管理模式，企业管理的重点也日趋体现在对人的管理 策略上。作为现代企业的人力资源管理者，应以战略高度构建高效实用的人力资源管理系统，建立科学考核激励制度和先进的企业薪酬体系，以最大限度地激发人才潜能，来创建优秀团队，并推动组织变革与创新，最终实现组织的持续发展。我们针对中国企业在推行西方管理模式中的种种弊端和疑惑，以及中国企业目前正处于改 革与创新时期，特举办“企业绩效考核与薪酬管理实战特训班”。由著名人力资源专家著名教授，蔡巍、 乐载兵共同讲授，旨在帮助企业家、人力资源经理开阔思路，激发灵感，培养带领企业持续健康发展的卓越人力资源管理人才，欢迎参加！ 课程目标： 了解薪酬改革背景，更新观念，理清改革思路，明确改革目标， 解岗位测评的相关知识，科学进行岗位测评； 认识绩效管理的重要性、并正确理解绩效管理， 学习考核的方法，全面了解绩效管理的运作程序和设计方法， 重点学习KPI、并介绍平衡计分卡， 了解绩效管理推进中的问题、并避免运作中的误区。 绩效考核课程大纲：
一．推行KPI与绩效管理体系需要解决的三大问题1、企业建立绩效体系所面临的方法问题； 以感觉为基础判断还是以事实为基础判断？ 短期考核还是长期考核？ 短期利益还是长期利益？ 关键业绩还是非关键业绩？ 绩效管理如何与战略接口？ KPI成绩与奖金挂钩的问题？ 2、经理人与员工的认识对推行绩效管理的影响； 传统文化对绩效管理的影响 为什么没有人愿意做A？ 为什么推行绩效管理这么困难？ 3、管理基础对推行KPI的影响 二．KPI操作中的几个基本问题 1、什么是目标与指标 2、KPI指标的基本属性与操作注意要点 为什么评价起来感觉很难操作—刻度问题； 他们为什么不接受这些考核指标—可控性问题为什么考核这些指标后适得其反—行为问题
试题名称：绩效评估与薪酬管理 层次:( ) 专业：年级：学号：姓名：分数： 一、单项选择题（共15小题，每小题2分，共30分） 1．最早出现的薪酬理论是（A ） A．最低工资理论 B．差别工资理论C．工资基金理论D．集体谈判工资理论 2．双因素理论（ B ）年提出的。 A．1958 B．1959 C．1560 D．1562 3．传统工资形式是（ B ） A．职位工资制 B．资历工资制 C．知识工资制 D．结构工资制 4．薪酬体系设计的起点是（ C ） A．工作计划 B．人员配备 C．职位评价 D．业绩 5．职位评价委员会的人数通常为（ C ） A．2-3 B．3-5 C．5-7 D．7-9 6．绩效薪酬分为业绩薪酬和（ C ）两种。 A．加班费 B．差旅费 C．激励薪酬 D．提成 7．中国的生育保险法始于（ B ）年 A．1949 B．1951 C．1978 D．1984 8．维克多.弗鲁姆创建了（ A ） A．期望理论 B．公平理论C．保健理论 D．激励理论 9．奖金制度（ C ）恢复的。 A．1949 B．1959 C．1979 D．1989 10．（ B ）是指在一个岗位内设置几个工资标准，以反映岗位内部不同职工之间的劳动差别。A．一岗一薪制B．一岗数薪制 C．资历工资制 D．岗位技能工资制 11．结构工资又称（ A ） A．多元化工资 B．资历工资 C．业绩工资 D．奖金 12．职位评价以（ D ）为评价对象。 A．个人 B．业绩 C．职称 D．职位 13．影响薪酬中基本工资部分设计的因素主要是（ B ） A．战略B．职位C．绩效D．资质 14．职位评价的结果是（ D ） A．职位分析 B．职位描述 C．职位评价过程 D．薪酬结构 15．“搭便车”行为是（ A ）计划中面对的重大隐患。 A．集体激励 B．代表激励 C．物质激励 D．特殊激励 二、多项选择题（共5小题，每小题3分,共15分） 16．薪酬具有的三大功能是（ ABD ） A．调节 B．保障 C．保持 D.激励 17．下列属于直接薪酬的有（ ACD ） A．基本薪酬 B．绩效薪酬 C．激励薪酬 D．递延薪酬 18．递延薪酬包括（ ACD ） A．储蓄计划 B．贷款计划 C．股票购买 D.年金 19．人列属于法定休假日的有（ ACDE ） A．元旦 B．圣诞节 C．清明节 D．国庆节 E．中秋节 20．薪酬调查常用的方法（ ABC ） A．文案法 B．问卷法 C．访谈法 D．德尔菲法 E．专家法 三、简答题（共6小题，每小题7分，共42分） 21．薪酬设计的原则。 22．马斯洛需求层次理论。 第 1 页共3 页
设计部薪酬及绩效考核方案 原则： 公平公正的量化考核设计师。 目的： 最大限度的利用资源，充分调动设计师积极性，提升设计效益(宣传效益和审美效益)。 操作模式： A、设计部营收量化运作模式，按一定标准向客户部实行虚拟收费，所收费用即为本部门绩效工资。 B、由客户部根据设计结果核算费用，业务主管签字确认，月底提交各部门发生的设计费用报表。 一、设计师工资待遇: 1．初级设计师：工作年限2年以下 G等工资待遇 2．中级设计师：工作年限3—5年 O等工资待遇 3．高级设计师：工作年限5—8年 M1等工资待遇 4．资深设计师：工作年限8—10年 M2等工资待遇 5．首席设计师：工作年限10年以上 VGM等工资待遇 二、设计师定级标准：
三、设计部绩效考核: 设计部年月绩效考核表姓名：职位：
填表说明： 1、产值完成率：指实际产值占目标产值的比例； 2、客户服务满意率由客户部进行监督检查；整体考核由客户部评价，人力资源部监督检查； 3、核定：自评得分与客户部考评得分相差较小即以客户部考评为准；如相差悬殊由绩效委员会核定。绩效系数核定表：
得分＜60 四、各类设计项目的计费标准（绩效工资 = 设计总额*绩效系数） 传统平面广告设计类 ------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------ 种类尺寸工作形式等级定价 ------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------ 地图对开、四开-8开、8开以下全新设计/内容更新/修改高/中/低 500/300/150 画册 8开、16开、32开全新设计/内容更新/修改高/中/低 500/300/150 宣传册8开、16开、32开、64开全新设计/内容更新/修改高/中/低 200/100/50 海报全新设计/内容更新/修改高/中/低 200/100/50 折页、DM 全新设计/内容更新/修改高/中/低 100/50/25 手提袋全新设计/内容更新/修改高/中/低 150/80/40 礼品全新设计/内容更新/修改高/中/低 200/100/50 包装全新设计/内容更新/修改高/中/低 500/300/150 报纸全新设计/内容更新/修改高/中/低 200/100/50 VI品牌视觉全案全新设计/内容更新/修改高/中/低 1000/600/300 LOGO 全新设计/内容更新/修改高/中/低 500/300/150 ------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------ 会展、环境广告设计 ------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------ 种类具体类目工作形式等级定价 ------------------------------------------------------------------------------------------
《绩效管理与薪酬设计2165》18春在线作业1-0001 试卷总分:100 得分:100 一、单选题(共10 道试题,共20 分) 1.绩效沟通的重点在于（）。 A.表扬 B.惩罚 C.批评 D.解决问题 答案:D 2.绩效管理培训最关键的在于（）。 A.选择培训者 B.制定绩效管理培训计划 C.实施绩效管理培训计划 D.评估绩效管理培训效果 答案:C 3.工作绩效考核标准不明确是造成工作绩效评价工具失效的常见原因，解决这种问题最好的办法是（）。 A.提高员工素质 B.用一些描述性的语言对考核标准加以界定 C.加强员工的理论教育 D.加强组织文化的建设 答案:B 4.（）是一种以员工比较为基础的绩效考核方法。 A.自我报告法 B.因素考核法 C.图解式考核法 D.行为锚定等级评定法 答案:A 5.绩效工资的制的关键是（）。 A.设置合理的业绩衡量指标 B.员工认同组织的文化 C.提高员工的综合素质 D.有和谐的内容气氛 答案:A 6.事先确定员工在每一个绩效等级上所占的比例，然后按比率把员工分布到各个等级上去的考核方法是（）。 A.平均分布法 B.因素考核法 C.强制分配法
D.配对比较法 答案:C 7.培训时机一般选在绩效管理实施（）为最佳。 A.前 B.中 C.后 D.随时 答案:A 8.某一测量具有一致性和稳定性，这是绩效考核必须具有的（）。 A.制度化 B.信度 C.效度 D.可行性 答案:B 9.目前从世界范围来看，使用最多的薪酬模式是（）。 A.职位工资制 B.技能工资制 C.绩效工资制 D.计件工资制 答案:A 10.美国哈佛商学院普兰和诺顿教授提出的一种绩效考核方法是（）。 A.360度考核法 B.平衡记分卡 C.行为锚定等级评价法 D.配对比较法 答案:B 二、多选题(共10 道试题,共40 分) 11.目前对绩效的界定主要有以下几种观点（）。 A.绩效是结果 B.绩效是行为 C.绩效是态度 D.绩效和员工潜能密切相关 答案:ABD 12.品质特征型的考评指标有（）。 A.思维判断能力 B.计算能力 C.语言表达能力 D.创新能力
绩效考核与薪酬设计 课程大纲： 一、推行KPI与绩效管理体系需要解决的三大问题 1、企业建立绩效体系所面临的方法问题； 以感觉为基础判断还是以事实为基础判断？ 短期考核还是长期考核？ 短期利益还是长期利益？ 关键业绩还是非关键业绩？ 绩效管理如何与战略接口？ KPI成绩与奖金挂钩的问题？ 2、经理人与员工的认识对推行绩效管理的影响；传统文化对绩效管理的影响 为什么没有人愿意做A？ 为什么推行绩效管理这么困难？ 3、管理基础对推行KPI的影响 二、绩效管理的方式方法 1、模糊感觉判断法； 2、360°评估；
3、强制分布法； 要不要排名？ 谁和谁排名？ 怎么排名？ 4、关键业绩指标考核； 三、KPI操作中的几个基本问题 1、什么是目标与指标 2、KPI指标的基本属性与操作注意要点 为什么评价起来感觉很难操作——刻度问题； 他们为什么不接受这些考核指标——可控性问题 为什么考核这些指标后适得其反——行为问题 3、在公司建立KPI体系的思路； 四、平衡计分卡 1、什么是平衡计分卡； 2、战略与平衡计分卡有什么关系？——战略与战略地图； 3、平衡计算分卡落实的三种方式； 五、如何分解KPI KPI如果不分解落实下去，就会失去了基础，但是分解KPI的过程中会遇到
很多问题，比如：一个kpi指标和好多部门都有关系，到底考核谁好呢？ 如何解决这些问题呢？如何将KPI分解落实下去呢？ 1、如何分解KpI——上一级指标与下级指标的关系 2、分解指标的2种基本方法 3、按照驱动因素分解KPI指标，3种基本的模式 4、按照驱动因素分解的四种方法 按照指标的结构分解法； OAM分解法； 贡献路径图法； 流程关键控制点法； 5、分解KPI指标的注意问题：权利对指标分解的影响、组织结构的影响、指标的冲突性等 六、指标词典的编制 指标找到了就万事大吉了？还存在什么问题呢？为什么需要定义KPI，怎样定义KPI? 1、为什么需要定义KPI 2、财务指标定义时，需要注意的问题； 3、非财务指标，定义时需要注意的问题； 4、谁来提供数据——自己提供，别人提供，利益相关者提供？
公司绩效考核与薪酬管理办法 1、评估目的
公司通过对员工的工作能力、素质、业绩等情况进行定期、公正的评价，以确保公司整体经营能力的持续提高。另一方面，公司也将把这一评价结果作为员工的工资、职务调动及教育培训等的依据。 2、评估内容及方法 a、评估周期与时间 每年12月份对员工一年来的工作表现进行评估，评估结果将作为年底奖金发放比率及员工下一年调薪的参考依据； b、评估程序 在每年12月初由行政部统一向各部门发放员工考评表格。首先由各部门总监对其部门员工（未过试用期员工不能参加评估）按照考评表格内容进行评分和级别评估；部门内评估结束后，由行政部汇总到总经理处，再由总经理根据员工一年来的整体表现进行综合考虑，确定最终的评分和级别评估。 3、绩效考核的分布比率 考核各职级的分布比率如下表： ※此评估需考虑本公司在职时间，本公司在职工龄不足8个月者，最高可评为A级 4、工资的调整 a、公司根据经营状况对在职员工的工资原则上每年调整一次，调整
时间为每年的12月份，调整方案逐级审批后，交由公司双方股东核准，经核准后在次年1月份计算工资时做出调整； b、工资调整的主要依据为员工年度的考评结果、所在地区的物价增长幅度、同行业市场水平以及公司的经营状况； d、新进公司不满一年的，员工工资调整比例为当年个人调整比例乘以相应的入职时间比例。 5、年底奖金 a、作为工作一年对于员工的奖励，公司在每年年底将向员工发放固定奖金和浮动奖金； b、固定奖金部分为员工月基本工资，浮动部分将根据公司整体业绩对员工考评的每个级别制定奖金兑现系数，系数为个人月基本公司的百分比数；浮动部分系数的确定与奖金总额的确定经公司逐级审批后由公司双方股东核准，并在核准后与本年12月份工资一并发放； c、新进公司不满一年的员工，奖金支付应为当年个人奖金乘以相应的入职时间比例。
薪酬管理与绩效考核体系设计 1 2020年4月19日
薪酬管理与绩效考核体系设计 主办单位：上海普瑞思管理咨询有限公司 时间地点： 9月10-12日上海；9月17-19日深圳 培训费用：3900元/人（每报二人送一人）(包括专家授课费、资料费、中餐、咖啡茶水等) 教学模式：讲解 + 咨询案例分享 + 现场实操 + 工具应用 + 疑难问答 课程对象：公司中高层管理者、人力资源总监、人力资源经理、人力资源专员、打算成为人力资源管理顾问之优秀人士 课程说明 如何合理评估公司岗位的价值，体现薪酬内部的公平性？与市场相比，如何建立具有市场竞争力的薪酬体系？企业为何人工成本的增长率超过收入的增长率？如何合理控制薪酬总额？提到薪酬，就一定要谈到绩效考核。为什么绩效考核总是流于形式？企业的经营目标达成与否透过什么来体现？如何实现量化考核，使考核结果更加有说服力？绩效考核结果应该怎样使用才能产生正激励？谈到激励，主管首先想到的是物质性的激励，为何物质性的激励难以长久？除了物质性激励之外，有哪些非物质性的激励？对每个下属的激励方式和手段一样吗？有效激励的前提是什么？ 从中国企业发展的历程来看，在企业的初创期，企业管理层的精力大多放在了业务拓展上，自然对内部管理就会有所忽略，这样就造成企业人力资
源管理的某些弊病；当企业到了发展期，企业的绩效考核、薪酬、激励机制便成了瓶颈，阻碍了企业进一步发展。著名的人力资源管理专家说：中国的企业不缺乏管理哲学，缺乏的是管理的科学。因此企业的二次或三次创业都是从绩效考核、薪酬、激励机制优化开始的。 为了帮助中国企业整体解决绩效考核、薪酬、激励机制在实际工作中遇到的问题，同时规避成年人学习一听就懂、一做就不会的弊病，我们特邀请了国内知名的人力资源管理专家朱会友老师针对中国企业人力资源管理的特点，精心设计了一个3天版的《有效导入绩效考核、薪酬、激励体系（咨询辅导+沙盘模拟式特训营）》的课程。本课程以朱老师为10多个行业50多家企业提供绩效考核、薪酬、激励咨询辅导所使用的咨询工具为核心，以案例和沙盘模拟为载体，运用手把手辅导的方式教会学员帮助企业成功设计企业的绩效考核、薪酬、激励体系。 课程特色 针对性：针对性的课程开发，真正做到讲你想听的，给你所想要的。 实操性：精选了15个咨询案例在课程中深入讲解，15个咨询案例都是朱老师亲身经历的，极具参考性，可模仿或创造性地模仿。 工具性：课程提供10个只有咨询客户才能享用的实用管理工具，价值不菲，拿回去就能用。 实战性：针对性设计实战沙盘，消化课程知识，让学员把错误犯在课堂里，只把正确方法带回去。 课程目标 1. 掌握绩效考核理念科学宣导的方法和技巧；
绩效考核与薪酬制度 第一章总则 第一条为提高工作效率与积极性，激发员工的工作热情，及时发现解决问题，形成持续改进、优胜劣汰、公平公正、多劳多得的人 才考核与职业发展机制，进而提升公司整体的执行力与综合竞 争力，特制订本制度； 第二条本制度适用公司全体员工。 第二章考核原则 第三条制度建立在客观公正的基础上，秉承公平公开的原则，要求考核办法简洁易操作。 第四条采用分层考核、分级评分的原则，即公司领导对部门负责人考核，部门负责人对二级部门考核，二级部门对基层员工考核， 要求为每位员工建立个人绩效档案（附表）。 第五条考核结果的应用以激励为主，处罚为辅，重在激发员工的工作热情，形成多劳多得的文化氛围。 第六条考核结果需在三日内以面谈形式告知被考核人，被考核人有权在绩效结果公布后的三日内跨级提起申诉（详见附表1）。 第三章考核方法 第七条半年度/年度考核办法 1、为保障公司战略与经营目标的实现，确保工作计划有效贯彻执行， 同时作为管理干部考核选拔的依据，特制定《半年度/年度考核 办法》，本办法适用于公司高层领导、部门领导等中层干部（详 见附表2）。
2、公司需于每年12月20日前与被考核人确定次年年度工作计划， 并于每年12月31日前签订《年度责任状》，如遇节假日提前执 行。 3、公司于每年7月初召开半年度工作总结会，次年1月初召开年度 工作总结会，被考核人需于每年6月底及12月底提交半年度及 年度任务完成情况的工作总结，由公司总裁、分管副总裁按照《年 度责任状》量化的《考核细则》进行综合考核，考核结果直接对 应所签署责任状的奖惩条款。 第八条日常考核办法 1、月度考核 （1）为提高全员的工作效率，提升公司整体执行力，特制定《月度考核办法》，本办法适用于轨道营销部中层干部、产品营销部中层 干部、企业营销部中层干部、海外营销部中层干部、北京办事处中 层干部、市场部中层干部、总办除司机外全员、财务部全员、法务 部全员、设备开发部中层干部、软件开发部中层干部、系统设计部 除开发人员外全员、测试部全员、项目管理部中层干部、项目经理 及文档人员、运营维护部经理、制造部经理（详见附表2）。 （2）公司需于每月25日前向被考核部门负责人收集次月工作计划，计划包含日常工作与专项工作，并于每月31日前召开公司月度计 划会明确次月重点专项工作，如遇节假日提前执行（详见附表3）。 （3）公司于次月5日前向被考核部门负责人收集本月工作总结（详见附表3），总结需注明未完成项、申报工时，并于次月10日前从 工作量、工作效果、努力程度三个维度对逐项任务进行评分，考核
运营中心薪酬与绩效考核激励制度 一、 薪资体系 1、业务部门薪资划分 岗位:客服 岗位：推广 岗位：店助 1600 2400 1800 3000 3200
岗位：店长 岗位：经理 2、物流部、技术部、企划部、综合管理部薪资划分 3500 2600 4400 5600 4500
二、绩效制度与程序 考核目的： 通过对员工工作绩效进行管理和评估，提高员工的工作能力和工作绩效，从而提高组织整体的工作效能，最终实现公司发展战略目标。 考核对像： 本考核制度适用于公司运营中心所有正式聘用员工。 考核原则： 1、本考核只对员工在考核时期和工作范围内的表现进行考核，不得对此以外的事实和行为 作出评价。 2、考核要客观地反映员工的实际工作情况，避免因光环效应、主观偏见等而产生误会。 3、考核者与被考核者在绩效考核过程中需要进行充分沟通，以确保考核结果的准确、合理。 4、考核者应及时将考核结果反馈给被考核者，同时应当就考核结果进行说明解释。 考核周期： 月度考核（对员工当月的工作绩效进行考核，考核时间为每个月的一号至最后一天） 考核职责： 1、各部门负责人 1）确定本部门员工的考核指标、标准及权重。 2）协助被考核者制定个人绩效目标。 3）考核实施过程中，与被考核者进行持续沟通，并给予必要的资源帮助和支持。 4）记录、收集被考核者的绩效信息，为绩效评估提供事实依据。 5）考核评价被考核者的工作绩效。 6）与被考核者进行绩效沟通，提出绩效改进建议，共同制订绩效改进计划。 2、人力资源部 1）制定并不断完善企业的绩效考核管理制度。
2）对各部门考核负责人进行岗位考核培训和辅导。 3）定期组织实施、推进企业的绩效考核工作。 4）监控、稽查各部门绩效考核的过程与结果。 5）接受、协调处理员工的考核申诉。 6）负责绩效考核结果的应用管理。 考核实施程序： 1、人力资源部应于每月最后一个工作日向各部门考核负责人发放相关绩效考核表。 2、考核期结束后的第三个工作日，各部门负责人向人力资源部提交各岗位绩效考核表。 3、考核期结束后的第五个工作日，人力资源部将绩效考核表发给被考核者本人进行确认。 4、如被考核者有异议，由考核者进行再确认，确认工作必须在考核结束期后的第七个工作 日。 5、绩效考核程序必须依照本条例严格执行，逾期未进行考核、数据核对、申诉同等放弃考 核。 6、各部门绩效表格（见附件） 考核数据等级划分： 绩效考核数据结果共分为A级、B级、C级、D级、E级具体划分如下： E级：60分以下 D级：60-69分 C级：70 -79分（连续三次绩效分为C级，次考核期分直接为E级） B级：80-85分 A级：85分以上 考核等级分配： E级占被考核者总数的5%，D级占被考核总数的60%，C级占被考核者总数的20%，B级占被考核者总数的10，A级占被考核者总数的5% 绩效工资实施对比（图示）：
薪酬体系如何与绩效评价体系挂钩？ 薪酬是对于公司员工进行激励的重要手段和方式，一套兼具内部公平性和外部竞争性的薪酬体系对于实现员工有效吸引、激励和保留起到决定性的作用。然而实际情况中，各个企业中由于员工所从事岗位性质、职责的不同，员工自身能力水平的不同以及实际工作中表现出来的绩效不同，给企业的薪酬体系制定带了了很多困扰。诸多人力资源管理者在进行薪酬体系设计时都会遇到一个棘手的问题，就是如何将薪酬体系与绩效评价体系相挂钩，实现通过薪酬激励，将短、中、长期经济利益相结合，促进企业的利益和员工的利益，企业的发展目标与员工的发展目标相一致，从而促进员工与企业结成利益共同体关系，最终达到双赢的结果？ 很多企业在与理实HCC探讨如何将薪酬体系与绩效评价体系挂钩的过程中，都期望我们能帮他们解答如下的几个问题： ?如何保证绩效评价结果的客观公正公平性？ ?如何设计绩效评价结果与薪酬挂钩的方式，符合企业业务模式运作和满足激励员工的需要？ ?如何系统性思考和操作两者挂钩的方案？ 其实解答这几个问题并不困难，在我们剥开薪酬体系和绩效评价体系的外壳后，两者的内在联系也就不言自明了。下面让我们通过两期的专栏来探讨如何通过对薪酬体系和绩效评价体系的讨论来揭示薪酬体系与绩效评价体系挂钩的问题。 第一节薪酬体系设计中的四个问题 “薪酬是企业为员工给企业所做的贡献(包括他们实现的绩效，付出的努力、时间、学识、技能、经验和创造)所付给的相应的回报和答谢”。同时，薪酬不仅仅是员工的劳动所得，它在一定程度上代表着员工自身的价值、代表企业对员工工作的认同，甚至还代表着员工个人能力和发展前景。理实HCC从企业人力资源管理者的角度，将薪酬体系设计的问题抽象成四个问题，即，为什么付薪？付多少？如何付薪？付薪后效果如何？ 问题一：为什么付薪？ 1、为职责付薪——即薪酬完全与静态的职责相关
薪酬体系与绩效评估 卓越绩效是企业存在和各项管理的追求目标。建立一套合理的绩效管理与考核体系，是保证公司战略得到统一、连续贯彻执行的有效方法。绩效管理通过将公司各项业务管理、部门职责和公司战略有机的结合在一起，从而确保各业务单位和部门的个别利益与公司整体战略保持高度一致；同时，绩效管理体系让领导者的智慧资源、管理者的知识资源、操作者的技能资源充分倾注在企业卓越绩效要求上，从而避免了企业人力资源的无端耗费与偏差。 如果说不断改善企业的绩效管理是实现卓越绩效的一种行之有效的方法，那么，不断优化的薪酬体系就是实现卓越绩效的关键推动力。薪酬和薪酬制度已经不再仅仅是对员工贡献的一种补偿，作为连接所有者和员工之间的纽带，薪酬和薪酬制度已成为表明企业发展动向和引导员工行为的一个最有力的信号。薪酬体系体现的是组织内部的一套全新的价值观和实践方法，他的意义在于：把企业的战略目标和价值观转化为具体行动方案并支持员工实施这些行动。 那么，推动力结合方法，企业需要建立的是基于绩效管理的薪酬管理体系。这样的薪酬设计才能实现其对公司战略的引导和对员工行为的驱动，也就是说薪酬作为个人的利益，应该与员工的行为和因此而导致的企业绩效结果相联系。如何将薪酬体系与绩效管理体系挂钩？首先我们来看看的企业的绩效管理体系。 科学的绩效管理体系包括以素质模型为核心的能力评估体系、任职资格评估体系和以KPI为核心业绩评估体系。能力评估指的是评价员工是否具备某一职位所要求的个性特质。任职资格评估体系指的是评价员工是否具备某一职位所要求的职位行为能力，或者说是职位胜任力。以KPI为核心绩效评估体系指的是考核员工的工作是否达到某一职位所要求的关键绩效指标。 评估结果在薪酬管理体系中应用主要体现在三个方面：根据职位价值和任职资格评价体系确定员工的基本工资；根据KPI指标体系和能力评价体系确定员工的绩效工资。 ● 根据职位价值和任职资格评价体系确定员工的基本工资 员工的基本工资，即岗位工资+员工价值，他的确立包括两个步骤： 岗位工资的确定。一个科学的薪酬体系首先要与工作岗位紧密相连。薪酬体系的第一部为岗位工资。岗位工资的确定是遵循“对岗不对人”的原则，这部分的工资完全与岗位挂钩，其核心是岗位和环境。岗位工资的确立需要以科学的岗位评估为基础，在确立了明确的职位说明书之后，通过综合运用现代数学、工作研究、劳动心理、生理卫生、环境监测等科学理论和方法，按一定客观衡量标准，对岗位本身的难易程度和对担当人员的要求高低做出可比性评价，划分等级，以岗位差别体现劳动差别，确立岗位的薪资水平，即为岗位工资，它是一个有上下限的区间。 员工价值的确定。员工的个人价值是根据任职资格体系确立的，即不同的员工做同一个职位的工作的价值是不同的，根据员工所掌握的知识、技能、经验的层次确定该员工在职位工资中的具体值，这个环节我们称之为员工价值。 ● 根据KPI指标体系和能力评价体系确定员工的绩效工资。 绩效工资是体现员工工作业绩、工作态度、工作能力的变数，是激励员工立足于现有的岗位多做贡献的重要手段，也是对岗位工资的调节和补充。 与岗位工资相比，绩效工资将雇员工资与可量化的业绩挂钩，将激励机制融于企业目标和个人业绩的联系之中；另一方面，绩效工资是将企业资源向业绩优秀者倾斜的方式，这种方式提高了企业效率，降低了工资成本，加大了激励力度，同时也增强了员工的凝聚力。