哈佛商学院MBA课程--商务谈判分析哈佛商学院MBA课程:谈判分析
谈判分析的核心要素对不同的谈判策略都是普遍适用的。谈判分析也可以使正处于谈判过程中的人和希望从他人的谈判经历中吸取宝贵经验教训的旁观者同样受益。谈判分析中需要明确的七个问题是:
1 (最佳替代方案:当谈判尚未达成协议时双方谈判代表将采取的谈判对
策是什么,
2 (当事人:谁是谈判中真正的当事人,
3 (利益:什么是谈判当事人的基本需要和优先考虑的因素,
4 (价值:谈判中如何才能创造价值,谁有可能获得价值,
5 (障碍:哪些障碍会阻碍双方达成一致(或阻碍实现双方共同利益的最
大化),如何克服这些障碍,
(势力:不同的谈判利益相关者会如何影响谈判的进程和谈判的结果, 6
7 (道德:什么事是正确的，是可以做的,
1 (最佳替代方案和可能的协议区域
当谈判尚未达成协议时双方谈判代表将采取什么谈判对策,
谈判是一个两相情愿的过程。只有当双方相信所有因素都已考虑到，且双方之间谈判的结果能让双方都获得比谈判破裂更大的利益时，协议才可以最终达成。
经典教科书《达成一致》 (Getting to yes)的作者用了最佳替代方案(BATNA )来描述在谈判尚未达成一致的情况下谈判双方将采取的谈判对策。BATNA ( Best Alternative To a Negotiated Agreement )是指在谈判的某一时刻，当事方必须在接受对方谈判条件和追求更有吸引力的可能结果之间做出最后的选择。这个概念源于正式的决策分析，可以用图A 表示。
接受谈判条件(达成协议)
拒绝接受(谈判破裂或进一步讨价还价)
图A
虽然这个概念看起来似乎很简单，但实际应用过程中可能会遇到很多困难。我们通过购买戒指的案例来分析。
(请看案例)
最佳替代方案就是在谈判尚未达成一致时所首选的目标谈判方案，但它并不是最后的谈判底线。一旦你找到了目标谈判方案，你就得给它定出一个价格，这个价格应该是你谈判时所追求的能够较容易达到的目标价格。一个竞标人给出的美元价格是一个很重要的参考标准，但是其他的因素，如轻松达成交易、时间压力、与竞标人的关系(或好或坏)和可承受的风险等，都可能会明显地影响对可接受与不可接受价格的计算。因此，在确定你的目标价格时应该充分考虑到你的各种切实权益。
从相反的两个方面看，预先确定一个刚性的谈判底价是非常有害的。一方面它可能会成为一种预期的自我实现的目标，并误导你在谈判过程中接近你的价格最小值。更严重的是，这种仅仅以数额表示的目标值会让你忽略其他有创造性的解决方案。例如，一个车行可能会提出低利息率的一揽子优惠方案。相对这些优惠条件，表面价格可能就变得不是那么重要了。
有的时候你可能会幸运地得到一个很好的最佳替代方案。例如，在你得到了一个雇主的优惠聘用条件之后，又和另一个预期的雇主谈判，那么在这种情况之下你很有可能会有一个很好的最佳替代方案。有的时候你的最佳替代方案又会非常糟糕。在一个繁忙的周末，你的孩子因为快餐吃多了而晕车，你的过热的汽车发动机使散热器里的水都冒了出来，这时如果你想订旅馆房间的话，你的选择将会变得非常困难。在这种情况下，你就不可能要求宾馆接待人员给你低于散客的商务折扣价格(但这并不是说你不可以提出要求)。
评估谈判双方的最佳替代方案和期望目标，需要科学方法和艺术。科学方法是指通过对各种合理的、可达成一致的选择进行评估和平衡，确定哪个方案是最好的。决策分析和微观经济学的工具很适合完成这个任务。但是这里面也涉及艺术，特别是在想像有创造性的选择和衡量其相关价值的时候。研究表明大部分人不擅长预测最佳替代方案。常见的失误包括过度乐观。这一点在诉讼过程中表现尤其突出，原告和被告都确信自己是正确的，并相信会取得最终的胜利。
只有通过对潜在买方和卖方的最佳替代方案的研究和评估，才可以判断是否有可能达成一致。如果有可能达成协议，那么，讨价还价的余地有多少,让我们再看看前面的案例，在上述分析中，存在一个从960美元到800美元的讨价还价区域。我们把这个区域称为“可能的协议区域”( Zone of possible
agreement , ZOPA )。在这个区域中的任何价格都会让双方获利，且获得的利益要大于谈判破裂的利益。从另一方面讲，“正确”的价格或均衡的价格并不存在。如果双方都知道了对方的替代方案价格，那么，双方会各让一步，采取折中定价的办法。但事实上，与谈判破裂相比，只要价格是在ZOPA 范围内，协议就是可以接受的，是有利可图的。
但是，资深谈判专家并不认为这种情况就是零和(正负相加为零)问题。从某种意义上讲，卖方所额外获得的每一美元对于买方而言都意味着相应的损失，与此相应的单一性问题谈判(例如关于价格的问题)经常被称为“价值分配”，即一个单位的价值要么分配给甲方，要么分配给乙方，双方是不能同时获得该单位价值的。但从另一方面讲，通过达成协议双方可以创造价值，谈判双方理解并牢记这一点是非常重要的。在上述案例中，可能的协议区域(买方和卖方底价之间的差距)就是创造的价值。只要在这个价格范围内，无论最后以多少价格成交，谈判双方都会获益。
当然，在实践中，谈判方很难描述出ZOPA 的范围，即使谈判一方精确地计算出自己的最佳替代方案，并换算出当前的等价价值，其尽最大努力所做的对另一方
的底价的判断也是不完善的。市场的基本面可能会为谈判双方提供一些有关线索，比如对方的行为方式、对方在谈判过程中表现出的兴趣，以及对方报价和让步的模式，都可以作为判断因素来研究。但是这些信息几乎从来都不是完整的，而且也难以准确评估。
事实上，谈判一旦开始，首先要努力做好的工作就是要设身处地地推测对方可能的选择和对方对你的选择的推测。如果双方都注意保护自己的信息，那么这项工作就会变得耗时且困难重重。
我们熟知的反复报价与还价是一条测试ZOPA 界限和探测对方反应方式的途径。但是，玩这种游戏是有现实风险的。如果谈判双方都不善于讨价还价的话，他们可能会意识不到ZOPA 的存在(因此也就无法达成协议。即使最后双方通过讨价还价找到解决方案，他们对价格的过分关注也会妨碍他们洞察其他创造利益的机会。
决定最佳替代方案和底价是谈判分析的基础。理想情况是，从谈判开始之前你就应该仔细评估你在达不成协议时可能做的选择:当然，在实际谈判过程中，情况可能变好，也可能变坏，因此，你所做的上述评估也应随之调整更新。
在判断对方如何评价其选择时需要格外谨慎。当事人在判断过程中很容易陷入误区，即用对方应该如何看待其最佳替代方案代替对方实际如何看待其最佳替代方案，这一倾向在基于自我为中心的对抗中表现得尤为明显。例如，一名原告在提起诉讼的过程中，认为被告会尽量避免诉讼带来的损失，因此提出额外要求:然而，被告对于自己被拉上法庭感到非常愤怒，认为这是原则问题，决不退缩。当双方对彼此达不成协议时所做的选择做出错误判断时，各自立场被强化，对抗会升级。
2 (当事人
谈判中谁是真正的当事人,
