第一章工程设计组织管理方案
第一节设计组织机构配置
1项目设计组织管理概述
xx公司长期从事电力工程咨询、勘查设计以及EPC总承包业务，具有1000MW及以下火电工程勘查设计、600MW及以下火电工程EPC总承包等多个工程的业绩，资质、业绩一流，人员和资金实力雄厚，技术和管理经验丰富。特别在生物质直燃电厂设计、建设方面，作为国内生物质直燃发电技术的引领者和开拓者，拥有非常丰富的经验，如承担全国第一个生物质直燃发电项目（山东xx公司生物质发电项目）的EPC总承包工作，山东高唐、垦利两个生物质直燃发电项目的EPC 总承包工作，以及近30个生物质直燃发电项目的设计工作。
xx公司xx公司国内公司现有设计人员160余人，以及各专业专家20余人，先后承担了山东茌平2×300MW机组工程、黄台电厂上大压小2×300MW机组工程的设计工作，以及孟加拉达卡DHAKA、巴基斯坦等海外燃重油电站工程的设计工作，并与xx公司长期合作，参与了众多电厂项目的设计工作；
目前还承担了山东xx公司生物质发电工程的EPC总承包工作。
xx公司有限公司承担工程勘察、初步设计，主导设计方案；xx公司xx公司电力工程设计有限公司参与初步设计，承担施工图、竣工图设计；xx公司对施工图设计进行指导并审核。
整个项目的勘察设计工作执行xx公司的管理体系标准。
我院在设计服务和EPC总承包服务过程中，培养锻炼了一支生产组织能力强、设计经验丰富的管理和设计队伍，建成了一套完备的生产管理组织体系。
目前，我院设计组织和管理模式基本参照国际上普遍采用的项目管理模式，并与我国的现有国情相结合，形成了一套完整、高效的生产系统管理组织机构和工程项目设计组织机构，并将其纳入到设计质量管理体系中。《管理手册》对我院生产系统管理组织机构和工程项目设计组织机构各级管理、生产和辅助生产人员在整个设计、服务过程中的职责和权限和工作程序作出了严格的规定。
2.1若我们负责本项目的EPC总承包工作，设计将发挥设计龙头作用，组织优势设计力量，严格执行设计管理体系，并进行设计进度、质量、造价控制、技术服务等系统管理；
2.2推行项目经理负责制，设总作为设计经理（副经理），全面负责设计组织和管理，统筹安排与施工、采购和业主方的配合协调工作和内部管理工作，确保图纸进度满足现场施工需要，为主业提供优质服务；
2.3本项目设置正副设总，其中正设总由xx公司选择具有生物质直燃发电机组设计以及循环流化床型锅炉机组设计经验、具有较强的组织能力和协调能力的人员担任；副设总由xx公司xx公司公司派员担任；
2.4项目设计组织机构配备专职的计划工程师、工程秘书等项目管理人员，由xx公司xx公司公司派员担任；
2.5xx公司和xx公司xx公司公司分别派遣具有丰富工程经验的专业骨干组成项目设计部，并确保项目执行过程中主要设计岗位人员稳定。
3 项目设计组织机构
3.1成立以xx公司xx公司公司领导为组长，xx公司主管总工和xx公司xx公司公司主管总工为副组长的“项目领导小组”，以顾客的需要为关注焦点，确保技术、管理、后勤保障等力量按需投入；
3.2设立以xx公司和xx公司xx公司公司专家组为核心的高级技术专家组，负责项目设计过程中重大技术方案的评审，确保设计方案满足业主的设计原则；
3.3组建以项目正副设总为核心的项目设计部，统筹安排设计工作以及设备调研、标书编制、技术谈判等配合工作和现场服务工作。
3.4项目各设计专业设正副主设人各一名，其中主设人由xx公司派员担任，副主设人由xx公司xx公司公司派员担任。
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4 设计人员组织
4.1项目人力资源配置
设计组织机构所设主管总工、项目设总、计划工程师、工程秘书、主设人、全校人和设计人员均严格满足岗位任职要求。
本项目的正副设总均要求具有10年以上工作经验，两个及以上生物质直燃发电机组设总工作经验，协调、组织和沟通能力强，完全能够胜任本项目的设总工作。
4.1.2主设人
本项目的专业正副主设人均具有生物质直燃发电机组的设计业绩，主要专业主设人具有5年以上的工作经验，辅助专业主设人具有3年以上工作经验。
4.1.3设计人
本项目设计人均具有生物质直燃发电机组的设计业绩，具有2年以上工作经验。
4.1.4现场技术服务组
项目设计部包含设计工代，由主设人或参加本工程设计的技术骨干担任。
4.2管理和设计职责划分
按照《电力勘测设计生产岗位责任制度》（DLGJ 159.2-2001）和xx公司组织管理程序要求，各岗位人员职责如下：
4.2.1主管院长
调配项目必需资源参与本项目设计，使本项目所有的勘测、设计服务过程，满足法律、法规和顾客的要求，并保证合同要求的实施；贯彻本院方针，目标和管理体系文件，使管理体系在本项目中有效运行。
1）作为项目设计部经理组织领导本项目的设计工作；
2）全面负责本项目设计的综合技术和进度、质量、造价、风险、文件等；
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3）负责项目设计产值分配；
4）负责项目设计节点奖分配；
5）负责与部门部长协商确定项目设计人员；
6）制定本项目设计质量、环境和职业健康安全目标；
7）与顾客保持良好的沟通，充分了解顾客要求；
8）组织落实本项目设计基本条件和各种协议；
9）组织收集调研和验证工程设计输入文件资料，审签对外设计接口资料；
10）编写工程设计技术组织措施，安排综合进度，协调专业间接口；组织综合设计方案策划，组织设计评审，按规定校审成品文件；
11）组织限额设计，控制工程造价，审定主要技术经济指标；
12）领导和组织工代服务，组织设计回访。
4.2.3主管总工程师
批准本项目的技术方案、设备选型、新技术采用、工程设计计划和质量计划；根据勘测设计成品校审规定，审定和签署有关技术文件；主持技术会议，决定勘测、设计中的重大技术问题，审定专业分工；抓好勘测设计各阶段的方案优化，做好投资控制，搞好限额设计。
4.2.4专家委员会
负责本项目设计过程中重大技术方案的评审，确保设计方案技术先进、安全经济。
4.2.5专业/主任工程师
全面负责本专业在本项目的质量管理、质量保证和专业技术工作；贯彻项目QHSE目标，掌握建设标准，优化工程方案；参加专业设计方案策划，审定专业主要的设计原则、计算原则和设计套用条件；审签专业施工图技术组织措施和卷册任务书；积极稳妥推广应用成熟的新技术；审查重要的对外设计接口和专业间配合资料；审查主要设计输入和计算成果，检证设计产品，评定质量等级；定期深入工地指导工地代表工作。
4.2.6专业部室主任
负责组织协调助本专业本项目生产工作，配备必需的资源使专业设计进度全面满足项目整体进
理工地代表提出的有关技术问题，保证服务质量；协助组织本专业的主要设计人员，参加设计回访，并作好工程质量总结。
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4.2.7专业主要设计人
按计划组织开展本项目的专业设计工作，贯彻工程审批文件和各级审定的设计原则，全面负责本专业本项目技术、进度、投资、质量、文件、资料管理；对本项目专业设计质量负责；抓好设计控制，如：
1）编制作业计划，编写和实施施工图卷册任务书，编制勘测任务书；
2）根据项目设总组织编制的设计计划文件，编制本专业的设计计划、专业间互提资料进度和卷册施工图交出计划；
3）审鉴原始资料，落实开展设计的条件，指导卷册负责人编制并审查收资提纲和设计输入数据；
4）对内外流转的设计资料，负责跟踪管理；
5）负责专业间联系配合，审签提出的联系配合资料，并对收到的专业配合资料进行验证；
6）按规定会签专业图纸和设计文件，保证设计接口质量；
7）组织设计文件的编制修改，保证设计成品内容深度符合规定，设计质量满足要求，审签本专业交出的全部设计文件。
组织专业设计方案的研究，指导设计人进行设计方案的技术经济比较，提出技术先进、经济合理的方案；协调卷册间的分工与衔接；主动深入工地，协助工代做好设计交底工作。
4.2.8校核人
熟悉工程概况、设计输入以及有关的专业间交接资料、设计、套用条件等有关资料和文件；按校审规定对设计产品进行校核，负全面校核责任；填写校审记录单，确认设计人员是否按校核意见修改设计、签署有关设计文件。
4.2.9设计人
在主设人的指导下，按专业技术组织措施和管理体系文件要求开展设计工作，精心设计、按时完成设计任务，对设计质量和进度负责；正确采用设计方法、计算公式和数据，保证设计原则和设计方案的正确性；按时提供外专业联系配合资料，正确掌握接收的外专业提供的资料、做好设计输入；自校本人完成的设计产品。
在项目设总的指导下，负责进行本项目工期/进度动态控制，协调和解决工程进度中的有关问题；负责跟踪和检查项目进度的执行情况，出现偏差时及时报告设总并提出纠正措施；协助项目设总编制工程项目总体进度图；根据项目招投标或业主要求制定项目进度计划；负责收集与本项目进度相关的基础资料和信息；定期编制项目进度执行情况报表，通过项目设总向内、外提供进度控制信息。
4.2.11工程秘书
根据项目设总的要求，负责本项目各种文件的接收登记、扫描、复印、分发、保管、建档和归档工作；通过项目设总向内、外提供文件管理信息；协助整理工程会议纪要；协助项目设总做好必要的文秘和接待工作；提供文件编辑、文字打印等支持工作；负责本项目组人员考勤登记及文具和其它物品发放。
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4.2.12工地代表
工地代表是设计部派驻本项目施工现场的全权代表。工地代表的任务是解释设计图纸，贯彻专业设计意图，及时解决施工图纸中的技术问题，加强设计与监理、项目部各部门、土建施工、安装、调试、运行单位之间的配合，共同确保工程建设质量和工期，以及国家和行业标准的贯彻执行，共同努力控制工程造价，实现设计预期要求和投资效益；做好现场服务，促进工程顺利竣工和投产。工代还应收集包括工程项目勘测设计本身在内的施工、设备、材料、工艺流程等方面的技术、质量、工程信息，以便持续改进今后勘测设计，不断提高工程项目勘测设计质量。
项目设计组织人员名单（详细内容后续完善）
4.3人力资源保障措施
为了确保本项目组织机构正常运转，加强人力资源冲突管理，我们已经拟定了如下保障措施：
4.3.1项目设计部作为总承包项目部的一个部门，直接归项目经理领导和管理，各生产专业部室提供技术支持和保证。
4.3.2根据工程勘测设计进展情况，我们将组织专家组参加各阶段的设计原则评审、各工艺系统设计方案的讨论、评审工作。
4.3.3制定科学有效的激励机制，激发员工的工作热情和强烈的责任心；传扬优秀的企业文化，企业价值观被员工认同，并与员工的价值观保持一致，增强企业的向心力和凝聚力；创造一流的工作环境，使员工能够安居乐业。
4.3.4利用项目协同工作平台，建立项目人员之间的沟通
渠道，实现项目信息发布、任务预警和进度反馈功能，使项目中的人员能够“在正确的时间得到正确的信息”，同时做到动态项目文档管理。
4.3.5做好人力资源负荷预警分析，提高人力资源的使用效率
将利用协同信息平台，对人力实施动态跟踪，科学调配，提高人力资源的使用效率。
第二节设计进度计划
（详细内容后续完善）
第三节设计进度控制
1 进度计划编制原则
1.1根据本项目总承包合同要求，参考目前同类型项目的建设周期经验，综合考虑目前国内主要生产厂家的设备供货进度情况、国内同等规模工程设计和施工的相关资料，并以设计适度提前为原则，结合我院编制同类工程进度计划的资料和本工程的里程碑计划，编制本工程的设计进度计划。
1.2根据本工程的里程碑计划，通盘考虑设计、采购、施工、调试、试生产之间的相互关系，根据并行/交叉作业的原则，编制本项目的工程整体进度计划，覆盖设计、采购、施工、调试、试生产等项目实施全过程。
1.3编制工程整体进度计划，建立起影响整个工程进度总工期的技术规范书交付、设计图纸交付、设备交付、施工、调试等作业间等各类作业之间相互的逻辑关系。
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1.4根据工程整体进度计划，设总组织项目设计部编制满足现场施工进度要求的各专业技术规范书和设计图纸交付进度计划，并进行动态跟踪、控制，保证设计成品的交付完全满足工程进度的要求。
2 设计进度保障措施
2.1项目组织保障
鉴于本项目的重要性，我们将加强本项目的设计进度管理，从项目组织结构上满足设计进度的要求，具体措施包括：
2.1.1 在初步设计阶段采用集中设计的模式，项目成员全职投入本工程的设计工作。
2.1.2 在施工图设计阶段采用强矩阵的组织机构形式，确保设计人员始终处于受控状态。
2.1.3 在项目的土建施工、设备安装、调试和试运行期间提供优质的现场技术服务，派驻现场的工地代表满足工程需要。
2.1.4 在设备采购招标、施工和调试招标期间派出工作小组编制招标技术文件，参与评标、合同谈判、准备合同技术文本等技术工作，保证实现设计进度要求。
2.1.5 由多位具有丰富设计和管理经验的专家组成技术专家组对项目的技术和管理工作（包括进度控制工作）提供支持。
2.2人力资源保障
设计组织机构中的主管副总工程师、项目设总、计划工程师、主设人、校核人和设计人均严格按照xx公司管理体系文件的规定进行配置，确保人员素质。
2.3采用集中设计，加快设计进度
集中设计较常规设计可以提高20%以上的工作效率。在本工程的初步设计阶段，将周密安排项目组进行集中设计，加快设计进度。
2.4实现标准化、模块化、个性化设计，提高设计质量，加快设计进度。
以示范工程设计来推动标准化设计，统一设计原则、统一技术标准，基本实现了电厂、变电站设计的模块化、集成化。同时加强个性化设计服务，努力满足业主在投资规模和技术等级等方面的不同要求，最大限度地满足客户的多样化需求。
2.5以先进的设计手段为实现进度目标提供保障
采用先进的设计手段和方法，对工程设计进行创新和优化，提高设计效率和水平。
我院目前设计工作中普遍使用先进的计算分析软件，大大提高了我院劳动生产率，在提高设计产品质量的同时，缩短设计工期，加快了设计进度。
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2.6实行设计进度动态管理制度
我院已经依托企业信息化系统进行生产计划控制，每个设计人员的设计进度、相互之间的资料接口等都处于严密的过程控制之下。我院在项目设计策划阶段就把整个工程阶段的所有关键控制点整理出来，各专业之间的接口配合关系能够清楚地确认，使各关键点和接口随时处于有效的控制中。
2.7加强接口管理和专业配合
专业间接口是影响设计质量和设计进度的关键点，为避免因接口问题引起设计变更和设计质量事故，保证设计质量和工程进度，由各专业主设人和计划工程师、项目设总编制本项目的内、外部接口资料进度计划，动态反映接口交换情况，分析进度偏差产生的原因及对进度目标的影响，提出纠正的意见或措施。
设计输入文件包括业主提供的资料、设备制造商提供的图纸和资料，其他设计单位提供的设计接口资料以及我院内部各专业互相提供的资料等。一旦设计输入文件错误，将导致设计错误和返工，（设计输入文件不能及时提供）将影响设计进度。因此，应按照我院的质量体系文件加强对设计输入文件的催交、设计输入评审的管理。
2.9加强与业主和项目部的沟通，坚持设计周报制度
建立工程设计周报制度，及时全面反映设计工作的情况，反映已完成工作和接口交换的情况，包括项目设计进度执行情况，预报下周设计工作安排和接口交换工作安排，并反映对业主和项目部要求的执行情况，提出存在问题及需特别关注的事项等。通过这一信息平台，使有关各方能及时了解设计工作的进展和存在的各种问题，加强各方的沟通协调，促进存在问题的解决，为设计出图满足施工用图提供保证。
2.10工程设计例会制度
建立设计工程例会制度，根据工程现场实际进度，每月召开由项目设总主持、专业部室领导及主设人参加的工程设计例会，从而控制各专业部室的设计进度，合理调配各专业的人力资源，确保按照工程总体进度要求及时交付有效图纸。
一个具有共同目标、高度凝聚力、进行合理分工与协作、成员之间相互信任保持有效沟通和一个不断学习向上的团队是项目成功的关键。我院将加强本项目团队的建设，向业主提供最优质的设计和技术服务。
项目设计人员不稳定将对设计和技术服务的进度带来影响，我院将采取有力的措施，确保参加本项目设计和技术服务人员的稳定。担任本项目专业主设人及主要卷册的人员不安排其它项目，以确保本项目的主要设计岗位人员稳定。
第四节设计流程控制
1 工程设计主要生产流程图
设计成品交付流程
计划工程师项目设总出版项目设计部项目现场
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2 与顾客和相关方有关的过程控制
2.1与产品及相关方有关要求的确定
2.1.1产品要求的确定
与产品有关的要求包括：顾客规定的要求；产品用途所隐含的要求；与产品有关的法律、法规要求和本院确定的附加要求，分述如下：
1）顾客规定的要求主要体现在工程合同中规定的顾客要求。在工程合同签定前，顾客规定的要求主要体现在招标书、口头或电话委托记录中；
2）产品用途所隐含的要求主要体现在本院的产品必须满足国家有关法律法规和行业标准所规定的要求；
3）附加要求主要体现在本院为满足顾客要求而做的不低于上述要求的内控标准或措施。
2.1.2相关方有关要求的确定
建立并保持信息交流与沟通制度，以确保充分理解相关方的需求和期望，并通过对以下相关信息的识别和评审确定相关方的要求：
1）顾客或其他相关方的要求；
2）市场调研及需求分析；
3）合同要求；
4）水平对比；
5）法律法规要求的过程。
3 信息交流与顾客沟通
3.1与顾客及相关方沟通的安排
为了确定顾客及相关方的要求，须建立并保持信息交流与沟通制度，并对以下信息进行确定，及时与顾客进行沟通：1）关于产品的信息；
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2）问讯、合同或订单的处理（包括对合同或订单的修改）；
3）顾客及相关方反馈（包括投诉或抱怨）的信息；
4）法律法规及其它要求的获取及更改的信息；
5）科技信息及成果；
6）外部审核及上级部门检查的信息。
3.2与顾客及相关方沟通的方式
3.2.1合同签定前，由经营开发部负责与顾客沟通，准确确定顾客及相关方要求，了解关于产品的信息，作为本院进行产品要求评审的依据；
3.2.2合同签定后，在产品实现过程中，由经营开发部负
责与顾客沟通，及时了解顾客及相关方需求的变化，包括顾客对合同或定单进行修改的需求。必要时，按顾客变化了的需求进行合同修改并重新评审；
3.2.3由经营开发部负责，每半年发放一次“顾客及相关方意见调查问卷”，进行顾客及相关方满意程度的调查。及时处理顾客的抱怨或投诉，负责将调查问卷和每年的顾客的抱怨或投诉形成报告，作为管理评审的重要输入和本院实施持续改进的重要依据。
4 文件控制
管理体系所要求的文件均予以控制，这些文件包括：
1）管理体系文件；
2）工程设计文件；
3）上报下发的各种红头文件、便函、呈报等文件、资料；
4）外来文件，包括：
a.法规、规范、规程、规定等；
b.典型设计、标准图集等；
c.与工程有关的上级文件、批复文件、组织间来往文件等；
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d.上级函、电、来文，同级函、电、来文；
5）计算机软件；
第五节设计现场服务
为保证现场的服务质量，将选派符合或优于招标书要求的人员作为现场工地代表。对主要专业设非常驻工地代表，当工地需要时，做到随叫随到。
为保证工地设计代表的技术服务质量，主要专业的工地代表从主要参与本项目设计的骨干中选取，辅助专业的工地代表直接由本项目的主设人担任。
1 设计交底
工程施工前，由项目设总组织专业主设人及有关设计人拟定设计交底提纲，向总承包项目部、施工单位进行设计技术交底，提出质量要求、注意事项及有关建议，听取总承包项目部、施工单位对设计图纸的意见，在设计交底中对总承包项目部、施工单位提出的问题，及时给予书面答复，对需要变更的图纸及时给予修改变更。
2 设计变更控制
2.1总承包项目部、施工分包商、监理及设计代表发现属于设计方面的图面错误、缺陷、失误、漏项、不合理设计的。
一、 EPC典型组织结构 二、项目关键人员的职责分工 1．项目经理 项目经理的职责 ?项目经理是EPC工程项目合同中的授权代表，代表总承包商在项目实施过程中承担合同项目中所规定的总承包商的权利和义务。 ?项目经理负责按照项目合同所规定的工作范围、工作内容以及约定的项目工作周期、质量标准、投资限额等合同要求全面完成合同项目任务，为顾客提供满意服务。 ?项目经理按照总包公司的有关规定和授权，全面组织、主持项目组的工作。根据总承包商法定代表人授权的范围、时间和内容，对开工项目自开工准备至竣工验收，实施全过程、全面管理。 项目经理的主要工作任务 ?建立质量管理体系和安全管理体系并组织实施。 ?在授权范围内负责与承包商各职能部门、各项目干系单位、雇主和雇主工程师、分包商和供货商等的协调，解决项目中出现的问题。 ?建立项目工作组，并对项目组的管理人员进行考核、评估。 ?负责项目的策划，确定项目实施的基本方法、程序，组织编制项目执行计划，明确项目的总目标和阶段目标，并将目标分解给各分包商和各管理部门，使项目按照总目标的要求协调进行。 ?负责项目的决策工作，领导制订项目组各部门的工作目标，审批各部分的工作标准和工作程序，指导项目的设计、采购、施工、开车以及项目的质量管理、财务管理、进度管理、投资管理、行政管理等各项工作，对项目合同规定的工作任务和工作质量负责，并及时采取措施处理项目出现的问题。 ?定期向公司的项目上级主管部门报告项目的进展情况及项目实施中的重大问题，并负责请求公司主管和有关部门协调及解决项目实施中的重大问题。 ?负责合同规定的工程交接、试车、竣工验收、工程结算、财务结算，组织编制项目总结、文件资料的整理归档和项目的完工报告。
电力设计院EPC总承包 项目管理组织机构 组长：生产经营副院长 主要职责 负责工程项目从可研至竣工结算期间设计、施工、物资供应、合同签订及财务收支等工程管理的全面策划和安排。副组长： 协助组长负责工程项目可行性研究报告的编写组织及可研报批；负责工程项目初步设计、施工图设计的质量及进度管理，负责设计审查的配合和工作安排，设计变更管理和现场设计服务工作的安排；负责与业主、施工单位等与设计有关的外部协调工作。 协助组长负责工程施工单位的确定、物资招标及供应；负责各类合同的签订及执行、工程进度款和结算款的收付；负责与合同各方的联络及协调。 成员 总设计 负责各专业设计工作的组织协调，负责与总工期计划相适应的设计计划的编制和执行；负责工程可研修编报审，组织或配合线路规划红线及路径协议的取得；负责初步设计、施工图设计的进度和质量，并配合设计审查、设计审查纪要
的编写及存档；负责竣工图的组织编制。 计划及物资管理 负责工程总进度计划的组织编制，督促施工单位或受委托单位及时完成环评、地灾、压覆矿、文物、水保等可研报批手续及施工前报建手续；督促施工单位编制进度计划、物料供应计划并组织审查，督促施工单位编制安全文明施工、质量管理策划并组织审查；检查有关单位进度计划、物料供应计划、安全文明施工、质量管理策划的执行情况并定期评估并向组长报告；负责组织施工单位按业主要求按时提供各类报告或报表并存档；负责物资招标和评标的配合工作；负责与本EPC项目有关的投标、进度管理、质量管理、安全管理、合同管理、技经管理等管理制度的整理归档、EPC管理成果的收集及总结。 合同管理 负责与发包方EPC总承包合同的签订，并根据合同约定向甲方提出进度款和结算款的收款申请，负责工程预留款期满后的收款申请；负责与施工、物资采购等乙方合同条款的组织审查、起草和签订，使合同满足业主对质量、进度、安全、档案管理等方面的要求；根据合同的履行情况与财务、技经配合对乙方进度款和结算款的支付提供意见。 技经管理 负责资金使用计划的平衡，掌握工程总承包费用的各项
EPC项目设计管理方案 一、总方案 设计管理的目的总的来说为： 1.按照合理的既定的总体规划和工程计划，按时、保质保量地完成每一步设计文件。 2.技术上，按照严格的设计评审程序能够达到工艺包、工艺流程和方案的要求，技术文件符合现行规范和行业标准。 3.技术数据和技术文件全面、完整，能够覆盖扩拓展所涉及到的全部方案、基础参数，能够支持涉及到该项目建设相关项目开工准备、采购、施工安装、设备和材料制造技术数据。 4.尽可能避免和减少项目变更，业主或其他原因变更尽量提前到设计阶段，以避免因工程量和材料变化而造成的投资浪费。 二、设计管理组织机构的建立 1、成立技术控制与协调管理团队，承包商组建设计及管理的项组织。 我方要根据项目的规模和建设周期要求，组建一个集项目管理人员、各专业配套齐全的设计人员以及后勤保障人员的项目团队，由公司领导班子成员挂帅，总工程师办公室或技术部负责技术支持，全面控制管理。 设计的专业管理人员、项目管理人员、设计负责人和工程设计的设计主持人（设总），负责承担项目总体的设计和开发控制。 各级设计人员及校审人员，负责技术岗位责任制规定的相应的设计控制。 各设计室负责人负责本室范围的设计和开发的控制。 公司领导、总工程师负责设计和开发控制相关文件的批准。 2、设计和开发策划 设计管理人员根据项目进程和需要，经各处室指派，组建专业设校审人员，根据业主工程统一规定，编制可行性报告、基础设计和详细设计所需要的统一要求和规定。 二、设计质量管理 1、设计管理要充分了解设计企业的质量方针的贯彻与管理要求 (1)设计企业的管理者应制定该企业的质量方针作为设计企业的质量宗旨和方向。提高设计团队员工的质量意识和凝聚力，对项目业主要表明对质量的承诺。 (2)设计企业的各级管理者应组织质量方针的宣传贯彻工作，使其在企业内部得到沟通和理解，保证员工明确质量方针的内涵及与员工的工作关系。
EPC项目设计组织机构及管理职责 各级负责人对参加设计的人员进行质量意识教育，阐明勘测设计产品满足法律、法规和业主要求的重要性。 以业主的要求为根本出发点。投标项目的工程勘测设计中，我们将充分了解业主的需求和期望将其转化并融入到勘测设计产品中。 通过收集业主要求和合同信息、设计外部评审信息、设计确认信息、工地服务信息、施工现场检查信息、用户反馈信息等，改进工程勘测设计产品质量和服务质量。 1、项目经理 编制《工程设计计划》时，将制订工程项目质量目标，组织实施，并评价其实施效果。 参与投标项目的各级人员的质量管理职责和权限如下： 总经理 a)/法律法规要求的重要性。 副总经理受总经理委托对分管的工作负责。 总工程师 a)在总经理领导下，对全公司工程和设计项目的技术和质量负责； b)主管全公司技术业务工件，批准工程设计计划和质量计划；根据勘测设计成品校审规定，审定有关设计成品，审批不合格品分析报告和公司质量分析报告； c)贯彻公司的质量方针、质量目标和质量管理体系文件，加强对工程勘测设计全过程的管理； d)领导抓好勘测设计各阶段的方案优化，组织工程勘测设计报优工作。 2、项目负责人 a)对所主持的设计项目质量、进度和各专业之间的接口协调全面负责； b)参与合同评审； c)组织各专业负责人编制和实施设计计划，设计输入和输出、设计评审、
验证和设计确认； d)负责工程项目设计文件和质量记录的完整归档； e)组织并确保设计勘察后的现场服务工作； f)负责收集和反馈质量信息。 3、专业主要设计人 a)在室主任和设总领导下，做好本专业的工程设计工作，贯彻工程文件； b)执行公司质量管理体系文件，保证设计内容深度符合规定，设计质量满足要求； c）参加设计回访，收集反馈信息，配合设总做好归档工作； d)做专业间接口配合和成品自校工作。 4、概预算主要编制人 a)按设计人提供的工程量或图纸、设备材料清册进行投资估算和概预算的编制工作； b)熟悉并执行各级和地方颁发的有关编制概预算的规定、指标和定额，充分掌握和正确采用材料单价、定额标准、调价指数、费用指标等基础资料。对定额不足部分根据设计图纸编制补充定额； c)主动做好与项目负责人和设计人员的联系配合工作； d)对成品认真自校，按各级校审意见修改，保证出手成品质量； e)做资料归档工作。
第一章工程设计组织管理方案 第一节设计组织机构配置 1项目设计组织管理概述 xx公司长期从事电力工程咨询、勘查设计以及EPC总承包业务，具有1000MW及以下火电工程勘查设计、600MW及以下火电工程EPC总承包等多个工程的业绩，资质、业绩一流，人员和资金实力雄厚，技术和管理经验丰富。特别在生物质直燃电厂设计、建设方面，作为国内生物质直燃发电技术的引领者和开拓者，拥有非常丰富的经验，如承担全国第一个生物质直燃发电项目（山东xx公司生物质发电项目）的EPC总承包工作，山东高唐、垦利两个生物质直燃发电项目的EPC总承包工作，以及近30个生物质直燃发电项目的设计工作。 xx公司xx公司国内公司现有设计人员160余人，以及各专业专家20余人，先后承担了山东茌平2×300MW机组工程、黄台电厂上大压小2×300MW机组工程的设计工作，以及孟加拉达卡DHAKA、巴基斯坦等海外燃重油电站工程的设计工作，并与xx公司长期合作，参与了众多电厂项目的设计工作；目前还承担了山东xx公司生物质发电工程的EPC总承包工作。 xx公司有限公司承担工程勘察、初步设计，主导设计方案；xx公司xx公司电力工程设计有限公司参与初步设计，承担施工图、竣工图设计；xx公司对施工图设计进行指导并审核。 整个项目的勘察设计工作执行xx公司的管理体系标准。 我院在设计服务和EPC总承包服务过程中，培养锻炼了一支生产组织能力强、设计经验丰富的管理和设计队伍，建成了一套完备的生产管理组织体系。
目前，我院设计组织和管理模式基本参照国际上普遍采用的项目管理模式，并与我国的现有国情相结合，形成了一套完整、高效的生产系统管理组织机构和工程项目设计组织机构，并将其纳入到设计质量管理体系中。《管理手册》对我院生产系统管理组织机构和工程项目设计组织机构各级管理、生产和辅助生产人员在整个设计、服务过程中的职责和权限和工作程序作出了严格的规定。 2 项目设计组织机构设置和人员配置的原则 2.1若我们负责本项目的EPC总承包工作，设计将发挥设计龙头作用，组织优势设计力量，严格执行设计管理体系，并进行设计进度、质量、造价控制、技术服务等系统管理； 2.2推行项目经理负责制，设总作为设计经理（副经理），全面负责设计组织和管理，统筹安排与施工、采购和业主方的配合协调工作和内部管理工作，确保图纸进度满足现场施工需要，为主业提供优质服务； 2.3本项目设置正副设总，其中正设总由xx公司选择具有生物质直燃发电机组设计以及循环流化床型锅炉机组设计经验、具有较强的组织能力和协调能力的人员担任；副设总由xx公司xx公司公司派员担任； 2.4项目设计组织机构配备专职的计划工程师、工程秘书等项目管理人员，由xx公司xx公司公司派员担任； 2.5xx公司和xx公司xx公司公司分别派遣具有丰富工程经验的专业骨干组成项目设计部，并确保项目执行过程中主要设计岗位人员稳定。 3 项目设计组织机构 3.1成立以xx公司xx公司公司领导为组长，xx公司主管总工和xx公司xx公司公司主管总工为副组长的“项目领导小组”，以顾客的需要为关注焦点，确保技术、管理、后
一、EPC典型组织结构 二、项目关键人员的职责分工 1．项目经理 项目经理的职责 ?项目经理是EPC工程项目合同中的授权代表，代表总承包商在项目实施过程中承担合同项目中所规定的总承包商的权利和义务。 ?项目经理负责按照项目合同所规定的工作范围、工作内容以及约定的项目工作周期、质量标准、投资限额等合同要求全面完成合同项目任务，为顾客提供满意服务。 ?项目经理按照总包公司的有关规定和授权，全面组织、主持项目组的工作。根据总承包商法定代表人授权的范围、时间和内容，对开工项目自开工准备至竣工验收，实施全过程、全面管理。 项目经理的主要工作任务 ?建立质量管理体系和安全管理体系并组织实施。 ?在授权范围内负责与承包商各职能部门、各项目干系单位、雇主和雇主工程师、分包商和供货商等的协调，解决项目中出现的问题。 ?建立项目工作组，并对项目组的管理人员进行考核、评估。 ?负责项目的策划，确定项目实施的基本方法、程序，组织编制项目执行计划，明确项目的总目标和阶段目标，并将目标分解给各分包商和各管理部门，使项目按照总目标的要求协调进行。 ?负责项目的决策工作，领导制订项目组各部门的工作目标，审批各部分的工作标准和工作程序，指导项目的设计、采购、施工、开车以及项目的质量管理、财务管理、进度管理、投资管理、行政管理等各项工作，对项目合同规定的工作任务和工作质量负责，并及时采取措施处理项目出现的问题。 ?定期向公司的项目上级主管部门报告项目的进展情况及项目实施中的重大问题，并负责请求公司主管和有关部门协调及解决项目实施中的重大问题。 ?负责合同规定的工程交接、试车、竣工验收、工程结算、财务结算，组织编制项目总结、文件资料的整理归档和项目的完工报告。
E P C工程设计组织管理方 案 The latest revision on November 22, 2020
第一章工程设计组织管理方案 第一节设计组织机构配置 1项目设计组织管理概述 xx公司长期从事电力工程咨询、勘查设计以及EPC总承包业务，具有1000MW及以下火电工程勘查设计、600MW及以下火电工程EPC总承包等多个工程的业绩，资质、业绩一流，人员和资金实力雄厚，技术和管理经验丰富。特别在生物质直燃电厂设计、建设方面，作为国内生物质直燃发电技术的引领者和开拓者，拥有非常丰富的经验，如承担全国第一个生物质直燃发电项目（山东xx公司生物质发电项目）的EPC总承包工作，山东高唐、垦利两个生物质直燃发电项目的EPC总承包工作，以及近30个生物质直燃发电项目的设计工作。 xx公司xx公司国内公司现有设计人员160余人，以及各专业专家20余人，先后承担了山东茌平2×300MW机组工程、黄台电厂上大压小2×300MW机组工程的设计工作，以及孟加拉达卡DHAKA、巴基斯坦等海外燃重油电站工程的设计工作，并与xx公司长期合作，参与了众多电厂项目的设计工作；目前还承担了山东xx公司生物质发电工程的EPC 总承包工作。 xx公司有限公司承担工程勘察、初步设计，主导设计方案；xx公司xx公司电力工程设计有限公司参与初步设计，承担施工图、竣工图设计；xx公司对施工图设计进行指导并审核。 整个项目的勘察设计工作执行xx公司的管理体系标准。 我院在设计服务和EPC总承包服务过程中，培养锻炼了一支生产组织能力强、设计经验丰富的管理和设计队伍，建成了一套完备的生产管理组织体系。
EPC设计管理概论 EPC项目管理的含义：是工程承包的一种模式。 EPC是英文：Engineer，Procure，Construct头字母缩写。 其中文含义是对一个工程负责进行“设计、采购、施工”，与通常所说的工程总承包含义相似。 一般工程总承包是指对工程负责采购设备、运输、保险、土建、安装、调试、试运行等项目管理，最后机组移交业主商业运行，整个过程称 为工程的总承包。而往往没有涉及设计管理。 (工程总承包中还有一种解释解释：设计、采购、施工中的EPC是英文Engineering, Procurement and Construction的缩写。Engineering （通常是工程的意思）就是“设计”的意思。当“设计”理解时，Engineering与同样可理解为“设计”的Design的含义大不相同。一般说来，Engineering指根据制造、加工等方面的科学与工程原理对机器、设备、装置、系统等的机理与流程等方面进行设计；而Design 指对建筑物、构筑物的空间划分、功能布置、各部分之间的联系，以 及外观进行设计和审美与艺术的处理。还有设计－采购－施工合同可以说一般不太适合建筑工程的采购。从这种区别中可以看出。但对于目前我们的理解可以用上述的这种思想引导适合我们海外部的一些 项目的管理，有些理念是一致的可以借鉴的。) EPC项目管理分为设计管理、采购管理、施工管理三大部分， 下面着重就设计管理的方面做讨论。包括意义和内容、方法。 从一般的设计管理来说，是让人们会联想到设计院的图纸、规范或
造价以及如何使设计的效果在这些范畴来看或评价是最好的。往往会从实体建筑美观、使用功能符合、结构可靠安全去理解和是否按照设计程序去安排设计师们工作，通过管理使所说的这些做的最好、最有效。但由于设计的安排和管理于项目的前期，许多包括可行性报告、 设计任务书都不齐全，或者不到位，造成设计的确损或质量不高，都 会造成对项目的损害和损失。对于EPC的模式来说，在项目的前期就要进行参与，其中很重要的一环就是设计管理。 在具体阐述整个设计管理应该涉及的阶段（有几个阶段）之前先讲一下两个重要的文件， 可行性报告（有约20个方面） 一、总论 1.项目提出的背景与概况 2.可行性研究报告编制的依据 3.项目建设条件 4.问题与建议 二、市场预测 1.市场现状调查 2.价格预测 3.市场风险分析 三、资源条件评价 1.资源可利用量 2.资源品质情况 3.资源赋存条件 4.资源开发价值 四、建设规模与产品方案
EPC项目投标及实施组织协调与控制要点 摘要：本文结合市政道路EPC工程总承包实例，以实现项目盈利为目标,对投标阶段和项目实施阶段的设计、采购、施工协调与控制的要点进行了经验总结。在投标阶段重点要做好设计方案分析及工程量清单编制工作，在设计方案的可建造性分析时，施工、采购人员要全程参与，从不同角度提出合理化建议。在项目实施阶段重点通过引用限额设计做好投资控制，通过加强对设计、采购、施工的协调与衔接，达到加快工程进度的目的。 关键词：EPC；投标；实施组织；协调与控制 EPC：即Engineering(设计)、Procurement(采购)、Construction(施工)的组合，是指工程总承包企业按照合同约定承担工程项目的设计、采购、施工、试运行服务等工作，并对承包工程的质量、安全、工期、造价全面负责，是我国目前推行总承包模式最主要的一种。 1. 概述 兰州新区综合保税区第四标段规划路工程，包含6条市政道路工程，其中次干路1条，支路5条，全长7.069km，建设内容主要包括道路工程、给排水工程、通信工程、热力支管工程、照明工程及交通工程。采用以施工为主导的EPC总承包模式。以施工为主导的EPC总承包模式与传统的施工总承包模式的最大区别是设计因素，因此在投标及实施组织过程中与传统模式具有明显差别的必然是设计引起的管理与协调问题。 2 .投标阶段内部协调与控制 2EPC项目投标时，项目业主在招标文件中一般采用《设计任务书》的形式对工程规模、结构等相关技术条件和执行规范、标准等提出详细说明，要求承包商按照上述文件完成方案设计。业主为便于管理，EPC项目一般都采用总价一次包干的形式进行招标。 但在受到勘察设计深度限制、没有充裕时间进行详细设计的前提条件下，编制合理、准确、详细、适用的工程量清单是投标阶段设计控制工作的核心，也是成功报价的第一步。 设计方案如考虑过高的保险系数必然增加工作量，增加工程费用，我们在投标时就会失去价格竞争优势，但如果对风险考虑不足，可能会给工程带来难以弥补的损失。
水利枢纽工程EPC总承包项目管理组织设计 1.1项目管理组织模式 中国水利水电第十四工程局有限公司（以下简称“水电十四局”）、长江勘测规划设计研究有限责任公司（以下简称“长江设计公司”）自愿组成水电十四局长江设计公司观景口水利枢纽EPC总承包一标段联合体（以下简称“联合体”或“我方”），内部分工如下： 1、中国水利水电第十四工程局有限公司为联合体牵头人。 2、联合体各成员单位内部的职责分工如下： （1）水电十四局负责EPC总承包合同中约定的本项目设备材料采购、工程施工（含临建及措施工程、水保工程和环保工程等）、试运行、从工程开工到工程竣工验收交付使用等全部工作内容以及合同约定的其他相关工作；同时，水电十四局派出项目经理，负责总承包项目部的全面管理协调和整个合同的全面履行，确保相关项目达到国家标准要求，工程质量满足合同要求。
（2）长江设计公司负责EPC总承包合同中约定的本项目勘测设计及相应的技术支持和服务、科研试验及应由设计方完成的其他工作，负责对发包人已完成或正在实施的勘测设计工作进行设计统筹以及设计接口管理等，为工程质量满足国家标准和合同要求提供勘察设计成果。同时，有义务和责任配合水电十四局的相关协调工作，项目人员服从项目经理的管理。 （3）联合体成员为履行合同承担连带责任。 1.2项目管理组织机构 我联合体将充分发挥项目管理、勘察、设计、科研、咨询及施工等工程建设的丰富实践经验，本着“统一指挥、分工协作、责权一致、高效精干”的原则，抽调技术水平高、具有丰富工程管理和施工管理经验的人员，成立“水电十四局长江设计公司观景口水利枢纽EPC总承包一标段联合体项目经理部”。 项目机构由决策层、管理层和作业层组成，采用联合体项目经理负责制，按照各层分离的原则，实行“队为基础、两
目录 第一章建设项目管理组织 1、工程概况 2、建设项目管理服务方案编制依据 3、建设期项目管理的基本目标 4、项目建设管理原则 5、项目建设管理的主要任务及工作内容 6、项目管理组织机构 7、工程项目建设管理程序 8、工程项目建设管理制度 9、关于项目建设管理月报编写的规定 10、关于项目建设管理日志填写的规定 11、关于工程合同款项支付的规定 12、关于项目建设管理文件资料收发和归档的规定 13、关于项目建设管理工作总结编写的规定 14、项目建设管理工作台帐 第二章项目进度控制 1、进度目标及工程项目里程碑 2、工程项目建设进度计划（工作内容） 3、项目进度控制方法及措施 4、设计阶段进度控制措施 5、施工阶段进度控制措施 6、项目进度控制（监测和调整）流程图 第三章项目的质量控制
1、质量目标 2、项目质量控制原则 3、项目质量控制的工作内容 4、质量管理体系 5、项目质量控制措施 6、设计阶段质量控制措施 7、施工阶段质量控制措施 第四章项目的投资控制 1、投资目标 2、工程项目投资控制的原则 3、项目总投资目标分解 4、工程造价控制的工作内容 5、施工阶段工程投资控制措施及控制流程 6、项目建设资金使用的管理 7、施工图预算的审查 8、工程结算的管理 9、工程项目竣工决算的编制 第五章施工管理 1 一般规定 2 施工计划 3 施工分包管理 4 施工进度控制 5 施工费用控制 6 施工质量控制 7 施工安全管理
8 现场管理 9 技术管理 10 施工变更管理 第六章采购管理 1、EPC项目采购管理概述 2、采购工作目标 3、项目采购原则 4、项目采购工作基本过程 5、项目采购组织机构及矩阵管理 6、项目采购组与其它工作组间的衔接 7、采购计划管理与进度检测 8、现场物资管理 9、采购管理 第七章设计管理 1、工程总承包项目设计部的岗位设置和职责范围 2、工程总承包项目设计与各部门的协调、衔接 3、工程总承包项目设计管理程序 4、建设规划设计 5、设计过程控制 6、后续服务的安排及保证措施 第八章信息管理 1、项目信息管理原则 2、项目信息流程图 3、项目信息管理的工作内容
EPC工程-设计组织管理方案-1 第一章工程设计组织管理方案 第一节设计组织机构配置 1项目设计组织管理概述 xx公司长期从事电力工程咨询、勘查设计以及EPC总承包业务，具有1000MW及以下火电工程勘查设计、600MW及以下火电工程EPC总承包等多个工程的业绩，资质、业绩一流，人员和资金实力雄厚，技术和管理经验丰富。特别在生物质直燃电厂设计、建设方面，作为国内生物质直燃发电技术的引领者和开拓者，拥有非常丰富的经验，如承担全国第一个生物质直燃发电项目（山东xx公司生物质发电项目）的EPC总承包工作，山东高唐、垦利两个生物质直燃发电项目的EPC总承包工作，以及近30个生物质直燃发电项目的设计工作。 xx公司xx公司国内公司现有设计人员160余人，以及各专业专家20余人，先后承担了山东茌平2×300MW机组工程、黄台电厂上大压小2×300MW机组工程的设计工作，以及孟加拉达卡DHAKA、巴基斯坦等海外燃重油电站工程的设计工作，并与xx公司长期合作，参与了众多电厂项目的设计工作；目前还承担了山东xx公司生物质发电工程的EPC 总承包工作。 xx公司有限公司承担工程勘察、初步设计，主导设计方案；xx公司xx公司电力工 程设计有限公司参与初步设计，承担施工图、竣工图设计；
xx公司对施工图设计进行指 导并审核。 整个项目的勘察设计工作执行xx公司的管理体系标准。 我院在设计服务和EPC总承包服务过程中，培养锻炼了一支生产组织能力强、设计经验丰富的管理和设计队伍，建成了一套完备的生产管理组织体系。 目前，我院设计组织和管理模式基本参照国际上普遍采用的项目管理模式，并与我国的现有国情相结合，形成了一套完整、高效的生产系统管理组织机构和工程项目设计组织机构，并将其纳入到设计质量管理体系中。《管理手册》对我院生产系统管理组织机构和工程项目设计组织机构各级管理、生产和辅助生产人员在整个设计、服务过程中的职责和权限和工作程序作出了严格的规定。 2 项目设计组织机构设置和人员配置的原则 2.1若我们负责本项目的EPC总承包工作，设计将发挥设计龙头作用，组织优势设计力量，严格执行设计管理体系，并进行设计进度、质量、造价控制、技术服务等系统管理； 2.2推行项目经理负责制，设总作为设计经理（副经理），全面负责设计组织和管理，统筹安排与施工、采购和业主方的配合协调工作和内部管理工作，确保图纸进度满足现场施工需要，为主业提供优质服务； 2.3本项目设置正副设总，其中正设总由xx公司选择具有生
文件编号：项目管理规划大纲 （项目设计管理部分） 中工武大设计研究有限公司
目录 1.1 项目概况 ...........................................................................................................................................
阜南县水系及绿化景观EPC及管养一体化 项目设计管理部分 第一章基本规定 1.1 项目概况 项目名称：阜南县水系及绿化景观EPC及管养一体化 项目建设地点：安徽省阜南县 本项目为阜南县改善人居环境，打造园林县城的重点项目，受到阜南县政府的高度重视。项目主要包括以下子项： （1）富陂公园； （2）陶子河公园； （3）谷河水系综合治理及景观； （4）陶子河水系综合治理及景观； （5）阜地河水系综合治理及景观； （6）东城河水系综合治理及景观； （7）南城河水系综合治理及景观； （8）西城河水系综合治理及景观； （9）北城河水系综合治理及景观； （10）苗南河水系综合治理及景观； （11）界南河水系综合治理及景观； （12）永安河水系综合治理及景观； （13）永兴河综合治理及景观； （14）润河综合治理及景观； （15）永清河综合治理及景观； （16）东清河综合治理及景观； （17）玉泉河综合治理及景观； （18）奇泉河综合治理及景观； （19）老城区绿化提升。
1.1.2政策环境 本项目以财政拨款为主，资金来源稳定可靠，在建设投资政策上得到有力支持。根据国家相继出台的项目管理政策，以及在本项目中推行的总承包管理模式，为本项目建设实施专业化的全程管理，确保本项目各项目标的实现提供了技术保障。 1.1.3项目周边环境 地域环境：本项目分布于阜南县主城区及周边区域。 交通环境：本项目的各个子项周边交通基础设施较为完善。 城市基础设施依托条件：项目区内现有基础设施配套较为完善，水、电、通讯等基础设施齐全。 1.2项目目标 造价控制目标：亿元。 总工期目标：目标工期个月，内控工期按照个月完成。 工程质量目标等级：达到工程验收合格标准，确保报奖项目获得国家风景园林金奖及以上奖项或其他国家级奖项。 1.3基本原则 1、设计工作应遵循国家有关法律法规和强制性标准； 2、设计工作应满足合同约定的技术性能及质量标准； 3、设计工作应满足工程可施工性、可操作性。 1.4组织机构设置 1、项目联合体组成及分工 安徽水利开发股份有限公司（水利及市政工程施工）；安徽省大地园林工程有限公司（园林绿化工程施工及管养）；中工武大设计研究有限公司（项目勘察设计） 2、项目设计组 设计经理：崔健 工作职责：负责设计管理、组建项目设计组。项目实施过程中接受项目经理（高祥光）、分管总经理（李泰来）的双重领导。
一、单项选择题（每小题2分，共40分） 1.建设工程项目安全管理的基本对象为（ A ）。 A.各参建单位 B.劳务分包单位 C.材料、设备等供应商 D.业主 2.以下说法错误的是（ C ）。 A.传统的全寿命周期管理将开发管理、项目管理、设施管理分隔成独立的、互不沟通的管理系统 B.全寿命周期集成化管理就是指在统一的目标、领导、管理思想、管理语言、管理规则、信息处理系统的影响下，实现三管合一的集成化管理 C.“三项管理”是指成本管理、质量管理、进度管理 D.以上都正确 3.以下关于D-B工程总承包管理模式的概念说法错误的是（C ）。 总承包模式是采用单一合同的管理办法，将建设项目交由一家有资格和能力的承包企业，该承包企业全面负责项目的设计、施工、管理工作 总承包模式被广泛应用于地铁、桥梁、高速公路、码头，机场等政府投资的基础设施项目中 C.对于项目中使用到的主要材料及设备，业主自行进行采购 D.以上三项都不正确
4.以下关于工程总承包管理模式的说法错误的是（D ）。 A.在D-B工程总承包中，设计施工总承包商承担项目的时间越早，设计与施工可较早的沟通与协作，发挥各自的技术优势，降低工程成本，节省工程投资，带来合理利润 工程总承包将项目的设计、采购、施工以及试运行等一系列相关工作，全部委托给单个承包商 工程总承包主要在业主的项目管理经验不足以担当该项目的管理工作的项目中使用 D.以上三项都不正确 即（C ），作为一种独特的项目管理办法，它在项目建设的资金筹措、合作的谈判、项目实施、生产经营管理、收益计划与分配、合同纠纷的解决以及相应政策的制定等方面，都有一套独特的运行规则和办法。 A.设计、采购、施工 B.采购、施工 C.建设、运营、转让 D.建设、移交 6.（ D ）在施工管理构成中的特殊地位决定了其参与建设工程安全管理工作能够达到其他参建方所达不到的全面协调与凝聚各方的安全效应。 A.设计单位 B.施工总承包单位 C.政府相关部门 D.业主信息模型在建筑工程全寿命期不同阶段的模型信息是同一的，一样的构件信息没有必要反复地输入，而且模型本身能够自动演化、计算、统计、解析，模型对象在不同阶段还可以简单地智能修改和扩展而无需重新创建，可以避免建筑工程信息来源不一致
《组建EPC项目管理组织机构的设想》 新煤化工设计研究院（上海）有限公司 二〇一四年四月 一、公司内部机构组织构建部分 1.EPC工程总承包 是指由一家承包公司向业主承担工程项目的勘查、设计、采购、施工、试运行(竣工验收)等全过程的工作，且以合同形式明确规定工作内容、任务及责任
的一种项目实施方式。 2.EPC 是强调项目的综合管理 工程总承包项目管理的实质是E 、P 、C 的综合管理，如果不强调综合管理，就失去EPC 总承包的意义。工程总承包项目综合管理是项目经理的职责，有经验的项目经理能熟练地协调、平衡和控制E 、P 、C 之间及项目管理各要素之间的相互影响，完成EPC 项目任务因此强调综合管理是非常重要的理念。 3，EPC 工程总承包项目企业内部管理组织机构 3.1管理组织方式一见图1、图2 图1 项 目 A 控 制 部 质 量 部 公司总经理 公司EPC 协调办 室 项 目A 项目B 项目C 项目D 项目......。
图2 3.2管理组织方式二见图3 图3 3.3两种组织方式比较 方式一、EPC 工程项目较大时适用，但需用工程人员较多，须设置相应的部门和人员，人员成本较高，部门多，机构垂直环节较多不利于管理等； 方式二、总经理代表总承包企业，EPC 工程项目较小时适用需用人员较少，各种资源有公司现有部门提供，人员成本较低，部门少，机构垂直环节较少有利于管理，但需要设立公司EPC 项目经理部进行协调工作。 设计部 施工部 合同部 费用部 财务部 信息文控办 试运部 H S E 部 安全部 采购部
3.4各部门职责 3.4.1公司EPC协调办公室 EPC协调室主要负责以下工作： >负责总承包项目建设的总调度、协调各部门之间工作。 >负责项目施工总体部署和施工资源的动态管理，并参与分包商的选择工作。 >指挥、协调、管理整个项目的施工进度、试运、投产工作。 >施工材料调拨，主持生产例会。 >即时传达上级对施工的要求和指示，对施工分包商反映的问题能够及时回答，超过本部门权限的及时向上级反映或向相关部门传递并督促解决。 >收集各类信息(包括设计、设备采购及储运、建设用地、施工进度、工程质量、合同管理、竣工资料等)在EPC项目运行时起到非常重要的作用。 3.4.2设计部 设计部主要负责以下工作： >全面优质完成设计工作，组织编制设计的勘察、设计委托书。 >编制设计统一技术规定，负责对设计分包商(如果有)的选择、评价、监督、检查、控制和管理。 >负责督促、管理总承包项目设计分包商完成设计、修改、现场施工变更、提供设计现场服务。 3.4.3采购部 采购部主要负责以下工作： >承担项目所有物资采购、运输、质量保证工作。 >负责调查、选择、评价供应商及采购分包商，推荐合格供应商及采购分包商，并对其进行监督、检查、控制和管理。 >负责编制项目采购计划。 3.4.4施工部 施工部主要负责以下工作： >负责项目的施工、竣工验收、试运投产和保修等阶段的技术方案制定、审
精心整理 第一章工程设计组织管理方案 第一节设计组织机构配置 1 项目设计组织管理概述 xx 公司长期从事电力工程咨询、勘查设计以及EPC 总承包业务，具有1000MW 及以下火电工程勘查设计、600MW 及以下火电工程EPC 总承包等多个工程的业绩，资质、业绩一流，人员和资（山东xx EPC 总xx 茌平2×DHAKA xx 管理、生产和辅助生产人员在整个设计、服务过程中的职责和权限和工作程序作出了严格的规定。 2项目设计组织机构设置和人员配置的原则 2.1若我们负责本项目的EPC 总承包工作，设计将发挥设计龙头作用，组织优势设计力量，严格执行设计管理体系，并进行设计进度、质量、造价控制、技术服务等系统管理； 2.2推行项目经理负责制，设总作为设计经理（副经理），全面负责设计组织和管理，统筹安排与施工、采购和业主方的配合协调工作和内部管理工作，确保图纸进度满足现场施工需要，为主业提供优质服务；
2.3本项目设置正副设总，其中正设总由xx公司选择具有生物质直燃发电机组设计以及循环流化床型锅炉机组设计经验、具有较强的组织能力和协调能力的人员担任；副设总由xx公司xx公司公司派员担任； 2.4项目设计组织机构配备专职的计划工程师、工程秘书等项目管理人员，由xx公司xx公司公司派员担任； 2.5xx公司和xx公司xx公司公司分别派遣具有丰富工程经验的专业骨干组成项目设计部，并确保项目执行过程中主要设计岗位人员稳定。 3 3.1 投入； 3.2 3.3 3.4xx公司xx 4 4.1 本项目的正副设总均要求具有10年以上工作经验，两个及以上生物质直燃发电机组设总工作经验，协调、组织和沟通能力强，完全能够胜任本项目的设总工作。 4.1.2主设人 本项目的专业正副主设人均具有生物质直燃发电机组的设计业绩，主要专业主设人具有5年以上的工作经验，辅助专业主设人具有3年以上工作经验。 4.1.3设计人 本项目设计人均具有生物质直燃发电机组的设计业绩，具有2年以上工作经验。 4.1.4现场技术服务组