经理人必备激励意识
一、什么是激励
所谓激励，是指从满足人的多层次、多元化需要出发，针对不同员工设定绩效标准和奖励方式，以最大限度地激发员工的工作积极性、主动性和创造性，从而达到员工和组织的双赢。
激励要通过满足员工的内在需求，激发其内在潜能。“激励性”是现代人力资源管理区别于传统人事管理的关键特性之一，用公示可表示为：
工作绩效＝个人能力×激励
1.代理人问题
威廉·维克里和詹姆斯·米尔利斯指出，由于代理人和委托人的目标函数不一致，且存在不确定性和信息不对称，代理人的行为有可能偏离委托人的目标函数，而委托人又难以观察到这种偏离，无法进行有效监管和约束，从而出现代理人损害委托人利益的现象，造成两种后果，即逆向选择和道德风险，这就是“代理人问题”。
2.委托代理策略
企业要想有效解决代理人问题，需要采取以下措施：
激励相容
为解决代理人问题，委托人需要设计一种体制，将委托人与代理人的利益进行有效“捆绑”，以激励代理人采取最有利于委托人的行为，使委托人利益最大化能够通过代理人的效用最大化行为来实现，即实现激励相容(incentive compatibility constraint)。
双方定位。激励相容双方——委托人与代理人的关系泛指任何一种非对称交易或关系，其中，交易或关系中拥有信息优势的一方称为“代理人”，没有信息优势的一方称为“委托人”。
目的。激励相容的目的是实现双赢。
内涵。哈维茨(Hurwiez)创立的机制设计理论中“激励相容”是指：在市场经济中，每个理性经济人都会有自利的一面，其个人行为会按自利的规则行为行动；如果能有一种制度安排，使行为人追求个人利益的行为正好与企业实现集体价值最大化的目标相吻合，这一制度安排，就是“激励相容”。
作用。现代经济学理论与实践表明，贯彻“激励相容”原则，能够有效解决个人利益与集体利益的矛盾冲突，使行为人的行为方式、结果符合集体价值最大化目标，让每位员工在为企业多做贡献中成就自己的事业，即个人价值与集体价值的两个目标函数实现一致化。
参与约束
目的。参与约束（participation constraint）的目的是实现预期、达到公平。
内涵。参与约束是指代理人参加工作的收益不小于不参加工作的收益。对独立董事而言,参与约束是指努力工作获得的期望效用至少要与在其他地方工作获得的效用一样大，以保证独立董事愿意留在公司工作。
根据美国心理学家马斯洛的需要层次理论，人的行为动机起源于五种需要：生理的需要、安全的需要、归属的需要、尊重的需要和自我实现的需要。每个人都是独特的个体，其参加工作的动机或需要不尽相同。只有当职务很好地满足个体需要时，员工才能对工作保持持久的热情并提高对公司的承诺与忠诚。可见，金钱在企业管理中并不是最有效的激励方式。
三、激励之适应性效应
激励的适应性效应的启示，主要包括：
第一，物质激励边际效用降低快、不持久，非物质激励的效果往往较好；第二，要不断变换激励方式；
第三，激励手段是激励对象平时舍不得消费的；
第四，激励是否采用自由组合方式。
【案例】
《首先，打破一切常规》之Q12
《首先，打破一切常规》一书中围绕以下十二个问题展开，该作者认为其是评测一个工作场所的优势的最简单和最精确的
方法：
1.我知道对我的工作要求吗？
2.我有做好我的工作所需要的材料和设备吗？
3.在工作中，我每天都有机会做我最擅长做的事吗？
4.在过去的七天中，我因工作出色而受到表扬吗？
5.我觉得我的主管或同事关心我的个人情况吗？
6.工作单位有人鼓励我的发展吗？
7.在工作中，我觉得我的意见受到重视吗？
8.公司的使命/目标使我觉得我的工作重要吗？
9.我的同事们致力于高质量的工作吗？
10.我在工作单位有一个最要好的朋友吗？
11.在过去的六个月内，工作单位有人和我谈及我的进步吗？
12.过去一年里，我在工作中有机会学习和成长吗？
人本驱动主要是开发人的潜能，是经理人最主要的管理任务。通常来说，人们都潜藏着大量的才智和能力，驱动的任务在于最大限度地调动人们的积极性，释放其潜藏的能量，使其以极大的热情和创造力投身于事业中。在公司管理中，人本驱动使每个员工由被管的被动状态转变为自动运转的主动状态，从而激励员工奋发向上、励精图治。形成员工内在追求强大动力的主要包括物质动力和精神动力，即利益激励机制和精神激励机制。二者相辅相成，不可过分强调一方而忽视另一方。
如果经理人在管理中，继续使用强硬的管理方法，即推动的策略，会推远员工和企业的距离，造成博弈胜算方更多倾向于员工。根据管理效率理论，现代管理更需要使用拉动的策略。所谓拉动就是激励，拉近员工和企业的距离，充分运用激励的策略管理员工，拉动他们的积极性，为企业创造更多的价值，从而达成双赢。
四、激励的功能
激励的功能主要体现在两个方面：激励的强化和激励的示范。有效的激励，能使这两种功能达到完美结合。
要点提示
激励的功能主要体现在：
①强化功能；
②示范功能。
1.激励的强化功能
激励的强化功能主要是对当事人的激发和鼓励，促使其更加努力地工作。
强化的种类
强化包括正强化和负强化。
正强化。简言之，就是想让员工做成什么工作，就给他鼓励和奖励，使他下一次能够继续努力工作。
负强化。负强化是指不希望员工现在做的事情和某种现象发生时，采取处罚措施或者冷处理，以冷漠以待的方法使他自己感到无趣。
强化的导向性
【案例】
母亲分苹果的行为对孩子的导向
美国某著名社会学家在两次社会学调研中，遇到两个人：一个重案犯、一个社会名流成功人士。
他问监狱里的重案犯：“怎么会落到今天这步田地？”重案犯讲了一个小故事：小时候，有一次，母亲拿了三个苹果对他们三兄弟说，根据你们三个人的能力和年
龄把草坪划分为三块，你们同时下去割草，谁割的最快最好，就吃最大最红的苹果，
以此类推，但还没割到一半，小儿子回来撒娇要吃大苹果，母亲没有允许，让其继
续回去割草，最后，当三人都割完后，母亲说因为事前已经定了规则，小儿子没割
到一半就回来，没有资格吃苹果，然后问老二，如果让他来拿苹果，会拿哪个？老
二说当然会拿最大最红的那个，母亲就说如果世界上所有的人都这么自私，社会不
就乱套了，最后问老大怎么说，老大说当然我会拿最小最黑的那个，最后母亲为了
激励他这种高尚的情怀，奖给他大苹果，这个老大就是现在的重刑犯。
当社会学家调研到成功人士时，也同样讲到三个苹果的故事，情节都是一样，只是这位母亲的处理方式不同：当三个孩子割完草后，母亲说老二割得最快最好，大苹果奖给老二，老大得第二个苹果，老三因为中途跑回来，而且割得不好，吃最
小的苹果，现在这位成功人士就是吃第二个苹果的老大。
重案犯现在回想说，这件事给他留下了终身难忘的印象，因为母亲既批评了老三，又批评了老二，从这件事情以后他内心就建立一种印象：人如果想得到想要的
东西，其实可以采取撒谎欺骗的手段。而这位成功人士，通过这件事情给他的结论
是，尽管当时没有得到最大的苹果，但是这件事情说明社会是存在规则的，人应该
更多地靠自己。
案例中，两位母亲不同的激励方式，导致了两个孩子两种截然不同的人生，说明激励强化功能具有重要的导向性。
2.激励的示范功能
激励的示范功能主要是使其他员工看到企业在鼓励什么，从而朝着相同的方向去努力。
树立榜样的意义
榜样的力量是无穷的，企业需要树立榜样激励员工；榜样的优势是明显的，榜样体现核心管理理念与意图。
需要注意的是，榜样不能长期不变或实行终身制。
示范功能的注意事项
树立激励的示范效应，优势要很明显，要多数员工服气，众望所归。同时在树立榜样时，要充分体现公司的管理理念和经理人管理的意图，这也体现了管理导向性问题。国有企业普
遍存在激励示范的误区，每年评的劳模标兵几乎固定不变，最后形成的结果是，劳模标兵们确实很辛苦，但其他员工不配合，这就是激励示范的负作用，长此以往，员工越来越没有积极性，效率严重底下。
五、激励要因人而异
激励要因人而异，对有效的管理者而言，要懂得根据每个人不同的需求重点分别进行，而不是简单、绝对地采取一刀切方法。
影响人工作积极性的主要因素有工作性质、领导行为、个人发展、人际关系、报酬福利和工作环境。这些因素对于不同的企业所产生的影响不同，排序也不同。
一般来说，PDP依据个性特质的不同，将人区分为老虎型、孔雀型、考拉型、猫头鹰型及综合各种特质的变色龙型。企业要根据不同的类型和特点制定激励制度，而且在制定激励机制时一定要考虑到个体差异。
1.老虎型
老虎型性格的人最有生产力的来源是目标感、方向感及主导性很强。
对于这类人，采取的激励措施主要包括：
第一，少些干预，多给一些权利；
第二，让他多做挑战性较高的工作；
第三，对工作的本身变化性要大；
第四，多给他行动上的支持；
第五，给他物质奖励；
第六，给他带团队。
2.熊猫型
熊猫型性格的人最有生产力的来源是比较看重人和人之间的合作氛围，做事比较稳健温和。
对于这类人，采取的激励措施主要包括：
第一，越稳定的工作环境中越能产生绩效；
第二，要有良好的管理者给必要的协助；
第三，在固定程序的工作中更能有效完成；
第四，在充足的时间准备下工作会更有方向感；
第五，给予适当的奖励及精神的支持；
第六，多关心公司以外的事；
第七，成为他值得深交的好友。
3.孔雀型
孔雀型性格的人最有生产力的来源是有适度地表现欲，常常是职场中的明星，比较好面子。
对于这类人，采取的激励措施主要包括：
第一，在愉悦的工作环境中；
第二，被认同及鼓励时工作产值最佳；
第三，与认同的组织一起工作最开心；
第四，团队之间能相互鼓励；
第五，送礼物或现金；
第六，公开赞美或表扬。
4.猫头鹰型
猫头鹰型性格的人最有生产力的来源是很在意做事的严谨专业品质。对于这类人，采取的激励措施主要包括：
第一，在确认不再变动的工作任务中越能产生绩效；
第二，经过分析无误的规划；
第三，清楚工作的模式；
第四，在熟悉且能掌握的范围内；
第五，给予合理的报酬；
第六，多给予工作所需的专业支持；
第七，作业流程尽量少变动，如果需要变动也要完整告知及鼓励。
职业经理人必备英文单 词 文档编制序号：[KKIDT-LLE0828-LLETD298-POI08]
职业经理人、管理者、培训师必备的英文单词目标 mission/ objective 集体目标 group objective 内部环境 internal environment 外部环境 external environment 计划 planning 组织 organizing 人事 staffing 领导 leading 控制 controlling 步骤 process 原理 principle 方法 technique 经理 manager 总经理 general manager 行政人员 administrator 主管人员 supervisor 企业 enterprise 商业 business 产业 industry 公司 company 效果 effectiveness
效率 efficiency 企业家 entrepreneur 权利 power 职权 authority 职责 responsibility 科学管理 scientific management 现代经营管理 modern operational management 行为科学 behavior science 生产率 productivity 激励 motivate 动机 motive 法律 law 法规 regulation 经济体系 economic system 管理职能 managerial function 产品 product 服务 service 利润 profit 满意 satisfaction 归属 affiliation 尊敬 esteem 自我实现 self-actualization
做到人尽其才，才尽其用，充分发挥职员的潜能，是以人为本的现代企业治理观的精要之一。本书分不从期望理论和目标治理、职员参与和授权
激励、组织环境和文化激励、绩效考核和薪酬激励、职业生涯和培训激励、组织再造和工作设计激励以及团队治理和榜样激励等不同层面，对治理者如何进行职员激励做了全面系统的介绍。 第一章期望理论和目标激励 技能点1 如何实现期望与激励的统一 主题词职员激励·期望理论和目标激励·期望与激励统一 适用情景当要明确期望与激励的关系、作用及阻碍时，查看此技能。 7 技能描述 当某一需要还未得到满足时，人们便会对它产生期望。利用期望实现过程中所产生的激励因素，能够调动人们的积极性，从而实现目标。那么，期望如何会产生激励因素呢？它们之间有什么样的关系、作用及阻碍呢？这正是应用期望理论激励职员首先必须明确的问题。 下图是一个简化的期望模式，下面将以此为基础进行讲明。
简化的期望模式图 ? 个人努力是产生绩效的前提 只有通过个人努力，才有实现个人工作绩效的可能性。而这种努力又关系到在多大程度上带来成效，个人的需求在多大程度上能够得到满足。假如做一件情况会带来专门大的期望，同时通过努力有较大的实现可能性，如此就会激励职员更加努力地工作，产生绩效的可能性就更大。 ? 组织奖励需与个人绩效挂钩 个人达到一定的绩效水平能否得到组织的奖励、在多大程度上得到奖励，这也是激发职员个人积极性的关键因素。若好的绩效能得到组织较多的奖励，那么职员情愿付出的努力就会越多；若绩效与奖励并无必定的、实质的联系，那么职员付出努力的积极性就会大打折扣。 ? 满足期望才能激励职员并实现目标 职员个人的工作绩效得到组织的认同，组织能够满足个人的需要与期望，协助职员实现个人目标，这些差不多上期望激励所要达到的目标。 总结以上三种关系，即为：当职员认为努力能带来良好的工作绩效时，他就会受到激励而付出更多的努力；而良好的工作绩效又会带来组织的奖励，如加薪、奖金或晋升等；同时，奖励又会满足职员的个人目标。由此
经理人应具备的人际沟通能力 在职场中，我们经常会看到一种看似不公平的现象，能说会道但不怎么实干的家伙比能干但不善言辞的仁兄获得更好的职业发展机会。不公平的背后是职业经理人所需要具备综合职业技能的铁律， 沟通技能太重要了，对下给出指示与解释，对上给出建议与解释。 而本文所指的沟通习惯与能力绝非指能说会道，巧舌如簧，而是指简单到点(tothepoints)的沟通，简明扼要的沟通，是指一页纸写 一篇明了的公文，五分钟完成一段主题明确的演讲的习惯与能力。 能说会道更多是天生的一种大众化技巧，而简单到点的沟通是少数 经理人(包括职业军人)高度职业化的标签。 什么是简单到点的人际沟通 在平时工作中，我们经常会遭遇的沟通不是简单到点的，而是泛泛的。在一次低效率的会议上，轮到某仁兄发言，东拉西扯，耗时 半小时之久，与会者感觉茫然，出于尊重，默默等待着终止;在一篇 向销售总部申请在某城市开出品牌专卖店的申请报告中，某经理洋 洋洒洒十几页，纵述宏观经济，人文地理，在最后一页写到申请开 出一家专卖店，却缺乏开出专卖店的理由与基本的业务分析。 显然，那位于会中东拉西扯的仁兄，那位写了十几页申请报告的经理是在某种程度上缺乏职业训练的。职业人士不会如此发言，如 此写报告，甚至不能接受这样一种沟通形式。职业人士需要沟通首 先是需要实效，接收或给出信息，信息到底是什么，也就是要沟通 的点到底是什么是他们所关心的;而且，职业人士需要效率，时间对 于管理高层是最宝贵的资源，所以尽可能用最少的时间完成有效的 信息接收与给出，所以沟通就需要简单到点。 简单到点的沟通是快速有效的向对方(沟通对象)传达个人的信息，观点，建议的习惯与能力，无论是书面还是口头的表达。如果是给 出信息，就明确要给出的信息是什么，如何理
经理人必备的两种管理方法1 经理人必备的两种管理方法 大多数经理人的管理风格都可以分为“协调型”(Relating)或“命令型”(Requiring),都以字母R开头。协调型经理人注重和每一名下属建立良好的工作关系。命令型经理人注重结果、成绩、质量、精确、创新、服务和赢利能力。出色的经理人应该有能力做好“协调”和“命令”,并且知道何时选择合适的管理方式。 一、管理风格的分类 大多数经理人的管理风格都可以分为“协调型”或“命令型”。协调型经理人注重和每一名下属建立良好的工作关系,认为融洽的关系对提高工作效率和取得良好业绩是必需的。在许多情况下,协调型经理人被一种理想所激励:他们愿意帮助别人成功。结果,在他们的指导下,下属表现卓越。协调型经理人说话做事不会单纯为了满足下属的短期需要。他们的眼光更注重长期的、更本质的东西:不仅帮助下属在目前的工作中取得成功,而且要为他们将来的角色做准备,其中的一项准备工作就是培养下属的技能。 与此相对应,命令型经理人注重结果、成绩、质量、精确、创新、服务和赢利能力。他们相信认真监控才能获得高质量。 做好工作会得到赞颂,有差错就得从头再做。他们专注于设立时间表和目标,努力完成计划。如果结果超过预期目标,他们会很高兴。他们为努力工作和个人取得杰出成绩感到自豪。 出色的经理人应该有能力做好“协调”和“命令”,并且知
道何时选择合适的管理方式。当成为一名2R经理人后,就具备了在动荡环境下发挥高效的能力。无论现在还是将来,你会不得不处理各种各样的冲突,面对你以前从未考虑过的多种复杂情况。比如说,你如何对待那些天才的技术人员,他们独特的工作方式和你相冲突怎么办?如何管理一个虚拟的团队?如何处理跨越职能范围的关系?如何处理与“外来者”的关系?他们是不断扩大的合作者网络的一部分。外包浪潮和电子商务正把经理人推向一个陌生的环境。 二、五种管理方式 (一) 期望值管理 在很大程度上,期望值决定着工作的满意度。在前期(招聘阶段)吹嘘过度,以后就有失望的风险。如果太过谦虚,又可能吸引不到人才。期望值应该既有吸引力,又要贴近现实,以保持长期的满意度。 期望值管理应尽早进行,以免出现误会。如果经理人知道他的一个下属期望升职,但事实上没有机会,他应尽快将此信 息告诉他,而不是推迟。他可能说: “我听说你希望在年底得到提升,我也认为你工作得不错,有希望升职,但估计不会那么快,我不想你失望。”员工当然不乐意听到这个消息,但他宁愿现在知道,而不是到年底。一个人期待某一事物的时间越久,如果最后没有实现的话,那么失望就越大。“命令者”在破灭别人的期望时要三思而行,因为期望对员工的重要性远比经理人想象的要大得多。
优秀营销经理人必备的几大素养 随着市场竞争的日趋激烈和营销职业经理人群体的不断成熟，每一个企业和企业的营销经理人都在面临着同行的无情挑战。也就在这个挑战与机遇并存的时代，每一个营销经理人都肩负着这样的使命――那就是需要为自身所处的企业生存发展和兴旺腾飞而付出艰苦卓绝的努力。而做为企业销售部门的负责人，更要以责无旁贷的使命感勇敢地跳跃在风起云涌的商海浪尖上，通过一系列惊险的跳跃去为所在企业谋取更大更优的市场和利润，也为自身职业生涯的价值体现划上一笔笔粗重的惊叹号。那么要成就一名优秀的营销经理人需要具备哪些素养和能力呢？作为一名企业营销经理人必然身居企业中层，在执行和决策层面的中间状态里游弋，演绎着自身的角色价值。面对这样的状况，就有必要做一番深刻而严禁的自我审视。一名职业营销经理人可以从以下几方面寻找和定位自我。 第一，要具有强烈的事业心、进取心和满腔热忱。 这一点是做好销售管理工作的首要条件，也是做为一名营销管理者自身管理行为的动力来源。有了事业心和热忱作为动力，就能够使其管理行为和意向在员工的横向群体组合中有机地贯穿始终，在时间的纵向跨度延续上保持有效的恒定持久。 第二，要具有责无旁贷的责任感和使命感。 责任感的多少可以衡量出一名营销经理人的道德水准，而道德水准的良好体现正是一位管理者遵纪守法和诚实守信的必要前提，使命感可以使一位营销管理者为达成公司营销目标而克服常人难以想象的艰难，而这种艰难在追求工作目标中又是难以避免的。 第三，优良的组织管理和人际沟通协调能力。 现代商战是一个团队和另一个团队或与其它多个团队之间综合实力的较量，同时又是一个团队与其它各种社会团队之间的利益合作与渗透。一个有组织的群体中团队意识的超常发挥往往需要其管理者具有高超的组织管理协调能力。这正如古人所说：“运筹帷幄于帐中，决胜于千里之外。”当今社会任何团队都无法孤立地进行或完成与其相关的所有工作。所以，一名营销管理者还要有良好的组织管理协调能力，而前提就是沟通能力和水平，正所谓“借势造势，于无声处听惊雷。” 第四，合理的知识结构和敏捷的思维能力。 在企业产品营销管理中所必备的知识结构包括：具体产品和财务知识、税务和法律常识、市场营销和公共关系知识、行为科学和消费心理学知识、商务谈判和人际沟通技巧、传播学和广告创意知识、管理学和互联网知识等等。所有这些知识的综合运用能够体现出一个营销经理人
论职业经理人的激励机制 引言 西方企业的发展使职业经理成为一个日益引人注目的群体，因为是他们创造了一个又一个经济奇迹。在中国，在传统计划经济体制中，企业管理者与行政官员的身份是可以相互替代的，导致企业管理行为扭曲。随着改革的不断深入，职业经理作为国民经济发展第一线主体的重要地位已被普遍接受。中国出现职业经理人的历史不过10年左右，除了IT业内一些很成熟的外企和为数极少的民营企业外，大多数公司管理层的职业化程度都不高，职业经理人短缺已成为制约我国经济不断发展的最大障碍，成为向市场经济体制转轨和建立现代企业制度的瓶颈。中国企业目前正在酝酿一场变革，其最明显的标志就是职业经理人市场在中国已经初露端倪。企业高薪聘请职业化的经理人从事经营管理活动已呈燎原之势。在市场竞争中，作为竞争主体的企业应由职业化的经理人来从事企业的经营管理，只有这样，才能实现所有权和经营权的分离。如何尽快在中国建立起一支优秀的职业经理队伍，是每一个关注企业发展的有识之士都在思考的问题，作为初学者和探索者，笔者愿为此尽一份微薄之 力。 一、职业经理的重要性 所谓职业经理是指以企业经营管理为职业，深谙经营管理之道，熟练运用企业内外各项资源，为实现企业经营目标，担任一定管理职务的受薪人员。这一概念包括两层含义：其一，经理的职业化。随着市场经济的发展，企业经营管理已经成为一门科学性、专业性极强的社会职业，有其专业化的职业体系与行为规范，其职业标准与成就已逐渐被社会广泛认同；其二，具有经营者职业资格经理的人员，将其工作视为职业生命，有相应的社会角色标准与压力约束，在社会选择机制作用下不仅仅追求物质利益的满足，更重要的是体现一种职业文化与职业精神，并以此激发经营者的创造智慧与献身精神。
（职业规划）职业经理人必须具备的能力
职业经理人必须具备的能力 职业经理人需要以下的职业化能力，称为KAS。K指的是拥有充足的专业知识、例如商业知识、政府法规、产品行业知识、科技知识、管理知识等。A指的是敬业的态度、例如积极热情的工作态度、负责守法、保守业务机密、不从事和公司利益相违背的工作、能和他人合作、愿意栽培部属等。S则市指纯熟的工作技能，包括四个方面：思维能力、组织能力、绩效管理能力以及专业风采。只有通过之上这些能力的组合，才能使职业经理人有效地完成工作任务，换句话说，具有这些能力才称得上是职业经理人。 职业经理人工作技能的四大方面，具体表现为12项管理技能。 从思维能力来见，作为经理人头脑清楚，才能做好事情。管理大师彼得.杜拉克说：“作对的事情，要把事情做对（Dotherightthings.Dothethingsright）”。所以培养经理人的思维能力是最重要的事，也是最抽象、最难培养的。思维技能表当下三个方面，分别是：拟订计划、制定决策和解决问题。 第壹项修炼：拟订计划 管理工作的第壹步便是拟订计划。因此作为经理人的首要任务便是能制定清晰有效的工作计划。不论是长期的战略规划，如年度营销策划、年度预算、质量改善计划等，仍是短期的战略规划，如人员招聘计划、新产品上市计划、筹办公司运动会等，均需要应用到计划能力。这其中的关键技巧是分辨三种不同类型的计划，即有特定目标非例行性的项目管理计划，例行工作的日常管理计划和处理问题的处置计划。另外，要能辨别目的和目标的差异，能够制定合理的目标，而
非只应用过去的数字作为基础（例如生产计划的预测）。工具方面要有目标树的应用、SMART法则、优先顺序排列法、心理图像法、甘特图、PERT图等。 第二项修炼：制定决策 经理人的职责便是制定决策和领导执行，计划和执行的过程有许多的变量，必须慎重的进行决策。错误决策的后果是导致失败，正确的决策则是奠定成功的基础。例如战略上该进攻仍是要防守？人才要从内部培养仍是外部聘任？产品要定多少价格？预算如何分配？该选择哪个媒体做广告？……处处均是需要决策，决策时有竞争者的变量，时间和资源的限制，信息不足或错误的可能，道德上的压力、人情的包袱，要制定正确的决策是重要的能力，英特尔的总裁葛咯夫曾说：“我们且不特别聪明，只不过于激烈竞争中，比对手做出更多正确的决策”。决策的技能包含前提假设、推论能力、信息收集、整理、分析、归纳的能力，逻辑判断、搏弈竞局理论、面对压力的心理素质、如何避开心智模式和错误的系统思考等；工具上有矩阵法、决策树、电脑模拟、沙盘推演、加权指数、逻辑原理、潜意识原理以及系统模型等。 第三项修炼：解决问题 拿破仑说：“困难只是印证壹个人伟大的程度”，这句话说明了解决问题是经理人重要的任务，也是考验壹个人能力的最佳方式。没有壹个企业是没有问题，不论是质量不佳、产能不足、交期不准、人力不足、士气不振，仍是财务困境、设备老旧、工艺落后、市场占有率
房产经纪人必备基础知识 1、什么叫房屋产权,产权包括什么 答：房屋产权指的是房屋所有对房屋所拥有的完全所有权,主要包括对房屋的占有,使用,处分和收益权。 2、房地产市场的分类 （1）房地产一级市场：是土地交易市场，是土地所有者与使用者间的纵向交流，由***直接控制和垄断经营。 （2）房地产二级市场：是增量房地产交易市场，指房地产经营者与房地产使用者的纵向流通市场。 （3）房地产三级市场：即存量房地产交易市场，是房地产所有者将房地产使用权或所有权再转让的市场，是消费者间的横向交易，属于消费市场的重新配置。 3、国有土地使用权的获得方式有哪些？ 出让、划拨 4、房地产登记的种类有哪些？ 房地产登记的种类分为初始登记、转移登记、抵押登记、变更登记、其它登记。 5、住宅按建筑层数分类： 低层住宅为一层至三层； 多层住宅为四层至六层； 中高层住宅为七层至九层；
高层住宅为十层以上（小高层、高层、超高层）。 6、什么是层高、净高？ 层高：上下两层楼面或楼面与地面之间的垂直距离。 净高：楼面或地面至上部楼板底面或吊顶底面之间的垂直距离。净高=层高-楼板厚度 7、不计算建筑面积的范围： 1、层高2.2米以下； 2、突出墙面的构件； 3、挑台、平台等。 8、公共维修基金缴交比例？ 购房款的3%或每年每平米2元9、购房人缴存的维修基金什么时间返还？ 在房屋正常使用年限内不予退还；业主转让房屋所有权时结余维修基金不予退还，随房屋所有权同时过户；因房屋拆迁或其他原因造成房屋灭失的退还基金余额。 10、以买卖方式转让房地产时，同等条件下什么人有优先购买权？答：（1）房地产共有人；（2）房地产承租人；（3）一项房地产买卖合同同时具有上列当事人时，按上述次序依次享有优先购买权。 11、什么是容积率 是反映和衡量建筑用地使用强度的一项重要指标，是指地块内建筑物的总建筑面积与地块面积的比值，即：容积率＝总建筑面积÷建筑用地面积。其中，总建筑面积是地上所有建筑面积之和。这个比值越小，意味着小区容纳的建筑总量越小，居住生活质量就会越高。 12、商品房销售须具备以下五证：
看看成功经理人需要具备哪些重要的能力 有一种成功经理人——他们身上有一种高效、敬业和忠诚的职业精神。主要表现为：思维方式现代化，拥用先进的管理理念并能将其运用于经营实践中。言行举止无私心，在公司的业务活动中从不搀杂个人私心。这样，就敢于直言不讳，敢于纠正其他员工的错误行为，敢于吹毛求疵般地挑剔供应商的质量缺陷。因为，只有无私才能无畏。待人接物规范化，这也是行为职业化的一种要求。有了这种职业精神的人，到任何组织都是受欢迎的，而且，迟早会取得成功。 成功经理人需要1、解决问题时的逆向思维能力 面对工作中遇到的新问题，一时又找不到解决方法。而且，上司可能也没有什么锦囊妙计时，他们擅长用逆向思维办法去探索解决问题的途径。他们清楚具体业务执行者比上司更容易找出问题的节点，是人为的，还是客观的；是技术问题，还是管理漏洞。成功经理人采用逆向思维找寻问题的解决方法，会更容易从问题中解脱出来。 钮伟彤——实战派公文写作专家。 专业背景：首都师范大学汉语言文字学硕士 工作背景：10年以上行政公文写作及高等文秘教学经历。曾在北京高等秘书学院、中国民航管理干部学院担任高级讲师！并连续多年获得两家学院优秀讲师称号。广受企业及学员欢迎。 主讲课程：1、《公文写作与处理》；2、《行政文秘精英训练》；3、《机关公文写作》；4、《档案管理实务》；5、《演讲与口才》。 培训特点：生动、易懂、理论联系实际，针对公文写作中容易出现的问题，具体分析并互动，帮助学员快速掌握写作规律。 标杆客户：伊利集团。由于我的《实战公文写作》《行政文秘精英训练》课程深受内蒙伊利集团学员欢迎，2009年8月我被内蒙古伊利集团评为优秀讲师。 恪守的格言：努力、进取、负责的地对待每一件事 目前职务：北京天下伐谋管理咨询有限公司高级合伙人，行政文秘学院副院长。 成功经理人需要2、考虑问题时的换位思考能力 在考虑解决问题的方案时，常人通常站在自己职责范围立场上尽快妥善处理。而他们却总会自觉地站在公司或老板的立场去考虑解决问题的方案。 作为公司或老板，解决问题的出发点首先考虑的是如何避免类似问题的重复出现，而不是头疼医头，脚疼医脚的就事论事方案。面对人的惰性和部门之间的扯皮，只有站在公司的角度去考虑解决方案，才是一个比较彻底的解决方案。能始终站在公司或老板的立场上去酝酿解决问题的方案，逐渐地他们便成为可以信赖的人。 成功经理人需要3、强于他人的总结能力 他们具备的对问题的分析、归纳、总结能力比常人强。总能找出规律性的东西，并驾驭事物，从而达到事半功倍的效果。人们常说苦干不如巧干。但是如何巧干，不是人人都知道
职业经理人的激励方案 ------------------------------------------------------------------------------- 与“监督机制”相比，“激励机制”是一种积极的管理手段，它在促使职业经理积极工作的同时，也会激励职业经理把股东（企业）的目标作为自己内在的追求。无论是对职业经理，还是对企业来说，这都是一个令他们满意的结果，是一种双赢策略。 以公司制为主的现代企业的典型特征是企业所有权和经营权相分离，与企业有着直接利益关系的企业所有人不再直接参与企业的经营管理，企业的经营权由董事会聘任的经理来行使。企业治理模式的这一重大变革促使一个新的社会阶层——职业经理的产生，在职业经理推动企业管理科学化、规范化的同时，又带来了新的问题，如职业经理行为上的“逆向选择”、“败德行为”以及企业治理上的“内部人控制”等等。这些问题的根源在于：作为“经济人”的职业经理的利益和行为目标在很大程度上与企业所有人的利益和行为目标存在着偏差。企业所有人——股东追求的是股东（企业）价值最大化，而职业经理有着自己追求的目标，比如提高工资及福利待遇、扩大在职消费等。这种偏差的存在使得职业经理可能采取有利于自己而有损于企业所有人的行为。可以说，对职业经理的管理是一个普遍性的难题，这也是委托——代理理论研究的一个主要领域。 对职业经理进行监督是确保其按照企业所有人目标行使经营权的一种管理措施，但对职业经理来说，“监督机制”是被动的约束，并不能从根本上促使他努力工作；并且由于管理活动本身具有一定程度的不可监督性，付出高昂的监督成本不一定会收到满意的效果。 美国企业一贯以激励作为重要手段来调动管理者的积极性和创造性，其公司治理模式发展演变到今天，逐步形成了以下几种行之有效的管理层激励方案。 一、股票期权 股票期权就是未来购买公司股票的权力。一般来说，管理者是以该权力被给予时的价格，在期权到期时购买公司股票的。该期权的年限一般是５－１０年，也就是说持有该权力的管理者在持续经营企业一段时间后，才能行使该权力。如果该期权到期时的股票价格高于授权时的股票价格，说明他保证了公司资本和企业市值的不断升值，这是符合股东利益的。对管理者来说，在期权到期时行使该权利的结果将为他带来丰厚的收入。１９９８年，美国迪斯尼公司总裁Ｍｉｃｈａｅｌ·Ｅｉｓｎｅｒ仅期权一项的收益就是１．０７亿美元；可口可乐公司总裁Ｄｏｕｇｌａｓ·Ｉｖｅｓｔｅｒ的期权收益是１．０６亿美金。当然，如果期权到期时的股票价格低于授权时的价格，管理者不但享受不到该期权的收益，而且还意味着他是一个失败的管理者。 在美国，大部分上市公司都给予广大雇员股票期权，包括大部分高级和中级管理人员。然而，这项激励方案对于低层雇员的激励是有限的，因为低层雇员对公司股票价格的影响力太小了。 二、股票升值权 股票升值权是由股票期权变化而来的。该权利的持有者可以获得权力授予时的股票价格与行使权利时的股票价格之间的价差补偿。这种补偿通常是以现金形式支付的。与股票期权相比，股票升值权一般不给予管理者接受股票或分红的权力，也不要求他按照行使股票升值权时的价格，支付相应数量的现金来购买公司的股票。 与其他以股权为基础的管理层激励方案不同，股票升值权方案不要求公司扩充资本，增发股票，但股票升值权要求公司在股票升值权到期时以支付现金的形式，奖励有经营业绩的管理人员。 三、限制股票 大部分上市公司的限制股票激励方案是对管理人员直接赠送股份，并允许其以持有的股份参与公司利润的分配；在一定期限后，管理人员持有的股票还可以上市流通，以此来激励公司雇员努力工作。通常，管理人员不需要对限制股票奖励支付什么，除非这种奖励是以名义价格出售的形式进行。如果在该奖励规定的期限到期之前管理人员离开公司，公司将收回奖励给管理者的股份，或者公司有权以雇员购买时的价格购回这些股份。为了起到效果，这种限制股票奖励的规模
项目经理应该具备的技能和素质 最近学习了项目管理，其中关于项目经理的技能深有体会，结合实际项目情形总结如下： 1、广博的知识 作为一名合格的项目经理，需要在三个方面有丰富的知识。 项目管理知识：任何一个信息化项目，首先它是一个项目，这是它的本质，那么项目经理必须有丰富的项目管理知识，对项目的计划、协调、执行、总结都要有自己一套完整的理论，更重要的是可行的实践活动。很多ERP的项目经理，在项目初始连项目实施计划都不制定，是一种不专业的表现，另外，大部分的项目经理制定了实施计划，却主要是为了启动会做样子用，不能对实际的工作起到指导作用，这也是为什么很多的项目都要延期的原因。 IT行业知识：一个信息化的项目，涉及技术广泛，如一个ERP项目，涉及的主要工作分为开发、安装、测试、需求调研等，其中涉及的行业知识有硬件服务器的安装和调试、数据库的安装和优化、开发平台的知识、设计方案编写、需求调研的技巧，一个合格的项目经理应该对上述知识都要有深入的了解，经常会有人说这不可能，但是仔细去看一些不忽悠真正有能力的项目经理，他们确实具备了上述的知识。试想一个不懂开发的项目经理如果去制定项目开发到调试阶段的实施计划以及工作量呢？都安排给下面的人吗？那只能是推诿。这句话可能会打击一大片，仅是个人感觉，也有的项目经理不懂编程，但是他对开发上的计划和工作量还是有把握的，我以前的同事就有这样优秀的项目经理。 客户行业知识：做项目，一定要懂客户行业的知识，如现在有的ERP厂商，急于进入某些行业，项目经理都不懂这些行业，乃至于制定项目实施计划时，会在项目中排除一些匪夷所思的工作量，这个行业中根本不存在的需求的分析工作，另外，不懂行业，就不能抓住项目实施中的重点。如有的项目经理，其它行业做久了，以为在另一个行业很好做，两个月
第01讲经理人的员工激励意识（上） 一、什么是激励 1.激励的概念 所谓激励，就是从满足人的多层次、多元化需要出发，针对不同员工设定绩效标准和奖励方式，以最大限度地激发员工的工作积极性、主动性和创造性，从而达到员工和组织的双赢。激励要通过满足员工的内在需求，激发其内在潜能来实现。“激励性”也正是现代人力资源管理区别于传统人事管理的关键特性之一:工作绩效=个人能力×激励。 2.激励的必要：委托代理原理 威廉·维克里和詹姆斯·米尔利斯指出，由于代理人和委托人的目标函数不一致，加上存在不确定性和信息不对称，代理人的行为有可能偏离委托人的目标函数，而委托人又难以观察到这种偏离，无法进行有效监管和约束，从而会出现代理人损害委托人利益的现象，造成两种后果，即逆向选择和道德风险，这就是著名的“代理人问题”。为解决此问题，委托人需要做的是如何设计一种体制，使委托人与代理人的利益进行有效“捆绑”，以激励代理人采取最有利于委托人的行为，从而委托人利益最大化的实现能够通过代理人的效用最大化行为来实现，即实现激励相容。这里委托人——代理人的关系是泛指任何一种非对称交易或关系，交易或关系中拥有信息优势的一方称为“代理人”，不拥有信息优势的一方称为“委托人”。 参与约束（participation constraint）:预期/公平 代理人参加工作的收益不小于不参加工作的收益，即参与约束。对独立董事而言,参与约束是指努力工作获得的期望效用至少要和在其他地方工作获得的效用一样大,这个要求保证了独立董事愿意留在这家公司工作。 激励相容(incentive compatibility constraint):双赢 哈维茨(Hurwiez)创立的机制设计理论中“激励相容”是指：在市场经济中，每个理性经济人都会有自利的一面，其个人行为会按自利的规则行为行动；如果能有一种制度安排，使行为人追求个人利益的行为，正好与企业实现集体价值最大化的目标相吻合，这一制度安排，就是“激励相容”。现代经济学理论与实践表明，贯彻“激励相容”原则，能够有效地解决个人利益与集体利益之间的矛盾冲突，使行为人的行为方式、结果符合集体价值最大化的目标，让每个员工在为企业”多做贡献中成就自己的事业，即个人价值与集体价值的两个目标函数实现一致化。 3.金钱是最有效的激励吗？ 金钱在企业管理中不能够说是最有效的激励方式，因为根据美国心理学家马斯洛的需要层次理论，人的行为动机起源于五种需要，即：生理的需要、安全的需要、归属的需要、尊重的需要和自我实现的需要。每一个人都是一个独特的个体，每个人参加工作的动机或需要也不尽相同。只有当职务很好地满足了个体的需要时，员工才能对工作保持持久的热情并提高对公司的承诺与忠诚。 4.适应性效应的启示 物质激励边际效用降低更快，不持久，非物质激励的效果往往更好； 要不断变换激励的方式； 激励手段是激励对象平时舍不得或者不好意思消费的； 激励是否采用自由组合方式。 第02讲经理人的员工激励意识（下） 【案例】 《首先，打破一切常规》之Q12 1.我知道对我的工作要求 2.我有做好我的工作所需要的材料和设备 3.在工作中，我每天都有机会做我最擅长做的事 4.在过去的七天中，我因工作出色而受到表扬 5.我觉得我的主管或同事关心我的个人情况
浅析职业经理人的特征及对其激励与约束(一) 论文关健词:职业经理人人力资本激励机制约束机制期权 论文摘要:西方企业的发展使职业经理成为一个日益引人注目的群体，因为是他们创造了一个又一个经济奇迹。在中国，随着改革的不断深入，职业经理作为国民经济发展第一线主体的重要地位已被接受。如何尽快在中国建立起一支优秀的职业经理队伍，又如何激励他们及约束他们，是每一个关注企业发展的有识之.士思考的问题。 职业经理人就是以经营管理企业为职业的职业管理者，职业经理人不是自称的，而是由市场来选择及评价的。职业经理人非常重视能力的培养和积业道德的修行，注重业绩的提高和市场的评价。因为，最终决定其命运的是市场的评价。 一、职业经理人的基本特征 (一)精湛的业务能力 职业经理毫无疑问应该具备必要的业务能力，以驾驭现代企业这个高度复杂的“机器’。这种能力是一个人的素质结构、知识结构和专业结构的综合体现。具体包括: 1.决策能力.今天的时代是所有企业面临不断变化革新的时代，是出了问题而设法解决的时代。企业有技术专家，有智囊群体，他们负责给企业提出多种建议性方案，而经理的职责就是从中进行选择，拍板决断，所以认为管理就是决策井不为过。如果职业经理缺乏这种决策能力，就难以分辨各种方案的优劣，无法进行淮确的取舍。那么，即使他的其它能力再强，也不会成为一个出色的企业家。 2.创造能力。这是一个职业经理的核心能力，它表现为在经营活动中善于敏锐地观察旧事物的缺陷，谁确地捕捉新事物的萌芽，提出大胆的、新颖的推测和设想，并进行周密论证，拿出可行的方案以付诸实施。通常所说的“人无我有”、“出奇制胜”的招数都基于职业经理的创造能力。 3.要有识别、选拔、使用、考核评价和激励人才的能力。无论职业经理人多么出色，都不是全能的，则取决于职业经理人的识别和选拔能力。如果人才选拔出来，不能知人善任，不会评价和激励，也会造成人才流失，或使人才的积极性受到压抑。人是有感情的，情绪高涨，有利于超水平发挥创造性;情绪低落，易造成工作的失误，而人的情绪调动是通常科学谁确地评价和适度激励实现的。知人善任，心胸开阔，亲和力强，能发现和挖掘人的潜质并加以培养和使用，是提高这方面能力的主要途径。 4.要有营造和谐气氛、创造蓬勃向上企业文化的能力.企业是一个组织，是同许多员工组成的团队。任何一个企业都有运作规则和规章制度，这是共性的东西。共性的东西是企业成功的基础要素，而不是决定因素.仔细研究那些成功的企业，往往是个性的东西起决定作用，这个个性化因素就与企业有关。优秀的职业经理人，都有营造和谐的企业内部氛围，创造蓬勃向上企业文化的能力，这种能力在四个方面有突出表现:首先是团队价值观的形成;其次是团队发展目标深入人心并成为团队每个成员的共同追求;再次是团队中每个人追求的差异性与团队价值观和发展目标的有机统一;最后是有宣传鼓动能力，激发团队热情。 5.应变能力。应变是主观思维的一种“快速反应能力”，是人们创造能力的集中表现。所谓“水无常形，兵无常势’，职业经理必须擅长“随行而变”。“行”即指企业的经营环境，包括消费对象、竟争对策、协作对象以及经营者本身。只有在应变中造成有利的形势，才能始终处于主动地位，保持竞争优势。 6.要有战略设计和组织实施能力。企业战略就是围绕企业发展方向和所要实现的目标，进行优化配置资源，以及与此相适应的经营管理体制的设计。企业的战略要通过战略规划设计来体现，职业经理人要有战略规划设计和组织实施的能力，这是确保企业长期发展的必要素质之一。 (二)优秀的个性品质
。优秀的经理人应具备以下几个特质： 一是学习型的人。不断的学习，研究市场环境，客户需求，研究行业、专业，研究管理，招人、育人、用人、留人，如何高效完成企业的目标。向书学，向事情学，向人学，包括客户和竞争对手，不断进步，使自己思路更开阔，见识更广，更有自己的观点，结合企业实际情况做出调整。 二是实干家，行动着的人。一个优秀的经理应务实不务虚，想到可行的东西马上运用于实践当中，快速高效，有步骤、有阶段，边做边修改，走到那儿说到那，非光想光说不练，贻误战机，丧失了宝贵的机会，应行动力强，对企业有利的事就做，不瞻前顾后，前怕狼后怕虎，一辈子成不了事。 三是个很“狠”的人，有胆识。严格的要求员工和自己，在人性化管理的基础上，对自己和员工更狠些，更努力些。你对员工对自己要求松了，客户市场要求对你严了，你迟早会死掉，严格要求对企业本身，对自己和员工是件好事，在市场环境竞争日益激烈的前提下，只要讲明事理，同舟共济，企业才能生存立足，先生存后发展。不要再牵就某些人，包括自己，使一个企业振兴，做强做大是一个经理的责任，全力以赴的拼搏，自己不会后悔，企业强大了，企业员工的福利待遇、成长空间才会更好，他（她）会感谢你，有舞台他们的才能发挥的更好，不要给自己留下后悔的余地。再有些魄力和冲劲，“来就来呀，谁怕谁”，判断、决策准确，果敢，全速前进，通往直前。 四是个很了解自己的人。很清楚自己的性格和知识结构，能力结构，知道自己缺什么，怎么做，日臻完善，该把自己放那个位置，自己适合哪个行业，朝那个方面发展，头脑清醒，思考理性，不自我膨胀，知道自己是干什么的，那些该做，那些不该做，找准自己和企业在市场中的位置，顺应发展趋势，因势利导经营企业的同时，权衡事业、家庭生活，经营好自己的人生。过有意义的生活，做有意义、有价值的事。提高品质，使人生更圆满。 五是个不断变革完善者。没有天生的经理，只有不断完善进步的经理。经理好叫不好做，做的优秀更难。跑业务的男孩、女孩可印个名片，客户经理、业务经理，但关键是你要能承担其部门或企业应有的责任，完成目标，完不成目标的最起码不是个合格的经理，是假经理。经理也没有想象的那样可怕，难做，不断检视自己，完善自己，从态度、观念、知识、技能、性格，缺什么补什么，修炼自己的性情，磨练你的意志和品质，改正不足的地方，完善自己的人格，给社会、企业创造财富，日趋成熟、完整，向更高目标迈进。 经理不仅仅是企业中的一个职位，更是一种生活方式、生活态度，是一个动态着的发展过程。从生到熟，能力从低到高，知识从少到多。不在职位高低大小，而在于你怎么看，怎么做。经理更是一个人人格的完善过程，使心灵更加成熟。经理需要经历些磨难，只有全身心投入，专注、倾注自己的心血，才能做好。经理需要积淀，厚积才能薄发。 经理人应该具有一种使命感、责任感，肩负起自己应承担的一切，不畏艰难，勇挑重担，坚持不懈，使企业走向顶峰，员工企业同成长，创造更加辉煌的明天
如下简要陈述现代职业经理人必备的十大管理工具，与大家共享。 一、EST分析是指宏观环境的分析。 P是政治（Politics），E是经济（Economy），S是社会（Society），T 是技术（Technology）。在分析一个企业集团外部所处的背景的时候，通常是通过这四个因素来进行分析企业集团所面临的状况。 1. P政治法律环境 政治环境主要包括政治制度与体制，政局，政府的态度等等；法律环 境主要包括政府制定的法律、法规。 2. E经济环境 构成经济环境的关键战略要素：GDP、利率水平、财政货币政策、通 货膨胀、失业率水平、居民可支配收入水平、汇率、能源供给成本、 市场机制、市场需求等。 3. S社会文化环境 影响最大的是人口环境和文化背景。人口环境主要包括人口规模、年 龄结构、人口分布、种族结构以及收入分布等因素。 4. T技术环境 技术环境不仅包括发明，而且还包括与企业市场有关的新技术、新工 艺、新材料的出现和发展趋势以及应用背景。 二、4P分析法是营销管理中的专用工具 分别是PRICE（价格）、PROMOTION（促销）、PLACE（渠道）、PRODUCTION（产品） 三、5C是财务信用管理中的专用工具 分别是：CHARACTER（信用品质）、CAPITAL（资本金）、CAPACITY （偿付能力）、CONDITIONS（经营状况）、COLLATERAL（抵押物） 四、全面生产维修Total Productive Maintenance的缩略语 是以提高设备综合效率为目标，以全系统的预防维修为过程，全体人员参与为基础的设备保养和维修管理体系。 TPM强调五大要素，即： ——TPM致力于设备综合效率最大化的目标； ——TPM在设备一生建立彻底的预防维修体制； ——TPM由各个部门共同推行； ——TPM涉及每个雇员，从最高管理者到现场工人； ——TPM通过动机管理，即自主的小组活动来推进。(PM) 其具体含义有下面4个方面： 1. 以追求生产系统效率（综合效率）的极限为目标； 2. 从意识改变到使用各种有效的手段，构筑能防止所有灾害、不良、浪 费的体系，最终构成“零”灾害、“零”不良、“零”浪费的体系； 3. 从生产部门开始实施，逐渐发展到开发、管理等所有部门； 4.从最高领导到第一线作业者全员参与。
我国公司职业经理人的激励与约束机制研究_人力资源管理论文-毕业论文 作者：网络收集 下载前请注意： 1：本文档是版权归原作者所有，下载之前请确认。 2：如果不晓得侵犯了你的利益，请立刻告知，我将立刻做出处理 3：可以淘宝交易，七折 时间：2010-06-10 20:08:29 [摘要] 本文在对公司职业经理人的激励与约束机制相关文献综述的基础上，重点分析了当前我国公司职业经理人的激励与约束机制存在的问题，即经理人薪酬分配不合理，公司所有者对经理人缺乏信任，公司所有者与经理人频频出现职权纷争，现有的公司制度不完善，公司产权不明确导致经理人角色错位，并在此基础上提出实施有效的短期收入分配激励与长期财产分配激励相结合的机制、进一步优化公司绩效评价指标体系、建立有效的经理人市场约束机制、完善公司法律制度等若干对策建议。 [关键词] 公司；职业经理人；激励；约束
一、问题的提出 市场经济的发展，公司对管理的呼唤，使得一个新的职业市场正在形成，这就是职业经理人市场。职业经理人是一群不拥有资产，但拥有某一方面的管理能力，包括管理经验和管理专长的公司中级以上的管理人员。他们通过对公司进行经营、管理，努力使资产保值增值。然而，我国职业经理人市场的发展并非一帆风顺，也存在一些问题。有关学者曾对我国555家上市公司的经理人收入与公司绩效之间的关系进行分析，得出的结论是：总经理年度报酬与每股收益的相关系数为0.045，与净资产收益率的相关系数为0.009，而高管人员持股与净资产收益率的相关系数则仅仅为0.0054。由此可见，我国经理人报酬与公司绩效之间的关联度非常微弱，这是导致我国经理人的激励与约束机制不完善的重要原因之一。职业经理人作为现代公司治理结构的核心，其权利与义务、责任与道德、激励与约束已越来越受到社会各界的普遍关注。 二、相关文献综述
项目经理应具备的18项能力 项目经理的性格有所区别，爱好也不一样，但他的基本功夫基本素质要求是相同的。在项目管理过程中必备的18种能力是： 1、合同履约 项目经理应该是履行合同的专家，在七十年代干项目，那时没有项目经理之称，还是大小工长之称。在那时计划经济年代培养出不少扯皮专家。当然今天到了理性经营阶段，科学管理阶段，项目经理应该是合同管理专家，应该会谈判，会签订合同，在合同履行过程中进行索赔。什么叫索赔，索赔是非承包商原因，造成承包商事实上的损失，承包商有权向业主提出索赔。过去计划时期我们靠签证，签证了我们才能要钱，现在甲方不愿签证了，不签证了不就白干了吗?另外还有不是甲方的原因，如地震、风暴等自然原因。但项目经理要明白，只要不是承包商的原因，就要提出索赔。现在我们好多项目经理不会索赔，也不想索赔，不敢索赔，我们有些地方主管领导还不给索赔。他们认为给你工程干了还要索赔吗?这就不平等了，不符合等价交换的原则。我们过去还不叫合同履约，叫完成任务，现在还有吗?现在为了自己企业的生存去找任务签合同，签了合同就要履行合同，所以项目经理要有履行合同的武艺。 2、风险控制 项目经理是担风险的，一幢大楼的建成不是凭口号凭决心就能建成的。建设过程中就有风险。取费中还有一项费用叫不可预见费，就是不可能预先知道的费用，就是风险费。工程本身存在建造过程中的风险。施工过程中处理风险有几种手段。一是要承认风险是客观存在的，承认这个风险，风险自留，承担下来这个风险。二是转移风险，不承担风险，交给别人承担。如交给保险公司去承担风险。三是减少风险，本来风险很大，通过各种技术措施将风险减到最小。现在有保险和担保，保险是风险转移，担保是风险减少。请注意国家建设部和国家工
职业经理人的需要具备哪些管理能力职业经理人的需要具备哪些管理能力 1.角色认知能力 职业经理既是企业高层的下属，又是下属的上级，同时与平行部门又是同级关系，另外还是外部的供应商和客户。 因而，职业经理实际上需要经常转换角色，这就很容易出现偏差。所以，角色认知能力在其管理作用的实现方面起到基础作用。 2.时间管理能力 优秀的经理人和糟糕的经理人的效率可能会相差十倍以上。导致这种差距的重要原因可能是对时间管理的不同。职业经理处在企业 的枢纽地位，对时间的管理不仅影响其本身的效率，也会影响他的 上级、同级和下属。因而，高效的时间管理是职业经理人必备的能力。 3.沟通能力 关于沟通存在两个“70%”的说法：第一个说法是经理人70%时 间用于沟通方面，第二个说法是企业70%的问题是由于沟通障碍引 起的。这两个说法都说明了一个问题：职业经理必须花大量的时间 和精力用于解决沟通的问题。 4.目标管理能力 假设一个企业的每一个成员都有自己的想法，而没有共同的目标，那么企业就很难发展。目标管理就是要实现大家一条心，共同为企 业的目标努力。 5.激励能力
企业里的'激励手段一般由高层提供，如提高薪酬、晋升、股票 期权、显示地位等方式，而在职业经理队伍中占大部分的中层经理 却没有这么多权力或者资源为其下属提供这些激励，所以，对于职 业经理的激励能力就有着更高的要求。 6.绩效评估能力 企业每年都对员工的工作进行绩效考核，目的是评估员工的工作状态和工作成果，并根据考核的结果进行人事决策，这个考核关系 到员工的薪酬调整、职位升迁、任免等各个方面。过去，职业经理 在这个过程没有多大作用，但是现代的管理要求职业经理必须和下 属保持绩效伙伴的关系，也就是要为下属的工作绩效的提升负责。 7.领导能力 关于领导能力存在这样的误区：有一些职业经理，尤其是资深的职业经理，习惯于通过直接下命令的方式来实现其领导作用。实际上，领导能力是一种影响力，它的最高境界是使下属自觉自愿的为 公司的目标去努力工作。 8.教练技能 在企业里，员工70%的能力来源于他的上司，是他的上司在工作 当中辅导或教练来的。另外的30%可能才来自于企业的培训和教育 活动。这就意味着，如果职业经理不懂得如何去教练、培养、辅导 自己的下属，就意味着下属很可能不具备那70%的能力。 实际工作中，很多职业经理都有这样的体会：感到下属能力不够，不敢把工作交给他们。但想一想，职业经理教给下属多少能力，下 属的能力是否是在我们的辅导下成长和具备的呢？对于现代的职业 经理来讲，教练能力是一个十分重要的能力。 9.授权 有一些职业经理可能会以为高层对他的授权范围很小，因而他无法或没有必要对下属授权。实际上，有调查表明，普通员工对于职 业经理在授权方面的要求比起中层对于高层在授权方面的要求更加 强烈。由于管理一般要通过他人来达成工作目标，因而只有对下属