优化人力资源降低人工成本
成本控制是增强企业市场竞争力的主要手段，作为企业成本组成部分之一的人工成本控制水平和劳动生产率的高低制约着
企业经济效益，直接影响职工收入和队伍的稳定，是影响企业生存与发展的重要因素之一。
近年来，国有企业大力实施“人才强企”战略，不断深化劳动用工与分配制度改革，逐步建立和健全人力资源管理体系, 力资源管理水平得到提升。但由于国有老企业体制机制不灵活、创新能力不强等原因，仍存在着“人员总量多、劳动效率低”等
问题，制约了国有企业市场竞争力的提升。为应对目前严峻的生产经营形势，必须全面开展人力资源优化工作，深挖内部潜力, 加强人工成本控制，不断提高劳动生产率。而人力资源优化是提高劳动生产率、降低人工成本的重要举措之一，对国有企业提高核心竞争力具有十分重要的意义。
、统一思想
统一认识、转变观念是国有企业做好人力资源优化工作的前
提，要认清只有通过人力资源指标的对标分析，查找与先进企业的差距和原因，学习和借鉴先进经验，结合本企业实际和当前面临的严峻形势，转思路、换做法，解决存在的突出问题和薄弱环节，积极推进管理创新，充分挖掘内部人力资源潜力，降低人工成本，才能促进效益增长、提高职工收入，促进企业持续、稳定、
更好发展。
二、确定目标
人力资源优化要按照“系统设计、同步推进、注重实效、确保稳定”原则，有计划、有步骤地开展，实现人力资源指标“落后变先进、先进变领先，领先有提升”工作目标。
三、宣传发动
按照加强形势任务教育、推进变革创新、促进降本增效工作的总体思路，运用多种形式深入宣传，引导企业职工充分认识当
前形势，提高对开展人力资源优化工作重要性和紧迫性的认识;
号召广大职工充分发挥主人翁精神, 进一步增强凝聚力、向心力
和责任意识，形成群策群力、共同创效、共克时艰的广泛共识和良好氛围。
四、专业对标
以劳动生产率、人工成本、劳务费用、岗位定员作为人力资源对标指标，开展专业对标工作。首先，要对企业现状进行认真收集和分析，梳理岗位设置和劳务项目，充分掌握自身变化情况及原因；其次，结合企业实际，收集对标企业同口径数据和对比,
查找自身存在的突出问题和薄弱环节，系统剖析原因，提出人力资源对标分析报告。
五、制定方案
在保持自身优势前提下，学习借鉴同行业先进的管理理念和
经验做法，根据人力资源优化目标和对标分析情况，结合自身实
际，研究优化人力资源配置、挖潜人力资源潜力的措施和办法，制定人力资源优化实施方案，对低于同行业平均水平的，优化目标要实现接近或超过同行业平均水平；对接近或超过同行业平均水平的，优化目标要实现接近或达到同行业先进水平；对已达到先进水平的要有所提升。
在人力资源优化方案的制定过程中，应重点考虑以下工作：
1、创新管理体制机制，压缩岗位定员
1）创新管理体制机制。进一步优化组织机构，推行扁平
化和专业化集中管理，规范机构设置、压缩机构数量；研究设备点检、维检体制，整合检修力量，按区域、专业合理配置；实行后勤服务区域化管理，打破现有厂际界限，统筹建设功能齐全的后勤服务设施；推进变革创新，深化辅业改制，引进战略投资者，实现国有股减持或退出。
2）调整优化劳动组织。推行巡检制和操检合一，通过安
装设备、仪器及远程集中监控等手段，逐步取消变配电站、泵站、司磅、皮带等值守性固定岗位；推行维检人员大工种作业制度，实行兼工作业，打破原有按单一工种划分班组的劳动组织模式；加大化检验设备投入，实现化检验、计量全过程自动化、智能化，减少人员配备数量。
精干压缩岗位定员。借鉴同行业先进定员标准，进
步修订企业岗位设置和劳动定员定额标准，规范岗位职责，扩大作业范围，结合实际，按工作量从严核定岗位定员，对于平均工
时利用率达不到80%、工作量不饱和或工作连续性不高的岗位
如：现场保洁、打字员、通讯员等），通过相邻相近岗位的兼职合并等方法进行岗位优化。对因机构重组或整合已超过三年的，应取消过渡岗位，并在过渡期结束前转移安置超编人员。
2、规范用工形式，降低劳务费用
1）彻底清退混岗临时用工。推行以合同制为主、劳务外
包及劳务派遣为辅的多种用工形式，为降低用工风险，清理在主
营岗位作业的混岗临时用工，实现主营岗位“零劳务”；对非主
营岗位按岗位进行清理整顿，避免混岗作业情况，力争实现非主
营岗位“零混岗”。
2）清理整顿劳务外包项目。要对劳务外包项目的使用人
数、岗位性质、使用背景等进行详细调研，对可取消的外包劳务岗位无条件清理；对不能取消的劳务作业项目，通过增加正式职工岗位工作范围和职责，顶替劳务人员。
3）规范劳务管理，压缩劳务费用。进一步梳理各类劳务
项目，规范劳务用工管理的体制机制，推行业务部门提需求、财务部门定标准、人力资源部门归口的管理体制。国有企业人力资源部门统筹设计工作范围、岗位设置和人力资源配置方式，严格按劳动定员定额标准核定劳务用工人数，压缩劳务费用。
3、挖掘内部潜力，精干人员配置
1）优化人员的安置渠道。对因人力资源优化产生的人员，
按以下方式安置：一是补充因取消混岗作业的主营和非主营岗位
缺员；二是顶替原劳务外包项目缺员；三是建立和完善内部人力资源市场，接收和管理待安置人员。
2）缺员岗位的人员补充。对企业内部优化人员转移后仍
缺员的岗位，按以下先后顺序予以补充：一是本企业内部人力资源市场中
符合转岗条件的人员；二是相关企业结合业务特点和生产经营实际，组建内部保产协力队伍，以包保的形式开展保产作业；三是公开招聘或调配；四是上述措施仍不能满足需求时，对主营岗位可采用引进毕业生的形式补充，对非主营岗位可采用劳务派遣或劳务外包的形式补充。
六、优化实施
国有企业各部门要进一步增强对人力资源优化工作的认识，统筹规划，周密部署，根据企业调整确定的人力资源优化方案，积极稳妥地推进各项工作。要形成党委统一领导，行政领导负总责，全体职工广泛参与、齐抓共管的领导机制和工作格局，做到
思想认识、组织领导、工作措施”三到位，按时保质完成各阶段工作任务，要明确工作制度和责任分工，严格实施过程监管与评价，确保人力资源优化目标的实现。
为确保人力在资源优化工作落到实处，要制定具体的保障措施：
1、加强组织领导
企业要成立人力资源优化工作组，由企业主要领导任组长亲自指挥、协调，分管领导任副组长组织落实相关措施，成员由人
力资源部、创新管理部、计划财务部、纪委等部门组成，并落实相关责任，建立工作制度和考核制度，指导和跟踪各阶段工作，及时研究和解决工作遇到的主要困难和突出问题，提供保障支持，并将此项工作纳入企业内部战略绩效考核，对开展人力资源优化工作情况进行评价。
2、健全工作机制
要完善临时用工管理体制、机制，规范用工管理、控制费用，
改变由各专业部门管理的现状；研究制定人员流动和配置相关政
策，充分发挥人力资源市场作用，转移、安置待优化人员；鼓励
职工立足岗位多做贡献，建立劳动生产率、人工成本指标与工资总额挂钩考核机制，在同等完成生产经营任务情况下，对达到优化目标的子企业和负责人要给予适当奖励。
综上所述，开展人力资源优化工作，不但可以提高劳动生产率、降低人工成本，促进企业效益增长，同时还可以改变传统生产组织管理模式和岗位设置思路，实现人员力量的最优整合和提升，改变操作范围划分过窄，技能要求低，不能拓展技能的局面，从而提高企业核心竞争力。
浅谈如何降低人力资源成本 “果树开花要剪枝。一种是光长叶不开花的生长枝；另一种是开花结果的花果枝。果树到开花时要剪掉一些生长枝,这样结出的果既大又多”，这是一位果农的话。剪掉多余的生长枝就是为果树生长降耗增效，这番话蕴含着朴素的降低成本增加效益的思想。 其实经营企业又何尝不是这样的呢?我们欣兰德公司发展到现在,可谓是枝繁叶茂,果实累累的果园了。我们每位员工就是这个果园的园丁,要为他的生长发展出谋划策,修枝施肥。我们公司在日常经营生产中常常受到员工频繁流动的困扰，这往往给生产经营带来了不良影响，也增加了公司的经营成本，特别是人力资源成本，那么如何解决这个问题呢？ 第一，通过履行部门职责及岗位职责，控制职能性费用。 虽然我们公司没有专职的人力资源部，但人力资源管理职能是客观存在的。所以，作为人力资源管理工作要从招人、育人、用人、留人四个方面去开展工作。招人就是为有人员需求的部门招聘适合的人才；育人就是将员工组织起来学习新知识、新理念，拓展业务新技能；用人就是通过建立绩效考核、提供激励机制来促进各部门员工充分发挥主观能动性积极地开展工作，以提升绩效和工作效率；留人就是通过人力资源导向性管理和企业文化建设来提高员工的忠诚度。这四项工作有的是人力资源部门直接执行的；有的则是由人力资源部门协助执行的。无论哪种情况，我认为作为主管人力资源的职能部门对成本收益的贡献，就在于通过人力资源运系统优化来优化岗位职能；通过招聘高素质的人才来优化人员编制，进而不断提升在人力资源管理方面的投入产出比。 第二，通过人力资源作业成本控制，将职能性费用降到最低水平。 人力资源部门仅仅尽职尽责去完成本职工作是不够的，还必须有把人力资源管理的各项成本费用如招聘费用、安置费用、培训费用、服务费用以及因离职可能产生的损失费用、诉讼费等降到最低的意识。比如招一名制钉工来，我们要在生活上安置他，还要提供各种培训，购买各种保险，提供后勤服务，而他一旦离职就会给公司生产造成不良影响。那么针对这些情况人力资源职能部门从招人、育人、用人、留人四方面应做哪些工作来化解风险呢？我认为： 1、通过在公司人力资源总规划的指导下，对公司的整个运营过程进行工作分析。以我们公司为例，就是通过以从拉丝到包装、发柜生产全过程为经线，以管理职能为纬线，对公司的工作进行职能界定，然后提出准确的岗位描述以及具体的岗位职数，将人力资源
经济危机下的企业人力资源成本控制策略 经济危机下，人力资源成本的控制成了HR直面的首要问题，大多数企业采取了简单的“裁员减薪”，虽然“裁员减薪‘是最快速最见效的办法，但它会给组织带来极大的伤害和负面影响。裁员不但严重地损坏害了企业的社会声誉，而且伤害了企业内部员工对组织的情感。组织内长期工作的员工是企业宝贵的人力资本，失去他们将对企业的未来发展造成消极影响。 因此在经济危机下，我们必须实施战略性的人力资源成本控制策略，人力资源成本控制的关键不是降低工资，削减福利，而是通过强制的预算管理控制费用总额，通过精细化管理降低隐性成本，通过提高人均产出，降低相对人工成本。 一、人力资源成本的构成： 传统意义上的人力资源成本是狭义的人工成本：指企业在一定时期内，在生产、经营和提供劳务活动中因使用劳动力而支付的所有直接费用和间接费用的总和。人工成本范围包括：职工工资总额、社会保险费用、职工福利费用、职工教育经费、劳动保护费用、职工住房费用和其他人工成本支出。其中，职工工资总额是人工成本的主要部分，传统的人工成本定义是以显性人工成本的计算和管理为主的。 战略性的人力资源成本是按照人力资源在组织中的流向所发生的成本划分的，包括人力资源的获取成本、开发成本、使用成本、保障成本和退出（离职）成本等。按照成本的习性又分为显性成本和隐性成本。 1、人力资源的获取成本 是指组织在招募和录用员工过程中发生的成本。主要包括招募成本、选择成本、录用成本和安置成本。 2、人力资源的开发成本 是组织为提高员工的生产技术能力，以便于使之适合组织任务，为增加组织人力资产的价值而发生的成本，主要包括岗前培训成本、岗位培训成本、脱产培训成本等。 3、人力资源的使用成本 人力资源的使用成本是组织在使用员工的过程中发生的成本。主要包括维持成本、奖励成本、调剂成本等。 4、人力资源的保障成本
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人力资源部关于降本增效的几点思考2013年公司人力资源运行情况分析，人力资源运行效率主要考核指标为人工成本利润率为0.258（利润/人工成本所得），公司总的利润成本率为0.135（利润/总成本所得），人工成本占比为0.522（人工成本/总成本所得），而由此我们可以看出公司百元利润上所付出的人工成本为386元（人工成本/利润*100所得），人工成本占公司总成本已超过了50%。 人力资源管理的运行效率情况直接可反映的相关经济数据即为人工成本控制情况。因此一般而言，人工成本的浪费反映在人力资源管理中主要有以下几种情况: 一是人员配置不当。每个人都有自己擅长的领域，如果将有用的人才闲置或者放在不合适的岗位上，那么他也许只能发挥80%的作用，造成事实上的浪费，等于变相的增加了成本;但如果能将合适的人放到合适的岗位上，将优势发挥出来，就可能会起到120%的效果，真正实现在成本不变的基础上提高效益。 二是人员内耗，这主要是指由于制度、流程等方面的原因，使得员工在完成工作的过程中兜圈子浪费时间，拖慢了员工的办事效率，造成人力资源的浪费。
三是人员工作意识不佳，如果缺乏有效的激励机制，员工工作积极性不高，消极怠工，其实际的工作效率必然低下，造成相同单位成本的产出降低。 四是人员素质提升缓慢，职工的学习力、应用力、创新力，是推动企业发展的强劲动力，如果员工安于现状，无意于自身的提升，那么也将不能持续推动企业发展前进。 针对人力资源浪费的现实情况，基于人资部门的日常工作，对于人工成本的控制主要通过从以下几个方面着手，减少浪费，提高效益： 一、不断完善基础制度建设。建立健全公司各项人力资源管理基础管理的规章制度，完善工作流程，减少不必要的工作环节，提高工作效率，减少不必要的岗位设置，进而控制人员规模。梳理现有人力资源选拔晋升机制，轮岗机制，为企业发展储备人才搭建平台。 二、招聘工作。根据公司发展的需要，按照“缺什么岗位，招聘什么岗位”原则，合理调配;优先考虑并使用内部人力可以调整资源，对发展急需的人才，可以考核录用内部的优秀人员，进行内部调整，尽量降低外部招聘的成本及人员规模。 三、培训工作。根据企业发展需要和员工工作需要制定年度培训计划，按“缺什么，培训什么”的原则，合理安排。严格按计划执行培训工作，减少预算外培训支出。立足组建内部“教师队伍”，既可减少外部培训费用，也可有效锻炼内部讲师，提升员工素质。 四、绩效考核，完善职业生涯导航。实行全面的绩效考核管理，不仅对员工的“昨天”进行总结，更对员工的“明天”进行规划、
2013年公司人力资源运行情况分析，人力资源运行效率主要考核指标为人工成本利润率为（利润/人工成本所得），公司总的利润成本率为（利润/总成本所得），人工成本占比为（人工成本/总成本所得），而由此我们可以看出公司百元利润上所付出的人工成本为386元（人工成本/利润*100所得），人工成本占公司总成本已超过了50%。 人力资源管理的运行效率情况直接可反映的相关经济数据即为人工成本控制情况。因此一般而言，人工成本的浪费反映在人力资源管理中主要有以下几种情况: 一是人员配置不当。每个人都有自己擅长的领域，如果将有用的人才闲置或者放在不合适的岗位上，那么他也许只能发挥80%的作用，造成事实上的浪费，等于变相的增加了成本;但如果能将合适的人放到合适的岗位上，将优势发挥出来，就可能会起到120%的效果，真正实现在成本不变的基础上提高效益。 二是人员内耗，这主要是指由于制度、流程等方面的原因，使得员工在完成工作的过程中兜圈子浪费时间，拖慢了员工的办事效率，造成人力资源的浪费。 三是人员工作意识不佳，如果缺乏有效的激励机制，员工工作积极性不高，消极怠工，其实际的工作效率必然低下，造成相同单位成本的产出降低。 四是人员素质提升缓慢，职工的学习力、应用力、创新力，是推动企业发展的强劲动力，如果员工安于现状，无意于自身的提升，那么也将不能持续推动企业发展前进。
针对人力资源浪费的现实情况，基于人资部门的日常工作，对于人工成本的控制主要通过从以下几个方面着手，减少浪费，提高效益： 一、不断完善基础制度建设。建立健全公司各项人力资源管理基础管理的规章制度，完善工作流程，减少不必要的工作环节，提高工作效率，减少不必要的岗位设置，进而控制人员规模。梳理现有人力资源选拔晋升机制，轮岗机制，为企业发展储备人才搭建平台。 二、招聘工作。根据公司发展的需要，按照“缺什么岗位，招聘什么岗位”原则，合理调配;优先考虑并使用内部人力可以调整资源，对发展急需的人才，可以考核录用内部的优秀人员，进行内部调整，尽量降低外部招聘的成本及人员规模。 三、培训工作。根据企业发展需要和员工工作需要制定年度培训计划，按“缺什么，培训什么”的原则，合理安排。严格按计划执行培训工作，减少预算外培训支出。立足组建内部“教师队伍”，既可减少外部培训费用，也可有效锻炼内部讲师，提升员工素质。 四、绩效考核，完善职业生涯导航。实行全面的绩效考核管理，不仅对员工的“昨天”进行总结，更对员工的“明天”进行规划、指导，全面绩效考核的根本目的在于推进绩效的改进，推动员工进步、素质提升，从而发挥员工对企业的积极影响作用，以绩效为杠杆激活人员流动机制，形成人员流动良性循环，同时通过绩效考核有效规划员工职业发展方向，善于发掘员工身上的优点，挖掘员工的潜能，因人施用，人尽其才。 五、创新用工方式。立足国家法律法规要求，研究现有用工模式
人力资源部关于降本增效的几点思考2013年公司人力资源运行情况分析，人力资源运行效率主要考核指标为人工成本利润率为0.258（利润/人工成本所得），公司总的利润成本率为0.135（利润/总成本所得），人工成本占比为0.522（人工成本/总成本所得），而由此我们可以看出公司百元利润上所付出的人工成本为386元（人工成本/利润*100所得），人工成本占公司总成本已超过了50%。 人力资源管理的运行效率情况直接可反映的相关经济数据即为人工成本控制情况。因此一般而言，人工成本的浪费反映在人力资源管理中主要有以下几种情况: 一是人员配置不当。每个人都有自己擅长的领域，如果将有用的人才闲置或者放在不合适的岗位上，那么他也许只能发挥80%的作用，造成事实上的浪费，等于变相的增加了成本;但如果能将合适的人放到合适的岗位上，将优势发挥出来，就可能会起到120%的效果，真正实现在成本不变的基础上提高效益。 二是人员内耗，这主要是指由于制度、流程等方面的原因，使得员工在完成工作的过程中兜圈子浪费时间，拖慢了员工的办事效率，造成人力资源的浪费。 三是人员工作意识不佳，如果缺乏有效的激励机制，员工工作积极性不高，消极怠工，其实际的工作效率必然低下，造成相同单位成本的产出降低。 四是人员素质提升缓慢，职工的学习力、应用力、创新力，是推
动企业发展的强劲动力，如果员工安于现状，无意于自身的提升，那么也将不能持续推动企业发展前进。 针对人力资源浪费的现实情况，基于人资部门的日常工作，对于人工成本的控制主要通过从以下几个方面着手，减少浪费，提高效益： 一、不断完善基础制度建设。建立健全公司各项人力资源管理基础管理的规章制度，完善工作流程，减少不必要的工作环节，提高工作效率，减少不必要的岗位设置，进而控制人员规模。梳理现有人力资源选拔晋升机制，轮岗机制，为企业发展储备人才搭建平台。 二、招聘工作。根据公司发展的需要，按照“缺什么岗位，招聘什么岗位”原则，合理调配;优先考虑并使用内部人力可以调整资源，对发展急需的人才，可以考核录用内部的优秀人员，进行内部调整，尽量降低外部招聘的成本及人员规模。 三、培训工作。根据企业发展需要和员工工作需要制定年度培训计划，按“缺什么，培训什么”的原则，合理安排。严格按计划执行培训工作，减少预算外培训支出。立足组建内部“教师队伍”，既可减少外部培训费用，也可有效锻炼内部讲师，提升员工素质。 四、绩效考核，完善职业生涯导航。实行全面的绩效考核管理，不仅对员工的“昨天”进行总结，更对员工的“明天”进行规划、指导，全面绩效考核的根本目的在于推进绩效的改进，推动员工进步、素质提升，从而发挥员工对企业的积极影响作用，以绩效为杠杆激活人员流动机制，形成人员流动良性循环，同时通过绩效考核有效规划员工职业发展方向，善于发掘员工身上的优点，挖掘员工的潜能，因
企业如何有效控制人力资源成本 标题：企业如何有效操纵人力资源成本 适合对象：企业HR 解决什么问题：如何样对企业人力资源成本进行有效操纵 目前大多数企业应要改变金字塔式的组织结构，减少中间层，推行扁平式的组织结构，幸免机构的重叠性和无效性。要明确规定每一个部门的职能，规定实现这些职位能必须设立的岗位，规定每一个岗位应承担的工作责任；同时部门之间、岗位之间必须衔接，从而形成整个组织合理的业务流程，提高工作效率。 同时每一个职位都要有明确的职位说明书，要做到各个岗位职责清晰、权责到位、分工明确和考核有据，能够进行有效和科学的考核。从而加强培养人才观，岗位的设置要为职员施展才能，并为培养人才提供足够的空间，使企业成为个人进展的平台。通过如此一来的机构调整，最大限度地减少职员之间的能量的内耗，充分发挥职员的主观能动性，提高劳动生产率。真正做到“人人有事干，事事有人干”。 1、稳固职员队伍 在市场经济条件下，人员的稳固是相对的，流淌是绝对的。但流淌应在一个合理的范畴内（一样性企业应为10％每年，高科技企业一样为15％每年左右）。企业职员的专门流失，不仅会带走技术、市场及其他资源，甚至能够阻碍到其他职员的士气和整个组织的气氛。关于企业来讲，人才队伍的稳固是相对必要的，过于快速的流淌不利于工作的连续和事业的进展。企业连续不断的聘请人员上花费的时刻和精力，其成本可想而知。 企业高层人员和技术人员的流淌的几个全然缘故为“个人进展”、“学习机会”、“工资福利”、“成就感”等。企业应采取有效的措施保持骨干队伍的相对稳固，也要相伴企业的进展，使企业内部人才流淌的渠道畅通，促进各类人才的合理流淌，在流淌中实现企业人员结构的优化组合和科学配置。为了要稳住职员队伍，我们企业必须做到：其一、完善企业的内部治理和价钱企业文化建设；其二、为职员提供宽松的进展空间，采取措施使内部人才的合理流
规范人力资源制度降低人力资源成本 发表时间：2019-11-29T15:41:54.780Z 来源：《中国电业》2019年16期作者：辛晓红 [导读] 在企业经营和发展的过程中，不可避免地涉及人力资源的制度和管理 摘要：在企业经营和发展的过程中，不可避免地涉及人力资源的制度和管理，而且逐渐成为企业发展的核心所在。尤其是在现如今竞争日益激烈的今天，人力资源越来越成为企业能否顺利发展的重要因素，因此，加强企业人力资源的制度的改进和完善，降低人力资源成本是企业发展的重要问题。 关键词：规范制度；人力资源；降低成本 人力资源是企业的核心价值所在，同时也是企业经营发展过程中的核心竞争力，因此对于人力资源的管理也有着至关重要的意义。目前，如何通过建立科学的人力资源制度来降低人力资源成本也是企业最为关注的内容之一。 一、人力资源管理的重要性 随着社会经济的飞速发展，各个企业与单位之间的竞争也越来越大，想要加强企业自身在市场中的发展，就要对人力资源进行全面管理，加强人力资源管理是推动企业与单位发展的必要途径。一个企业如果缺乏对人力资源的管理，就会存在人才安排不当等问题，这些问题直接影响企业的发展和在市场中竞争力的提升，在增加入力资源成本的同时还可能造成资金上的大量浪费。因此，加强人力资源管理是企业发展的重中之重，是保证企业竞争力提高的重要因素。 二、人力资源成本的主要内容 人力资源是企业“谋发展、求共存”的战略支撑，也是企业可持续发展的重要基础。而人力资源成本控制是人力资源管理的重要内容。人力资源成本是企业在实现战略目标的过程中，人力资源的成本支出，企业人力资源成本控制涉及多方面内容，是一项复杂而系统的工作，强调各方工作的狠抓落实，确保人力资源成本控制的有效性，推动企业又好又快发展。 此外，基于人力资源成本与企业职工的相关性而言，企业人力资源成本控制可以分为两种：一种是直接成本，如人力资源的使用及开发成本、保险成本等；另一种是间接成本，如岗位空缺成本、工作业绩低下成本等。人力资源成本构成的多样性，一方面需要人力资源成本控制要立足企业的实际情况，做到管理控制科学到位；另一方面，多元化的市场环境，强调企业优化内部控制的必然性，而人力资源成本的有效控制，是企业内部控制改革发展的重要基础。 三、人力资源成本管理问题分析 （一）绩效管理问题 长期以来企业对绩效、激励等手段与内容不甚了解，造成人力资源管理没有跟上企业转型发展的步伐，不重视绩效管理，虽然企业内部有人力资源部，但并未根本性转变管理观念，绩效考核体制不健全。目前企业存在的一大问题就是激励不足，主要体现在工资等物质激励不足、薪酬结构不合理等，造成普通职工难以晋升，影响工作积极性。 （二）职工培训问题 当前在企业发展中存在的一个严重问题就是，企业在努力对人员进行培训后，却出现人员严重流失的情况。造成这种情况的主要原因在于企业的管理机制、成本核算以及激励机制的不完善。人员的流失还会造成企业内部的不公平现象，同时由于缺乏相应的应对措施，导致企业的损失以及人员流失的恶性循环。在企业中，由于盈亏意识比较单薄，加上对人力资源的重视程度不够，导致培训的内容过于简单，针对性较差，长此以往培训工作的效果大打折扣，企业由于无法在人员培训和开发中看到成效，导致在此方面的投入逐渐下降，甚至出现占用培训费用的现象。 在企业培训中还存在的一个重要问题就是培训内容与培训手段的不合理。有相当多的企业培训的内容过于单一，缺乏针对性，大致培训内容对员工今后的职业发展没有形成直接的推动作用，这在一定程度上也造成培训资源的浪费。在部分企业进行员工培训时，只是做出简单的经验性分析，未能对员工的需求进行深度调查，人事管理方面缺乏战略性眼光，导致培训内容和需求内容存在严重的误差，大大影响了员工的积极性。 四、规范人力资源制度控制人力资源成本的相关措施 （一）加强对人力资源管理制度的完善 1.在人力资管理过程中要通过不断优化组织结构和明确部门职能来提高人力资源管理的质量，同时组织架构需要以职能为主导，让每个员工在工作中都能够发挥最大作用。同时，部门的职能也要有所明确，其中包括了岗位职能以及岗位责任等，并且部门和部门之间也要形成有效的相互配合和相互衔接，这样在业务发展过程中也能够更好的提高工作的效率和质量。而通过人老珠黄管理制度的不断健全和完善，人力资源的使用价值也能够最大化，从而起到降低人力资源成本的目的。 2.明确岗位职责并且按照工作标准来进行择优录取。人力资源管理中岗位职责的明确也是一项重要的原则，需要将岗位的分工、权责细化，并且建立起相应的管理制度，这样在进行岗位评估时也有了合理的依据。同时也要采用培养人才的用人观念，为企业员工能够提供更为广阔的发展空间，这样员工的积极性和主动性都会相应有所提高，工作热情也会相应有所增加，从而为企业创造更多的价值。因此人力资源成本控制也必须要有相应的岗位责任机制，这也是人力资源管理的必然要求。 3.建立完善规章制度，降低企业经营运作成本。人力资源管理制度也对企业员工的行为进行有效的约束，同时也最大限度的避免了在日常工作中出现的各种纠纷，这也是企业维护秩序的一种重要方式。目前，在劳资矛盾无法得到有效的解决时，利用有效的规章管理制度就可以更好的使事件清晰化。这样企业在通过各种合法程序进行管理也最大限度的保证了公平性。 4.营造组织气氛，建立健全激励措施。企业应加强企业文化建设，物质上力求使员工的付出与所得相符，精神上更应该尊重人才、关心人才、爱护人才，增强员工对企业的认同感，提高企业凝聚力。同时建立健全激励措施，保持骨干队伍的稳定，畅通企业内部人才流动的渠道。 （二）建立人力资源成本管理体系 1.建立人力资源成本预算管理制度。具体来说，建立健全完善的成本预算管理制度是做好各项工作的依据、目的之所在。在此过程中，应该以人力资源管理的成本为重点，对预算内容，预算流程以及执行情况等进行合理地控制。 2.建立人力资源成本控制制度，保证严格的执行过程。人力资源成本控制制度包括招聘成本控制、培训费用管理控制、员工加班费用管
企业如何有效控制人力资源成本
提纲一.人力资源成本的产生 1．人力资源获得成本 2．人力资源的开发成本 3．人力资源的使用成本 4．人力资源保障成本 5．人力资源的离职成本 二．人力资源成本和价值的计量模式 1、历史成本法 2、重置成本法 3、机会成本法 三．如何有效控制人力成本 1、培训需求分析 2、培训成本的核算 3. 树立正确的人才观 4. 调整组织结构，稳定员工队伍 5、加强企业人力资源管理的措施四．如何降低离职成本 1、激励机制留人才 2、情感机制留人才 3、福利机制留人才
4、善待流失人才 浅谈企业如何有效控制人力资源成本 内容提要：对于现代企业来说，会计工作是一项重要的管理工作，它必然要为实现企业的经营目标服务。从而降低成本、确保资金的良性运作、进而提高企业的经济效益也是会计工作不可推卸的责任在瞬息万变的知识经济时代，人力资源对于企业的持续发展是至关重要的。国外企业比我国国有企业更注重人力资源管理成本与企业的发展战略相结合，从招聘开始就控制人力资源成本，使所招聘的员工，一定符合企业发展战略的需要，在使用上积极鼓励雇员参与企业的经营发展战略的拟定，激励雇员工作的积极性、主动性、创造性、挑战性，满足其成就感，营造员工和企业共同的企业价值观、经营理念和企业文化。旨在使员工更有效地进行工作，帮助企业成功地实现战略目标。.现在我国企业已把人力资源看作是重要的“资本”和宝贵“资源”。已认识到人是企业最大的资本、资产、资源和财富，是企业的主体。相应的，人力资源在一个企业为了实现自己的组织目标，创造最佳经济和社会效益时必然会在使用过程中产生一定的成本，即人力资源成本。为此本文以人力资源会计为基础和底蕴，以人力资源管理和企业文化管理为进一步的拓展和延伸，对人力资源成本的产生、构成、计价、和如何进行有效控制等几方面，进行了初步的探讨和总结。以期为企业管理服务，从而达到提高企业竞争力的目的。以借鉴学习国外科学的人力资源成本管理来达到提高我国企业的竞争. 关键词：人力资源成本如何控制研究 当前，科学技术突飞猛进，信息革命和网络经济使市场呈现全球化趋势，企业间的竞争日趋激烈，人才便成为不可或缺的驱敌制胜的法宝之一。从而，人才、人力资源、人力资源成本、人力资本被提到了新的议程。与此同时，相当长的时间内会计工作也只局限于单纯的做分录、记帐目、制报表。而管理工作也更多的是针对市场的销售状况做出各种应对策略，人事部门也只是进行独立的人事管理，各部门很难统一协调为企业整体的目标愿景很好的服务，经济效益也难有较大的提高。随着经济的发展，人才的重要性在企业中日益显露，如何衡量人才的价值，如何招募人才，如何有效的利用人才，如何使人才转化为有效的生产力，怎样进行人才的资本化，以及怎样确定人力资源的成本并进行有效的控制，便处在一个紧迫的位置上，要求人们更多的关注人力资源是存在于人身上的社会财富的创造力，亦是人类用于生产产品或提供服务的体力、技能和知识的综合反映。企业管理的目标是赚取利润，管理的核心是人，企业最应努力挖掘的潜力是人力投入与产出的潜力。在当今日益激烈竞争的形势下，决策者们不得不高度重视人力资源管理和对人力资源成本及其价值的研究。人力资源是指在一定区域内的人口总体所具有的劳动能力的总和，是存在于人的自然生命机体中的一种国民经济资源。人力资源是一种稀缺性资源，取得、开发和使用人力资源都需要付出很大的代价，特别是随着经济的发展，技术和管理的进步，企业竞争的焦点集中在人才的竞争上，谁拥有优秀的人才谁就能够在竞争中获胜。而企业为获得人力资源和优秀的人才，就需要很多的投资，这种投资在企业中就体现为人力资源成本.随着现在企业制度的建立，我国建立起新的会计制度，合理的界定人力资源成本范围，规范企业人力资源成本列支制度，企业人力资源成本的管理进入新的阶段。我国的一些行业和企业已经开展对人力资源成本的统计工作，但许多企业对人力资源成本仍没有完整的概念，未对人力资源成本进行总量控制和核算，
关于人力资源部成本控制分析 结合所学习的《企业家的12把财务砍刀》，谈谈个人对于如何控制人力资源部成本的看法： 一、人力成本的控制 按照定岗定编的要求设置各部门的人员配置，6月份管理人员及后勤普工薪酬共603034元，人数为217人，人均为2779元，7月份为687474元，人数为260人，人均为2644元，8月份为784932元，人数为281人，人均为2793元，9月份为876203元，人数为290人，人均为3021元，10月份为774712元，人数为279人，人均为2777元，11月份为788098元，人数为267人，人均2952元，12月份预计为790498元，人数为266人，人均为2972元，2012年1月份工资预计为70万左右，人数为241人，其中含请假人员共52人，人均为2905元，其中可以看出人均成本基本保持稳定，薪酬成本主要受人数影响，在2012年度，人力资源部严格按照公司定岗定编要求各部门配置人员，达到一人多岗，高薪养精的效果，预计每月办公室管理人员及后勤普工的薪酬控制在70万至75万。 二、招聘成本控制 1．2011年招聘情况及成本分析 ⑴营口建华2011年共招聘管理人员138人（其中含校园招聘14人），招聘费用总计41782.00元，人均费用302元；招聘普工809人，招聘费用总计86328.00元，人均费用106元； ⑵其中展位费用25950.00元，校园招聘费用6035.00元，网站费用3080.00元，其他费用6717.00元。普工，其中下乡宣传费用18478.00元，内部介绍费用47000.00元，电视广告费用20850.00元； 2.2012年招聘成本控制措施 ⑴招聘计划，根据公司定岗定编情况，目前现有人员基本满足各部门日常工作的需要，2012年计划招聘管理人员16人，普工760人。 ⑵节省招聘成本的方式方法： ①管理人员招聘渠道：主要以网络招聘和参加免费现场招聘会为主，将节省25000元左右，招聘成本将下降50%；
在企业里，HR部门往往被看作成本中心，因为HR部门没有办法象其他业务部门一样，直接为企业创造可以量化的绩效。但是，谁也没有否认，HR部门是人力资源的管理与整合部门，既然牵涉到资源的管理与整合，就不应该是一个纯粹的成本中心，而应该是一个“资源的管理与增值”部门，应该可以用成本收益来衡量HR部门的管理绩效。 由于HR部门不参与直接的业务运作，所以，它在收益上的贡献体现在降低成本上，主要集中在两个方面：一是HR部门自身运作成本的降低；二是帮助组织将运营成本降低。 人力资源部门自身的实际运作成本相对而言是很有限的。现代企业在行政费用控制方面，已经做得很好。真正的问题在于，HR部门运营着现代企业发展所需的最重要、也是最核心的资源——人力资源，如何在资源的整合与增值过程中降低成本，是HR部门需要考虑的最重要、也是最核心的问题。 如果说降低自身运作成本是节流的话，那么提升人力资源管理部门的投入产出效率，则是典型的开源了。节流可以通过“作业成本控制”来加以实现，但开源则需要更复杂的“运营系统优化”。也就是说，HR部门对成本收益的贡献，就在于透过运营系统优化，来不断提升在人力资源管理方面的投入产出效率。 HR运营系统的优化，可以从五个阶段入手： 第一阶段，通过履行部门职能与岗位职责，尽可能控制职能性费用。在管理上，我们经常会要求八个字：各负其责、各尽其能。这是管理的基础，按照组织的要求尽能力、尽责任把事情做好，且不说创造绩效奇迹，但起码让组织付出的资源有了一个恰当的回报。HR部门的基本职能有四个：帮助业务部门招人，协助员工自己学习与发展（育人），协助业务部门提升绩效与提供激励（用人），员工忠诚度管理（留人）。有的职能是HR部门直接执行的，有的职能是由HR部门协助执行的，不管属于直接执行还是协助执行，HR部门都应该尽职尽责在其职能范围内做好管理工作，这是控制作业成本的基础；直接向公司管理部门负责，并且根据其要求，竭尽全力把成本降低到尽可能低的水平。 第二阶段，通过“作业成本控制”，把职能性费用降到最低水平。仅仅是尽职尽责完成自己的工作是不够的，还必须有把各项成本费用降低到最低限度的原则性意识。具体到四个基本职能，作业成本控制的原则是： 1、通过人力资源规划、工作分析、职能界定与岗位描述等手段，将招聘作业纳入规范化、流程化轨道，招人之前做到心中有数，招人之时做到有的放矢，招人之后做到定岗定责，只有这样，才能改变招人时的无序与随意，降低招聘成本； 2、通过建立培训体系、内部知识管理与分享制度、员工职业生涯规划等，协助员工学习发展，不断提升员工的从业素养与从业能力，从而提升他们对组织的忠诚度，并不断提升创利能力。在此过程中，有三个关键的控制点： 应该有一位合格的培训经理。 他不一定是一名合格的培训导师，但他一定是一名优秀的计划者和采购谈判专家。他应
企业人力资源成本控制策略 一、人力资源成本的构成： 人力资源成本可分为直接成本和间接成本，直接成本是指实际发生的费用，如招聘费用、培训费用等；间接成本则指以时间、信誉等形式反映出来的成本，如因决策失误、工作业绩低下或质量控制不当而造成的损失等。间接成本难以用货币来准确衡量，但影响往往会高于直接成本。 人力资源成本的产生主要在以下几个方面： 1、取得成本，其包括人员的招聘费用（广告投放费、招聘展位费、网络招聘费、文件资料费等）；选择费用（人员面试、入职测试等）；录用及安置费（录用岗位相关配置、生产工具及办公用品配置、劳动保护品配置、生产生活相关配置）。 2、开发成本，即要使员工达到符合具体工作岗位要求的业务水平和提高其工作技能而支付的费用。包括员工上岗前教育成本、安全培训成本、岗位技能培训以及可能产生的脱产外派学习成本等。 3、使用成本，包括工资成本、奖励成本、福利保障成本以及工作期间可能产生的各项费用，如医疗、生育、工伤等。 4、离职成本，包括离职补偿以及由于特殊岗位员工离职造成职位空缺而产生的损失。 二、人力资源成本的控制 1、对直接成本的控制： （1）强化预算管理，控制总体费用 根据企业经营大纲制定人员招聘计划。详细分析公司人员现状及使用效率，针对经常出现跟不上生产节奏的环节重点调查，是人员配置不够或是生产分配不均匀。工时考核人员，每月工时末位人员，分析其原因，是个人原因或是公司生产安排原因造成，根据需要及时并敢于调整或淘汰。切实执行绩效考核机制，内容应涵盖各个方面，分析细至每一个人，并有相应的考核处理结果。公司现有人员，应合理安排，发挥人力资源最大化效益。公司管理执行，应公平公正合理，防止损伤人员积极性。 （2）创新人力资源运营模式，增强节约意识降低费用 多参加免费的招聘会，降低招聘所发生的费用。通过熟人介绍，内部推荐方式降低人才寻找费用。参加或招聘市外、省外人员，尽量采取网上或电话先
有效控制人力资源成本 企业管理的目标是赚取利润，管理的核心是人，企业最应努力挖掘的潜力是人力投入与产出的潜力。在当今日益 激烈竞争的形势下，决策者们不得不高度重视人力资源管理和对人力资源成本及其价值的研究。 人力资源成本的内涵 我们国内许多企业尤其是高新技术企业也越来越认识到知识员工与传统体力工人有区别，他们不再是传统的“被管理者”，不应再被视为简单的成本，而是和资金一样被看作企业的重要“资本”和宝贵“资源”。但是，人力资本作为一种可以创造价值的资本，必然会在使用过程中产生一定的成本，即人力资源成本。 人力资源成本是通过计算的方法来反映人力资源管理和员工的行为所引起的经济价值。即一个企业组织为了实现自己的组织目标，创造最佳经济和社会效益，而获得、开发、使用、保障必要的人力资源及人力资源离职所支出的各项费用的综合。 人力资源成本的产生 依据人力资源成本与员工的相关性来分，可分为直接成本和间接成本。直接成本是指实际发生的费用，如招聘费用、培训费用等；间接成本则指以时间、数量和质量等形式反映出来的成本，如因政策失误、工作业绩的低下而造成的损失等。对于企业来说，间接成本虽然难以用货币来准确衡量，但他的意义和影响往往会高于直接成本。 而人力资源成本的产生是通过以下几个方面表现的： 1.人力资源获得成本，包括人员的招聘费用（广告费、设摊费、面试费、资料费、培训费等），选拔费用（面谈、测试、体检等），录用及安置费（录取手续非及调动补偿费等）。
2.人力资源的开发成本，即要使员工达到符合具体工作岗位要求的业务水平和提高其工作技能而支付的费用。包括员工上岗教育成本、岗位培训及脱产学习成本等。 3.使用成本包括维持成本和保障成本即薪资总额、办公费用、分摊管理成本、各种货币福利等。 4.员工离职成本包括离职前低效成本和空职成本即由于员工的离职而影响到某职位空缺可能使某项工作或任务的完成受到不良影响而造成的损失。 如何有效控制人力成本 在保证完成企业的目标前提下，如何才能有效控制人力成本，达到人力产出永远大于人力成本，达到“降本增效”？ 1.树立正确的人才观 1）人才要合理使用。许多企业抱怨缺乏人才，总是不得已到社会上高薪聘请人才，但实际上人才就在企业内部。张瑞敏说：“企业没有无用之人，只有把人才用在错误的地方。”还有许多企业一提人才就是高精尖人才，但实际上大多数企业大量需要的是适用人才。故企业不仅要使用人才，还要“适用人才”。只要符合岗位规范（岗位描述）的要求，能胜任工作岗位的需要并具有创新能力，就是适用性人才。因此企业在使用人才时应注意：其一、学历并不是最重要的选才标准。企业在选拔人才上要重能力而不是重学历，学历在一定程度上反映了一个专业知识上的能力，但不能代表整体素质。其二、加强培养人才观念。外来的和尚好念经是多数企业的通病。实际上企业需要的大多数人才要自己培养，高薪聘请特殊人才，只应是少数。 2）避免人才消费误区。一是要防止人才超高使用。企业的人力资源的配置存在着严重的高消费现象，如一些企业不分岗位，对聘用人员的学历要求较高，如职高、中专水平就可以胜任的工作非要聘用大专生或本科生。而高学历者必然希望高工资，这势必造成人力资源的浪费和人力成本的无谓增加。甚至有些企业在聘用人才上，对“入口”把握不当，用高薪聘用的人才与其创造的价值不符。
浅谈优化人力资源降低人工成本的重要性 摘要:人力资源是企业生存发展之本，是企业最宝贵的财富，是企业实现愿景的战略性资源保障；优化开发现有人力资源，盘活、挖掘和发挥人力资源潜力，创建精干高效职工队伍，降低人工成本，提高劳动生产率，适应及满足生产设备大型化、现代化和自动化需要，将人力资源潜能发挥至最大化，使其转化成企业强有力的竞争力。 关键词：企业;人力资源;人工成本 中图分类号：c29文献标识码： a 文章编号： 人力资源是最宝贵、最重要的战略资源，是企业实现愿景的战略性资源保障。人力资源与自然、资本和信息等各类资源相比是最具价值的资源，一切资源都必须在人力资源的作用下才能赋予活力，才能创造价值。优化开发现有人力资源，盘活、挖掘和发挥人力资源潜力，最大限度地释放人力资源的能力和能量，创建精干高效职工队伍，降低人工成本，提高劳动生产率，改变人多好办事的传统观念，将人力资源潜能发挥至最大化，使其转化成企业强有力的竞争力，打造人力资源竞争优势，为企业跨越式发展提供组织保障和人才支撑，对提升企业竞争力具有决定性作用。 近年来钢铁行业的发展形势跌宕起伏，国内外钢铁市场的竞争日趋激烈，具有近百年历史的宣钢基本实现了工艺、技术和装备现代化，具备了一定的市场竞争实力，但从产能规模与在岗职工总量匹配方面，与先进企业相比还存在一定差距，人多包袱重，人均劳效
低，人工成本高，人浮于事的现状严重制约宣钢发展。近年来，宣钢高度重视人力资源管理工作，从2009年开始，根据在不增加人员的条件下，保证新建项目顺利投产的工作要求，持续开展优化开发现有人力资源工作，陆续新建投产的 2#360m2烧结机、2#100万吨球团、2#2500m3高炉、150t转炉、干熄焦发电和高强度精品棒材等项目所需岗位人员基本由优化富余人员调剂补充解决，实现了“增产不增人”的目标。通过实践证明：优化开发现有人力资源，盘活、挖掘和发挥人力资源潜力，创建精干高效职工队伍，降低人工成本，提高劳动生产率，适应及满足生产设备大型化、现代化和自动化需要，为企业跨越式发展提供组织保障和人才支撑，对提升企业竞争力具有决定性作用。在此背景下，用现代人力资源管理理念，优化人力资源，降低人工成本，是保证宣钢竞争力持续发展的一项重要措施，也是“做精、做强”宣钢的必然之路。 (一)控制在岗职工总量的形式要求 人力资源是企业最宝贵、最重要的战略资源，一切资源都必须在人力资源的作用下才能赋予活力，才能创造价值。但人员总量与产能规模如何实现最佳匹配一直是企业研究的课题，并上升为企业的战略目标来逐步实现。现国内先进的同行企业产能规模800万吨，在岗职工总量控制在13000人以内。具有近百年历史的老国有钢铁企业，与国内同行业相比职工总数较多，人工成本较高的矛盾显得日益突出，合理降低人工成本工作势在必行，必须在优化开发现有人力资源和岗位人员优化配置工作方面狠下功夫，控制在岗职工总
浅谈企业如何有效控制人力资源成本 提纲 一.人力资源成本的产生 1．人力资源获得成本 2．人力资源的开发成本 3．人力资源的使用成本 4．人力资源保障成本 5．人力资源的离职成本 二．人力资源成本和价值的计量模式 1、历史成本法 2、重置成本法 3、机会成本法 三．如何有效控制人力成本 1、培训需求分析 2、培训成本的核算
3. 树立正确的人才观 浅谈企业如何有效控制人力资源成本 提纲 一.人力资源成本的产生 1．人力资源获得成本 2．人力资源的开发成本 3．人力资源的使用成本 4．人力资源保障成本 5．人力资源的离职成本 二．人力资源成本和价值的计量模式 1、历史成本法 2、重置成本法 3、机会成本法 三．如何有效控制人力成本 1、培训需求分析
2、培训成本的核算 3. 树立正确的人才观 4. 调整组织结构，稳定员工队伍 5、加强企业人力资源管理的措施 四．如何降低离职成本 1、激励机制留人才 2、情感机制留人才 3、福利机制留人才 4、善待流失人才 浅谈企业如何有效控制人力资源成本 内容提要：对于现代企业来说，会计工作是一项重要的管理工作，它必然要为实现企业的经营目标服务。从而降低成本、确保资金的良性运作、进而提高企业的经济效益也是会计工作不可推卸的责任在瞬息万变的知识经济时代，人力资源对于企业的持续发展是至关重要的。国外企业比我国国有企业更注重人力资源管理成本与企业的发展战略相结合，从招聘开始就控制人力资源成本，使所招聘的员工，一定符合企业发展战略的需要，在使用上积极鼓励雇员参与企业的经营发展战略的拟定，激励雇员工作的积极性、主动性、创造性、挑战性，满足其成就感，营造员工和企业共同的企业价值
人力资源费用管控措施，人事费用管控方案 “给到”APP是由中智集团旗下子公司：中智关爱通（上海）科技股份有限公司所提供的一站式移动员工服务平台，内容涉及员工福利、员工激励和员工公务费用管理。用“给到”员工餐补产品企业约节约成本40%，员工所得约增加21%。 中智关爱通（上海）科技股份有限公司是中智公司旗下为企业提供员工弹性福利、员工激励、员工节日福利、员工补充保险、企业餐补税优、员工体检、员工心理咨询等在内的整体员工关爱解决方案品牌。关爱通凭借全面的IT平台技术及强大的供应商整合能力，已成功为近10000家企业，350万员工传递了关爱。 随着现代企业制度的建立，人力资源成本管理进人了新阶段。越来越多的企业开展了对人力资源成本的监控，但也有不少企业仍然没有完整的人力资源成本概念，缺乏对人力资源成本进行核算、分析和控制的意识，直接影响企业的经济效益和竞争能力。本文试以针对人力资源的特点进行研究，找出影响因素，从而有效地控制人力资源成本，使企业在经营活动中实现最大的效益进行探讨。 一、人力资源成本及构成 (一)人力资源成本。人力资源成本是通过计算的方法来反映人力资源管理和员工的行为所引起的经济价值。即一个企业为了实现自己的组织目标，创造最佳的经济和社会效益，而取得、开发、使用、保障必要的人力资源及人力资源离职所支出的各项费用的总和。 (二)人力资源成本的构成。人力资源成本依据人力资源成本与员工的相关性来分，可分为直接成本和间接成本。直接成本是指实际发生的费用，包括人力资源的取得成本、使用成本、开发成本和保险成本等；间接成本则指以时间、数量和质量等形式反映出来的成本，包括人力资源的离职成本、岗位空缺成本、政策失误成本和工作业绩低下成本等。 在经济迅猛发展的今天，无论是从事物质资料生产的企业单位还是从事非物质资料生产的事业单位，其人力资源成本控制都是攸关其健康发展、快速前进的不可避免的管理重
开题报告 一、研究背景、概况及意义 1、背景 在我国采用人力资源这个概念仅仅是近十年的事，而且主要是在一定专业范围内，如经济管理理论界、企业管理实践界等受西方管理影响较大的高层人士中。国内专家认为，人力资源已成为反映企业竞争力、创造力的一个重要标志，是企业发展的最重要和最宝贵的财产，所以企业必须高度重视人力资源成本的管理与控制，以达到降低成本，提高经济效益的目的。人力投资应作为企业的资产计列，在会计报表中也有必要反映企业人力资产的变化情况。 随着现代企业制度的建立，人力资源管理进入了新阶段。越来越多的企业开展了对人力资源成本的监控，但也有不少企业仍然没有完整的人力资源成本概念，缺乏对人力资源成本进行核算、分析和控制的意识，从而直接影响企业的经济效益和竞争能力，尤其是我国的中小型企业，拥有完整人力资源成本控制的更是少之又少。 2、概况 我国中小型企业对人力资源成本控制没有足够重视，致使企业人力资源成本长期居高不下，严重影响了企业的经济效益。企业成本管理的主要精力一般放在产品的物耗成本的降低上，对人力资源成本管理还未达到共识。企业人力资源的投资和开发缺乏系统、持续的规划。人力资源成本支出的随意性和盲目性较大，造成人力资源成本浪费严重。还存在人才使用上的误区：一是人才高消费误区；二是人才凑合使用误区。表现在一些需要高素质、高能力人才的工作岗位，采取凑合的方
式，降低要求或者随意招聘一些员工，这必然会影响到工作的质量及工作的效率。造成人力资源成本成本严重浪费，同时对员工之间的协调性无法实现统一监督，人力资源效能下降，也会造成人力资源成本的隐形浪费。 3、意义 人力资源成本是用来反映企业为了得到员工的劳动需要付出的一切费用，它可以通过一定的计算方法来加以核算从而达到对它进行控制的目的，使得企业的人力资源投入、产出比达到企业期望的比例，使得企业的发展更加健康可持续。所以，对企业的人力资源成本控制进行研究是非常必要的，对企业的经营发展有重要意义。 而且，人力资源成本控制研究对相关理论研究有重要意义。由于，人力资源成本是企业经营成本的重要组成部分，它的研究将在很大程度上影响企业整体成本控制的研究。在更深入的探讨中还可以了解到一些有效地激励机制和企业制度。 二、国内外研究现状 1、国内研究现状 在我国采用人力资源这个概念仅仅是近几年的事，而且主要是在一定专业范围内，如经济管理理论界、企业管理实践界受西方管理影响较大的高层人士中。国内专家认为，人力资源已成为反映企业竞争力、创造力的一个重要标志，是企业发展的最重要和最宝贵的财产.所以人力投资应作为企业的资产计列.在会计报表中也有必要反映企业人力资产的变化情况。企业必须高度重视人力资源成本的管理与控制?以达到降低成本，提高经济效益的目的。 随着现代企业制度的建立，人力资源成本管理进人了新阶段。越来越多的企业开展了对人力资源成本的监控，但也有不少企业仍然没有完整的人力资源成本概念.缺乏对人力资源成本进行核算、分析和控制的意识，直接影响企业的经济效益和竞争能力。本文试以针对人力资源的特点进行研究。找出影响因素，从而有效地控制