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人力资源部关于降本增效的几点思考2013年公司人力资源运行情况分析，人力资源运行效率主要考核指标为人工成本利润率为0.258（利润/人工成本所得），公司总的利润成本率为0.135（利润/总成本所得），人工成本占比为0.522（人工成本/总成本所得），而由此我们可以看出公司百元利润上所付出的人工成本为386元（人工成本/利润*100所得），人工成本占公司总成本已超过了50%。
人力资源管理的运行效率情况直接可反映的相关经济数据即为人工成本控制情况。因此一般而言，人工成本的浪费反映在人力资源管理中主要有以下几种情况:
一是人员配置不当。每个人都有自己擅长的领域，如果将有用的人才闲置或者放在不合适的岗位上，那么他也许只能发挥80%的作用，造成事实上的浪费，等于变相的增加了成本;但如果能将合适的人放到合适的岗位上，将优势发挥出来，就可能会起到120%的效果，真正实现在成本不变的基础上提高效益。
二是人员内耗，这主要是指由于制度、流程等方面的原因，使得员工在完成工作的过程中兜圈子浪费时间，拖慢了员工的办事效率，造成人力资源的浪费。
三是人员工作意识不佳，如果缺乏有效的激励机制，员工工作积极性不高，消极怠工，其实际的工作效率必然低下，造成相同单位成本的产出降低。
四是人员素质提升缓慢，职工的学习力、应用力、创新力，是推动企业发展的强劲动力，如果员工安于现状，无意于自身的提升，那么也将不能持续推动企业发展前进。
针对人力资源浪费的现实情况，基于人资部门的日常工作，对于人工成本的控制主要通过从以下几个方面着手，减少浪费，提高效益：
一、不断完善基础制度建设。建立健全公司各项人力资源管理基础管理的规章制度，完善工作流程，减少不必要的工作环节，提高工作效率，减少不必要的岗位设置，进而控制人员规模。梳理现有人力资源选拔晋升机制，轮岗机制，为企业发展储备人才搭建平台。
二、招聘工作。根据公司发展的需要，按照“缺什么岗位，招聘什么岗位”原则，合理调配;优先考虑并使用内部人力可以调整资源，对发展急需的人才，可以考核录用内部的优秀人员，进行内部调整，尽量降低外部招聘的成本及人员规模。
三、培训工作。根据企业发展需要和员工工作需要制定年度培训计划，按“缺什么，培训什么”的原则，合理安排。严格按计划执行培训工作，减少预算外培训支出。立足组建内部“教师队伍”，既可减少外部培训费用，也可有效锻炼内部讲师，提升员工素质。
四、绩效考核，完善职业生涯导航。实行全面的绩效考核管理，不仅对员工的“昨天”进行总结，更对员工的“明天”进行规划、
指导，全面绩效考核的根本目的在于推进绩效的改进，推动员工进步、素质提升，从而发挥员工对企业的积极影响作用，以绩效为杠杆激活人员流动机制，形成人员流动良性循环，同时通过绩效考核有效规划员工职业发展方向，善于发掘员工身上的优点，挖掘员工的潜能，因人施用，人尽其才。
五、创新用工方式。立足国家法律法规要求，研究现有用工模式存在问题，对于市场替代性强，可以根据公司发展阶段随时按需配置或劳务输入，逐步以劳务外包形式替代进而优化公司人力资源结构，提升核心主业人力资源能力，提高有效人力资源利用率。
六、指导部门规范用人。对部门人力使用规范性进行指导，帮助部门建立规范用人机制，从源头把关降低用工风险，减少不必要的人力成本支出。
优化人力资源配置合理控制人工成本实施方案冯志强
优化人力资源配置、合理控制人工成本 实施方案 冯志强 摘要
我公司当前正处在国有企业“三供一业”改制的前期准备工作中，如何优化人力资源配置，合理控制人工成本显得尤为重要，我经过在人力资源部7年的工作经验中总结经验，学习创新，优化公司人力资源配置、合理控制人工成本。经过对人工成本及管理知识的学习，制定人工成本标准及目标，建立人工管理体系及管理制度，建立人工成本预测预警制度，对我公司未来三年人力资源做出合理规划。 一、人工成本知识和管理
1、人工成本概念 企业在生产经营过程中因使用劳动力而发生的全部费用，货币或实物直接支付给劳动者的费用；提供便于劳动者生产、生活、交通、文化、教育卫生、娱乐等设施和服务、所发生的费用。 2、人工成本管理 企业以现代管理理论为指导，以开发人力资源效益和提高企业经济效益为目的，在经营过程中，界定人工成本构成，建立人工成本指标体系，制定人工成本标准，确定人工成本控制目标，建立人工成本管理体系和制度，规范人工成本统计、分析评价方法，健全人工成本预警制度的一系列管理活动。 3、人工成本分析的指标体系 1）定义：人工成本指标体系是全面、客观、真实地反映人工成本水平及与相关经济指标关联程度的—系列指标名称、定义和计算、分析方法的总称。 2）目的：便于人工成本的统计、分析，加强人工成本管理，提高企业经济效益 3）误区：把人工成本占总成本的比例看作是衡量和判断企业人工成本最恰当的指标,总成本中的人工成本含量指标并不是一个让人一目了然的指标。仅凭这一指标的变动，并不能对人工成本的高低做出准确的判断
浅谈如何降低人力资源成本 “果树开花要剪枝。一种是光长叶不开花的生长枝；另一种是开花结果的花果枝。果树到开花时要剪掉一些生长枝,这样结出的果既大又多”，这是一位果农的话。剪掉多余的生长枝就是为果树生长降耗增效，这番话蕴含着朴素的降低成本增加效益的思想。 其实经营企业又何尝不是这样的呢?我们欣兰德公司发展到现在,可谓是枝繁叶茂,果实累累的果园了。我们每位员工就是这个果园的园丁,要为他的生长发展出谋划策,修枝施肥。我们公司在日常经营生产中常常受到员工频繁流动的困扰，这往往给生产经营带来了不良影响，也增加了公司的经营成本，特别是人力资源成本，那么如何解决这个问题呢？ 第一，通过履行部门职责及岗位职责，控制职能性费用。 虽然我们公司没有专职的人力资源部，但人力资源管理职能是客观存在的。所以，作为人力资源管理工作要从招人、育人、用人、留人四个方面去开展工作。招人就是为有人员需求的部门招聘适合的人才；育人就是将员工组织起来学习新知识、新理念，拓展业务新技能；用人就是通过建立绩效考核、提供激励机制来促进各部门员工充分发挥主观能动性积极地开展工作，以提升绩效和工作效率；留人就是通过人力资源导向性管理和企业文化建设来提高员工的忠诚度。这四项工作有的是人力资源部门直接执行的；有的则是由人力资源部门协助执行的。无论哪种情况，我认为作为主管人力资源的职能部门对成本收益的贡献，就在于通过人力资源运系统优化来优化岗位职能；通过招聘高素质的人才来优化人员编制，进而不断提升在人力资源管理方面的投入产出比。 第二，通过人力资源作业成本控制，将职能性费用降到最低水平。 人力资源部门仅仅尽职尽责去完成本职工作是不够的，还必须有把人力资源管理的各项成本费用如招聘费用、安置费用、培训费用、服务费用以及因离职可能产生的损失费用、诉讼费等降到最低的意识。比如招一名制钉工来，我们要在生活上安置他，还要提供各种培训，购买各种保险，提供后勤服务，而他一旦离职就会给公司生产造成不良影响。那么针对这些情况人力资源职能部门从招人、育人、用人、留人四方面应做哪些工作来化解风险呢？我认为： 1、通过在公司人力资源总规划的指导下，对公司的整个运营过程进行工作分析。以我们公司为例，就是通过以从拉丝到包装、发柜生产全过程为经线，以管理职能为纬线，对公司的工作进行职能界定，然后提出准确的岗位描述以及具体的岗位职数，将人力资源
人力资源成本量化管理 引言：人力资源会计作为鉴别和计量人力资源数据的一种会计程序和方法，其目标是将企业人力资源变化的信息，提供给企业和外界有关人士使用。随着知识经济的到来，知识已经资本化，迫切需要人力资源会计。然而，会计界对人力资源会计计量这一难点无法提出一种令人信服的计量模式，不能形成统一的认识，大大削弱了人力资源会计在实际中的应用。本文对人力资源成本会计和人力资源价值会计的关系等问题作了一些探讨。 人力资源会计（Human Resource Accounting）是鉴别和计量人力资源数据的一种会计程序和方法，其目的是将企业人力资源变化的信息提供给企业和外界有关人士使用。人力资源会计包括人力资源的计量和人力资源价值的计量。人力资源会计的基本前提是将人力资源视为一项资产。 按我国《企业会计准则》的定义，资产是企业拥有或控制的，能以货币计量的经济资源。人力资源是否符合资产的定义呢？答案是肯定的。首先，职工一旦受聘，企业即通过支付工资等形式，取得了对职工受聘期间的劳动能力资源的使用权，所以它可以被企业拥有或控制。其次，人力资源可以用货币计量。人力资源取得、使用及管理过程中发生的支出可以用货币计量，人力资源创造的经济价值也可以用货币计量。最后，人力资源可以为企业创造潜在的、巨大的经济效益。 第一部分人力资源的计量 一、人力资源成本的计量 人力资源成本是为取得和开发人力资源而产生的费用支出，包括人力资源取得成本、使用成本、开发成本和离职成本。对人力资源成本的计量有以下几种方法：历史成本法--将企业取得和开发人力资源的各项实际支出作为人力资源的成本。采用这种方法，要按照划分收益性支出和资本性支出的原则，在各会计期末将人力资源资本性投资部分确认为人力资源的成本，同时还应根据人力资产成本的耗用情况，对已经形成的人力资产成本进行摊销。这种方法其数据具有客观性和可验证性，能使人力资源会计与非人力资源会计在计价原则上保持一致，使两种信息具有可比性;其缺点是人力资源的实际价值可能大于历史成本，而且人力资源的增值和摊销与人力资源的实际能力增减不一致，从而致使信息使用者根据会计报表上的数据分析人力资源时，与实际产生偏差。 重置成本法--将现时物价条件下重置某一特定人力资源而发生的费用支出作为人力资源的成本。人力资源重置成本包括职务重置成本和个人重置成本。职务重置成本是从职位角度计量企业在现时条件下取得和培训特定职位要求的人力资源所必须付出的费用支出；个人重置成本是从个人角度计量企业在现时条件下取得和培训具有同等服务能力的人力资源所必须付出的费用支出。这种方法考虑了人力资源价值的变化，反映了人力资源的现时价值，但由于按重置成本对人力资源估价，不可避免地带有主观性，使信息的可比性下降。 机会成本法--在人力资源方案中，如果选用某一方案，就必须放弃投资于其他方案的机会收益。这些放弃的机会收益，就是选择该方案的机会成本。 二、人力资源价值的计量 人力资源价值是人力资源所具有的经济价值，它反映了人力资源的创利能力和质量状况。人力资源价值的计量主要有两种模式：个人价值模式和群体价值模式。人力资源价值的计量既要反映群体的经济价值，又要体现个人的经济价值，两者互为补充。 1、人力资源个人价值的计量方法 未来薪金资本化法--将企业职工从现在到退休期满为止预计所获得的个人薪金所得，按一定的折现率折为现值，并分别加总求得人力资源价值的一种方法。这种方法把未来薪金所得作为计量基础，比较容易，但未来薪金报酬、职工的实际有效使用年限均需估计，同时也忽略了职工的调动、晋升、辞职等因素，因此可能会高估或低估人力资源的价值，影响其准确性。 内部竞标法--认为人力资源的价值可以通过各部分、各利润中心的经理投标竞价来确定。对某员工的最高竞价也就是该员工的价值。这种方法将市场竞争机制引入企业的人力资源配置工作，可以实现稀有人才的最佳配置，但忽略了一般员工的价值计量，如果员工不参加竞价，就不能反映其价值。 随机报酬法--认为职工在未来时期所处的状态是不确定的，可能提升、调离、退休、死亡等，职工状态是一个随机过程，通过计算个人价值的期望值，将其折现为人力资源的价值。这种方法既考虑了职工在组织内的流动，又考虑了职工离职的可能性，数据计算比较客观，用其估计人力资源价值容易被接受，是一种值得借鉴的方法。 2、人力资源群体价值的计量方法 商誉法--人力资源价值可以用企业超过本行业正常盈利的资本化收益来估计。其具体计量模式是:把企业过去若干年的超额利润列为“商誉”，并把商誉按人力资源投资占总资源投资的比例摊配额作为人力资源的价值。这种方法只考虑了超过同行业正常水平的人力资源价值，而且按此推理，没有获得超额收益的企业就没有人力资源价值或为负数。显然，这种方法缺乏理论依据，在实际计量中，要有针对性地使用。 经济价值法--认为人力资源的价值在于其能够提供未来收益。它把企业未来各期收益折现，然后按照人力资源占全部投资的比例，将企业未来收益中人力资源投资获得的收益部分作为人力资源的价值。这种方法虽然忽视了人的能动创造性，但以未来的经济收益为基础，考虑了人力资源与非人力投资因素，较为合理。第二部分人力资源的报告 人力资源的报告就是把有关人力资源的信息以报告的形式传递给信息使用者。在资产负债表中对人力资源信息的报告包括两部分内容:
2008年人力资源管理成本预算报告 人力资源管理成本预算是企业在一个生产经营周期（一般为一年），人力资源全部管理活动预期的成本支出的计划。科学合理的人力资源预算将有利于从整理上把握和控制人力资源的使用和管理成本，有利于有效的分析和评估人力资源的使用效率和水平。同时，也只有在作好人力资源管理成本预算的前提下，以成本控制为依据，才能采取有效措施，作好人力资源的招聘、培训、考核、岗位晋升、员工调薪、年终奖标准发放等各项人力资源具体工作，最大限度的调动员工积极性。 一、人力资源管理成本的项目构成 从会计核算的角度对人工成本进行统计汇总： 人工成本=工资总额+职工福利费+职工教育经费+劳动保护费+工会经费+学校经费+公益金。 由于以上分类较为复杂，为便于领导理解和统计计算的便利，本次人力资源预算将人力资源管理成本分为两部分：人力资源薪酬福利成本和人力资源开发管理成本。在进行成本预算时，也将分别对这两部分进行分析。 人力资源管理成本构成一览表
二、人力资源薪酬福利成本预算 人力资源薪酬福利费可以说是在单位人力资源使用中所支付的直接成本，是组织所承担的人力资源管理成本的主体。 1、人力资源薪酬福利费预算编制依据 由于企业之间对优秀人才的争夺不断加剧，以及物价上涨和生活水准提高等因素的推进，人力资源薪酬福利成本持续上升的趋势是不可扭转的。因此在进行人力资源薪酬福利成本预算时要关注国家有关部门发布的各种相关政策和法律法规信息。主要包括： （1）地区与行业的工资指导线； （2）消费者物价指数变化； （3）最低工资标准和社会保险等规定标准的变化； （4）公司收入（利润）水平及对薪资调整的指导思想。 2、2007年人力资源薪酬福利成本情况 截至2007年底，单位共有员工57名，各项薪酬福利成本如下表：
2013年公司人力资源运行情况分析，人力资源运行效率主要考核指标为人工成本利润率为（利润/人工成本所得），公司总的利润成本率为（利润/总成本所得），人工成本占比为（人工成本/总成本所得），而由此我们可以看出公司百元利润上所付出的人工成本为386元（人工成本/利润*100所得），人工成本占公司总成本已超过了50%。 人力资源管理的运行效率情况直接可反映的相关经济数据即为人工成本控制情况。因此一般而言，人工成本的浪费反映在人力资源管理中主要有以下几种情况: 一是人员配置不当。每个人都有自己擅长的领域，如果将有用的人才闲置或者放在不合适的岗位上，那么他也许只能发挥80%的作用，造成事实上的浪费，等于变相的增加了成本;但如果能将合适的人放到合适的岗位上，将优势发挥出来，就可能会起到120%的效果，真正实现在成本不变的基础上提高效益。 二是人员内耗，这主要是指由于制度、流程等方面的原因，使得员工在完成工作的过程中兜圈子浪费时间，拖慢了员工的办事效率，造成人力资源的浪费。 三是人员工作意识不佳，如果缺乏有效的激励机制，员工工作积极性不高，消极怠工，其实际的工作效率必然低下，造成相同单位成本的产出降低。 四是人员素质提升缓慢，职工的学习力、应用力、创新力，是推动企业发展的强劲动力，如果员工安于现状，无意于自身的提升，那么也将不能持续推动企业发展前进。
针对人力资源浪费的现实情况，基于人资部门的日常工作，对于人工成本的控制主要通过从以下几个方面着手，减少浪费，提高效益： 一、不断完善基础制度建设。建立健全公司各项人力资源管理基础管理的规章制度，完善工作流程，减少不必要的工作环节，提高工作效率，减少不必要的岗位设置，进而控制人员规模。梳理现有人力资源选拔晋升机制，轮岗机制，为企业发展储备人才搭建平台。 二、招聘工作。根据公司发展的需要，按照“缺什么岗位，招聘什么岗位”原则，合理调配;优先考虑并使用内部人力可以调整资源，对发展急需的人才，可以考核录用内部的优秀人员，进行内部调整，尽量降低外部招聘的成本及人员规模。 三、培训工作。根据企业发展需要和员工工作需要制定年度培训计划，按“缺什么，培训什么”的原则，合理安排。严格按计划执行培训工作，减少预算外培训支出。立足组建内部“教师队伍”，既可减少外部培训费用，也可有效锻炼内部讲师，提升员工素质。 四、绩效考核，完善职业生涯导航。实行全面的绩效考核管理，不仅对员工的“昨天”进行总结，更对员工的“明天”进行规划、指导，全面绩效考核的根本目的在于推进绩效的改进，推动员工进步、素质提升，从而发挥员工对企业的积极影响作用，以绩效为杠杆激活人员流动机制，形成人员流动良性循环，同时通过绩效考核有效规划员工职业发展方向，善于发掘员工身上的优点，挖掘员工的潜能，因人施用，人尽其才。 五、创新用工方式。立足国家法律法规要求，研究现有用工模式
经济危机下的企业人力资源成本控制策略 经济危机下，人力资源成本的控制成了HR直面的首要问题，大多数企业采取了简单的“裁员减薪”，虽然“裁员减薪‘是最快速最见效的办法，但它会给组织带来极大的伤害和负面影响。裁员不但严重地损坏害了企业的社会声誉，而且伤害了企业内部员工对组织的情感。组织内长期工作的员工是企业宝贵的人力资本，失去他们将对企业的未来发展造成消极影响。 因此在经济危机下，我们必须实施战略性的人力资源成本控制策略，人力资源成本控制的关键不是降低工资，削减福利，而是通过强制的预算管理控制费用总额，通过精细化管理降低隐性成本，通过提高人均产出，降低相对人工成本。 一、人力资源成本的构成： 传统意义上的人力资源成本是狭义的人工成本：指企业在一定时期内，在生产、经营和提供劳务活动中因使用劳动力而支付的所有直接费用和间接费用的总和。人工成本范围包括：职工工资总额、社会保险费用、职工福利费用、职工教育经费、劳动保护费用、职工住房费用和其他人工成本支出。其中，职工工资总额是人工成本的主要部分，传统的人工成本定义是以显性人工成本的计算和管理为主的。 战略性的人力资源成本是按照人力资源在组织中的流向所发生的成本划分的，包括人力资源的获取成本、开发成本、使用成本、保障成本和退出（离职）成本等。按照成本的习性又分为显性成本和隐性成本。 1、人力资源的获取成本 是指组织在招募和录用员工过程中发生的成本。主要包括招募成本、选择成本、录用成本和安置成本。 2、人力资源的开发成本 是组织为提高员工的生产技术能力，以便于使之适合组织任务，为增加组织人力资产的价值而发生的成本，主要包括岗前培训成本、岗位培训成本、脱产培训成本等。 3、人力资源的使用成本 人力资源的使用成本是组织在使用员工的过程中发生的成本。主要包括维持成本、奖励成本、调剂成本等。 4、人力资源的保障成本
企业人力资源成本控制的思路 一、目的 人力成本是企业运营成本一项重要组成部分，合理的人力成本构成是企业良性发展的一个重要标志。 随着企业人力成本的上升和企业利润水平的下降，企业的平衡发展遭到破坏。如何平衡人力成本与企业发展已成为企业必须解决问题。 因此，有必要从人力成本着手，寻求企业可持续发展的方法。 二、方案切入点 解决企业人力成本与企业平衡发展的问题，就必须优先关注人力成本的控制。因此，本方案切入点就是围绕如何有效控制企业人力成本展开。 通过企业人力成本控制这一切入点，深入剖析企业在发展过程中存在的深层次问题，并有针对性地进行解决。 三、人力成本的参照标准 企业管理追求绩效，因此要有绩效标准作为目标参照物。 人力成本控制作为企业成本管控的目标，也必须有标准作为参照，否则将失去合理性。 从共赢的理念出发，将企业与员工作为命运共同体看待，一荣俱荣，一损俱损，是企业进行人力成本管控的核心原则。 因此，将企业营收（利润）作为人力成本的参照标准是比较合适的。 企业人力成本管控就是要将人力成本与企业营收（利润）进行平衡，确保共赢理念成为现实。 四、人力成本与营收关系 营收与人力成本成正相关关系。 营收增加，人力成本相应增加；反之，人力成本相应减少。 人力成本于企业是成本，于员工是收入。 因此，这种正相关关系体现了企业与员工合作共赢的企业经营理念，也体现了企业与员工命运共同体的紧密关系。 五、人力成本构成 人力成本的构成：薪酬、福利和绩效 薪酬是企业按照市场规则结合企业实际情况与员工之间的价值交换。 福利是企业以某种形式（物质、金钱、时间）给予员工的利益分享，是一种间接的薪酬。 绩效是企业给予员工成绩的回报。 人力成本的预算或核算必须从薪酬、福利和绩效向个方面进行。 六、薪酬福利和绩效体系 基于上述理念，企业薪酬福利和绩效体系的构建必须与以下两个指标关联。 1、与企业营收相关联。 2、与企业人工成本的合理预算相关联。
2008 年人力资源管理成本预算报告 人力资源管理成本预算是企业在一个生产经营周期（一般为一年）内，人力资源全部管理活动预期的成本支出的计划。科学合理的人力资源预算将有利于从整理上把握和控制人力资源的使用和管理成本，有利于有效的分析和评估人力资源的使用效率和水平。同时，也只有在作好人力资源管理成本预算的前提下，以成本控制为依据，才能采取有效措施，作好人力资源的招聘、培训、考核、岗位晋升、员工调薪、年终奖标准发放等各项人力资源具体工作，最大限度的调动员工积极性。 一、人力资源管理成本的项目构成从会计核算的角度对人工成本进行统计汇总：人工成本=工资总额+职工福利费+职工教育经费+劳动保护费+ 工会经费+ 学校经费+ 公益金。 由于以上分类较为复杂，为便于领导理解和统计计算的便利，本次人力资源预算将人力资源管理成本分为两部分：人力资源薪酬福利成本和人力资源开发管理 成本。在进行成本预算时，也将分别对这两部分进行分析。 人力资源管理成本构成一览表 人力资源薪酬福利成本预算 人力资源薪酬福利费可以说是在单位人力资源使用中所支付的
直接成本，是组织所承担的人力资源管理成本的主体。 1、人力资源薪酬福利费预算编制依据 由于企业之间对优秀人才的争夺不断加剧，以及物价上涨和生活水准提高等因素的推进，人力资源薪酬福利成本持续上升的趋势是不可扭转的。因此在进行人力资源薪酬福利成本预算时要关注国家有关部门发布的各种相关政策和法律法规信息。主要包括： （1）地区与行业的工资指导线； （2 ）消费者物价指数变化； （3）最低工资标准和社会保险等规定标准的变化； （4 ）公司收入（利润）水平及对薪资调整的指导思想。 2、2007年人力资源薪酬福利成本情况 截至2007年底，单位共有员工57名，各项薪酬福利成本如下表： 2007年人力资源薪酬福利成本总额为2538700元，人均薪酬福利成本为44540元。 3、人力资源薪酬福利成本影响因素分析 （1）2008年青岛市工资指导线
PDCA循环下的人力资源成本管理问题- 【摘要】随着市场竞争日趋激烈，人力资源管理日益重要，对人力资源投入的不断增加，越来越需要完善的成本控制。本文运用PDCA循环理论，构建科学、有效的成本控制体系，探讨人力资源成本管理的方法，为实现企业目标提供思路。 【关键词】人力资源；成本管理；PDCA循环 PDCA循环的管理模式因其管理方式的合理和科学性，近年来被引入到企业的日常管理中。 一、理论概述 1.PDCA理论 美国质量管理专家戴明提出质量管理中的PDCA循环，即计划Plan、执行Do、检查Check和行动Action，每个部分的主要内容分别为Plan--制定目标和活动计划；Do--按制定的计划进行操作；Check--总结执行结果，找出过程中存在的问题，分析问题出现的原因；Action--总结实施过程中的成功的经验，作为行为标准，分析失败经验，提出有效的解决方案，并放入下一循环中，避免同样的问题再次发生。PDCA不停地循环，并始终贯穿于质量管理各个过程中。 2.人力资源成本理论 人力资源成本是一个组织为了实现组织目标，在生产、经营过程中，为了创造最佳经济和社会效益，在获得、开发和使用必要的劳动力及其离职所支出的各项费用的总和。 二、我国人力资源成本管理现状 当前，对经济成果的成本管理是我国企业关注的焦点，对于人力资源管理，特别是成本管理的重视程度不高，表现为人力资
源成本管理的无计划性，投入过高，造成人员及其成本的严重浪费，影响企业整体经济效益。例如，未制定详细的招聘计划，聘用工作目标不明确、能力不足的员工，影响企业各个部门的有效运转；未及时进行绩效结果的分析，让员工在日后的工作中没有提升自身能力的目标和最有效的途径。 三、人力资源成本循环体系 PDCA循环理论中的计划、执行、检查、处理四个环节可以作用在人力资源成分管理问题中，四个环节分别对应不同的内容，产生不同的作用。1.Plan——人力资源成本的计划环节。人力资源管理是一个系统的过程，需要在管理之前进行科学客观地规划，并作出合理的预期。在人力资源管理的计划环节，主要包括预算和规划决策两部分。首先，要对人力资源成本作出预算。成本预算主要以公司考核为目标，以员工数量、结构、素质为依据，结合当地人力资源市场的实际情况和行业情况，作出人力资源成本的科学预测。在人力资源管理部门预算过程中，一方面要保证人力资源成本管理的相对独立性，另一方面要注重财务预算与人力资源成本预算的紧密联系。其次，在作出预算的基础上，对人力资源成本的投入、产出作出分析，这也是规划决策的主要内容。规划决策的目的是如何使人力资源投入得以最充分地利用、最大化地提升人力资源的价值。2.Do——人力资源成本的执行环节。力资源成本的执行环节的主要内容是对其投入和成本的监管和控制，对于企业而言，树立成本控制意识，并贯彻在经营管理的各个环节显得尤为重要。首先，设立督察机构。将人力资源部门和财务部门作为督查机构的牵头部门，在企业运行过程中，带领各部门执行和贯彻全面而系统的人力资源成本控制，同时，对各项成本指标做出合理的论证。其次，施行预算调整审核
总之在经济危机的影响下企业要对人力资源成本进行精细化管理，最大限度 的了解、理解、掌握人力资源成本的构成，进行战略性分类控制，从而有效地 全面降低企业运营成本，顺利走出经济严冬。 从战略人力资源管理角度出发，人力资源系统中主要包括以下几个模块：组织设计与组织分析、工作设计与工作分析、人力资源规划、人力资源开发、绩效管理、薪酬管理。通过这些模块的相互作用以及提升，将人力资源合理的与企业其它资源有效结合，通过人力资本特有的属性，即创新性、再生性等各种与物质、资本的属性区别，呈几何级的实现公司利润最大化，保证公司低成本下最大的产出。以成本控制为目标，通过这一目标的实现考察人力资源系统中各个模块具体运行中如何保证该目标的实现，以下是人力资源管 理各个模块与成本控制的相互关系。 （1）组织分析以及组织设计模块与成本控制的关系。 组织是实现目标的实体平台，根据制度经济学的研究，组织运行中存在交易成本。企业之所以存，是因为在这种组织中所有的内部交易带来的成本低于市场交易行为引发的成本，即组织运行也存在成本，这一成本的高低决定于组织之间替换。企业作为一种以获取利润为主要目标的组织，其运行存在成本，这一
成本的底限是不高于市场交易成本，一旦企业中的运行成本高于市场，其带来的后果是业务的外包或者企业的倒闭。因此企业组织成本的控制成为人力资源体系中重要思考出发点，因此组织分析与组织设计从根本上而言是，降低企业的制度运行成本，提升企业的效率以及对市场的反应速度。合理的组织分析与组织 设计必然会减低成本，实现企业成本控制的目标。 （2）工作分析与工作设计与成本控制的关系。 工作分析涉及到企业内部的岗位编制，具体岗位价值评估等各个要素，以广义的运营管理角度来看，工作分析不仅包括了岗位个体的研究，也注重岗位之间的相互联系，即企业内部的各种流程。工作岗位是企业组织中的基本单元，企业组织的运行成本必然由工作岗位的成本构成，工作岗位以及工作流程所造成的成本扩大，必定会给企业整体成本带来压力，因此企业组织的成本控制最终依赖于工作分析与工作设计 的有效性。 （3）绩效管理体系与成本控制的关系。 绩效管理体系在人力资源体系中具有特殊地位，绩效管理体系通过绩效计划、绩效辅导、绩效考核、 绩效反馈解决企业运营过程中的短板问题，为企业的运作提供有效的控制体系。绩效管理体系的最终目的是实现公司的战略目标，并要求以最低成本最短时间实现企业目标最大化。 绩效管理体系不仅仅关注了成本控制问题，具体是通过考核指标设定、绩效计划的安排解决成本膨胀 问题，而且绩效管理体系更加关注企业未来目标的实现，这种战略性的思维不可避免的要遭遇成本所带来 的压力，因此不仅是传统的财务考核模式还是现代意义上的平衡计分卡、关键绩效指标都关注成本。 绩效管理体系在成本控制的角度来看，不局限于财务性质的成本，还关注非财务的指标，包括客户指标、企业学习指标。这些非财务类指标没有直观的体现企业成本，但是在深层次上是对企业成本有巨大影响。因此绩效管理体系中以动态、循环的理念来解决企业绩效与个人绩效问题，从经济学的角度而言，是代理成本控制的良好方法，从纯粹的成本控制而言，是以财务类指标为直接对象，非财务指标为间接对象，依循各种成本影响因素逻辑关系，全面有效的控制企业的成本。 （4）薪酬体系与成本控制。 薪酬成为企业使用人力资源所支付的报酬，是企业运行成本的重要构成，即财务上的人力成本。合理有效的薪酬体系控制企业的人力成本，保证企业人员的稳定性，达到公司运营的连续性。科学的薪酬体系包括薪酬组成划分，薪酬分配，薪酬的设计等部分，薪酬体系设计也是人力资源模块中最能直观体现成本 控制的方法。 （5）人力资源规划与开发与成本控制。 人力资源规划与开发是基于人力资源的特殊性质而产生，人可以通过知识、技能改变企业中各种要素的组合，不同的组合将为企业带来不同的利润，这些组合源自于人知识结构、技能水平，人的知识、技能可以不断地更新，不随使用而消失，是企业产品与服务中具有高附加值的根源。而通过人力资源规划与开发，例如培训、轮岗、人生职业规划等方式对人力资源规划与开发，使得企业员工知识、能力、态度等各方面提升，这一系列的提升在长远或者短期内体现在企业利润扩大，成本得到控制。
人力资源部关于降本增效的几点思考2013年公司人力资源运行情况分析，人力资源运行效率主要考核指标为人工成本利润率为0.258（利润/人工成本所得），公司总的利润成本率为0.135（利润/总成本所得），人工成本占比为0.522（人工成本/总成本所得），而由此我们可以看出公司百元利润上所付出的人工成本为386元（人工成本/利润*100所得），人工成本占公司总成本已超过了50%。 人力资源管理的运行效率情况直接可反映的相关经济数据即为人工成本控制情况。因此一般而言，人工成本的浪费反映在人力资源管理中主要有以下几种情况: 一是人员配置不当。每个人都有自己擅长的领域，如果将有用的人才闲置或者放在不合适的岗位上，那么他也许只能发挥80%的作用，造成事实上的浪费，等于变相的增加了成本;但如果能将合适的人放到合适的岗位上，将优势发挥出来，就可能会起到120%的效果，真正实现在成本不变的基础上提高效益。 二是人员内耗，这主要是指由于制度、流程等方面的原因，使得员工在完成工作的过程中兜圈子浪费时间，拖慢了员工的办事效率，造成人力资源的浪费。 三是人员工作意识不佳，如果缺乏有效的激励机制，员工工作积极性不高，消极怠工，其实际的工作效率必然低下，造成相同单位成本的产出降低。 四是人员素质提升缓慢，职工的学习力、应用力、创新力，是推
动企业发展的强劲动力，如果员工安于现状，无意于自身的提升，那么也将不能持续推动企业发展前进。 针对人力资源浪费的现实情况，基于人资部门的日常工作，对于人工成本的控制主要通过从以下几个方面着手，减少浪费，提高效益： 一、不断完善基础制度建设。建立健全公司各项人力资源管理基础管理的规章制度，完善工作流程，减少不必要的工作环节，提高工作效率，减少不必要的岗位设置，进而控制人员规模。梳理现有人力资源选拔晋升机制，轮岗机制，为企业发展储备人才搭建平台。 二、招聘工作。根据公司发展的需要，按照“缺什么岗位，招聘什么岗位”原则，合理调配;优先考虑并使用内部人力可以调整资源，对发展急需的人才，可以考核录用内部的优秀人员，进行内部调整，尽量降低外部招聘的成本及人员规模。 三、培训工作。根据企业发展需要和员工工作需要制定年度培训计划，按“缺什么，培训什么”的原则，合理安排。严格按计划执行培训工作，减少预算外培训支出。立足组建内部“教师队伍”，既可减少外部培训费用，也可有效锻炼内部讲师，提升员工素质。 四、绩效考核，完善职业生涯导航。实行全面的绩效考核管理，不仅对员工的“昨天”进行总结，更对员工的“明天”进行规划、指导，全面绩效考核的根本目的在于推进绩效的改进，推动员工进步、素质提升，从而发挥员工对企业的积极影响作用，以绩效为杠杆激活人员流动机制，形成人员流动良性循环，同时通过绩效考核有效规划员工职业发展方向，善于发掘员工身上的优点，挖掘员工的潜能，因
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人力资源部关于降本增效的几点思考2013年公司人力资源运行情况分析，人力资源运行效率主要考核指标为人工成本利润率为0.258（利润/人工成本所得），公司总的利润成本率为0.135（利润/总成本所得），人工成本占比为0.522（人工成本/总成本所得），而由此我们可以看出公司百元利润上所付出的人工成本为386元（人工成本/利润*100所得），人工成本占公司总成本已超过了50%。 人力资源管理的运行效率情况直接可反映的相关经济数据即为人工成本控制情况。因此一般而言，人工成本的浪费反映在人力资源管理中主要有以下几种情况: 一是人员配置不当。每个人都有自己擅长的领域，如果将有用的人才闲置或者放在不合适的岗位上，那么他也许只能发挥80%的作用，造成事实上的浪费，等于变相的增加了成本;但如果能将合适的人放到合适的岗位上，将优势发挥出来，就可能会起到120%的效果，真正实现在成本不变的基础上提高效益。 二是人员内耗，这主要是指由于制度、流程等方面的原因，使得员工在完成工作的过程中兜圈子浪费时间，拖慢了员工的办事效率，造成人力资源的浪费。
三是人员工作意识不佳，如果缺乏有效的激励机制，员工工作积极性不高，消极怠工，其实际的工作效率必然低下，造成相同单位成本的产出降低。 四是人员素质提升缓慢，职工的学习力、应用力、创新力，是推动企业发展的强劲动力，如果员工安于现状，无意于自身的提升，那么也将不能持续推动企业发展前进。 针对人力资源浪费的现实情况，基于人资部门的日常工作，对于人工成本的控制主要通过从以下几个方面着手，减少浪费，提高效益： 一、不断完善基础制度建设。建立健全公司各项人力资源管理基础管理的规章制度，完善工作流程，减少不必要的工作环节，提高工作效率，减少不必要的岗位设置，进而控制人员规模。梳理现有人力资源选拔晋升机制，轮岗机制，为企业发展储备人才搭建平台。 二、招聘工作。根据公司发展的需要，按照“缺什么岗位，招聘什么岗位”原则，合理调配;优先考虑并使用内部人力可以调整资源，对发展急需的人才，可以考核录用内部的优秀人员，进行内部调整，尽量降低外部招聘的成本及人员规模。 三、培训工作。根据企业发展需要和员工工作需要制定年度培训计划，按“缺什么，培训什么”的原则，合理安排。严格按计划执行培训工作，减少预算外培训支出。立足组建内部“教师队伍”，既可减少外部培训费用，也可有效锻炼内部讲师，提升员工素质。 四、绩效考核，完善职业生涯导航。实行全面的绩效考核管理，不仅对员工的“昨天”进行总结，更对员工的“明天”进行规划、
2018年人力资源管理成本预算报告 人力资源管理成本预算是企业在一个生产经营周期（一般为一年）内，人力资源全部管理活动预期的成本支出的计划。科学合理的人力资源预算将有利于从整理上把握和控制人力资源的使用和管理成本，有利于有效的分析和评估人力资源的使用效率和水平。同时，也只有在作好人力资源管理成本预算的前提下，以成本控制为依据，才能采取有效措施，作好人力资源的招聘、培训、考核、岗位晋升、员工调薪、年终奖标准发放等各项人力资源具体工作，最大限度的调动员工积极性。 一、人力资源管理成本的项目构成 从会计核算的角度对人工成本进行统计汇总： 人工成本=工资总额+职工福利费+职工教育经费+劳动保护费+工会经费+学校经费+公益金。 由于以上分类较为复杂，为便于领导理解和统计计算的便利，本次人力资源预算将人力资源管理成本分为两部分：人力资源薪酬福利成本和人力资源开发管理成本。在进行成本预算时，也将分别对这两部分进行分析。 人力资源管理成本构成一览表 二、人力资源薪酬福利成本预算 人力资源薪酬福利费可以说是在单位人力资源使用中所支付的直接成本，是组织所承担的人力资源管理成本的主体。
1、人力资源薪酬福利费预算编制依据 由于企业之间对优秀人才的争夺不断加剧，以及物价上涨和生活水准提高等因素的推进，人力资源薪酬福利成本持续上升的趋势是不可扭转的。因此在进行人力资源薪酬福利成本预算时要关注国家有关部门发布的各种相关政策和法律法规信息。主要包括： （1）地区与行业的工资指导线； （2）消费者物价指数变化； （3）最低工资标准和社会保险等规定标准的变化； （4）公司收入（利润）水平及对薪资调整的指导思想。 2、2018年人力资源薪酬福利成本情况 截至2018年底，单位共有员工57名，各项薪酬福利成本如下表： 2018年人力资源薪酬福利成本总额为2538700元，人均薪酬福利成本为44540元。 3、人力资源薪酬福利成本影响因素分析 （1）2018年青岛市工资指导线 根据青岛市人民政府关于发布青岛市2018年企业工资指导线的通知，青岛市2018年企业工资指导线水平是以本企业2018年平均工资为基数，基准线为平均工资增长14%，上线为平均工资增长23%，下线为平均工资增长6%。 （2）消费者物价指数变化 根据国家统计局发布的统计数据显示，2018年全年我国居民消费价格（CPI）上涨了4.8%。2018年青岛市城镇居民消费价格指数增幅计划控制在4.5%，据统计，一季度城镇居民消费价格指数增幅达6.3%。可见2018年，城镇居民消费价格指数增长幅度较大，
x人力资源管理成本预 算报告 Company number【1089WT-1898YT-1W8CB-9UUT-92108】
人力资源管理成本预算是企业在一个生产经营周期（一般为一年）内，人力资源全部管理活动预期的成本支出的计划。科学合理的人力资源预算将有利于从整理上把握和控制人力资源的使用和管理成本，有利于有效的分析和评估人力资源的使用效率和水平。同时，也只有在作好人力资源管理成本预算的前提下，以成本控制为依据，才能采取有效措施，作好人力资源的招聘、培训、考核、岗位晋升、员工调薪、年终奖标准发放等各项人力资源具体工作，最大限度的调动员工积极性。 一、 人力资源管理成本的项目构成 从会计核算的角度对人工成本进行统计汇总： 人工成本=工资总额+职工福利费+职工教育经费+劳动保护费+工会经费+学校经费+公益金。 由于以上分类较为复杂，为便于领导理解和统计计算的便利，本次人力资源预算将人力资源管理成本分为两部分：人力资源薪酬福利成本和人力资源开发管理成本。在进行成本预算时，也将分别对这两部分进行分析。 人力资源管理成本构成一览表 二、 人力资源薪酬福利成本预算 人力资源薪酬福利费可以说是在单位人力资源使用中所支付的直接成本，是组织所承担的人力资源管理成本的主体。 某公司x 年人力资源管理成本预算报告 【最新资料，WORD 文档，可编辑修改】
1、人力资源薪酬福利费预算编制依据 由于企业之间对优秀人才的争夺不断加剧，以及物价上涨和生活水准提高等因素的推进，人力资源薪酬福利成本持续上升的趋势是不可扭转的。因此在进行人力资源薪酬福利成本预算时要关注国家有关部门发布的各种相关政策和法律法规信息。主要包括： （1）地区与行业的工资指导线； （2）消费者物价指数变化； （3）最低工资标准和社会保险等规定标准的变化； （4）公司收入（利润）水平及对薪资调整的指导思想。 2、2007年人力资源薪酬福利成本情况 截至2007年底，单位共有员工57名，各项薪酬福利成本如下表： 2007年人力资源薪酬福利成本总额为2538700元，人均薪酬福利成本为44540元。 3、人力资源薪酬福利成本影响因素分析 （1）2008年青岛市工资指导线 根据青岛市人民政府关于发布青岛市2008年企业工资指导线的通知，青岛市2008年企业工资指导线水平是以本企业2007年平均工资为基数，基准线为平均工资增长14%，上线为平均工资增长23%，下线为平均工资增长6%。 （2）消费者物价指数变化
物业公司人力资源部年度费用预算方案 一、总则 1．目的 为使企业人力资源管理资金的合理安排、有效使用，人力资源成本得到合理控制，特制定本方案。 2．原则 在充分考察以往年度费用预算及使用情况的基础上，结合本年度公司经营目标及人力资源规划，本着客观、可行、科学和经济原则编制。 3．职责范围 （1）人力资源部负责年度费用预算的编制。 （2）各相关职能部门给予相应配合。 （3）本预算方案经总经理审批后，财务部备案。 二、年度人力资源部费用预算及使用情况分析 人力资源部通过收集公司3年内人力资源费用预算及使用情况数据，并分析整理，结论如下表所示。 人力资源部费用预算及使用情况历史数据 单位：万元费用项目************年***********年**************年 预算实际预算实际预算实际招聘0.85 0.8 1.2 1.25 1.6 1.6 培训费用 3 2.8 3.5 3.4 4.2 4 员工工资150 144 180 183 235 240 各项福利费用20 18.9 22 24 28 27.9 社会保险总额60 58 72 73.2 84 83.5 其他相关费用 4 4.5 6 5.8 8 8.5 总计237.85 229 284.7 290.65 360.8 364.5 由上表数据可以得出如下结论。 1．随着公司经营业绩的不断增长及业务范围的扩展，每年公司需要招聘各类岗位员工，招聘费用基本以平均40%的速度递增。 2．随着公司员工总数的逐年增加，员工工资费用支出平均以30%的速度递增。 3．随着公司经营效益的提高及员工总数的增加，各项福利费用亦随之递增。 4．根据我国国民生产总值的不断提高，本地区人均工资水平不断提高，员工保险缴费基数亦逐年相应提高，加之公司员工总数的提高，公司每年缴纳社会保险总数基本平均以每年20%的速度递增。
人力资源的常用计算公式 一、招聘分析常用计算公式 1、招聘入职率：应聘成功入职的人数÷应聘的所有人数×100％。 2、月平均人数：（月初人数＋月底人数）÷2 3、月员工离职率：整月员工离职总人数÷月平均人数×100％ 4、月员工新进率：整月员工新进总人数÷月平均人数×100％ 5、月员工留存率：月底留存的员工人数÷月初员工人数×100％ 6、月员工损失率：整月员工离职总人数÷月初员工人数×100％ 7、月员工进出比率：整月入职员工总人数÷整月离职员工总人数×100％ 二、考勤常用的统计分析公式 1、个人出勤率：出勤天数÷规定的月工作日×100％ 2、加班强度比率：当月加班时数÷当月总工作时数×100％ 3、人员出勤率：当天出勤员工人数÷当天企业总人数×100％ 4、人员缺勤率：当天缺勤员工人数÷当天企业总人数×100％ 三、常用工资计算、人力成本分析公式 1、月薪工资：月工资额÷21.75天×当月考勤天数 2、月计件工资：计件单价×当月所做件数 3、平时加班费：月工资额÷21.75天÷8小时×1.5倍×平时加班时数 4、假日加班费：月工资额÷21.75天÷8小时×2倍×假日加班时数 5、法定假日加班费：月工资额÷21.75天÷8小时×3倍×法定假日加班时数
6、直接生产人员工资比率：直接生产人员工资总额÷企业工资总额×100％ 7、非生产人员工资比率：非生产人员工资总额÷企业工资总额×100％ 8、人力资源费用率：一定时期内人工成本总额÷同期销售收入总额×100％ 9、人力成本占企业总成本的比重：一定时期内人工成本总额÷同期成本费用总额×100％ 10、人均人工成本：一定时期内人工成本总额÷同期同口径职工人数 11、人工成本利润率：一定时期内企业利润总额÷同期企业人工成本总额×100％ 四、培训统计分析公式 培训出勤率：实际培训出席人数÷计划培训出席人数×100％ 五、HR常用公式分析 1、新晋员工比率＝已转正员工数/在职总人数 2、补充员工比率＝为离职缺口补充的人数/在职总人数 3、离职率（主动离职率/淘汰率）＝离职人数/在职总人数 4、异动率＝异动人数/在职总人数 5、人事费用率＝（人均人工成本*总人数）/同期销售收入总数 6、招聘达成率=（报到人数+待报到人数）/（计划增补人数+临时增补人数） 7、人员编制管控率=每月编制人数/在职人数 8、人员流动率=（员工进入率+离职率）/2 9、离职率=离职人数/（（期初人数+期末人数）/2）
年度人力成本预算 很多人经常问人力资源管理是否有一条清晰的线索，可以把人力资源绩效薪酬、人力资源开发和人力资源的激励串联起来。回答是肯定的。年度人力资源规划便可以把这几个方面有效地联于一体的。 例如，某企业准备给员工制定的薪酬年度规划是由去年的4100元上调到4500元，也就是要把员工的基准工资提升5个等级。要想实现这一规划目标，员工的年终综合考评得分就必须≥56分（假设）；要想≥56分，员工就必须保证每月的绩效考核都要达到A等或A等、B等兼有。例如，A等对应的得分为5分，B等对应的得分为4分，员工必须得到12个A等或者是11个A等和1个B 等、10个A等和2个B等、9个A等和3个B等的组合。接下来，企业就要考虑如何才能使员工得到A等和B等的考核绩效。按照我在《8+1绩效量化技术》一书中的有关说明，达到A等的要求必须是每月的考核得分为≥110分（最高配分为120分），达到B等的要求必须是每月的考核得分为≥100分。员工要想达到这一目标，就必须完成每月的各项考核指标；要想完成每月的各项考核指标，就必须在平时做好各项日常工作；要想使日常各项工作得以顺利且保质保量地完成，就需要加强定期和不定期的培训（不断开发、提升员工的能力素质也是企业发展所必须的投入）。 这样，通过一步步地目标激励，使人力资源管理的各个模块串联起来并且向着良性的方向发展，这就是我们平常所说的人力资源管理的一条整体线索。 一、企业年度计划 企业年度计划是针对企业在某一年度为了达到预定目标而制定的计划，也就是要明确企业在一年内要达到一个什么样的目标。它较多地考虑了企业目前的发展状况以及相关的经济微观因素。 有不少从事人力资源的工作者曾经问我：企业的年度计划能否与企业的中长期规划结合在一起？回答是肯定的。随着现代商业经济的迅猛发展，企业所处的内外部环境正发生着巨大的变化，因为有很多不确定的因素存在，企业要想做相当长时期的规划是比较困难的，但年度的目标计划还是应该很明确的。 企业年度目标计划的项目一般如下表所示： 表3-1 企业年度目标计划项目表