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江铃汽车股份有限公司
绩效管理手册（1.0版）
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主要内容
1.概况 (2)
2.流程概览 (5)
3.绩效管理主要步骤 (7)
1
概况
江铃汽车股份有限公司正在实施一种旨在将员工的绩效表现与薪酬挂钩的绩效管理系统。在这个新系统下工资的增加将会以工作表现和相应的在年度绩效评估中获得的级别为基础。通过明确界定每个岗位的职责，绩效管理系统为所有员工提供了一个正式的获得反馈的机会，使他们能够获知他们在多大程度上达到职位对其的期待以及他们未来的职业发展机会。
我们描述的绩效管理是指：
?绩效管理简单说来是监督和发展员工绩效的过程
?绩效管理的结果一般同员工的薪酬结合起来，因此，绩效管理也是管理员工贡献的方法
?更为重要的是，绩效管理应该是一种战略管理的工具，通过绩效管理，公司可以将员工的贡献和公司优先发展顺序结合
起来，鼓励员工参与对自己和公司绩效的管理，建立公司的
绩效责任
?绩效管理的概念来自于绩效考核，但又与单纯的绩效考核有所区别：
良好的绩效管理可以：
?将公司的战略目标、各部门的工作目标与员工的日常工作结合起来
?将公司的优先与员工的优先结合起来
?鼓励员工提高绩效，鼓励员工自身发展，建设公司的高绩效文化
?可以将员工的绩效、员工的培养和发展、员工的奖励进行整合
?使员工更多地参与自我管理，提高管理自己绩效的责任
?员工可以通过绩效管理系统了解公司和上级对自己的绩效要求，了解自己的工作计划与公司的工作计划、自己的绩效目标与公司的绩效目标之间的关系
?员工可以通过绩效计划的设定和上级对自己的绩效评估了解自己的发展需要，从而提高自己的能力
?管理人员通过绩效管理确认员工的日常工作与公司/部门的目标一致性，同时为他们管理员工的绩效提供了方向
我们遵循如下原则来设计绩效管理系统：
?客观性：在可能的情况下，在不牺牲战略性的前提下，尽量采用客观的衡量标准去衡量员工绩效
?透明性：在绩效管理的过程中，要求员工参与目标设定和行动计划的设定过程，参与自己的绩效面谈，作到员工了解自己的绩效目标与绩效计划，以及自己的上级是如何评估自己的绩效
? 平衡性：在选择指标的过程中，采用价值树/绩效图的工具，作到长期性指标与短期性指标的平衡，超前性指标与滞后性指标的平衡
? 简单性：在可能的情况下，在不牺牲以上原则的情况下，尽量作到简单、易于操作
战略战略 核心价值观
核心价值观 客观性
透明性
平衡性
简单性
新的整合的绩效管理系统
远景使命
高绩效
的组织
我们的绩效管理系统将会：
?对职位的描述和职责进行定期的评估和更新
?通过个人绩效表现计划对绩效表现的要求进行描述
?使管理者人员更好地对员工的表现进行评价
?为主管和职员提供了一个框架，使他们可就工作表现和职业发展相互沟通
?通过个人改进计划为主管人员提供一个指导和激励员工的绩效表现和职业发展的机会
?帮助确定个人表现和薪资增加的相互关系
?通过绩效改进计划实现绩效规范流程的改进
绩效管理系统的成功实施依赖于与之相关的绩效评估表和个人改进计划的使用。在每一次评估后，员工和他们的管理者们应该为技能的发展以及实现这些目标的必要的步骤制定一个计划。除此以外管理者们应该提出反馈意见并且鼓励员工对正在进行的绩效表现计划进行补充。如果绩效管理系统能够有效运转，而且在一年之中对其进展进行不断的交流，那么在年终绩效评估中将不会出现让人感到意外的事。
在以下各节中对江铃汽车股份有限公司的绩效管理系统的各组成部分、辅助工具、时间表以及作用和职责等方面进行了描述以确保新的流程能够成功的实施。
2
流程概览
一个成功的绩效管理系统可以使管理者（在江铃股份指各级管理人员，包括公司领导、部长、副部长、科长等，下同）和员工能够仔细地计划和制定绩效表现期望，正确的观察和记录绩效表
流 程 概 览 (续)
为了确保绩效管理系统的成功实施，所有的管理者和员工应该按照下面的时间表来完成每一项内容。每一步可以认为是建立在前一个步骤基础上的发展。绩效管理是一个持续的、不间断的管 半年度绩效循环
步骤10：
3
绩效管理主要步骤
步骤1：岗位职责/责任的更新
目标：为了了解岗位的职责和要求，管理者应该为职员提供一套岗位描述，明确每一个岗位的职责内容。岗位描述和员工补充的内容可以使管理人员和职员对每一个岗位的作用和职责加深了解。从一份好的岗位描述中可以了解成功地完成该工作所要求的专业技能。通过明确界定岗位的职责，岗位描述可以使得员工对其岗位的期望同考核其表现的标准相一致。
过程：岗位描述应该每年更新以反映当前岗位的新的职责和所做的调整。每一个岗位描述都可以用来指导个人表现计划。管理人员应在12月31日以前为职员提供一份岗位描述的副本。在这以前管理人员应完成所以必要的更新。岗位描述的作用如下：
?作为确定岗位期待和岗位职责的交流媒介
?作为个人表现计划的一部分为制定发展目标作出指导
?作为中期评估和半年绩效评估的辅助工具
?作为培训和改进计划的指南
步骤2：绩效计划：制定个人年度和半年度绩效目标
个人绩效计划是基于如下的原则制定的：
?制定个人绩效表现期望是实行组织目标和组织使命的关键步骤。
?为了使员工更好的参与绩效表现流程的制定，最好让他们了解组织的短期和长期的目标以及实现这些目标所需的各级员工的绩效表现。
?个人绩效表现计划应该是可调整的：当组织目标和工作要求改变时绩效目标也应进行相应调整。
目标：个人绩效计划的目的是为未来的评估确定绩效目标。在制定计划过程中管理人员和职员应该明确围绕岗位责任，最好是特定的能力的绩效目标，个人绩效计划中的个人的岗位责任和职业目标应该具有明确、可衡量、具挑战性和可支持的特点。
过程：管理人员和员工在绩效管理流程阶段制定个人绩效表现计划时应遵循如下步骤：
A.确定与员工岗位描述中的具体岗位职责相一致的岗位目标
B.确定与员工具体工作任务相一致的工作目标
C.尽可能地针对具体能力确定可衡量的目标
制定目标的指导原则
目标是帮助员工理解在未来一年中公司对其岗位工作的期望。从年初目标确定开始，对职位的期望就已经确定了，对岗位职责的不当理解应被减小到最小程度。当个人目标同组织的整体目标紧密相连时，每一个人都对组织的成功作出自己的贡献。
目标的确定
在制定目标时，每个管理者和员工应该当面讨论未来一年各部门的目标和个人如何实现这些目标。每个员工应该确定5-8个企业目标、部门目标和个人目标一致的目标。
确定目标的标准
目标可以反映日常职责和主要项目情况。一般员工的目标应包括较多的日常的职责较少的工作任务职责；中层管理人员和高级员工的目标应包括较多的工作任务职责和较少的日常职责。
所有的目标应该具有“SMART”的特点：
S– Specific具体化
M– Measurable可衡量
A - Attainable 可实现
R - Realistic 现实性
T - Time-related 时效性
目标具体化是指清楚地用可实行的用语描述员工想要实现的目标。
目标可衡量是指目标的确定应达到一定的准确程度。衡量方法应是可信赖和数量化的，至少应该能够确定目标是否完成。
目标可实现是指目标具有挑战性但应切合实际。应该发展那些严格但切实可行的目标。
目标的现实性是指考虑到其它可选目标的情况下目标应是可以实现的。如果必要，这些目标应能按重要性排序，员工应该清楚那些目标是关键性的。
目标的时效性是指在制定目标时应包含截至期和各阶段任务完成时间表。
步骤3：绩效检查与辅导
目标：绩效检查用来为员工提供从考核周期初以来对其工作表现的反馈，以及实现在个人表现计划中制定的目标的进度。此评估的目标不仅是通过承认员工已经取得的成绩来保持其工作动力，而且要保证考核周期初制定的工作计划依然有意
义。最后，绩效检查还要保证员工正在为完成目标而努力，而且要确认行动的必要步骤。
绩效管理系统的一个重要方面是保证管理者和员工之间进行持续的公开和坦诚的双向交流。而且，在绩效检查和绩效评估的基础上，管理者还应该向下属提供非正式的反馈意见。
绩效辅导（指导和反馈）的基本目标是帮助员工了解在什么程度上达到了工作目标。管理者有责任向员工提供支持、资源、技术和指导，帮助员工达到目标，获得成功。在整个工作期间，理想的情况不仅强调管理者提供的反馈意见，而且也强调员工提出自己的想法和意见。
过程：在一个绩效周期中，管理者每季度都应该检查个人表现计划中制定的目标和个人改进计划中制定的发展目标，但检查结果并不与工资调整挂钩。在检查结果的讨论中，管理者应该确认在实现目标中，员工在哪些方面没有取得显著的进
步，并共同修改工作计划以保证实现工作目标。
绩效辅导（指导和反馈）过程对每个员工的成功都很重要。
它的意旨是：
?集中注意个人完成工作和目标所需的必要条件
?帮助员工确认当前绩效和达到目标所要求的差距
何时提供反馈意见：在年度工作中，管理者和员工的工作目标是相同的—通过实现个人绩效计划和个人改进计划，帮助员工达到目标，获得发展。因此，管理者和员工都有责任推动进行指导和反馈。管理者的职责是持续地提供反馈意见，如果没有适当地提供，员工有责任寻求反馈意见。
在进行每季度的绩效检查时，双方的职责如下：
在进行绩效辅导（指导和反馈）时，应该遵循以下指导原则：
步骤4和步骤7：半年度和年度绩效评估
目标：绩效评估的目标是根据个人绩效计划中制定的目标评估个人绩效。此评估为正式评估，并对江铃股份的每个员工评
分。绩效评估的结果将用来决定个人奖金发放的额度和员工下一年应得的薪酬增长。除此之外，管理者将使用绩效评估表帮助员工确认此区别于工作结果目标的绩效改进目标。过程：管理者应该使用绩效评估表完成对员工的正式评估。管理者必须在每一半年度的前2周完成上一半年度的个人绩效评估（科以下岗位），在每年的1月20日之前完成对上一年
度的个人绩效评估（所有岗位）。
管理者使用绩效评估表，按照下列标准为定量和定性的绩效指标打分。
定量指标
每项定量指标根据具体制定的评分标准评价。
定性指标
注：未进行此项工作0分，最小评分单位为5分，最高评分不超过120分
个人绩效结果经过强制分布后，最后的绩效等级评定标准如下：绩效考核等级评定标准
集团有限公司绩效管理制度方案
第一章总则 1.1目的和原则 1.1.1 绩效管理是以战略为导向，以经营目标计划为基础，以关键业绩 指标（KPI）为核心，通过持续改进，不断提升组织强调绩效的管理过程。 1.1.2 绩效管理过程是不断循环的过程，包括四个环节： 1、依据企业目标和计划以及上一考核期的经验检讨，确定绩效 指标和标准； 2、依据对KPI的不断统计进行绩效监控； 3、依据考核期初确定的绩效指标的达成状况实施绩效考评，在 肯定成绩的同时进行经营检讨，分析考核期内存在的问题，从 自身去寻找问题根源，确定改进方向，并将改进任务纳入到下 一期的目标和计划之中； 4、将考评结果与回报（奖惩）挂钩。 1.1.3 绩效管理包括组织绩效管理和员工绩效管理，二者之间相互影响相互促进。 1.2 绩效管理体制 1.2.1**集团的绩效管理采取集团、专业集团和成员企业三级管理体制， 以集团目标为导向，每一级管理主体均完成相应的绩效管理循 环。 1.2.2管理组织与职责
1.执行委员会负责制定集团绩效管理政策，审定绩效管理制度和方 案，并统一领导贯彻实施。经营管理中心牵头拟定或修订集团绩 效管理制度、方案，并组织实施。经营管理中心会同财金中心负 责建立与维护绩效监控体系，并分析、报告与反馈绩效监控的结 果。 2.专业集团经营管理委员会负责在集团政策及制度基础上组织制定、 审定本专业集团绩效管理实施办法和实施细则并领导实施。经营 管理部门负责拟定本专业集团绩效管理实施办法和实施细则，并 开展绩效管理的事务性工作。 3.各专业集团的绩效管理实施办法和实施细则须上报集团管理中心， 经集团领导批准后实施。 4.各成员企业可根据集团政策及制度以及专业集团的绩效管理实施 办法和细则制订内部实施方案，经总经理审定后实施。 5.集团策委会负责集团及各专业集团战略目标、成功关键因素（CSF） 及年度经营方针、经营策略及经营计划审定。 6.集团督委会参与绩效监控的各项活动，对绩效管理过程中出现的 重大问题独立提出意见和建议。 7.各级管理者都是各自职责范围内绩效管理的责任人。 1.3适用范围 本制度适用于**集团各级组织和所有员工。 第二章绩效管理环境 2.1战略规划与CSF
https://www.doczj.com/doc/f23233448.html,） ××集团有限公司 绩效管理手册 会计上网——从天财会计导航（h t t p://w w w.k j968.c n）开始！
目录 第一章总则3 1.1绩效考核的目标 3 1.2绩效考核的基本原则 3 1.3绩效考核运行的组织体系 3 1.4考核者与考核对象4 1.5考核周期5 1.6关于本手册的修订5 第二章绩效考核办法6 2.1分层次绩效考核框架结构 6 2.2绩效考核指标体系构建6 2.3总裁考核（年度考核）7 2.4副总裁、子公司总经理和总裁助理（半年考核、年度考核）7 2.5集团部门负责人考核（季度考核、年度考核）7 2.6集团各部门员工考核（季度考核、年度考核）8 2.7考核表各项内容的确定8 2.8绩效考核评分办法8 第三章绩效考核的实施10 3.1对考核者进行培训10 3.2绩效考核操作步骤10 3.3绩效面谈11 3.4绩效申诉11 第四章绩效考核结果的应用12 4.1个人绩效奖金的计算与发放12 4.2年终超额效益奖金的计算与发放13 4.3岗位薪酬等级或档次（岗位工资）的调整13 4.4岗位调整13 4.5员工培训14
第一章总则 1.1绩效考核的目标 第一条绩效考核的基本目标 1.通过绩效考核体系的有效实施，增强XX公司的经营和管理能力，保证XX公司战略目 标的实现； 2.通过绩效考核帮助员工逐步提升工作能力与工作绩效，使员工个人职业生涯随同公司一 起发展； 3.通过良好的绩效考核体系，建立起有效的激励约束机制，培养公司积极向上的健康的企 业文化。 1.2绩效考核的基本原则 第二条绩效考核的基本原则 1.公开性原则：考核者要向考核对象明确说明考核的标准、程序、方法、时间等事宜，使 考核有透明度。 2.客观性原则：考核要做到以事实为依据，对考核对象的任何评价都应有事实根据，尽量 避免主观臆断和个人感情色彩。 3.开放沟通原则：在整个考核过程中，考核者和考核对象要开诚布公地进行沟通与交流， 考核结果要及时反馈给考核对象，肯定成绩，指出不足，并提出今后应努力和改进的方 向。发现问题或有不同意见应在第一时间内进行沟通。 4.差别性原则：对不同部门、不同类型考核对象进行考核评价时，要根据不同的工作内容 制定贴切的衡量标准，考核的结果要适当拉开差距，不搞平均主义。 5.常规性原则：绩效考核是各级管理者的日常工作职责，对下属作出正确的考核与评价是 管理者重要的管理工作内容，绩效考核的工作必须成为常规性的管理工作。 6.发展性原则：绩效考核是通过约束与竞争促进个人及团队的发展，因此，考核者和考核 对象都应将通过绩效考核提高绩效作为首要的目标。任何利用考核手段打击、压制、报 复他人和小团体主义的做法都应受到制度的惩处。 7.个人绩效与部门绩效紧密关联原则：为了鼓励部门内的团队精神，部门的绩效考评分数 将对部门内各员工的绩效考评结果产生影响。 1.3绩效考核运行的组织体系 第三条薪酬与考核委员会 1.薪酬与考核委员会是公司绩效考核工作的最高领导机构，成员构成：公司近期由总裁任 组长，副总裁任副组长，集团公司人力资源总监、中层管理人员代表、普通员工代表及 子公司总经理为组员； 2.薪酬与绩效委员会的主要功能是：审核集团的薪酬与考核政策；审核集团总部及子公司 的薪酬与考核体系方案；根据集团总部及子公司董事及高级管理人员的主要范围、职责、
********** 绩效管理实施细则 第一章总则 第一条目的 （一）战略实施目的 通过绩效管理将员工行为、工作业绩与公司战略目标紧密结合起来，逐级传递压力，确保公司战略目标实现，实现企业和员工共同发展的双赢。 （二）文化导向目的 在绩效管理中促进管理者与员工之间的交流与沟通，凝心聚力，形成良好的沟通机制和统一的价值观，提高工作效能，形成争先创优的文化氛围。 （三）管理优化目的 通过绩效管理提高公司的管理水平、提升员工的工作绩效，激发员工的主观能动性和创造性，促进公司向智慧型发展。 （四）人才开发目的 通过工作绩效进行客观评价，为员工薪资调整、职位变动、培训与发展等人力资源管理工作提供有效的依据；促使员工不断提高执行力和工作效率，不断开发自我潜能，提升自我素质。 第二条原则 （一）量化考评原则 考评指标用财务性指标量化，反映员工工作业绩；行为方面准确描述每种绩效表现和对应的奖惩幅度，从而使考评者能够准确把握绩效标准，公正的对被考评者做出评价。 （二）公开公正原则 考评标准的制定是各中心讨论完成的，考评的标准是客观的，考评过程是公
开透明的，考评结果对员工公开，反映工作实际情况。 （三）客观原则 对被考核者的任何评价都应有明确的评价标准与客观事实依据，考核要客观的反映实际情况，坚决避免由于趋中倾向、印象偏差、亲近性、以偏概全、对比排序等现象带来的误差。 （四）反馈原则 考核结果要及时反馈给被考核本人，肯定成绩，指出不足，并提出今后努力改进的方向。 （五）时效性原则 为准确反映员工的工作业绩，不应将本考评期之前的行为强加于本次的考评结果中，也不能取近期的业绩或比较突出的一两个成果来代替整个考评期的业绩。 第二章组织机构及职责 第三条组织机构 （一）绩效管理委员会成员构成： 组长：总经理 副组长：高级顾问、副总 组员：副总监、部长、主任（科长） （二）绩效管理办公室成员构成： 成员：高级顾问、综合办公室主任、人力资源人员、各部门绩效考核专员 （三）运行方式： 1、绩效管理委员会每月10号召开一次绩效考评会议。 2、各部门应指定绩效考核专员，负责本部门绩效数据收集及日常事务工作。 第四条机构及成员职责 （一）绩效管理委员会职责 1、公司绩效管理方案的设计、完善、考核、评估和执行；
公司员工绩效管理手册1 绩效管理手册某公司(中国) 有限公司 关于本管理手册 此文件为某公司绩效管理指导手册，旨在向某公司的各级管理人员以及人力资源部门的专业人士提供绩效管理的系统指导。整个文件包括三个部分: ?绩效管理概览 ?绩效管理操作指南 ?绩效管理工具表格 理解绩效管理的目的、运作方式及在该程序中的职责是非常重要的，因为它可以确保某公司绩效管理系统能够改善经营结果和促进员工的个人发展。 目录 关于本管理手册(i) 目录(ii) 绩效管理体系概览(1) 绩效管理体系内容(2)
绩效管理体系的流程(5) 绩效管理体系操作指南(7) 流程一：绩效目标计划的制定(8) 流程二：业绩跟踪与反馈辅导(18) 流程三：绩效评估(24) 流程四：绩效结果运用(30) 绩效管理体系实施的关键(32) 绩效管理体系工具表格(33) 绩效管理体系概览 绩效管理体系的内容 一、 绩效管理的理念 绩效管理是员工管理和发展的基本工具，是沟通和促进某公司战略实施的流程。传统的绩效管理往往侧重对员工的业绩进行考核，然后采取奖励或惩罚。现代企业的绩效管理越来越将这种对“历史“的评价转化为具有前瞻性的，以发展为导向的管理机制。员工通过绩效管理提高技能，企业通过提高员工的业绩实现整体的目标。因此，某公司绩效管理体系从过去的点式管理逐步完善为良性的循环。它是一个设定目标，提供正式或非正式的跟踪反馈，并进行评估的循环流程。本绩效管理系统包括四个流
程：制定绩效目标、目标跟踪与反馈，正式绩效评估，以及根据评估结果决定奖励。如图所示： 二、 绩效管理的目的 ?确保员工个人目标与部门、公司目标相匹配，促进某公司整体目标的实现?公平、客观地评价员工的工作业绩，使员工获得工作成就感?奖励员工为某公司作出贡献，激励和留住优秀员工? 建立健全内部监督机制，促进管理制度化 三、 绩效管理体系的适用范围 某公司绩效管理体系将用来考评全体员工，包括： ?拓展及南海油脂高层管理人员?拓展及南海油脂中层管理人员
集团公司 绩效管理手册 （V1.0）
XX集团有限公司绩效考核管理手册 目录 第一章总则3 1.1绩效考核的目标 3 1.2绩效考核的基本原则 3 1.3绩效考核运行的组织体系 3 1.4考核者与考核对象4 1.5考核周期5 1.6关于本手册的修订5 第二章绩效考核办法6 2.1分层次绩效考核框架结构 6 2.2绩效考核指标体系构建6 2.3总裁考核（年度考核）7 2.4副总裁、子公司总经理和总裁助理（半年考核、年度考核）7 2.5集团部门负责人考核（季度考核、年度考核）7 2.6集团各部门员工考核（季度考核、年度考核）8 2.7考核表各项内容的确定8 2.8绩效考核评分办法8 第三章绩效考核的实施10 3.1对考核者进行培训10 3.2绩效考核操作步骤10 3.3绩效面谈11 3.4绩效申诉11 第四章绩效考核结果的应用12 4.1个人绩效奖金的计算与发放12 4.2年终超额效益奖金的计算与发放13 4.3岗位薪酬等级或档次（岗位工资）的调整13 4.4岗位调整13 4.5员工培训14
第一章总则 1.1绩效考核的目标 第一条绩效考核的基本目标 1.通过绩效考核体系的有效实施，增强XX公司的经营和管理能力，保证XX公司战略目 标的实现； 2.通过绩效考核帮助员工逐步提升工作能力与工作绩效，使员工个人职业生涯随同公司一 起发展； 3.通过良好的绩效考核体系，建立起有效的激励约束机制，培养公司积极向上的健康的企 业文化。 1.2绩效考核的基本原则 第二条绩效考核的基本原则 1.公开性原则：考核者要向考核对象明确说明考核的标准、程序、方法、时间等事宜，使 考核有透明度。 2.客观性原则：考核要做到以事实为依据，对考核对象的任何评价都应有事实根据，尽量 避免主观臆断和个人感情色彩。 3.开放沟通原则：在整个考核过程中，考核者和考核对象要开诚布公地进行沟通与交流， 考核结果要及时反馈给考核对象，肯定成绩，指出不足，并提出今后应努力和改进的方 向。发现问题或有不同意见应在第一时间内进行沟通。 4.差别性原则：对不同部门、不同类型考核对象进行考核评价时，要根据不同的工作内容 制定贴切的衡量标准，考核的结果要适当拉开差距，不搞平均主义。 5.常规性原则：绩效考核是各级管理者的日常工作职责，对下属作出正确的考核与评价是 管理者重要的管理工作内容，绩效考核的工作必须成为常规性的管理工作。 6.发展性原则：绩效考核是通过约束与竞争促进个人及团队的发展，因此，考核者和考核 对象都应将通过绩效考核提高绩效作为首要的目标。任何利用考核手段打击、压制、报 复他人和小团体主义的做法都应受到制度的惩处。 7.个人绩效与部门绩效紧密关联原则：为了鼓励部门内的团队精神，部门的绩效考评分数 将对部门内各员工的绩效考评结果产生影响。 1.3绩效考核运行的组织体系 第三条薪酬与考核委员会 1.薪酬与考核委员会是公司绩效考核工作的最高领导机构，成员构成：公司近期由总裁任 组长，副总裁任副组长，集团公司人力资源总监、中层管理人员代表、普通员工代表及 子公司总经理为组员； 2.薪酬与绩效委员会的主要功能是：审核集团的薪酬与考核政策；审核集团总部及子公司 的薪酬与考核体系方案；根据集团总部及子公司董事及高级管理人员的主要范围、职责、
***公司绩效管理实施方案 一、指导思想 以科学发展观为统领，立足岗位管理，强化责任意识，健全绩效管理机制，完善人力资源开发管理体系，倡导以绩效管理的企业文化，促进员工绩效改进和素质提升，确保企业长期战略和生产经营目标任务的实现。 二、基本原则 （一）绩效循环、持续改进原则； （二）定性与定量考核结合原则； （三）公平、公正、公开原则。 三、适用范围 本管理方案适用于为公司服务的______(哪些部门，或哪类员工)。 四、绩效管理应用 （一）人力资源规划； （二）薪酬分配； （三）岗位调整； （四）职业发展； （五）劳动合同的续订、变更与终止。 五、绩效管理组织 （一）绩效管理执行机构
公司设立绩效管理办公室（人力资源管理部），作为负责领导绩效管理工作的机构，挂靠(设在)人力资源管理部门。其主要职责是： 1、拟（修）订绩效管理制度、绩效管理流程手册与绩效管理实施方案； 2、培训与指导各项绩效管理工作； 3、组织、监督与检查绩效管理过程，纠正与处罚绩效管理过程中不规范行为； 4、汇总统计公司本部人员考核结果； 5、建立公司本部员工年度绩效管理档案，为薪酬调整、岗位变动等提供依据； 6、协调、处理权限范围内绩效管理申诉的具体事务性工作。 （二）部门经理及其主要职责 在绩效管理工作中起主要作用的是部门经理，其主要职责是： 1、负责本部门绩效管理工作的整体组织实施及监督管理； 2、负责制定本部门阶段工作计划与指导、帮助本部门员工明确工作计划，设定关键绩效指标和行为指标，并依据绩效合约对所属员工进行评估； 3、负责所属员工考核结果的反馈； 4、负责协助公司绩效管理部门处理本部门员工关于绩效
亿利集团公司绩效管理手册
亿利集团公司人力资源部
目录 第一章总则 0 1．1绩效考核意义 0 1．2绩效考核原则 0 1．3.绩效考核相关组织机构 (1) 1．4绩效考核考核周期 (2) 1．5绩效考核人与被考核人 (2) 1．6被考核人 (2) 第二章绩效考核体系容 (3) 2．1绩效考核体系定义 (3) 2．2绩效考核综述 (3) 2．3绩效考核指标 (4) 2．4绩效指标量化办法 (5) 第三章绩效考核实施 (6) 3．1考核者培训 (6) 3．2绩效考核实施过程 (7) 3．3绩效考核偏差的避免 (8) 第四章绩效考核结果运用 (9) 4．1绩效工资的发放 (9) 4．2效益奖金发放 (10) 4．3岗位工资的调整 (10) 4．4员工岗位调整 (11) 4．5员工培训 (11) 4．6 考核结果应用过程中的特例 (11) 第五章绩效考核制度修订 (12) 5．1绩效考核容修订 (12) 第六章绩效考核申诉 (13) 6．1申诉条件 (13) 6．2申诉形式 (13) 6．3申诉处理 (13) 6．4申诉反馈 (14) 第七章绩效考核文件使用与保存 (14) 7．1绩效考核文件保存格式 (14) 7．2绩效考核文件分类编号 (14) 7．3绩效考核文件保存方法 (14) 7．4绩效考核文件查阅权限 (15)
第一章总则 1．1绩效考核意义 第一条绩效考核目的 ?本制度旨在加强对公司各部门绩效考核工作的指导、监督和管理，统一和规地推行员工绩效考核规程，保证和促进公司各部门绩效考核工作的顺利进行。 ?建立绩效考核体系，针对各岗位特点设计的绩效考核指标能够充分反映员工日常业绩表现，通过将绩效考核结果与岗位绩效工资以及奖金挂钩，能够最大程度反映岗位员工的价值贡献；通 过绩效考核，并根据各岗位员工的特点设计该岗位晋升、培训方案，进而促进人力资源管理工 作的科学化、公正化，逐步促使公司整体业绩水平的提高。 ?本制度针对集团公司总部各岗位,对于总部如何管理亿利集团下属事业部各岗位的考核权限及管理方式, 详见《亿利集团薪酬考核管理办法》。 ?本制度不适用于集团公司总裁、副总裁等高层管理岗位，该类岗位按年薪制考核标准考核，详见《亿利集团高管薪酬考核制度》。本制度适用于集团公司总部副总裁以下所有正式员工和试 用期员工。本制度中所指的员工包括集团公司总监、部门负责人、部门员工。 第二条绩效考核用途 ?了解员工对组织的业绩贡献 ?为员工的薪酬决策提供依据 ?了解员工和部门对培训工作的需要 ?为员工的晋升、降职、调职和离职提供依据 1．2绩效考核原则 第三条绩效考核原则 ?公开原则：考核标准的制定是通过协商和讨论完成的，考核过程是公开的、制度化的。 ?客观性原则：用事实说话，切忌主观武断，缺乏事实依据。 ?反馈原则：考核者在对被考核者进行绩效考核的过程中，需要把考核结果反馈给被考核者，同
公司员工绩效考核实施方案 1. 总则 1.1 目的 1.1. 1 加强和提升员工的工作绩效和公司绩效，保证公司经营目标的实 现。 1.1.2 检查员工对工作岗位的适应性和胜任性，公开评价工作效果及其价 值，为改进工作和调整工作提供依据。 1.1.3 建立工作信息的反馈通道和与员工的沟通渠道。 1.1. 4 为激励员工的工作绩效，发掘优秀人才，以此作为奖惩、提升的 依据， 促进员工的升迁、赏罚的公平合理。。 1.2 原则 1.2.1 一致性——在一段连续时间之内，考核内容和标准不能有大的变化， 至少应保持一年内考核的方法具有一致性。 1.2. 2 客观性——考核要客观地反映员工的实际情况。 1.3. 3 公平性——对于同一岗位的员工使用相同的考核标准。 1.2. 4 公开性——员工应知道自己的详细考核结果。 2. 考核工作的实施 2.1 考核内容 2.1.1 考核内容分为三部分——工作态度、工作能力、工作表现。 工作态度包括思想素质、事业心、工作责任感、服务精神等； 工作能力包括业务知识水平、表达能力、分析能力、组织协调能力，
工作经验等； 工作表现包括工作数量、工作质量、工作效率、工作效益等。 2.1.2 考核内容的比例分配——汇总如下： 2.2 考核表 2.2.1 考核表的种类及适用对象——A表：适用于中、高层管理人员 B表：适用于一般管理人员（建议：最好各部门根据考核内容建立有针对性的考核表） 2.3 考核关系和考核对象 2.3.1 考核关系与工作中的管理关系保持一致。具体为：
2.3.2 下列人员不参加考核：（1）试用期未满者； （2）连续工作年限不满半年者； （3）考核期间出勤天数小于缺勤天数； （4）因特殊情况不能参加考核或无法进行考核。 2.3.3 除2.3.2条款外，所有员工均作为考核对象。 2.3.4 在考核期间，被考核者如果因人事变动而调离原部门，或调入新部门 后考核期不满一个月，由原部门进行考核。 2.3.5 在考核期间，考核者如果因人事调动，而被调离现职务，则考核者担 当的考核工作进行到被调离时止，由后任者担当考核者，把考核工作继 续进行下去。 2.4 考核形式 2.4.1 考核时，要按部门、按职务、按职责分类进行考核，以达到良好的考核目的。 2.4.2 每位员工都要有一本工作日志，记录每天工作的主要事件及数量，并 以此作为考核的依据，清晰明了地反映工作表现。 2.4.3 考核时，考核者与被考核者要进行面对面的沟通。面谈时，考核者要 总结被考核者在考核期内的工作表现，被考核者要清楚他的总结与评 价。面谈结束时，双方要制定改进的方法和发展规划等。 2.4.4 中层管理以下人员的考核，采取上级考核综合评定的方法，并以此为 基础给出综合评定。 2.4.5 高层管理人员的考核，采取自我述职报告和上级考核综合评定的方 法，并以此为基础给出综合评定。 3. 考核时间
某集团有限公司 绩效考核手册 目录 第一章总则 (1) 1.1绩效考核意义 (1) 1.2绩效考核原则 (1) 1.3绩效考核周期 (2) 1.4 绩效考核适用对象 (2) 1.5 绩效考核关系 (3) 第二章绩效考核内容 (4) 2.1季度绩效考核内容 (4) 2.2年度绩效考核内容 (6) 第三章绩效考核评分 (7) 3.1考核评分标准 (7) 3.2 季度和年度考核总分--P值的处理方法 (8) 3.3 考核等级评定中的注意事项 (9) 第三章绩效考核实施流程 (11) 4.1绩效考核实施的各阶段 (11) 4.2考核结果使用 (11) 第五章绩效考核申诉 (13) 5.1申诉条件 (13)
5.2申诉形式 (13) 5.3申诉处理 (13) 5.4 申诉反馈 (13) 第六章绩效考核文件使用与保存 (14) 6.1绩效考核文件保存 (14) 6.2绩效考核文件查阅权限 (14) 第七章附录 (15) 7.1考核手册修订 (15) 7.2考核指标调整 (15) 7.3考核手册解释 (15) 附件： (16) 附件一、季度考核表 (16) 附件二、年度考核表 (18) 附件三、绩效考核汇总表 (20) 附件四、部门满意度调查表 (21) 附件五、部门满意度调查汇总表 (23) 附件六、子公司满意度调查表 (24) 附件七、子公司满意度调查汇总表 (26) 附件八、考核申诉表 (27) 附件九、KPI考核评分标准表 (28) 附件十、能力考核评分说明表 (29) 第一章总则 1.1绩效考核意义 第一条绩效考核目的
?通过对个人绩效进行管理和评估，提高个人的工作能力和工作绩效，从而提高组织整体的工作效能，最终实现组织战略目标 ?绩效考核是在一定期间内，科学、动态地衡量员工工作状况和效果的考核方式，通过制定有效、客观的考核标准，对员工进行评定，旨在进一步激发员工的工作积极 性和创造性，提高员工工作效率和基本素质 ?绩效考核使各级管理者明确了解下属的工作状况，通过对下属的工作绩效评估，管理者能充分了解本部门的人力资源状况，有针对性地提出改进措施，有利于提高本 部门的工作效率 第二条绩效考核用途 ?了解员工对组织的业绩贡献 ?为员工的薪酬决策提供依据 ?了解员工和部门对培训工作的需要 ?为员工的晋升、降职、调职和离职提供依据 ?为人力资源规划提供基础信息 1.2绩效考核原则 第三条绩效考核原则： ?公开的原则：考核标准的制定是通过协商和讨论完成的，考核过程是公开的、制度化的 ?客观的原则：用事实说话，评价判断建立在事实的基础上 ?沟通的原则：考核人在对被考核者进行绩效考核的过程中，需要与被考核者进行充分沟通，听取被考核者对自己工作的评价与意见，使考核结果公正、合理，能够促进绩
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海尔与我
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绩效管理
开篇语
海尔全球化战略为所有海尔人指明了未来 发展方向。海尔未来的成功有赖于海尔每一位员 工按照战略目标的指引，为自己设置明确、具体、 可衡量的工作目标，对海尔发展做出每个人诚信 负责的业绩承诺。海尔有多成功取决于每一位员 工在多大程度上实现自己的工作目标。 构建一个卓越运营的全球化领先企业，必须 建立在高绩效管理体系和高绩效文化基础之上。 这其中既包括对组织绩效的管理，也包括有效管 理员工个人绩效。通过高绩效管理体系将企业战 略目标与员工个人发展目标紧密捆绑在一起；通 过高绩效文化导向影响每个员工的理念和行为， 并产生高绩效结果。总而言之，绩效管理的目的 包括三个方面： 战略目的： 将员工工作活动与组织目标联系起来。 将海尔集团战略目标通过绩效管理体系层层分 解，落实到个人。 管理目的：为组织在薪酬管理、岗位晋升、员工 保留、 员工培养等多项管理决策中提供必要信息。 发展目的：通过绩效管理，提高员工的能力素质， 提高员工工作业绩，真正实现人力资本的增值。
以个人事业承诺（PBC）为核心的海尔集团 绩效管理体系，将呈现以下四个方面的特点： 战略导向：以全球化和卓越运营战略为指针，设 计和建设支持战略的绩效管理体系。 持续改进：通过计划、反馈辅导、评估、制定改 进方案，形成持续改进、不断循环的绩效管理体 系。 全员参与：通过绩效指标和工作目标自上而下的 层层分解，落实到每一位员工身上，实现绩效管 理的全员参与。 均衡发展：平衡考虑短期业绩和长期发展之间的 关系，构建基于能力的绩效管理体系。 让我们共同为海尔的明天而努力！
集团总部、管理公司绩效管理办法（试运行） 第一章总则 第一条目的通过绩效目标制定、绩效沟通与改进、绩效评估及评估结果的运用，激励员工围绕公司目标努力工作，并对员工工作绩效实行动态管理，提高员工工作能力，提升企业管理水平，实现企业绩效目标。 第二条考核组织 1、经理考核小组：集团总裁、副总裁负责对经理、副经理的考核。 2、员工考核小组：经理考核部门员工，副经理、主管、助理参与对属下员工考核。 3、集团人力资源部组织制定集团绩效管理办法，指导各部门合理制定考核目标和标准，跟进各部门考核工作，并提供必要的培训。 第三条绩效沟通在考核过程中，考核人应与被考核人不断进行沟通，主要分三个阶段： 1、计划沟通：通过年度、季度工作计划会议，考核小组与部门经理、部门经理与下属就工作计划、考核标准进行沟通，并达成共识； 2、过程沟通：在工作过程中，通过正式非正式沟通、辅导等形式，研讨、解决下属工作计划执行中存在的问题，确保计划按时完成； 3、考核沟通：通过绩效面谈，反馈考核结果，鼓励和改进员工工作，确定下一考核周期工作计划，并按要求填写《绩效面谈表》。 第四条考核方式经理级员工考核采取月初编制绩效计划、月末考核打分、季度考核排序并进行绩效面谈的方式。 一般员工级考核均采用月度制定绩效计划、月度考核排序并进行绩效面谈的方式。 第二章部门经理、副经理考核 第五条考核指标 考核指标为部门KPI指标（75%权重）和关键行为素质指标（25%权重），KPI指标来源于岗位职责和集团年度经营目标分解。 对经理、副经理采取季度考核和年度考核相结合的办法。 第六条考核流程
1、 绩效计划 每年1月10日前，经理、副经理与考核小组根据公司年度经营目标和部门职责， 共同制定部门年度工作目标，填写《年度绩效考核表》；每季度首月5日前，部门经理 完成并提交部门本季度绩效计划。 2、 绩效计划的实现 （1）绩效计划的执行。 （2 ）绩效目标的调整。工作过程中，若绩效计划发生重大调整的，重新填写《年 度绩效考核表》、《季度绩效考核表》，应由考核小组确认，考核期末的评估以变更后的 目标为准。 3、 季度考核 每季度结束后次月5日前，根据关键业绩指标完成情况，经理填写并提交经理季 度绩效考核表和绩效面谈表，考核小组组织对部门经理的考核和面谈。 第七条考核结果运用 考核结果将成为合同续签、人才梯队建设、培训、激励基金分配、薪酬调整等人力 资源政策的依据。 1、等级设定 绩效评估结果分A 、B 、C 、D 、E 五个等级，考核结果具体分布如下： 力资源部。根据实际情况，考核小组有权对部门经理（副经理）考核等级进行微调。 2、激励基金分配 结合考核等级与绩效系数分配激励基金，具体分配办法见《激励基金分配示范表》 第八条考核指标 员工考核主要是指对经理助理、主管及普通员工考核。 经理助理、主管及普通员工的考核指标分关键任务指标（ 75%权重）和关键行为素 质指标（25%权重）。 考核周期分月度考核和年度考核。 第九条员工考核流程 1、绩效计划 员工根据部门工作目标分解成年度、月度工作目标，每年1月10日完成并提交《员 工年度绩效考核表》，每月5日前填完成并提交员工月度绩效计划 2、 工作目标调整 员工根据客观条件的变化，可对工作目标提出调整意见，考核权重变化超过20%的 须重新 AVV------- * 第二早 员工考核
卓越绩效管理模式实施方案 为进一步深化精细化管理，倡导质量管理理念，促进企业管理水平提升，推进产业发展，提高核心竞争力，根据有关要求，结合管理工作实际，制定本实施方案。 一、指导思想 以科学发展观为指导，全面贯彻落实集团关于提升企业管理水平工作部署，以做大做强为目标，加快推进卓越绩效管理模式步伐，持续提升管理水平和综合竞争能力，为顺利实现“十二五”发展规划作出应有的贡献。 二、实施卓越绩效管理模式的重要意义 实施卓越绩效管理模式是集团组织开展的一项重要工作，也是提升综合管理水平，实现科学发展的必由之路。 （一）卓越绩效管理模式是企业发展的“方向盘”。通过制定企业发展战略规划，树立核心价值理念，引领企业发展方向，使企业的组织领导、市场开发、资源配置、过程管理及策略分析围绕战略开展，明确企业发展目标，保障企业发展的正确方向。 （二）卓越绩效管理模式是企业管理的“诊断仪”。实施卓越绩效管理模式，对照GB/T19580《卓越绩效评价准则》在各工作领域开展自我评价，有利于查找出企业发展中存在的问题和不足，有利于评价企业科学管理水平的成熟度，为企业提升管
理水平创造条件。 （三）卓越绩效管理模式是企业发展的“粘合剂”。实施卓越绩效管理模式有利于企业在确定组织的目标、愿景后，对照标杆，坚定信心，使全体员工团结一致向目标前进，横向能密切配合，纵向能整体推进，有利于增强企业凝聚力和发挥整体效益。 （四）卓越绩效管理模式是企业管理的“整合器”。企业管理经过长期积累，各领域、各板块都采用了不同的管理工具，采取了多种管理方法，形成了各种管理体系。实行卓越绩效管理模式有利于减少管理过程中不必要的重复和资源浪费，有利于提高管理的系统性和协调性。 三、工作目标 围绕提升企业“大质量”的工作要求，树立卓越绩效管理理念，引导各单位以卓越绩效管理模式为导向，以标杆管理为核心，以文化、战略和市场为驱动，不断优化资源配置，提升过程运行效率，强化过程管理，关注经营结果，注重持续改进，通过不断地PDCA循环，追求企业经营业绩持续提升。争取通过2-3年时间的努力，使质量管理水平显著提升，抵御风险和创新发展能力明显增强，实现管理水平在全国同行业处于领先地位。 四、成立协调推进机构 （一）领导机构。成立为组长、其他领导班子成员为副组长的卓越绩效管理领导小组。主要职责是领导卓越绩效管理模式的推广应用工作，审定卓越绩效管理模式实施方案，
某集团 绩效考核手册 目录 第一章总则 (2) 1.1绩效考核意义 (2) 1.2绩效考核原则 (3) 1.3绩效考核周期 (4) 1.4 绩效考核适用对象 (4) 1.5 绩效考核关系 (5) 第二章绩效考核容 (6) 2.1季度绩效考核容 (6) 2.2年度绩效考核容 (8) 第三章绩效考核评分 (9) 3.1考核评分标准 (9) 3.2 季度和年度考核总分--P值的处理方法 (10) 3.3 考核等级评定中的注意事项 (11) 第三章绩效考核实施流程 (13) 4.1绩效考核实施的各阶段 (13) 4.2考核结果使用 (13) 第五章绩效考核申诉 (15) 5.1申诉条件 (15) 5.2申诉形式 (15)
5.3申诉处理 (15) 5.4 申诉反馈 (15) 第六章绩效考核文件使用与保存 (16) 6.1绩效考核文件保存 (16) 6.2绩效考核文件查阅权限 (16) 第七章附录 (17) 7.1考核手册修订 (17) 7.2考核指标调整 (17) 7.3考核手册解释 (17) 附件： (18) 附件一、季度考核表 (18) 附件二、年度考核表 (20) 附件三、绩效考核汇总表 (23) 附件四、部门满意度调查表 (24) 附件五、部门满意度调查汇总表 (26) 附件六、子公司满意度调查表 (27) 附件七、子公司满意度调查汇总表 (29) 附件八、考核申诉表 (30) 附件九、KPI考核评分标准表 (31) 附件十、能力考核评分说明表 (32) 第一章总则 1.1绩效考核意义 第一条绩效考核目的
?通过对个人绩效进行管理和评估，提高个人的工作能力和工作绩效，从而提高组织整体的工作效能，最终实现组织战略目标 ?绩效考核是在一定期间，科学、动态地衡量员工工作状况和效果的考核方式，通过制定有效、客观的考核标准，对员工进行评定，旨在进一步激发员工的工作积极性 和创造性，提高员工工作效率和基本素质 ?绩效考核使各级管理者明确了解下属的工作状况，通过对下属的工作绩效评估，管理者能充分了解本部门的人力资源状况，有针对性地提出改进措施，有利于提高本 部门的工作效率 第二条绩效考核用途 ?了解员工对组织的业绩贡献 ?为员工的薪酬决策提供依据 ?了解员工和部门对培训工作的需要 ?为员工的晋升、降职、调职和离职提供依据 ?为人力资源规划提供基础信息 1.2绩效考核原则 第三条绩效考核原则： ?公开的原则：考核标准的制定是通过协商和讨论完成的，考核过程是公开的、制度化的 ?客观的原则：用事实说话，评价判断建立在事实的基础上 ?沟通的原则：考核人在对被考核者进行绩效考核的过程中，需要与被考核者进行充分沟通，听取被考核者对自己工作的评价与意见，使考核结果公正、合理，能够促进绩
龙湖集团人力资源中心编制 使用说明 一、内容及使用说明 1、内容及使用范围 本手册是龙湖集团人力资源政策、制度和实务操作程序的汇编，主要用于向管理人员和各单位人力资源专职人员提供日常操作的参考、查询和政策指导。持有人可以根据需要，向龙湖集团职员提供相关内容查阅。 2、内容更新 手册出台后，遇有政策、制度上的变更或流程上的增减，集团总部人力资源部会及时变更手册的相关内容。 二、人力资源专职人员（或办公室主任）职责 为更好地做好手册推广工作，各下属公司及总部各部室人力资源专职人员负责： 1、确保将电子版手册发送给所有部门经理及以上人员或设定网上查询权限； 2、手册新版内容的更换（仅限于总部人力资源部专职人员）； 3、依照手册规定开展工作。 三、手册持有人注意事项： 1、注意保密，当职员发生疑问时，依据手册向职员提供查询、答复； 2、请注意流程保密性，切勿COPY外传，仅供于龙湖集团使用。未经龙湖书面同意，任何人或组织均不能使用、复制、修改、抄录、传播、转让。如有私自传播本公司内部文件，将依法追究法律责任。
龙湖集团人力资源中心编制 龙湖集团人力资源中心 二00九年十二月 保密和权益说明 本手册仅供龙湖管理人员和人力资源专职人员使用及龙湖职员查阅。 未经龙湖人力资源中心书面特别授权， 不得供集团外人员借阅、复印或以任何形式加以使用。 如有龙湖集团外部人员申请借阅此手册， 请其直接与龙湖集团人力资源中心联系。
龙湖集团绩效考核管理制度 第一章总则 第一条目的 为全面贯彻落实集团战略目标，通过对集团整体业绩和绩效进行客观评价，确保集团实现年度经营目标和贯彻执行年度经营计划，特制订本制度。 第二条术语与解释 （一）集团：除非特别指出，本制度中集团指龙湖集团； （二）集团总部：指包括集团各职能部门在内的行政管理范围； （三）集团绩效考核：是指把集团整体作为考核对象进行的考核，考核结果等同于总裁和执行总裁的考核，同时也将影响集团年终奖金总额。 第三条本制度适用于董事会对集团整体进行绩效考核的相关工作。 第二章集团绩效考核原则和职责 第四条集团绩效考核工作需要遵循以下原则： （一）战略导向原则：在确定评价标准和评价目标时，要基于集团的整体发展战略。（二）综合平衡原则：评价指标要能全面体现公司的经营管理业绩，并在长期目标和短期目标之间取得平衡。 （三）透明原则：评价流程、评价方法和评价指标是清晰明确的；集团董事会与集团高层管理人员对评价目标不会存在明显的分歧。 （四）客观原则：评价依据是符合客观事实的，评价结果是以各种统计数据和客观事实为基础的，尽可能避免个人主观因素影响评价结果的客观性。 第五条集团董事会是集团绩效考核的执行机构，在集团绩效考核过程中所承担的职责包括：（一）审批集团绩效考核管理制度； （二）审批集团绩效考核标准； （三）审批集团绩效考核目标； （四）对集团绩效考核指标进行评分； （五）审批集团绩效考核结果运用方案。 第六条董事会办公室是集团内部协助董事会进行集团绩效考核的组织部门，在集团绩效考核过程中所承担的职责包括： （一）编制和修订集团绩效考核标准。董事会办公室根据集团的战略规划、年度经营计划和年度财务预算编制当年度集团绩效考核标准，当经营计划发生变化时，要对评价标准进行相应的修订，以保证考核标准的合理性和可行性； （二）提供历史绩效考核信息。组织调查、统计和分析集团财务和经营方面的绩效考核信息，并将绩效考核信息提供给集团董事会成员；
《某电器集团绩效管理手册》 四川长虹电器股份有限公司绩效管理手册 第一章总则 1.1 绩效管理意义 第一条绩效管理定义 l 绩效管理是企业员工对应该实现的目标及如何实现目标形成共识的一个过程，是在一定期间内科学.动态地衡量员工工作效率和效果的管理方式，是通过制定有效.客观的绩效衡量标准，使各级管理者明确了解下属在考核期内的工作业绩.业务能力以及努力程度，并对其工作效率和效果进行评估的过程 l 绩效管理包括绩效目标设定.绩效观察与绩效辅导.绩效考核.绩效反馈与激励四个环节，绩效考核只是绩效管理其中一个环节 l 沟通是绩效管理的灵魂，是决定绩效管理是否成功的关键因素，它贯穿于绩效管理的各个环节中 第二条绩效管理意义 l 对公司来说，绩效管理是增强战略执行力的一套方法，它将个人业绩.个人发展与公司目标有机结合，通过持续改善个人业绩和团队业绩来持续改善公司业绩，并确保公司战略的执行和业务目标的实现 l 对各级管理者来说，绩效管理能帮助其提高管理水平，减轻管理压力，通过建立自上而下.层层分解的目标体系，使每名员工明确自己的工作重点.工作目标与方向，让员工以最有效的方式.尽最大努力来做“正确的事”，确保员工的工作行为及工作产出与组织的目标一致 l 对员
工来说，绩效管理通过绩效目标设定.绩效辅导.绩效反馈帮助员工改善个人业绩，并通过实施员工改善计划提升个人能力，从而帮助员工实现个人职业生涯发展 1.2 绩效管理理念 第三条绩效管理理念 l 员工个人必须对自己的行为和及其产生的结果承担最基本的责任 l 每个管理者都有责任指导下属员工成功地完成所要做的工作，管理者和员工共同致力于公司绩效的改进与提高 l 公司绩效管理的重点在于员工个人的成长和能力的提升 l 员工之间是有差异的，公司采用强制分布来区分员工的差异 l 绩效管理体系是一个不断发展的体系，它随着公司的发展而发展 1.3 绩效管理原则 第四条绩效管理原则 l 公司绩效管理的目标应当来源于公司的战略和业务计划 l 公开原则：绩效管理制度和管理过程公开化.制度化。l 客观原则：绩效管理和考核必须依据可观察到的事实或工作表现，切忌带入个人主观因素或武断猜想；所依据的事实必须与所承担的工作有关，工作者的非职务行为不能作为考评的依据。l 反馈原则：在绩效考核结束后，考核结果必须反馈给被考核人，同时听取被考核人对考核结果的意见，对考核结果存在的问题作出合理解释或及时修正。l 时限性原则：绩效考核反映考核期内被考核人的综合状况，不溯及本考核期之前的行为，不能以考核期内被考核人部分表现代替其整体业绩。l 责任
长虹集团绩效管理手册https://www.doczj.com/doc/f23233448.html,work Information Technology Company.2020YEAR
四川长虹电器股份有限公司 绩效管理手册
第一章总则 1.1 绩效管理意义 第一条绩效管理定义 绩效管理是企业员工对应该实现的目标及如何实现目标形成共识的一 个过程，是在一定期间内科学、动态地衡量员工工作效率和效果的管 理方式，是通过制定有效、客观的绩效衡量标准，使各级管理者明确 了解下属在考核期内的工作业绩、业务能力以及努力程度，并对其工 作效率和效果进行评估的过程 绩效管理包括绩效目标设定、绩效观察与绩效辅导、绩效考核、绩效 反馈与激励四个环节，绩效考核只是绩效管理其中一个环节 沟通是绩效管理的灵魂，是决定绩效管理是否成功的关键因素，它贯 穿于绩效管理的各个环节中 第二条绩效管理意义 对公司来说，绩效管理是增强战略执行力的一套方法，它将个人业 绩、个人发展与公司目标有机结合，通过持续改善个人业绩和团队业 绩来持续改善公司业绩，并确保公司战略的执行和业务目标的实现 对各级管理者来说，绩效管理能帮助其提高管理水平，减轻管理压 力，通过建立自上而下、层层分解的目标体系，使每名员工明确自己 的工作重点、工作目标与方向，让员工以最有效的方式、尽最大努力 来做“正确的事”，确保员工的工作行为及工作产出与组织的目标一 致 对员工来说，绩效管理通过绩效目标设定、绩效辅导、绩效反馈帮助 员工改善个人业绩，并通过实施员工改善计划提升个人能力，从而帮 助员工实现个人职业生涯发展
1.2绩效管理理念 第三条绩效管理理念 ●员工个人必须对自己的行为和及其产生的结果承担最基本的责任 ●每个管理者都有责任指导下属员工成功地完成所要做的工作，管理者和员工共同 致力于公司绩效 的改进与提高 ●公司绩效管理的重点在于员工个人的成长和能力的提升 ●员工之间是有差异的，公司采用强制分布来区分员工的差异 ●绩效管理体系是一个不断发展的体系，它随着公司的发展而发展 1.3 绩效管理原则 第四条绩效管理原则 公司绩效管理的目标应当来源于公司的战略和业务计划 公开原则：绩效管理制度和管理过程公开化、制度化。 客观原则：绩效管理和考核必须依据可观察到的事实或工作表现，切 忌带入个人主观因素或武断猜想；所依据的事实必须与所承担的工作 有关，工作者的非职务行为不能作为考评的依据。 反馈原则：在绩效考核结束后，考核结果必须反馈给被考核人，同时 听取被考核人对考核结果的意见，对考核结果存在的问题作出合理解 释或及时修正。
集团公司华润组织管理 手册 Document number【980KGB-6898YT-769T8CB-246UT-18GG08】
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手册说明 一、手册的基本内容 本手册是华润（大连）有限公司组织管理的基本文件，用以说明组织结构、部门职责等内容，该手册一共包括四个部分： 第一部分手册说明。 第二部分组织设计基本思路。 第三部分公司组织架构及决策委员会设置。 第四部分部门通用职能及各部门主要职能。 二、手册的发布 本《手册》经华润（大连）有限公司总经理批准后发布实施。 三、手册的调整和修订 公司应根据发展战略规划和内外部环境变化的要求，每年组织对本手册的适用性、有效性做出评价，并根据运行评估结果适时提出调整修订方案。组织结构与部门职能确定后，在一定时期内应保持相对稳定。 四、手册的管理 本手册的发布和更新由人事行政部负责，解释权归人事行政部。 五、关键词、特定用语 本手册中，职能描述使用如下术语，其定义明确为： 公司：特指华润（大连）有限公司； 负责：属于本部门应负职责，承担主要责任，同时需要其他部门配合； 组织：需要本部门与其他部门共同完成的工作，由本部门承担协调事务； 配合：不承担主要职责，但必须在负责部门领导下参与此项工作并承担相关责任； 参与：仅需要较低程度配合其他部门的工作，一般不承担责任。
组织设计的基本思路 组织设计的基本原则 1.反映企业战略的原则 组织设计的基本出发点是为了实现公司的战略目标，因此在组织设计中必须考虑公司的专业化、规模化和稳健发展的要求，同时要考虑公司现有人员的能力和素质水平，以及公司内外部环境条件，充分体现公司专注房地产开发建设、稳健发展、以客户为导向、创立区域知名品牌的发展思路。 2.体现行业特点的原则 房地产业是一个资源整合型的行业，在整个价值链上有大量的环节采用外包方式或借助专业公司的力量来完成，公司的业务运作是由一个个具体的项目组成，同时牵涉到大量资金和其它资源的管理，具有很高的风险，因此在组织设计时要充分考虑这些因素。 3.优化业务流程的原则 组织设计时，充分考虑业务流程的简单、高效和顺畅。组织架构是部门职能的集合，在进行部门设置与职能分配时应优先考虑业务流程的顺畅与合理。这一基本原则在项目决策、项目策划、规划设计、施工管理、营销管理和客户服务等各流程中充分体现，应尽可能使流程的关键环节由专业部门、专业岗位完成，需要多方协调的环节尽量减少，主导者和责任人需要进一步明确。 4.促进管理绩效的原则 组织设计应能保证和提升管理绩效，因此在组织结构的设计上尽可能的追求扁平化，授权充分，减少管理层级，提升管理的绩效。在公司组织结构设置时基本上采取两层的简单结构；在部门、岗位的职能与职责设计上，追求清晰和明确，减少责任重叠，避免责任缺失，最终提升整体管理绩效。