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LTD有限公司绩效管理手册（试行版）
目录第一章：绩效管理综述...................................... 第二章：团队绩效管理...................................... 第三章：个人绩效管理...................................... 第四章：其他............................................... 第五章：附则............................................... 第六章：名词解释.......................................... 第七章：附件...............................................
第一章绩效管理综述
第一条：绩效管理的目的和意义
通过绩效体系的实施，持续不断地提升和改进公司、部门和员工的工作绩效，确保公司发展目标的达成和相关政策、制度的有效实施。
第二条：绩效管理的原则
1、公开原则：考核过程公开化、制度化。
2、客观性原则：用事实标准说话，避免带入个人主观因素。
3、反馈原则：在考核结束后，考核结果必须反馈给被考核人，同时听取被考核人对考核结果的意见，并对考核结果存在的问题做岀合理解释和及时修正。
4、时限性原则：绩效考核反映考核期内被考核人的综合状况。不涉及本考核期的行为表现，不影响被考核人本期的整体业绩。
第三条：绩效考核对象
公司绩效考核对象分为团队和个人两类，并分为三个层次，分别是对公司、部门和岗位（其中：试用人员的考核不纳入本制度考核）的考核。
第四条：绩效管理机构
公司的绩效管理工作主要由绩效考核委员会、人力资源部两个部门组织完成，其它各部门在考核工作中负责本部门的考核工作和相关数据的提供与收集。
本公司的绩效管理分为团队绩效管理及个人绩效管理两大部分，其中团队绩效考核包括设立战略地图、
绩效指标建立、绩效计划制定、绩效考核四个主要环节，个人绩效管理包括绩效指标建立、绩效计划制定、绩效辅导、绩效考核、绩效结果应用五个主要环节。
第六条：绩效指标的类型
1、绩效指标包括关键绩效指标（KPI）和普通绩效指标（CPI）两部分。
2、关键结果采用关键绩效指标（KPI）进行考核，KPI是各职能部门根据公司的战略地图进行战略主题识别，并从衡量实现战略主题的关键成功因素中得到的。
3、普通绩效指标（CPI）支撑的是公司的基础管理，主要由公司管理制度、管理流程、部门职责和公司部分战略派生的管理指标组成。
第七条：绩效考核指标确定原则：
1、战略导向原则：绩效指标要配合公司的战略规划和经营目标的实现。
2、客观性原则：编制绩效指标时要以岗位职责为依据。
3、明确性原则：编制的绩效指标要明确具体，即对工作数量和质量的要求、责任的轻重、业绩的高低等做岀明确的界定和具体的要求。
4、平衡性原则：对同一层次、同一职务或同一工作性质员工的绩效指标应尽量平衡，避免造成类似员工绩效考核指标要求相差较大。
5、可操作性原则：制定的绩效指标应具备可操作性，并考虑指标的考核成本因素。
6、相对稳定性原则：绩效指标制定后，要保持相对的稳定，不可随意更改适应性原则。
第二章团队绩效管理
第一条：设立战略地图
1、根据公司发展战略，每年利用平衡计分卡进行战略分解，从财务、客户、内部流程和员工成长等方面制定公司的战略地图。战略地图是公司绩效管理的纲领性文件，每一年度的战略地图都是不相同的，必须依据上年度实施绩效的状况、下一年度公司的经营计划结合起来进行综合考虑来制定战略地图和分解下年度的经营目标。
2、年度战略地图由公司绩效考核委员会组织相关部门进行研讨并负责草拟，应在12月之前完成并提交总经理审核。年度战略地图建立后，需要对各个战略主题进行详细说明，作为下年度工作的重点。
第二条：绩效指标建立
1、依据确定的战略地图，每个职能部门依据公司的战略地图进行识别与本部门有关的战略主题。
2、战略主题的分解要求在每年12月10日前完成，由人力资源部组织相关部门利用鱼骨图、指标分解树等工具分解战略主题，并利用QQTC X质量、数量、时间、成本）模型，将其转化成为具体可以衡量的绩效指标。
3、由人力资源部组织各部门制定各KPI的指标定义，并建立KPI年度规划识别表，最终形成公司年度KPI 指标辞典。
4、人力资源部在每年12月底将公司KPI指标辞典报绩效考核委员会并经总经理审批，经审批同意后下发给各部门作为下年度各部门KPI 考核的依据。
第三条：绩效指标的来源
1、公司考核指标来源：依据公司战略地图提炼岀来的财务指标及相关管理指标。
2、一级部门考核指标来源：依据公司战略地图所承担的战略主题并形成相应的考核指标。
3、二级部门KPI考核指标的来源：
（1）依据一级部门所承担考核指标的分解；
（2）部门重点的职能；
（3）工作过程中，需要加大力度进行工作改善的短板；
（4）当前直属领导对工作的重点性要求；
（5）相关部门为了实现本部门的使命、目标及KPI考核指标，他职能部门对其提岀的支持、帮助与协作要求。
4、三级部门（科室/车间）的考核指标的来源：
（1）依据二级部门所承担考核指标的分解；
（2）部门重点的职能；
（3）工作过程中，需要加大力度进行工作改善的短板；
（4）当前直属领导对工作的重点性要求。
第四条：绩效指标的确认
1、公司绩效指标确认
公司绩效指标确认由香港集团公司和公司总经理协商确认。
2、一级部门绩效指标确认
一级部门的绩效指标由公司总经理和部总协商确定，并提交绩效考核委员会进行备案。
3、二级部门、三级部门（车间/科室）绩效指标的确认
二级部门的绩效指标由部总和部门经理级协商确定，并提交人力资源部进行备案。
三级部门（车间/科室）的KPI绩效指标由直属主管进行确认，并提交人力资源部进行备案。
4、一级部门、二级部门、三级部门（车间/科室）的绩效指标确认后，应在公司会议上发布，并在相关工作场所以板报、看板、文件等形式张贴公告。
第五条：指标数量和权重
1、根据管理的“ 20/80 ”原则，在一个绩效考核周期内，绩效指标的选择不宜过多。一般选取3-5个考核指标。
2、一级部门的绩效成绩都由KPI得分和CPI得分两部分组成，二级部门和三级部门的绩效成绩由只KPI成绩组成。
3、KPI的权重总数为100分，CPI的权重为一20分。KPI的基准分数是100分（部门实际获得分数的区间为
0~ 150分）, CPI的基准分数为0分，采用负分考核法（部门实际获得分数的区间为一20分~ 0分）。
4、各指标权重的大小根据指标的重要顺序确定，体现重点目标和价值指引。
第六条：签订绩效合约
1、签订绩效合约的主要目的是:
（1）以合同的方式体现业绩考核的严肃性，
（2）将个人对业绩负责的做法制度化，提高公司内部管理的透明度，
（3）有利于对业绩进行监督和及时反馈，保证业绩合同的实现。
2、绩效合约一旦被签署就具有约束力，在有效期内不得擅自更改。如遇到对公司经营影响重大、不可抗拒的情况时（如自然灾害或外部环境的巨大改变），经双方协商，绩效考核委员会批准，可以酌情予以调整。
3、绩效合约主要包括五个部分：
（1）关键绩效指标；
（2）指标权重；
（3）指标量化目标；
（4）绩效计划；
（5）绩效考评表。
4、每年一月份，人力资源部组织绩效合约双方讨论。董事长（发约人）与总经理（受约人）、总经理（发约人）与各部总（受约人）、各部总（发约人）与经理、主任（受约人）分别就合同条款进行面对面协商，
达成共识并签署合同。
5、人力资源部组织绩效合约的协商签订工作，并负责合同备案。
6、绩效计划的签署，应在考核周期开始前完成。
第八条：公司绩效考核
1、公司级的绩效考核为年度考核，在年度结束后10日内完成，包括考核数据采集、业绩汇报、考核指标打分等步骤。
2、对公司考核只考核关键绩效指标（KPI），依据各考核指标的相对重要性确定指标的不同权重。
3、公司考核的考核主体为公司绩效考核委员会，由公司绩效考核委员会根据公司绩效指标完成情况进
行评分。
4、公司绩效考核分数作为公司年终奖金发放总额的依据。
第九条：部门绩效考核
1、一级部门考核为年度考核，按季度进行数据统计，考核指标为KPI + CPI，考核在年度结束后10日内
完成。
2、二级部门及三级部门考核为年度考核，按季度（生产车间为月度）进行数据统计，考核指标为KPI，考核在年度结束后10日内完成。
3、部门考核的包括考核数据采集、业绩汇报、考核指标打分、考核汇总、考核结果发布等。
团队考核（二）
第十条：业绩汇报与跟进
1、每个数据采集周期结束后，受约人应向发约人汇报本部门绩效合约完成情况，并进行数据采集，并
数据提交到相关考核部门。
2、根据业绩完成情况，发约人应对受约人给岀相应的指导，并提岀改进措施。
3、阶段业绩汇报有利于业绩合同双方总结和回顾合同目标完成情况。
第条：绩效考核分数计算
1、公司绩效考核成绩=刀KPI指标得分
2、一级部门绩效考核成绩=E（KPI + CPI）
3、二级部门绩效考核成绩=刀KPI指标得分
4、三级部门绩效考核成绩=刀KPI指标得分
第十二条：绩效考核等级
绩效考核等级根据得分情况不同分为以下五个等级。
第十三条：考核指标及指标值的调整
1、工作过程中由于客观情况发生变化，一级部门的KPI考核指标或指标值需要调整，应填写《考核指标变更申请表》，详细阐明调整理由，经绩效考核委员会批准后方可变更。
绩效管理与绩效考核制度 第一章总则 第一条：为加强公司对员工的绩效管理和绩效考核工作，特制定本制度。 绩效管理与绩效考核的宗旨在于： 1、考察员工的工作绩效； 2、作为员工奖惩、调迁、薪酬、晋升、退职管理的依据； 3、了解、评估员工工作态度与能力； 4、作为员工培训与发展的参考； 5、有效促进员工不断提高和改进工作绩效。 第二条：绩效管理是指上级为了不断提高和改善下属员工职业能力与工作业绩所做的一系列管理活动。 第三条：绩效考核是指上级对直接下级的工作结果进行定期的评估，是绩效管理的一个重要环节。 第四条：绩效管理和绩效考核是各级直线管理者不可推卸的责任，人力资源部负责指导、监督和提供技术方面支持。 第五条：员工绩效管理与绩效考核的档案，是公司重要的人力资源管理基础性材料，必须妥善保管。 第六条：本制度规定的绩效管理与绩效考核对象包括公司内所有正式签约的员工；试用期（见习期）人员的考核，不属于本制度范围，由公司招聘与 录用制度做出具体规定。 第七条：本制度规定的绩效管理与绩效考核的责任主体是各职位的直接管理者，不采取全方位考核的方式，但上级管理者拥有员工考核结果调整的权 力。 第八条：各级管理者必须强化对绩效管理与绩效考核的观念，牢固树立绩效管理与绩效考核的责任意识，包括： 1、员工的业绩就是管理者的业绩； 2、各级管理者是员工责任的最终承担者； 3、不断提高和改善下属的职业能力和工作业绩，是管理者不可推卸的 责任； 4、在绩效管理与绩效考核过程中，下属必须始终保持高度的参与性， 各级管理者必须随时与下属进行沟通。 第二章绩效管理与绩效考核的程序
第一条：绩效管理与绩效考核是一个不断循环往复的过程，其基本程序为： 第二条：制定绩效目标： 1、各级主管根据本年度（或考核周期）公司对员工要求和期望，在与员工协商的基础上确定年度（或考核周期）工作目标； 2、部门负责人的考核内容包括：部门量化指标：针对部门可以量化的 关键业绩指标； 2）部门非量化指标：针对部门不能量化但对公司和部门业绩形成非常重要的指标； 3）追加目标和任务考核：主要是对工作中的追加目标和任务的考核； （以上部分权重为70%，参考值，具体分配由考核责任人确定） 4）工作行为与态度考核； （此项权重为20%，参考值）； 5）管理行为考核。 （此项权重为10%，参考值） （参见附表一、附表二、附表三、附表四） 6）不良事故考核。 3、其他具有管理职能职位的考核内容包括：
集团有限公司绩效管理制度方案
第一章总则 1.1目的和原则 1.1.1 绩效管理是以战略为导向，以经营目标计划为基础，以关键业绩 指标（KPI）为核心，通过持续改进，不断提升组织强调绩效的管理过程。 1.1.2 绩效管理过程是不断循环的过程，包括四个环节： 1、依据企业目标和计划以及上一考核期的经验检讨，确定绩效 指标和标准； 2、依据对KPI的不断统计进行绩效监控； 3、依据考核期初确定的绩效指标的达成状况实施绩效考评，在 肯定成绩的同时进行经营检讨，分析考核期内存在的问题，从 自身去寻找问题根源，确定改进方向，并将改进任务纳入到下 一期的目标和计划之中； 4、将考评结果与回报（奖惩）挂钩。 1.1.3 绩效管理包括组织绩效管理和员工绩效管理，二者之间相互影响相互促进。 1.2 绩效管理体制 1.2.1**集团的绩效管理采取集团、专业集团和成员企业三级管理体制， 以集团目标为导向，每一级管理主体均完成相应的绩效管理循 环。 1.2.2管理组织与职责
1.执行委员会负责制定集团绩效管理政策，审定绩效管理制度和方 案，并统一领导贯彻实施。经营管理中心牵头拟定或修订集团绩 效管理制度、方案，并组织实施。经营管理中心会同财金中心负 责建立与维护绩效监控体系，并分析、报告与反馈绩效监控的结 果。 2.专业集团经营管理委员会负责在集团政策及制度基础上组织制定、 审定本专业集团绩效管理实施办法和实施细则并领导实施。经营 管理部门负责拟定本专业集团绩效管理实施办法和实施细则，并 开展绩效管理的事务性工作。 3.各专业集团的绩效管理实施办法和实施细则须上报集团管理中心， 经集团领导批准后实施。 4.各成员企业可根据集团政策及制度以及专业集团的绩效管理实施 办法和细则制订内部实施方案，经总经理审定后实施。 5.集团策委会负责集团及各专业集团战略目标、成功关键因素（CSF） 及年度经营方针、经营策略及经营计划审定。 6.集团督委会参与绩效监控的各项活动，对绩效管理过程中出现的 重大问题独立提出意见和建议。 7.各级管理者都是各自职责范围内绩效管理的责任人。 1.3适用范围 本制度适用于**集团各级组织和所有员工。 第二章绩效管理环境 2.1战略规划与CSF
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目录 第一章总则3 1.1绩效考核的目标 3 1.2绩效考核的基本原则 3 1.3绩效考核运行的组织体系 3 1.4考核者与考核对象4 1.5考核周期5 1.6关于本手册的修订5 第二章绩效考核办法6 2.1分层次绩效考核框架结构 6 2.2绩效考核指标体系构建6 2.3总裁考核（年度考核）7 2.4副总裁、子公司总经理和总裁助理（半年考核、年度考核）7 2.5集团部门负责人考核（季度考核、年度考核）7 2.6集团各部门员工考核（季度考核、年度考核）8 2.7考核表各项内容的确定8 2.8绩效考核评分办法8 第三章绩效考核的实施10 3.1对考核者进行培训10 3.2绩效考核操作步骤10 3.3绩效面谈11 3.4绩效申诉11 第四章绩效考核结果的应用12 4.1个人绩效奖金的计算与发放12 4.2年终超额效益奖金的计算与发放13 4.3岗位薪酬等级或档次（岗位工资）的调整13 4.4岗位调整13 4.5员工培训14
第一章总则 1.1绩效考核的目标 第一条绩效考核的基本目标 1.通过绩效考核体系的有效实施，增强XX公司的经营和管理能力，保证XX公司战略目 标的实现； 2.通过绩效考核帮助员工逐步提升工作能力与工作绩效，使员工个人职业生涯随同公司一 起发展； 3.通过良好的绩效考核体系，建立起有效的激励约束机制，培养公司积极向上的健康的企 业文化。 1.2绩效考核的基本原则 第二条绩效考核的基本原则 1.公开性原则：考核者要向考核对象明确说明考核的标准、程序、方法、时间等事宜，使 考核有透明度。 2.客观性原则：考核要做到以事实为依据，对考核对象的任何评价都应有事实根据，尽量 避免主观臆断和个人感情色彩。 3.开放沟通原则：在整个考核过程中，考核者和考核对象要开诚布公地进行沟通与交流， 考核结果要及时反馈给考核对象，肯定成绩，指出不足，并提出今后应努力和改进的方 向。发现问题或有不同意见应在第一时间内进行沟通。 4.差别性原则：对不同部门、不同类型考核对象进行考核评价时，要根据不同的工作内容 制定贴切的衡量标准，考核的结果要适当拉开差距，不搞平均主义。 5.常规性原则：绩效考核是各级管理者的日常工作职责，对下属作出正确的考核与评价是 管理者重要的管理工作内容，绩效考核的工作必须成为常规性的管理工作。 6.发展性原则：绩效考核是通过约束与竞争促进个人及团队的发展，因此，考核者和考核 对象都应将通过绩效考核提高绩效作为首要的目标。任何利用考核手段打击、压制、报 复他人和小团体主义的做法都应受到制度的惩处。 7.个人绩效与部门绩效紧密关联原则：为了鼓励部门内的团队精神，部门的绩效考评分数 将对部门内各员工的绩效考评结果产生影响。 1.3绩效考核运行的组织体系 第三条薪酬与考核委员会 1.薪酬与考核委员会是公司绩效考核工作的最高领导机构，成员构成：公司近期由总裁任 组长，副总裁任副组长，集团公司人力资源总监、中层管理人员代表、普通员工代表及 子公司总经理为组员； 2.薪酬与绩效委员会的主要功能是：审核集团的薪酬与考核政策；审核集团总部及子公司 的薪酬与考核体系方案；根据集团总部及子公司董事及高级管理人员的主要范围、职责、
销售部绩效管理规定Revised on November 25, 2020
市场部员工绩效管理制度 第一章总则 第一条为了提高市场部员工的工作积极性，保证公司整体的工作效率，体现公司效益与员工利益相结合原则，并在公司形成奖优罚劣的良好氛 围，特制定本制度； 第二条本制度所指绩效考核，是通过已经颁布的职务说明书（岗位职责、绩效考核体系）所确定的系统的方法、指标原理对一定时期内员工的工 作业绩、工作表现进行全面、客观的评价； 第三条本制度适用于公司市场部经理、市场部主管、市场助理、销售内情、区域（办事处）经理、各市场区域所属的各级业务人员。 第二章市场部业务代表绩效管理细则 第四条考核周期为每三个月（滚动式考核）1次,考核结果于每个月7日前公布，8日开始进行绩效面谈。如遇特殊情况不能在公布后一日面谈 的，可以顺延，但绩效面谈最晚必须于10日结束。 第五条市场部业务人员分为六个等级，分别为1星（试用）；2星（普通）； 3（优秀）；4（高级）；5星（资深）；6星（储备业务经理），考核 职级为逐级晋升或降级，试用岗位当季度（指的是滚动考核季度而非自 然季度，以下涉及到的这个概念均指滚动考核季度）内第一个月转正 的，参与当季度更高级别评定,如果在季度后两个月转正的,不参与当季 度更高级别评定。新入职员工直接定位试用以上级别的必须有同行半年 以上工作经验，且由部门经理复试后由总经理批准。考核期满按相应定 级维持职级标准考核。 第六条业绩计算标准以实际签订的合同为准，考核期的总体业绩由销售内勤或市场助理7日前提供给部门经理，上报总经理进行审批。 第七条考核晋级流程：销售内勤每月7日前将全体业务人员前三个月的业绩统计报表交市场部经理→市场部经理在每季度第1、2个月的7日前出预
机电公司绩效管理手册 LEKIBM standardization office【IBM5AB- LEKIBMK08- LEKIBM2C】
2005年7月22日 编号：HR-09 版本：A 湖北汉丹机电有限公司 绩效管理手册
目录 1总则 (003) 2绩效管理组织 (003) 3战略地图 (004) 4战略主题分解与绩效指标建立 (004) 5绩效计划 (004) 6绩效考核 (004) 7考核成绩计算 (005) 8绩效沟通 (006) 9绩效成绩应用 (006) 10其他事项 (006) 11附加说明 (007) 12名词解释 (007) 13流程 流程1：部门绩效考核流程 (008) 流程2：员工绩效考核流程 (009) 14表单 表单1：战略主题强相关识别表 (010) 表单2：KPI定义表 (011) 表单3：KPI识别表 (012) 表单4：部门CPI辞典 (013) 表单5：部门KPI考核表 (014) 表单6：部门KPI考核结果反馈表 (015) 表单7：部门KPI绩效计划表 (016) 表单8：部门CPI考核表 (017) 表单9：部门CPI考核结果反馈表 (018) 表单10：员工绩效季度考核表 (019) 表单11：员工年度综合考核表 (020) 表单12：员工工作计划与绩效考核结果确认表 (021) 表单13：绩效指标变更表 (022) 表单14：内部投诉表 (023)
1 总则 为了持续不断地提高和改进公司、部门和员工的工作绩效，确保公司战略、目标的达成和相关政策、制度的有效实施，特制定本制度。 本公司的绩效管理包括公司战略目标的确定和分解、绩效指标（KPI和CPI）的建立、绩效计划的制定、基于绩效沟通的绩效考核、绩效结果的应用等五个环节。 公司进行绩效管理的时候，坚持以公平、公正、公开，始终追求绩效管理的客观性、责任性、激励性和结果导向性，具体如下： 1.3.1稳定原则：公司在确定了KPI和CPI指标辞典后，在一年四个季度内，绩效考核的指标、考核标准和分 配方式基本不会发生大的变化，保持相对稳定。 1.3.2自主原则：公司只对部门的KPI和CPI进行考核，据此形成各部门及经理的考核成绩，并作为绩效薪酬 在部门一级分配的主要依据。由部门经理牵头与公司人力资源部一起制定部门二级分配制度，并由人力 资源部组织审批、备案。二级分配制度由部门自主实施，人力资源部监督执行。 1.3.3公开原则：各级KPI（含项目、达到状态、权重和评价标准）的制订与过程调整，均需由目标承担者与 其上级主管共同协商讨论完成，员工有知晓并充分理解自己的详细考核结果的权利。 1.3.4客观原则：要做到“用事实说话”，对被考核者的任何评价都应有明确的评价标准与客观事实依据，考核 要客观的反映实际情况，坚决避免由于趋中倾向、印象偏差、亲近性、以偏概全、对比排序等现象带来 的误差。 1.3.5参与原则：被考核者有参与制定本部门（单位或岗位）考核指标、考核标准的权利，同时在考核过程 中，有进行自评和获知上级评价意见、评价结果的权利。 1.3.6反馈原则：过程监控结果和考核结果要及时回馈给被考核者本人，肯定成绩，指出不足，并提出今后努 力改进的方向。 1.3.7申诉原则：被考核者认为有失公正的地方，可以要求考核者进行必要的解释或申诉。当部门或岗位的考 核指标因为其它部门或岗位的主观原因或职责没有有效地履行，而受到严重影响时，部门或岗位可以在 考核期末前15天向企业管理部提起申诉。 1.3.8激励原则：各级主管要切实做到激励先进、鞭策落后和使优者多得，差者少得或不得。 1.3.9过程原则：企业管理部对各部门的业绩要进行过程监控，并对过程监控信息进行记录，过程记录的信息 是最终考核评价的重要依据。 2绩效管理组织 人力资源部及企业管理部是公司绩效管理体系的设计和管理部门，其它各部门负责绩效管理的在本部门内的具体实施。 企业管理部负责组织公司战略目标的确定和分解、绩效指标（KPI和CPI）的建立和组织绩效考核、绩效沟通、绩效分析改进；人力资源部负责绩效结果的统计与运用，以及各部门内部对员工的考核。 为了保证公司绩效管理体系的正常运作，公司专门成立了两个组织，即：薪酬与绩效委员会和CPI专查组。 2.3.1薪酬与绩效委员会的构成如下：公司董事会成员、总经理、副总、总助、外聘专家、企业管理部经理、 人力资源部经理、工会主席组成。薪酬与绩效委员会的主要职责如下。 （1）根据公司发展战略，制定和修正公司绩效与薪酬管理政策。 （2）对公司绩效管理工作定期进行评估。 （3）对绩效考核及绩效工资计算过程中出现的重大争议问题作最后裁决。 2.3.2 CPI专查组成员由各相关部门主要骨干组成，名单企业管理部提出，总经理批准。其主要职责如下：
集团公司 绩效管理手册 （V1.0）
XX集团有限公司绩效考核管理手册 目录 第一章总则3 1.1绩效考核的目标 3 1.2绩效考核的基本原则 3 1.3绩效考核运行的组织体系 3 1.4考核者与考核对象4 1.5考核周期5 1.6关于本手册的修订5 第二章绩效考核办法6 2.1分层次绩效考核框架结构 6 2.2绩效考核指标体系构建6 2.3总裁考核（年度考核）7 2.4副总裁、子公司总经理和总裁助理（半年考核、年度考核）7 2.5集团部门负责人考核（季度考核、年度考核）7 2.6集团各部门员工考核（季度考核、年度考核）8 2.7考核表各项内容的确定8 2.8绩效考核评分办法8 第三章绩效考核的实施10 3.1对考核者进行培训10 3.2绩效考核操作步骤10 3.3绩效面谈11 3.4绩效申诉11 第四章绩效考核结果的应用12 4.1个人绩效奖金的计算与发放12 4.2年终超额效益奖金的计算与发放13 4.3岗位薪酬等级或档次（岗位工资）的调整13 4.4岗位调整13 4.5员工培训14
第一章总则 1.1绩效考核的目标 第一条绩效考核的基本目标 1.通过绩效考核体系的有效实施，增强XX公司的经营和管理能力，保证XX公司战略目 标的实现； 2.通过绩效考核帮助员工逐步提升工作能力与工作绩效，使员工个人职业生涯随同公司一 起发展； 3.通过良好的绩效考核体系，建立起有效的激励约束机制，培养公司积极向上的健康的企 业文化。 1.2绩效考核的基本原则 第二条绩效考核的基本原则 1.公开性原则：考核者要向考核对象明确说明考核的标准、程序、方法、时间等事宜，使 考核有透明度。 2.客观性原则：考核要做到以事实为依据，对考核对象的任何评价都应有事实根据，尽量 避免主观臆断和个人感情色彩。 3.开放沟通原则：在整个考核过程中，考核者和考核对象要开诚布公地进行沟通与交流， 考核结果要及时反馈给考核对象，肯定成绩，指出不足，并提出今后应努力和改进的方 向。发现问题或有不同意见应在第一时间内进行沟通。 4.差别性原则：对不同部门、不同类型考核对象进行考核评价时，要根据不同的工作内容 制定贴切的衡量标准，考核的结果要适当拉开差距，不搞平均主义。 5.常规性原则：绩效考核是各级管理者的日常工作职责，对下属作出正确的考核与评价是 管理者重要的管理工作内容，绩效考核的工作必须成为常规性的管理工作。 6.发展性原则：绩效考核是通过约束与竞争促进个人及团队的发展，因此，考核者和考核 对象都应将通过绩效考核提高绩效作为首要的目标。任何利用考核手段打击、压制、报 复他人和小团体主义的做法都应受到制度的惩处。 7.个人绩效与部门绩效紧密关联原则：为了鼓励部门内的团队精神，部门的绩效考评分数 将对部门内各员工的绩效考评结果产生影响。 1.3绩效考核运行的组织体系 第三条薪酬与考核委员会 1.薪酬与考核委员会是公司绩效考核工作的最高领导机构，成员构成：公司近期由总裁任 组长，副总裁任副组长，集团公司人力资源总监、中层管理人员代表、普通员工代表及 子公司总经理为组员； 2.薪酬与绩效委员会的主要功能是：审核集团的薪酬与考核政策；审核集团总部及子公司 的薪酬与考核体系方案；根据集团总部及子公司董事及高级管理人员的主要范围、职责、
销售部绩效考核方案 一、考核时间： 每年10月 二、考核适用范围 绩效考评主要是对销售员工进行的定期考评，适合公司所有已转正的正式销售人员。新进销售实习员工、见习员工、转岗、晋升、降职等特殊阶段员工的考评另行制定，不适合此考评，但可以引用绩效考评结果的客观数据信息，作为决策的依据。 第八年销售人员安排计划全年所需销售人员数为20人，其中销售主管2人，销售业务员18人。 三、考核目的 1、为了更好的引导员工行为，加强员工的自我管理，提高工作绩效，发掘员工潜能，同时实现员工与上级更好的沟通，创建一个具有发展潜力和创造力的优秀团队，推动公司总体战略目标的实现。 2、为了更确切的了解员工队伍的工作态度、个性、能力状况、工作绩效等基本状况，为公司的人员选拔、岗位调动、奖惩、培训及职业规划等提供信息依据。 四、适用范围 绩效考评主要是对销售员工进行的定期考评，适合公司所有已转正的正式销售人员。新进销售实习员工、见习员工、转岗、晋升、降职
等特殊阶段员工的考评另行制定，不适合此考评，但可以引用绩效考评结果的客观数据信息，作为决策的依据。 五、考评分类及考评内容 1、工作态度考评(占绩效考评总成绩的15%) 迟到、早退、事假、加班等考评员工出勤、加班情况;每一次扣一分或每请事假一天扣一分，病假不扣分，为更好地完成工作主动加班一次加1分，任劳任怨服从计划外工作安排一次加1分。 合作精神非曲直各项工作任务协作配合性尤其是临时性工作任务主动积极承担加1分，无故推卸减1分(典型事件加减分，或定期进行民主评议) 2、基础能力考评(占绩效考评总成绩的15%) 3、业务熟练程度考评(占绩效考评总成绩的20%) 4、责任感考评(占绩效考评总成绩的25%) 星级服务规范履行情况、顾客意见调查结果汇总考评员工服务行为，顾客表扬加分，顾客投诉扣分。 6、协调性考评(占绩效考评总成绩的25%) 六、绩效管理和绩效考评应该达到的效果 1、辨认出杰出的品行和杰出的绩效，辨认出较差的品行和较差的绩效，对员工进行甄别与区分，使优秀人才脱颖而出; 2、了解组织中每个人的品行和绩效水平并提供建设性的反馈，让销售人员清楚公司对他工作的评价，知道上司对他的期望和要求，知道公司优秀员工的标准和要求是什么?
公司员工绩效管理手册1 绩效管理手册某公司(中国) 有限公司 关于本管理手册 此文件为某公司绩效管理指导手册，旨在向某公司的各级管理人员以及人力资源部门的专业人士提供绩效管理的系统指导。整个文件包括三个部分: ?绩效管理概览 ?绩效管理操作指南 ?绩效管理工具表格 理解绩效管理的目的、运作方式及在该程序中的职责是非常重要的，因为它可以确保某公司绩效管理系统能够改善经营结果和促进员工的个人发展。 目录 关于本管理手册(i) 目录(ii) 绩效管理体系概览(1) 绩效管理体系内容(2)
绩效管理体系的流程(5) 绩效管理体系操作指南(7) 流程一：绩效目标计划的制定(8) 流程二：业绩跟踪与反馈辅导(18) 流程三：绩效评估(24) 流程四：绩效结果运用(30) 绩效管理体系实施的关键(32) 绩效管理体系工具表格(33) 绩效管理体系概览 绩效管理体系的内容 一、 绩效管理的理念 绩效管理是员工管理和发展的基本工具，是沟通和促进某公司战略实施的流程。传统的绩效管理往往侧重对员工的业绩进行考核，然后采取奖励或惩罚。现代企业的绩效管理越来越将这种对“历史“的评价转化为具有前瞻性的，以发展为导向的管理机制。员工通过绩效管理提高技能，企业通过提高员工的业绩实现整体的目标。因此，某公司绩效管理体系从过去的点式管理逐步完善为良性的循环。它是一个设定目标，提供正式或非正式的跟踪反馈，并进行评估的循环流程。本绩效管理系统包括四个流
程：制定绩效目标、目标跟踪与反馈，正式绩效评估，以及根据评估结果决定奖励。如图所示： 二、 绩效管理的目的 ?确保员工个人目标与部门、公司目标相匹配，促进某公司整体目标的实现?公平、客观地评价员工的工作业绩，使员工获得工作成就感?奖励员工为某公司作出贡献，激励和留住优秀员工? 建立健全内部监督机制，促进管理制度化 三、 绩效管理体系的适用范围 某公司绩效管理体系将用来考评全体员工，包括： ?拓展及南海油脂高层管理人员?拓展及南海油脂中层管理人员
亿利集团公司绩效管理手册
亿利集团公司人力资源部
目录 第一章总则 0 1．1绩效考核意义 0 1．2绩效考核原则 0 1．3.绩效考核相关组织机构 (1) 1．4绩效考核考核周期 (2) 1．5绩效考核人与被考核人 (2) 1．6被考核人 (2) 第二章绩效考核体系容 (3) 2．1绩效考核体系定义 (3) 2．2绩效考核综述 (3) 2．3绩效考核指标 (4) 2．4绩效指标量化办法 (5) 第三章绩效考核实施 (6) 3．1考核者培训 (6) 3．2绩效考核实施过程 (7) 3．3绩效考核偏差的避免 (8) 第四章绩效考核结果运用 (9) 4．1绩效工资的发放 (9) 4．2效益奖金发放 (10) 4．3岗位工资的调整 (10) 4．4员工岗位调整 (11) 4．5员工培训 (11) 4．6 考核结果应用过程中的特例 (11) 第五章绩效考核制度修订 (12) 5．1绩效考核容修订 (12) 第六章绩效考核申诉 (13) 6．1申诉条件 (13) 6．2申诉形式 (13) 6．3申诉处理 (13) 6．4申诉反馈 (14) 第七章绩效考核文件使用与保存 (14) 7．1绩效考核文件保存格式 (14) 7．2绩效考核文件分类编号 (14) 7．3绩效考核文件保存方法 (14) 7．4绩效考核文件查阅权限 (15)
第一章总则 1．1绩效考核意义 第一条绩效考核目的 ?本制度旨在加强对公司各部门绩效考核工作的指导、监督和管理，统一和规地推行员工绩效考核规程，保证和促进公司各部门绩效考核工作的顺利进行。 ?建立绩效考核体系，针对各岗位特点设计的绩效考核指标能够充分反映员工日常业绩表现，通过将绩效考核结果与岗位绩效工资以及奖金挂钩，能够最大程度反映岗位员工的价值贡献；通 过绩效考核，并根据各岗位员工的特点设计该岗位晋升、培训方案，进而促进人力资源管理工 作的科学化、公正化，逐步促使公司整体业绩水平的提高。 ?本制度针对集团公司总部各岗位,对于总部如何管理亿利集团下属事业部各岗位的考核权限及管理方式, 详见《亿利集团薪酬考核管理办法》。 ?本制度不适用于集团公司总裁、副总裁等高层管理岗位，该类岗位按年薪制考核标准考核，详见《亿利集团高管薪酬考核制度》。本制度适用于集团公司总部副总裁以下所有正式员工和试 用期员工。本制度中所指的员工包括集团公司总监、部门负责人、部门员工。 第二条绩效考核用途 ?了解员工对组织的业绩贡献 ?为员工的薪酬决策提供依据 ?了解员工和部门对培训工作的需要 ?为员工的晋升、降职、调职和离职提供依据 1．2绩效考核原则 第三条绩效考核原则 ?公开原则：考核标准的制定是通过协商和讨论完成的，考核过程是公开的、制度化的。 ?客观性原则：用事实说话，切忌主观武断，缺乏事实依据。 ?反馈原则：考核者在对被考核者进行绩效考核的过程中，需要把考核结果反馈给被考核者，同
第一节领导者的时刻分配 -------------------------------------------------------------------------------- 2001年，我在戴尔公司负责培训部门，一位销售总监打电话给我，请我去参加一个内部的会议。 “需要我做什么？”我问他。 “我手下的销售经理们总是抱怨销售任务专门重，压力太大，没有时刻休息。我希望你能告诉他们如何能轻轻松松地完成销售任务。” “你们那个季度的销售完成地如何样？” “时刻过了二个月了，但任务只完成了一半。” “那你还希望他们轻松？不是应该给他们施加压力吗？”
“我早就逼得办公室里鸡飞狗跳了，难道我要还逼他们跳楼吗？差不多有人辞职了，压力压到了极点了。因此，我希望大伙儿坐下来讨论能够轻松完成销售任务的方法。” 周末，会议在厦门的马可波罗酒店进行，会议室里放了各种点心、咖啡和茶水，看得出来，这位总监希望会议能够轻松一些。这位总监下面有二十几个销售经理，都围坐在会议桌四周。我走到会议室中间，开始了会议： “我想问大伙儿一个问题：你们觉得现在的工作耗费了你自己潜力的多少百分比？请告诉我一个数字。” “百分之三十。” “百分之十。” “百分之一百二十。”他们没有一个统一的答案。 “假如我告诉大伙儿，事实上大伙儿现在的潜力只消耗了大约百分之七左右，大伙儿觉得如何样？” “开玩笑，我差不多快疯了。”一位新主管喊着。
“这是事实，依照统计，现在每个人只使用了自己潜力的百分之七左右，即使是特不卓越的人也可不能超过百分之二十。”我挥舞着手中的报告，将它交给刚才那位自称快疯了的经理。“这意味着，你还大有潜力，你的潜力绝不仅仅是戴尔公司的一个销售经理，治理七八个人，一个季度完成七八千万的销售额，每个月挣二三万的薪水，你还有更大的潜力。实际上，你还能够成倍的增长。” “到底哪里出了问题呢？大伙儿的潜力远远没有得到发挥，是什么缘故导致这一点呢？我们现在能够检测一下。”我拿出了一张预备好的挂图，“这是一张时刻分配图，大伙儿觉得我们应该将时刻使用在哪个区域？” 在这张图上，所有的工作都能够分成四类：第一区：不重要
职员绩效治理方法 一、总则 （一）目的 1．通过绩效治理将部门和职员个人的工作表现与公司战略目标紧密地结合起来，确保公司战略快速平稳地实现。 2．在绩效治理过程中促进治理者与职员之间的交流与沟通，形成良好的沟通机制，增强公司凝聚力。 3．通过绩效治理提高公司的治理水平、提升职员的工作绩效，促进公司快速进展。 4．通过对职职员作绩效、工作能力等进行客观评价，为职员薪资调整、职位变动、培训与进展等人力资源治理工作提供有效的依据。 （二）适用范围 公司在岗人员（公司领导除外）。 二、绩效治理流程 绩效治理要紧包括制订绩效打算、绩效实施与治理、绩效考核、绩效反馈4项工作，它是一个循环的工作流程，各自的要紧工作事项见下图。
绩效治理实施循环图 三、绩效考核 （一）考核人员分类 依照职员所担任的职务不同，将职员分为中层治理人员、部门一般工作人员2类。 （二）考核实施主体 考核由公司考核小组负责组织，督促和指导各级主管对其下属职员进行考核，并对考核中出现的问题给予协调和处理。 职员考核由人力资源部组织实施。 （三）考核期及考核时刻 考核分为季度考核和年度考核2种，具体考核时刻如下表所示。 考核期及考核时刻安排一览表
（四）考核内容 考核分为工作业绩、工作能力、工作态度三大部分，不同部门和不同职位的职员，其考核权重也不同，各部门应依照各职位的要求来确定其权重所占比例的大小。 1．工作业绩 （1）任务绩效，与具体职务的工作内容或任务紧密相连，是对职员本职工作完成情况的体现，要紧考核其任务绩效指标的完成情况。 （2）治理绩效，要紧是针对行政治理类人员，考核其对部门或下属人员治理的情况。 （3）周边绩效，与组织特征相关联的，是对相关部门服务结果的体现。 2．工作能力 工作能力分为专业技术能力与综合能力。
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海尔与我
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绩效管理
开篇语
海尔全球化战略为所有海尔人指明了未来 发展方向。海尔未来的成功有赖于海尔每一位员 工按照战略目标的指引，为自己设置明确、具体、 可衡量的工作目标，对海尔发展做出每个人诚信 负责的业绩承诺。海尔有多成功取决于每一位员 工在多大程度上实现自己的工作目标。 构建一个卓越运营的全球化领先企业，必须 建立在高绩效管理体系和高绩效文化基础之上。 这其中既包括对组织绩效的管理，也包括有效管 理员工个人绩效。通过高绩效管理体系将企业战 略目标与员工个人发展目标紧密捆绑在一起；通 过高绩效文化导向影响每个员工的理念和行为， 并产生高绩效结果。总而言之，绩效管理的目的 包括三个方面： 战略目的： 将员工工作活动与组织目标联系起来。 将海尔集团战略目标通过绩效管理体系层层分 解，落实到个人。 管理目的：为组织在薪酬管理、岗位晋升、员工 保留、 员工培养等多项管理决策中提供必要信息。 发展目的：通过绩效管理，提高员工的能力素质， 提高员工工作业绩，真正实现人力资本的增值。
以个人事业承诺（PBC）为核心的海尔集团 绩效管理体系，将呈现以下四个方面的特点： 战略导向：以全球化和卓越运营战略为指针，设 计和建设支持战略的绩效管理体系。 持续改进：通过计划、反馈辅导、评估、制定改 进方案，形成持续改进、不断循环的绩效管理体 系。 全员参与：通过绩效指标和工作目标自上而下的 层层分解，落实到每一位员工身上，实现绩效管 理的全员参与。 均衡发展：平衡考虑短期业绩和长期发展之间的 关系，构建基于能力的绩效管理体系。 让我们共同为海尔的明天而努力！
公司销售人员绩效考核方案 一、人力资源部设计： （一）销售额：设立销售标准及对应的提成比率 （二）费用率：设立销售费用率标准，标准额度为8％，最高额度为12％，对于低于8％，实行奖励，奖励比重为50％（100%）；销售费用率在8％－12％内，高于8％，按照50%偿付；销售费用率高于12％，为防止业务作弊，取消业务提成及资格（针对特殊情况，可酌情处理） （三）回款率：如销售额采用实际回收款项，则取消；否则提成为： 销售额×提成率×回款率，剩余部分，款项回收后补发。 （四）业务流程： 1、终端管理的规范性：主要有终端管理制度执行规范性，主要是指各级产品的报价及销售价格的管理。 2、促销的执行力：对于公司开展促销活动的执行，促销政策的推广执行促销物品的运用、促销活动的开展力度、促销的效果（现阶段主要是品牌的知晓度） 3、终端的开拓率：由于公司的销售渠道处于开拓阶段，重点考核终端客户数量、质量及增长率 （五）客户指标： 1、客户的满意度：主要考核客户对销售人员的支持满意度，定期调查渠道的满意程度 2、客户的培训率：定期的对客户进行业务培训，每2个月一次 3、客户的信息沟通：定期和客户进行业务信息沟通，需要填写业务信息沟通反馈表
4、顾客投诉的处理率：对于客户投诉的处理速率，要求12小时内回复客户投诉意见，3天内解决客户投诉，不能解决的（或重大投诉）3天内必须反馈公司 （六）业务素质： 1、工作能力：工作能力主要考核销售人员的市场认知、产品的认知、业务熟悉、基本业务素质能力 2、工作态度：主要考核工作责任感、工作合作、信息收集及道德素质 3、纪律性：主要考核销售人员自觉遵守和维护公司各项规章制度 （七）创新指标： 主要是奖励销售员的管理创新和参与性，为绩效考核的附加分，每项创新建议在公司推广后，取到良好效果，考虑加分1-2，入对公司的经营有重大贡献者，考虑予以额外奖励（八）绩效考核计算： 财务指标为提成基本标准，绩效考核得分满分为一百分，主要计算业务流程、客户满意度、业务素质及业务创新，计算公式如下： 业务流程×40％＋客户满意度×30％＋业务素质×30％＋创新 具体见销售人员绩效考核表 （九）考核结果运用 薪酬计算公式：〔售提升×回款率－销售费用超出部分×偿付比重〕×绩效得分/绩效标准分，绩效考核标准分为85分 二、市场部实施： 通过人力资源部设计的有效的激励措施，我们公司的销售成绩良好，经营业绩在本区内排行第二，取得了优异的成绩。每年的销售收入如下所示： （一）第八年销售额：
某集团有限公司 绩效考核手册 目录 第一章总则 (1) 1.1绩效考核意义 (1) 1.2绩效考核原则 (1) 1.3绩效考核周期 (2) 1.4 绩效考核适用对象 (2) 1.5 绩效考核关系 (3) 第二章绩效考核内容 (4) 2.1季度绩效考核内容 (4) 2.2年度绩效考核内容 (6) 第三章绩效考核评分 (7) 3.1考核评分标准 (7) 3.2 季度和年度考核总分--P值的处理方法 (8) 3.3 考核等级评定中的注意事项 (9) 第三章绩效考核实施流程 (11) 4.1绩效考核实施的各阶段 (11) 4.2考核结果使用 (11) 第五章绩效考核申诉 (13) 5.1申诉条件 (13)
5.2申诉形式 (13) 5.3申诉处理 (13) 5.4 申诉反馈 (13) 第六章绩效考核文件使用与保存 (14) 6.1绩效考核文件保存 (14) 6.2绩效考核文件查阅权限 (14) 第七章附录 (15) 7.1考核手册修订 (15) 7.2考核指标调整 (15) 7.3考核手册解释 (15) 附件： (16) 附件一、季度考核表 (16) 附件二、年度考核表 (18) 附件三、绩效考核汇总表 (20) 附件四、部门满意度调查表 (21) 附件五、部门满意度调查汇总表 (23) 附件六、子公司满意度调查表 (24) 附件七、子公司满意度调查汇总表 (26) 附件八、考核申诉表 (27) 附件九、KPI考核评分标准表 (28) 附件十、能力考核评分说明表 (29) 第一章总则 1.1绩效考核意义 第一条绩效考核目的
?通过对个人绩效进行管理和评估，提高个人的工作能力和工作绩效，从而提高组织整体的工作效能，最终实现组织战略目标 ?绩效考核是在一定期间内，科学、动态地衡量员工工作状况和效果的考核方式，通过制定有效、客观的考核标准，对员工进行评定，旨在进一步激发员工的工作积极 性和创造性，提高员工工作效率和基本素质 ?绩效考核使各级管理者明确了解下属的工作状况，通过对下属的工作绩效评估，管理者能充分了解本部门的人力资源状况，有针对性地提出改进措施，有利于提高本 部门的工作效率 第二条绩效考核用途 ?了解员工对组织的业绩贡献 ?为员工的薪酬决策提供依据 ?了解员工和部门对培训工作的需要 ?为员工的晋升、降职、调职和离职提供依据 ?为人力资源规划提供基础信息 1.2绩效考核原则 第三条绩效考核原则： ?公开的原则：考核标准的制定是通过协商和讨论完成的，考核过程是公开的、制度化的 ?客观的原则：用事实说话，评价判断建立在事实的基础上 ?沟通的原则：考核人在对被考核者进行绩效考核的过程中，需要与被考核者进行充分沟通，听取被考核者对自己工作的评价与意见，使考核结果公正、合理，能够促进绩
销售公司绩效考核指标库 一、公司级KPI指标 二、部门级核心KPI指标 1.营销部门核心KPI指标 指标维度部门核心KPI指标名称 财务类 销售收入 利润 成本费用客户类 目标市场占有率 销售政策合理性 重要客户满意度 相关部门协同满意 度 内部运营类 销售预测体系完善 销售回款率 产品研发与改进合 理化建议数学习&成长类 员工满意度 关键岗位人员流失 率 任职资格达标率 终端销售岗前培训 达成率 培训目标达成率
2.生产计划部门核心KPI指标 呆滞物料比率 相关部门协同满意 度 生产计划体系完善程度 订单监控 订单需求满足率（质量、交货期） 员工满意度 关键岗位人员流失率任职资格达标率培训目标达成率 3.供应部门核心KPI指标 成本费用延误损失额 相关部门协同满意 度 优秀供应商比例 采购计划达成率原辅料库存周转率采购及时率 来料检验合格率采购价格降低额运输费用降低率库存帐物一致性 员工满意度 关键岗位人员流失率任职资格达标率培训目标达成率 4.技术部门核心KPI指标 成本费用率 利润 预算达成率 相关部门协同满意 度 重要客户满意度 客户打样鉴定通过率 工艺改善计划完成率 单件材料成本下降率 每季度推出新产品数 产品开发成活率 技术积累管理系统的建立 员工满意度 关键岗位人员流失任职资格达标率培训目标达成率
5.生产部门核心KPI指标 成本费用 相关部门协同满意 度 生产计划完成率产能达标率 优良品率 成品一次交验合格率 安全事故发生次数 动力事故次数 员工满意度 关键岗位人员流失率 有效合理化建议数量任职资格达标率培训目标达成率 6.品管部门核心KPI指标 预算达成率漏检错检损失额 相关部门协同满意 度 客户索赔率（品质问 题） 客户品质满意度 客户产品质量投诉次数 产品随机抽检合格率（成品） 产品随机抽检合格率（半成品） 有效质量改进提案个数 质量事故发生次数 品质体系完善程度 员工满意度 关键岗位人员流失率任职资格达标率培训目标达成率 7.预算部门核心KPI指标 预算工作计划达成 率 成本费用 相关部门协同满意 度
龙湖集团人力资源中心编制 使用说明 一、内容及使用说明 1、内容及使用范围 本手册是龙湖集团人力资源政策、制度和实务操作程序的汇编，主要用于向管理人员和各单位人力资源专职人员提供日常操作的参考、查询和政策指导。持有人可以根据需要，向龙湖集团职员提供相关内容查阅。 2、内容更新 手册出台后，遇有政策、制度上的变更或流程上的增减，集团总部人力资源部会及时变更手册的相关内容。 二、人力资源专职人员（或办公室主任）职责 为更好地做好手册推广工作，各下属公司及总部各部室人力资源专职人员负责： 1、确保将电子版手册发送给所有部门经理及以上人员或设定网上查询权限； 2、手册新版内容的更换（仅限于总部人力资源部专职人员）； 3、依照手册规定开展工作。 三、手册持有人注意事项： 1、注意保密，当职员发生疑问时，依据手册向职员提供查询、答复； 2、请注意流程保密性，切勿COPY外传，仅供于龙湖集团使用。未经龙湖书面同意，任何人或组织均不能使用、复制、修改、抄录、传播、转让。如有私自传播本公司内部文件，将依法追究法律责任。
龙湖集团人力资源中心编制 龙湖集团人力资源中心 二00九年十二月 保密和权益说明 本手册仅供龙湖管理人员和人力资源专职人员使用及龙湖职员查阅。 未经龙湖人力资源中心书面特别授权， 不得供集团外人员借阅、复印或以任何形式加以使用。 如有龙湖集团外部人员申请借阅此手册， 请其直接与龙湖集团人力资源中心联系。
龙湖集团绩效考核管理制度 第一章总则 第一条目的 为全面贯彻落实集团战略目标，通过对集团整体业绩和绩效进行客观评价，确保集团实现年度经营目标和贯彻执行年度经营计划，特制订本制度。 第二条术语与解释 （一）集团：除非特别指出，本制度中集团指龙湖集团； （二）集团总部：指包括集团各职能部门在内的行政管理范围； （三）集团绩效考核：是指把集团整体作为考核对象进行的考核，考核结果等同于总裁和执行总裁的考核，同时也将影响集团年终奖金总额。 第三条本制度适用于董事会对集团整体进行绩效考核的相关工作。 第二章集团绩效考核原则和职责 第四条集团绩效考核工作需要遵循以下原则： （一）战略导向原则：在确定评价标准和评价目标时，要基于集团的整体发展战略。（二）综合平衡原则：评价指标要能全面体现公司的经营管理业绩，并在长期目标和短期目标之间取得平衡。 （三）透明原则：评价流程、评价方法和评价指标是清晰明确的；集团董事会与集团高层管理人员对评价目标不会存在明显的分歧。 （四）客观原则：评价依据是符合客观事实的，评价结果是以各种统计数据和客观事实为基础的，尽可能避免个人主观因素影响评价结果的客观性。 第五条集团董事会是集团绩效考核的执行机构，在集团绩效考核过程中所承担的职责包括：（一）审批集团绩效考核管理制度； （二）审批集团绩效考核标准； （三）审批集团绩效考核目标； （四）对集团绩效考核指标进行评分； （五）审批集团绩效考核结果运用方案。 第六条董事会办公室是集团内部协助董事会进行集团绩效考核的组织部门，在集团绩效考核过程中所承担的职责包括： （一）编制和修订集团绩效考核标准。董事会办公室根据集团的战略规划、年度经营计划和年度财务预算编制当年度集团绩效考核标准，当经营计划发生变化时，要对评价标准进行相应的修订，以保证考核标准的合理性和可行性； （二）提供历史绩效考核信息。组织调查、统计和分析集团财务和经营方面的绩效考核信息，并将绩效考核信息提供给集团董事会成员；
绩效考核管理办法 第一章总则 第一条考核目的 一、激励员工挖掘自身潜能，发现自身不足，改进自身的绩效，确保实现公司战略和年度目标任务。 二、确保部门全年任务的正确布署与实施；确保员工有效完成各自分解的任务。 三、以绩效考核来有序地推进工作进程及提高工作质量。四、 绩效考核结果作为公司调整人员配置及职业生涯规划、绩效 奖金分配、调薪、实施末位淘汰的依据。 第二条适用范围 公司全体员工。试用期间员工除外。 第三条考核原则 为使绩效考核公正合理地进行，考核者必须遵守下列原则：一、考核者必须依据考核标准和实际工作结果，客观公正地对被 考核者做出评价。不对考核期外、职务工作以外的事情及行为进行评价。 二、考核者应秉承对公司和员工负责任的态度，坚持原则，实事求是，以工作中实际产生的绩效为依据，真实、客观地反映出被考核者在工作中的成绩与不足，严禁舞弊行为，考核者对考核结果负直接责任。
第二章组织管理 第四条履行的责任 一、确定绩效管理的原则、政策；审核批准各阶段的生产任务；对考核结果有修正权；负责考核异议的评判。 三、各分管负责人及各部门负责人：负责指导下属进行自我评估，客观地对下属工作绩效进行考核，与下属沟通，帮助下属找出并认识工作中的不足及有待解决的问题，与下属共同制定绩效改进计划和培训计划，针对绩效考核中出现的问题及时反馈于行政人事部，递交总经理办公会议讨论，给出指导性意见。 四、全体员工：与上级进行开放的交流沟通，持续改进绩效，并提出合理化建议。
第三章考核方法 第五条考核形式 一、考核采用关键业绩指标评分法及综合素质评估法。 二、每季度初公司销售部按公司滚动的年度目标任务，细化部门的季度目标任务，由上级给下级下达季度任务书。 三、任务描述内容包括“任务名称”、“要求达到的目标、结果”及“衡量标准”、 四、每季度末，依据公司任务完成量对实际任务完成结果进行考核，上级给下级考核评分，交隔级领导审核。 第六条考核方法 1 2 3高层考核：总经理考核各分管副总。 中层考核：各分管副总考核所辖的部门负责人。考核表单详见附件。 员工考核：各部门负责人考核所辖的员工。考核表单详见附件。 第七条考核周期 一、考核分为月度评估、季度考核、年度考核 （一）、每月底各部门进行内部绩效评估，评估的内容是根据季度任务的分解，进行检查评估，作为季度考核的依据，提交行政人事部备案。 （二）、季度考核的主要内容详见附件；季度考核结果与季度绩效奖金挂钩。