门窗销售订单处理流程管理图
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理 流 程
常规产品
客户来图生产
客户下达订货单
客户填写规定格式订单交客服部，客服
部销售助理将单交技术研发部 客服交图纸到技术研发部，
确定能否生产 技术研发部出工艺清单
技术研发部将工艺清单交财务核价，
客服部经理审核确认
通知客户确认订单并支付定金；定金到账，客服下单到生产部
技术研发部提供工艺图纸到生产部；
生产部组织生产 生产完成后入成品仓，成品仓通知客
客服部通知客户付清余款，经 财务确认到账无误后，安排发货
技术研发部提供图纸、物料及加工清单交财务部核算报价 通知客服，客服部与客户沟通，更改产品
款形
财务核算报价，客服部经理审核确认，再由客服向客户报价
客户确认可生产产品， ，客服填写正规定单并回传
客户进行书面确认
可生产
不能生产
销售八大流程管理制度 一、潜客开发 1、外展：出发前准备（车顶牌，车铭牌，车内价格牌，大红花，DM单，名片，门框架，合同，收据，个人目标） 2、外展车卫生：车内，车外保持干净整洁，必须有脚垫，每日下班前进行检查， 二、展厅接待 1、展车：车顶牌，车铭牌，车内价格牌，脚垫，参数板，轮胎垫，PDI检查表，3个收音机频道，试音碟，主副驾车窗玻璃，座椅保持一致，车辆是否落锁，车辆是否能正常运行（油、电），检查手刹，档位是否在空档，数据线，车内外后视镜调好位置。 展车卫生：检查车辆外观是否有划痕，后视镜及车内外是否干净整洁有污垢，轮胎纹内无杂物，轮眉干净整洁无污泥，发动机舱，尾箱，车顶，四门轮框，座椅，玻璃干净整洁。 2、展厅：地面、洽谈区、绿植、前台保持干净整洁，LED广映机按时开放，雨伞架雨伞保持60%以上，资料架保持物料充足且整洁，洽谈区座椅摆放整洁一致。 3、个人准备：统一工装（衣物保持干净、整洁），黑皮鞋（深色袜，皮鞋无污泥），领带，工牌，丝巾必须佩带整齐，女士头发必须扎好。文件夹（合同，缴款单，笔，报价单，装饰合同，名片，产品资料，试乘试驾保证书，按揭所需资料，按揭预算表，销售计价表，
装饰报价表，保险报价表） 4、接待：主动上前迎接，致欢迎词，打伞迎接，引导客户停车，前台及吧台必须有人值班。 三、需求分析：自我介绍，询问客户称呼、来意，递送名片，是否首次到店，是否网上了解过，购车用途，购车预算，购车动机，关注过什么车型（包含竞品），用车经历，计划购车时间，全款还是按揭。 四、产品介绍：六方位绕车介绍，卖点介绍。竞品分析。 五、试乘试驾 1、车辆准备：车辆内外干净整洁，脚垫干净整洁，油量保持在2/4（试乘试驾专员/销售主管）。 2、试驾注意事项：收集并查看驾驶证（驾龄满1年），填写试乘试驾协议（可以留客户电话号码），介绍试乘试驾路线，（夏天、一定要先去打开空调，待车内温度降下后，在邀请客户试乘、试驾），试乘试驾过程（注意试乘试驾话术），邀请客户进店入座，试乘试驾评估表。 六、报价成交 1、报正常价格：报价成交三不原则，第一不建立关系部报价格，第二不座下不报价格，第三不给予增值服务不谈价格。 2、今天能否订车？不能拒绝客户的任何要求。 3、在订车时候拍照，发公司和集团公司群。 七、交车
ERP流程管理图示 图23.1 企业销售管理业务的第一层数据流图 (3) 图23.2销售基础数据管理业务数据流图（第二层数据流） (4) 图23.3销售计划管理业务数据流图（第二层数据流） (4) 图23.4销售订单管理业务数据流图（第二层数据流） (5) 图23.5销售收发货管理业务数据流图（第二层数据流） (5) 图23.6销售服务管理业务数据流图（第二层数据流） (6) 图23.7企业销售管理E—R关系图 (6) 图23.8销售管理系统的功能模块图 (7) 图24.1 企业采购管理数据流程图 (8) 图24.2采购基础数据管理数据流程图(第二层数据流) (9) 图24.3采购计划管理数据流程图(第二层数据流) (9) 图24.4采购订单处理数据流程图(第二层数据流) (10) 图24.5采购收货管理数据流程图(第二层数据流) (10) 图24.6采购系统实体关系图 (11) 图24.7采购系统模块图 (12) 图25.1 企业库存管理第一层数据流图 (13) 图25.2库存基础数据管理数据流图(第二层数据流) (14) 图25.3库存处理数据流图(第二层数据流) (14) 图25.4入库处理展开数据流图(第三层数据流) (15) 图25.5出库处理展开数据流图(第三层数据流) (15) 图25.6企业库存管理E—R关系图 (16) 图25.7库存管理系统功能模块图 (17) 图26.1 制造标准管理业务数据流图 (18) 图26.2制造标准管理实体关系图 (18) 图26.3制造标准管理功能模块图 (19) 图27.1 计划管理业务数据流图 (20) 图27.2主生产计划管理业务数据流图（第二层数据流程图） (20) 图27.3物料需求计划管理业务数据流图第二层数据流程图） (21) 图27.4能力需求计划管理业务数据流图第二层数据流程图） (21) 图27.5计划管理实体关系 (22) 图27.6计划管理功能模块图 (23) 图28.1 企业车间管理第一层数据流图 (24) 图28.2车间任务管理系统数据流程图 (24) 图28.3生产工票管理数据流程图 (25) 图28.4车间物料管理数据流程图 (25) 图28.5车间完工管理数据流程图 (25) 图28.6企业生产管理E—R关系图 (26) 图28.7车间管理系统功能模块图 (27)
钢丝 百科名片 钢丝是钢材的板、管、型、丝四大品种之一，是用热轧盘条经冷拉制成的再加工产品。 目录 钢丝 钢丝的生产 烘干处理 热处理 镀层处理 钢丝的分类 编辑本段 钢丝 From 中国食品百科全书
Jump to: navigation, search [中文]: 钢丝 [英文]: steel wire [说明]: 钢丝是钢材的板、管、型、丝四大品种之一，是用热轧盘条经冷拉 钢丝 制成的再加工产品。按断面形状分类，主要有圆、方、矩、三角、椭圆、扁、梯形、Z字形等；按尺寸分类，有特细<0.1毫米、较细~0.5毫米、细~1.5毫米、中等~3.0毫米、粗~6.0毫米、较粗~8.0毫米，特粗>8.0毫米；按强度分类，有低强度<390兆帕、较低强度390~785兆帕、普通强度 785~1225兆帕、较高强度1225~1960兆帕、高强度1960~3135兆帕、特高强度>3135兆帕；按用途分类有：普通质量钢丝包括焊条、制钉、制网、包装和印刷业用钢丝，冷顶锻用钢丝供冷镦铆钉、螺钉等，电工用钢包括生产架空通讯线、钢芯铝绞线等用专用钢丝，纺织工业用钢丝包括粗梳子、综013、针布和针用钢丝，制绳钢丝专供生产钢丝绳和辐条，弹簧钢丝包括弹簧和弹簧垫圈用、琴用及轮胎、帘布和运输胶带用钢丝，结构钢丝指钟表工业、滚珠、自动机易切削用钢丝，不锈钢丝包括上述各用途的不锈钢丝及外科植入物钢丝，电阻合金丝供加热器元件、电阻元件用，工具钢丝包括钢筋钢丝和制鞋钢丝。 编辑本段 钢丝的生产 钢丝生产的主要工序包括原料选择、清除氧化铁皮、烘干、涂层处理、热处理、拉丝、镀层处理等。 原料选择见钢丝原料。 清除氧化铁皮指去除盘条或中间线坯表面的氧化铁皮，目的是防止拉拔时氧化铁皮损伤模具和钢丝表面，为后继的涂或镀层处理准备良好的表
销售主管对销售人员的销售过程管理内容 对于销售来说,好的过程,一定会有好的结果,说明了过程管理的重要性。但好的结果,却不一定有好的过程,比如,有的销售人员,销售任务虽然完成了,也就是有了好的结果,但私下里却是通过压货达到的,结果与过程,有时并不能划等号,但这也从一个层面说明了销售管理的必要性、紧迫性。笔者在多年的销售管理过程中,深知过程管理对于销售目标的达成所具有的重要性,并总结出,一个好的销售结果, 必须要有一系列的管理工具与方法。归纳起来,不外乎三个管理工具,二个管理方法,现分别予以阐述。一个表格。即销售日报表,这是销售过程管理的最基本也是最重要的一个表格 (见附表。 这个表格显示了如下管理内容: 1、体现了销售人员工作的区域,具体日报人、填写日期,以及天气状况。通过天气填写,可以避免销售人员借此不出勤、推脱工作责任等现象。 2、序号。序号的填写,能够反映出一个销售人员每天拜访客户的数量,可以看出销售人员是否按照企业要求进行定量工作。 3、访问客户。是具体按照计划访问的客户名称或者人名。当然了,如果在表格最后一栏“其他记录”,加上拜访客户的电话号码,更便于检查销售人员工作内容是否属实。 4、访问时间。是指访谈客户的具体时间。很多企业都对客户进行 A 、 B 、 C 分类,不同的客户有不同的访问频率和具体访谈时间,有的企业还要求具体填写出访问客户的起始时间段,从而便于更进一步检查这个时间段销售人员在做什么 ? 5、访问目的。分为订货、收款、开发、服务,说明 (比如新产品、新政策等 ,由此可以看出销售人员每天的工作重点,进而有助于主管纠偏。
6、商谈结果。具体可以看出一个销售人员每天的工作绩效,从而可以看出一个销售人员的工作技能,进而决定是否需要对销售人员进行培训提升等,以提高工作效率和效益。 7、客户类别。包括开发、新增、原有三种,可以看出一个销售人员客户结构是否合理,销售增长是否有保障等。 8、预定再访时间。是根据与客户访谈结果, 与目标客户进行二次沟通的具体时间安排, 根据四次拜访法则, 即 80%以上的客户都是拜访四次以上才成功的,从而要求销售人员进行有技巧、有频次拜访。 9、其他记录。可以记载客户异议、有待解决的问题、共同商定的事项以及备忘录等。 一个电话。作为销售主管,要想做好销售过程管理,促使团队业绩保质保量完成,除了要求销售人员认认真真地填写每天的销售日报表外, 还要坚持每天给下属一个电话, 通过这个举措, 可以达到如下目的: 1、威慑偷懒者。通过询问销售人员一天 工作状况,尤其是重点工作表述,间接了解销售人员做工作的踏实程度。在通话中,通过询问一些关键事项,比如,拜访客户的名字,具体访问的时间段,具体参与人员等, 可以发现销售人员是否按照要求进行了工作,是否在撒谎等,从而让一些有惰性的人员不再明目张胆地偷懒。 2、树立正反榜样。每天的电话,作为销售主管,都别忘了一件事情,一定要在电话里,把区域的大致销售情况,尤其是做得最好的,以及最差的,告知团队所有人员,尤其是做得不太理想的销售人员,从而起到激励先进,鞭策后进,最终能够让团队成员达到齐头并进的效果。 销售主管检查下属工作通话时,要注意几点: 1、电话不要较有规律。虽然每天一个电话,这是一个应该保持的习惯,但具体一天当中什么时候打,建议不要有规律,可以早上打,检查销售人员的工作是否有计划,可以中午打,检查销售人员是否在岗,可以下班打,看他是否按计划行事,以及效果如
目录 2.5.10运行图纸、技术资料（收集、整理）流程（NWPH-GA-0510） (2) 2.5.11生产筹备工作流程集成（NWPH-GA-0511） (3) 3.1.1基础工程总体工作打算编制工作流程（NWPH-GA-0101） (4) 3.1.2基建工程总体工作流程（NWPH-GA-0102） (5) 3.2.1工程进度打算编制工作流程（NWPH-GA-0201） (7) 3.2.2工程进度打算操纵工作流程（NWPH-GA-0202） (8) 3.3.1设计交底工作流程（NWPH-GA-0301） (9) 3.3.2设计供图打算流程（NWPH-GA-0302） (10) 3.3.3技施蓝图和设计修改通知分发流程（NWPH-GA-0303） (11) 3.3.4设计图纸（设计修改通知单）校审流程（NWPH-GA-0304） (12) 3.3.5设计优化审核流程(NWPH-GA-0305) (13) 1 / 1
3.3.6设计优化奖励审核流程（NWPH-GA-0306） (14) 3.3.7设计修改审批工作流程（NWPH-GA-0307） (15) 3.4.1单位工程施工前预备流程（NWPH-GA-0401） (17) 3.4.2时期性验收工作流程（NWPH-GA-0402） (18) 3.4.3工程质量保证体系及措施大纲审批流程（NWPH-GA-0403） (19) 3.4.4质量问题处理流程(NWPH-GA-0404) (20) 3.4.5工程质量操纵流程（NWPH-GA-0405） (21) 3.4.6监理需业主审批的文件会签治理流程(NWPH-GA-0406) (22) 3.4.7二期工程机电安装关键质量点操纵流程（NWPH-GA-0407） (23) 3.5.1一般质量问题处理流程（NWPH-GA-0501） (24) 3.5.2重、特大质量问题处理流程（NWPH-GA-0502） (25) 3.5.3质量问题处理流程集成（NWPH-GA-0503） (26) 1 / 1
销售流程管理制度 销售顾问与客户交易过程中必须严格遵守以下销售流程管理细则，严禁未经主管人员审批即与客户达成任何协议。 一．内部认购规定 1．销售顾问与客户签定房屋认购单须首先确定该房屋为空房并如实填写《认购协议审批单》，经财务内勤、销售经理审批同意后，与客户签定房屋认购协议。 2．财务内勤负责收取客户购房定金，每套房屋元。 3．销售顾问在与客户签定认购协议时，必须填写客户真实的联系电话、寻呼机号、传真、通信地址、邮政编码、网址等联系办法；同时及时请客户填写客户档案。 4. 房屋认购协议一式三联，财务内勤、客户、销售顾问各一份，待客户签定正式购房合同时收 回。 5．销售顾问在签署认购协议前，必须向客户明示与购房相关的手续及费用明细： 5.1 明示客户办理预售登记流程、所需资料、费用； 5.2客户如是外省市人，则应明示外省市客户办理外省市个人在项目本地的购房流程、所需资 料、费用； 5.3客户如需按揭，则应明示客户办理按揭贷款流程、所需资料、费用； 5.4明示客户办理产权相关手续、所需资料、费用。 5.5明示客户购房相关的其他费用。 6．在销售经理特别同意的条件下允许客户撤回认购，定金如为现金，销售顾问需提前一天通知财务内勤准备；定金如为支票，销售顾问需提前一周通知财务内勤准备；销售顾问需在客户退房时同时收回客户所持认购协议、定金收据，并请客户在定金收款本备注栏内签字确认，在原认购书审批单备注栏注明退房日期及退房原因。 二.签约规定 1．销售顾问须事先填写《合同审批单》、《商品房买卖合同》及附件，书写工整、清晰，严禁涂抹；如有出错，应用刀轻轻刮掉，然后在修改处加盖公章，一份合同修改不得超过三处，否则，予以罚款50-100元。 2．在客户签定正式购房合同时，销售顾问应同时在场。 3.《合同审批单》须经财务内勤、销售主管、销售经理审批后方可签定正式《商品房买卖合 同》。 4. 客户正式签约时，应提供身份证、户口本复印件各一份（外地人须提供暂住证、身份证A4复 印件各一份）等个人资料。
销售业务流程控制 为了规范公司销售业务行为，加强销售业务内部控制，防止销售过程中的差错和舞弊行为，实现公司内部部门和岗位之间相互监督、互为审核，保证提供销售数据及时、准确，加快资金回笼。按照《企业内部控制规范》的要求，结合公司实际情况，特制订本公司销售内部控制流程，本流程明确了公司从产品出库到开具销售发票、确认应收账款和回收货款的过程中的管理要求和操作规范。 一、部门职责分工及岗位设置 1、销售部：销售合同签订、保管；登记销售台账；向物控部催收客户签字的发货单回单；编制《产品销售日报表》，经财务审核后报总经理；月底向总经理报送《销售合同履行一览表》；向财务报送《开票通知单》；审核运费发票。设销售内勤岗位，具体工作事项见《销售内勤岗位职责》。 2、物流部：对成品库开具《发货通知单》；确认成品库开具《产品送货单》上相关要素齐全，与所发实物相符；按本规范的规定正确传递《产品送货单》相关联；登记产品发货流水账；保证产品安全、及时送达客户；及时向销售部交客户签收的《产品送货单》回单或客户开具的收货单据；及时结算运费。 3、成品库：按物流部《发货通知单》要求发出货物，并填制《产品出库单》和《产品送货单》，保证二单要求齐全，与发运实物相符；根据《产品出库单》登记《产品收发存明细账》；及时将《产品出库单》传递至销售部。设成品保管员岗位，具体工作事项见《成品保管员岗位职责》。 4、财务部：根据门卫返回的《产品出库单》登记《客户往来台账》；对销售部的《产品销售日报表》进行审核签
字；根据销售部的《开票通知单》审核后开具销售发票，并登记《客户往来台账》；统计销售回款并登记《客户往来台账》；向总经理报送《客户往来日统计表》。财务部设销售会计岗位，由财务部记账会计兼任。 5、门房：门卫对运出公司的产品收取《产品出库单》财务联，并与运送实物核对后放行；应及时将收取的《产品出库单》移交财务部，并办好移交手续。 二、销售与发货的控制
销售业务流程规范管理指导手册 1.0 总则 1.1 目的 为确保公司在售项目销售业务、经营目标的顺利完成，规范销售运作过程中的各项工作程序，特制定本手册。 1.2 原则 1.2.1 优化业务流程的原则 应充分考虑业务流程的简单、高效和顺畅，尽量避免同一环节多重办理及同一事项多头审批，以提高工作效率； 1.2.2 实现分层级管理原则 实现以销售案场、项目营销部、集团房地产事业部分层级管理的模式，减少责任重叠，避免责任缺失，最终提升整体管理绩效。 2.0 适用范围 本办法适用于公司在售项目销售业务的控制与管理。 3.0 职责 3.1 销售案场 负责各流程的具体操作申请、受理，执行过程的跟踪及后期的闭合； 3.2 项目营销部 负责对各项业务流程实行动态管理，严格按照公司既定流程办理； 3.3 集团房地产事业部 负责对各业务事项进行审核、监督，并对事项结果作出审批决定。 4.0 管理规定 4.1 来电接听管理 4.1.1 管控要点 来电接听管理是一项重要的日常性工作，由案场经理全程把关，并对来电接听规范、登记录入情况及回访跟踪记录进行监督管控。来电接听中，置业顾问应提高服务意识，接到的每一通电话，即代表公司的形象，传达公司的经营理念，同时也是在树立自身的职业素养。 4.1.2 操作流程图 备注：仅作参考，视项目实际情况适当调整 4.1.3 规范要求 4.1.3.1 热线接听由每天的值日置业顾问负责，接听热线的开头语必须为“××（案名），您好”； 4.1.3.2 上班时间（包括中午），热线电话必须确保有人在岗接听，严禁非公司正式员工或外单位人员代接听热线电话； 4.1.3.3 当日对进电客户进行评价和分类，做好客户资源的积累，同时在当日内完成来电信息登记录入，登记客户信息时要求及时、准确、简明扼要； 4.1.3.4 挂机后，必须在1 分钟内感谢短信/交通指引短信跟进。模板可设置为：先生/小姐，
销售管理系统流程分析 一、销售管理系统的主要功能 销售管理系统主要功能包括: <1>销售管理系统的初始安装; <2>销售管理 <3>销售分类账和销售分析。 二、销售管理系统与其它系统的主要关系 其主要关系( 如图1所示) 采购管理系统能够参照销售管理系统的销售订单生成采购订单。 根据选项设置, 销售出库单, 无论是在销售管理系统生成, 然后传递到库存管理体系审核; 还是在库存管理系统参照销售管理系统的单据生成都能够。 销售发票在应收款管理中审核登记应收明细账, 进行制单生成凭证; 应收款管理系统进行收款并核销相应的应收单据后, 回写收款核销信息。
三、销售管理系统日常业务处理 1、普通销售业务 一般销售业务模型适用于大多数企业的日常业务。销售管理系统与其它系统一起为提供的销售报价单、销售订单、销售、销售发票, 运输, 销售结转销售成本处理整个过程。 <1>销售报价。在销售系统中, 填制并审核报价单。见图2。 供应链销售管理报价报价单 销售定价是指向客户提供产品、规格、价格、付款条件和其它信息, 双方达成协议, 销售报价单能够转换为销售合同或销售订单。企业能够针对不同客户、不同的股票、不同的批次、不同的报价也能够参照报价单生成销售订单。在销售过程中, 能够省略销售报价流 <2>销售订货。
在销售系统中, 填制并审核销售订单。 供应链销售管理销售订货销售订单 销售订单是指与客户签署的一个合同, 在系统中反映为销售订单。 如果早些时候提供给其客户, 生成销售订单也能够指报价单。在销售业务流程, 订单周期也是可选的。批准未关闭的销售订单能够生成销售发货或销售发票。 <3>销售发货。 在销售系统中, 填制并审核销售发货单。 供应链销售管理销售发货销售发货单 当客户订单交货时, 相关人员应按顺序进行发货。销售发货是企业与客户签订销售订单或销售合同、并运到客户的行为, 销售业务的实施阶段。除了根据销售订单外发货外, 销售管理系统还具有的功能是直接出货, 那就是, 没有事先输入销售订单, 产品能够在任何时间发送到客户。在销售过程中, 销售发货处理是必须的。 在直接发货模式中, 发货单是由销售发票自动生成的, 发货单能够作浏览, 但不能进行修改、删除、弃审等操作, 但却又能够关闭和打开; 销售出库单是根据自动生成的发货单来生成的。 参照订单来发货时, 一张订单能够很多次发货, 多张订单也能够一次性发货。如果不做”超定量发货控制”的话, 就能够超过销售订单数量发货。 <4>销售开票。
销售业务流程规管理指导手册 1.0 总则 1.1 目的 为确保公司在售项目销售业务、经营目标的顺利完成，规销售运作过程中的各项工作程序，特制定本手册。 1.2 原则 1.2.1 优化业务流程的原则 应充分考虑业务流程的简单、高效和顺畅，尽量避免同一环节多重办理及同一事项多头审批，以提高工作效率； 1.2.2 实现分层级管理原则 实现以销售案场、项目营销部、集团房地产事业部分层级管理的模式，减少责任重叠，避免责任缺失，最终提升整体管理绩效。 2.0 适用围 本办法适用于公司在售项目销售业务的控制与管理。 3.0 职责 3.1 销售案场 负责各流程的具体操作申请、受理，执行过程的跟踪及后期的闭合； 3.2 项目营销部 负责对各项业务流程实行动态管理，严格按照公司既定流程办理； 3.3 集团房地产事业部 负责对各业务事项进行审核、监督，并对事项结果作出审批决定。 4.0 管理规定 4.1 来电接听管理 4.1.1 管控要点 来电接听管理是一项重要的日常性工作，由案场经理全程把关，并对来电接听规、登记录入情况及回访跟踪记录进行监督管控。来电接听中，置业顾问应提高服务意识，接到的每一通，即代表公司的形象，传达公司的经营理念，同时也是在树立自身的职业素养。 4.1.2 操作流程图 备注：仅作参考，视项目实际情况适当调整 4.1.3 规要求 4.1.3.1 热线接听由每天的值日置业顾问负责，接听热线的开头语必须为“××（案名），您好”； 4.1.3.2 上班时间（包括中午），热线必须确保有人在岗接听，严禁非公司正式员工或外单位人员代接听热线； 4.1.3.3 当日对进电客户进行评价和分类，做好客户资源的积累，同时在当日完成来电信息登记录入，登记客户信息时要求及时、准确、简明扼要； 4.1.3.4 挂机后，必须在 1 分钟感短信/交通指引短信跟进。模板可设置为：先生/小姐，您好!感您的来电,我是××（案名）置业顾问…, ×××××（项目精神诉求），真诚期
销售管理流程 为加强项目销售管理、明确销售管理职责及权限，促进公司销售业务健康发展，依据目前公司管理架构及多项目操作要求，特制定本条例. 一、销售管理原则： 1、集中管理、专业负责原则： 2、全员协作原则： 3、分级管理原则： 4、内部控制原则： 二、销售管理组织架构及权限划分 1、公司销售管理组织架构： 1）公司所有项目销售，在公司总部总经理领导下，由分管销售副总经理指挥销售管理部组织实施； 2）销售管理部相对独立地开展销售工作，对所属项目销售部实施纵向式内部管理, 统一负责处理、协调与公司各管理部的关系与事务沟通；项目销售部在销售管理部的领导下，具体负责项目销售工作； 3）其他专业部门对销售管理部及项目销售部的工作提供专业支持及监控： A、财务管理部负责核定销售价格、监督合同的执行、销售完成后的收款与核算、统计 B、设计部负责提供项目的前期资料（交工标准、配套设施说明等）及对项目规划、设计方案与销 售管理部进行协调与沟通； C、总办负责对销售过程中出现的法律及客户问题事务进行处理； D、各项目处负责对销售过程中的销售工作提供支持与日常工作沟通。 2、管理权限划分： 1）下列事项由公司决定，需报相关专业部门、分管副总及总经理审批：
A、交房标准及交房时间（相关部门为：销售部、设计部、工程管理部、审算部、项目处）； B、开盘前销售价格明细表的确定：由销售管理部根据市场情况及楼盘位置、景观、超向等，逐套 提出定价建议，报财务管理部审核调整后，报分管副总及总经理审批后执行； C、楼盘售价调整及售价低于预定楼盘价8%以上的销售； D、已实现销售楼盘发生退房、调房、折价、变更合同内容、更名； E、免收更名手续费、退还退房定金（包括退定）、免收代理手续费； F、单项（次）金额超过10万元的营销费用合同（协议）； G、样板间装修及物品购置； 2）下列事项由公司决定，需报相关专业部门及分管副总审批： A、楼盘售价调整及售价低于预定楼盘价5%以上的销售； B、单项（次）金额超过1万元的营销费用合同（协议）； C、销售业务中分管销售副总指定的需报批的事项； 3）销售管理部可与财务管理部联合审批1万元以内的销售费用合同；可单独审批2%以上、5%以内的预定楼盘价基础上的折扣；项目销售部在2%折扣内可灵活掌握； 三、销售管理部内部部门设置及职责： 1、销售管理部下设市场营销部、产权按揭组，对项目销售部进行专业管理及提供专业支持 与服务；市场营销部、产权按揭组、项目销售部按照各自的工作职责与内容进行专业分工与协作； 2、销售管理部日常工作包括： A、分析、检测各项目推广计划执行的效果，并指导各项目销售部根据销售所处阶段（准备期、推广 期、强销期、稳销期、尾盘期），制定阶段性的调整计划与方案； B、根据专项市场调查分析，组织项目有关人员对现行的推广方案进行策略及方式上的调整； C、通过各项目销售部、客户反馈的建议，加强推广重点及引导方向； D、组织定期的“专题”企划会议，对阶段性推广方案进行总结与分析得失； E、负责对项目整体销售费用进行控制，并上报项目销售部各项审批合同、费用及与各职能管理部的 日常协作与沟通； F、销售管理部秘书督促各项目销售部于规定日期内提交下列专项报告到销售管理部，经销售管理部 经理审阅后归档并转发分管副总：
生产主流程图及要点说明
生产主流程工作要点说明 （生产组织和产成品输出） 一、合同转化及传递 1.销售系统根据合同进行产品设计，包括设计、选材、结构确 定与分析、技术规范、工作原理、技术经济指标分析（产品设计目标成品）等，不仅要考虑设计上的先进性和必要性，同时还要考虑工艺上的可能性和经济性； 2.由制造事业部会同设计部门根据项目产能分析及产品性质选 择生产单位； 3.生产单位确定后，编制《生产联系单》，传递至生产运营部。 在编制《生产联系单》时需注意：要有合同编号、图件号、材质、数量、价格、交货期、运输方式等内容，需产品设计的合同，按设计完的产品图纸、明细表组织生产，其它老产品的合同必须写清以上内容以便于生产组织； 4.生产运营部进行合同签收，自此生产流程开始。 二、编制月份生产计划 1.生产运营部根据《生产联系单》，按产品合同交货期，技术准 备工作进度、产品透料计划、设备维修计划、计划和实际供料、前期计划执行情况，在本期计划出产的商品数，长线产品需在本期走的在制情况，编制出《月份生产计划》，以此确
定产品出厂顺序； 2.生产运营部配合制造事业部做好用户有要求的《产品出产计 划安排》，经领导审核后报制造事业部； 3.将《月份生产计划》传递给技术管理部、采购部、三个生产 工部，并反馈至制造事业部供品质管理部门跟进检查。 4.各生产工部做出周产品零部件加工作业班计划，做到周计划、 日安排、勤调整。 三、产品投料计划 1.生产运营部根据《生产联系单》编制《投料计划单》； 2.在下达投料计划时，应在计划中对组焊件分别标注所属参与 组焊的专用零件、无图件等，以便先于组织生产； 3.投料计划按钢、铁、铜、锻、铆分别进行单独分类下达，并 汇总出各类毛坯重量，以达到某一种产品各类毛坯件的所占比例； 4.根据生产资金的投入情况，有针对性的按比例投入； 5.对于成线产品可按设计入库的时间，相似新产品同时投料生 产，即节省原材料费用，又可提高劳动效率，便于生产组织的进行； 6.对于产品设计中、工艺有要求的部件、零件，需厂外协作加 工的（工艺性外协）在下投料计划时同时下达，采购部预以实施。
计划管理流程图
计划管理行为准则 1.协调供需、综合平衡 2.一手保障供货，一手控制库存 3.具有强烈的责任心 4.前瞻性是计划人员的重要特征 5.快速响应需求变化，灵活处理计划变更 6.在职责权限范围内行使职权，杜绝越权签批计划；所有签批的计划必须符合计划管理办法，并经过审批； 7. 经常到基层单位、库房、等相关部门走动，了解基层相关信息，了解基层对计划的需求。
计划管理办法 1.1.1 总则 1.1.1.1 计划管理的作用、目的、意义 计划管理是企业生产经营活动的基础工作。切实加强计划管理，将企业的各项生产经营活动纳入计划当中，统筹谋划，超前管理，有利于提高各项工作的质量和效率，有利于提高把握大局的能力，从而达到提高经济效益的目的。 1.1.1.2 计划管理的内容 按计划期限划分：年度计划、季度计划、月度计划。 按计划内容划分：日常计划、补充（专项）计划。 1.1.2 计划管理流程 1.1. 2.1 计划管理按照“统一领导，归口管理”的原则，分矿、科队、班组三级进行管理。经营科是全矿计划管理的综合管理部门，各职能部室是专业计划的归口管理部门，各部室、区队（车间）、班组是计划执行单位。
1.1. 2.2 为保证全矿计划工作的正常开展，各区队、车间和专业管理部门应配备专职(或兼职)计划管理人员。 1.1. 2.3 计划的编制过程中必须认真进行综合平衡，坚持“积极平衡，留有余地”的原则。 1.1. 2.4 补充（专项）计划是矿生产经营计划的组成部分，是生产经营活动的依据。计划一经下达，各部门、各区队要采取切实有效的措施，保证计划的全面完成。 1.1.3 计划的编制、下达 1.1.3.1 年度计划是本年度各项工作的的行动纲领，是季度计划、月度计划的主要依据。 年度计划的制定采取“统一领导、分工负责、综合平衡”的方法进行编制，即：由矿长总负责，分管领导分工负责，按照“管什么业务，测什么指标，制定什么措施”的原则，各部门负责编制各自的指标计划，经营科负责汇编。 1.1.3.2 年度计划编制的主要依据： （1）三年战略规划； （2）矿年度工作报告中提出的方针、目标； （3）矿井生产能力和市场预测资料； （4）前期预计完成数字； （5）经审定过的各项技术经济定额。 （6）编制计划所需的基础资料由各部室、各区队提供。各单位必须按照职能部门的要求，按期、及时提供真实资料。
大客户销售流程管理和控制六个阶段的内容有效大客户销售流程管理，实现最佳业绩提升 同样的工作态度、同样的销售技能，为什么取得的业绩不同？同样的业绩为什么付出的费用比例相差悬殊？为什么签下大项目，却留不住大客户？ 这是因为管理和控制。 大客户销售管理流程是兼顾整体效益、资源调配和过程管理而设计的，通过对销售过程进行追踪与控制，全面分析客户组织政治和个人动机，客观评估销售机会，制定有效的攻单战术；了解日常销售工作的动态、进度，结合客户关系推进的进程，利用大客户销售流管理工具，及早发现销售活动中所出现的异常现象及问题，立即解决。也就是说，销售流程管理的主要目的，就是要重视目标与实绩之间的关系，通过对销售过程的追踪与监控，确保销售目标的实现。 大客户销售管理流程是通过一个依次推进的客户开发阶段、立项阶段、提案阶段、招投标阶段、商务谈判阶段和工程实施阶段等六个递进阶段的销售过程和节点，来定义大客户销售周期、了解大客户销售的特性、评估大客户销售机会和管理大客户销售过程，具体可分为六个阶段： ·客户开发阶段，关键节点：准确的项目信息； ·立项阶段，关键节点：售前立项； ·提案阶段，关键节点：有效的客户关系推进； ·招投标阶段，关键节点：投标或议标； ·商务谈判阶段，关键节点：合同审批和合同签订； ·工程实施阶段：关键节点：工程验收和项目结项。 通过制定大客户销售流程管理，明确销售各阶段工作内容，制定严明的管理纪律，树立崭新的销售文化，要求所有销售和实施人员遵循标准流程进行工作。同时，利用标准流程管理，对销售各阶段（或状态）的统一的定义或描述，使销售工作每一环节和每一过程都有据可依，管理层定期对流程进行回顾总结或督查，增加销售可控性，强化企业对客户的竞争销售能力。 因企业所处行业不同、产品特性不同、竞争状况不同和企业资源状况不同，不同企业面向大客户的销售流程和销售各阶段的工作内容可能有所不同，但一般包含如下内容: 客户开发阶段的工作内容
如何对销售人员进行过程管理 作为企业的销售人员来说，在每一年的年底下达次一年度的销售计划时，老板经常会说的一句话是“你只要完成这个目标就行，别的我不管”。我们从这句话里面能感觉到这些老板的什么想法？他们只关注销售的结果，销售工作的过程他们都觉得不是很重要了。这种想法是建立在卖方市场的前提下的，这些老板以前发家的经历造成了他们的这种想法，在现代市场产品多元化，市场竞争日趋激烈的今天，这种想法会带来什么后果呢？ 1、销售人员人浮于事，市场管理和维护工作不到位，销售人员的工作重点就是压货、催款，形成对区域市场的恶性透支，对企业造成不可逆转的恶果； 2、业务员或经销商为了完成销量，将会造成大量的冲流货现象； 3、为了完成销量，将产品低价销售，甚至于出现价格倒挂，到最后这个产品无人肯卖； 4、没有市场信息或市场信息反映不及时，使企业市场营销工作滞后，无法针对竞争情况及时进行调整； 5、…… 总之，只重结果使企业无法掌控到整个营销过程，一个时期某区域良好的销售量也许是因为前面好几个月的勤奋耕耘，而某一时期良好的销量也许带来的是以后很长时间的销量下降。因为销售结果的迟滞性使销售的过程和当时的结果并不一定产生直接联系。 现代营销观念认为：营销管理重在过程，什么样的过程产生什么样的结果。一个好的过程一定会产生一个好的结果，虽然这种结果也许来得并不那么快，但一个不好的过程则一定导致一个不好的结果，这个结果一定会来得很快。 其实对销售人员的进程管理也就是一个如何贯彻执行力的问题，怎么样让企业的战略，战术得到从上到下的执行的问题，如果这是靠所有销售的员的自觉性，那是不现实的，当然是有一些销售人员能够以自己的自觉性进行工作，但是大部分销售人员想的是怎么样少做事，多拿钱。这个问题对于中小企业来说更是重要，因为他们没有钱去养那么多的闲置人员，这些企业只能是“一个萝卜一个坑”，人尽其用。 既然对销售人员的过程管理如此的重要，那么，企业又该如何对销售人员进行过程管理呢？我们可以通过以下几个方面对销售人员的工作过程进行管理： 一、与公司要求相匹配的销售人员是保证执行力的基础。 很多人会说，人员的招聘和销售的过程没有什么关系，这是两回事。也许表面上看起来是对了，但是我们分析一下，如果我们招聘的时候销售人员的素质和公司的要求差别比较大，你觉得他能很好的执行公司的要求吗？比如说我们现在要招一个饮料的业务员，要求有销售经验，而最后招进来的只是一个做过工程机械的人，你说在公司没有相关的培训机制和培训时间的情况下，他能够很好的执行公司的政策吗？对于中小企业来说，找对人做事，比培训人做事更重要，因为企业没有太多的时间和金钱去对销售人员进行培训，找来人，就是应该产生作用的。 二、具体的目标是指导销售人员工作的方向。 按人员分解销售目标，必须让每个销售人员都明确知道自己的销售目标，而不能将以一个团队来划分，如果某一企业在杭州有三个销售人员，那么，销售目标应该具体到每一个人身上，而不都以这个区域统一计算销售目标，避免产生吃大锅饮的现象； 按时间分解销售目标，销售人员不仅要知道自己的销售目标，他们更应该将一个较长时间的销售目标分解到一个较短的时间段内，如将月销售目标分解到周，这样才能在各个短的期限内了自己的目标完成情况，以利于销售人员的工作安排，不至于产生月初没事干，月底干不完的情况；
一、流程、流程管理 1.流程，简单地讲，流程就是各种流（物流、人流、资金流、信息流、活动流等）的路径，涵盖程 序、章程、制度、标准、规范等，或者说，流程就是做事的程序。 2.流程的特点 目的性：有明确的输出（目标或者任务）； 内在性：包含于任何事物或行为中； 整体性：至少由两个活动组成； 动态性：由一个活动到另一个活动； 层次性：组成流程的活动本身也可以是一个流程； 结构性：流程的结构可以有多种表现形式，如串联、并联、 3.企业为满足各相关方的价值需求及企业自身的健康发展而进行的一系列连续活动，这些活动具有 一定的输入输出关系和相互差异的转化能力，并需要一定的资源支持来完成。 流程就是企业实现各种目标和功能需求的路径。 4. 战略流程：决定组织运作方向的流程 业务流程：直接为顾客提供产品或者服务的流程 支持流程：为战略流程和业务流程提供支持的流程 5.流程管理 ●流程管理主要是对企业内部改革，改变企业职能管理机构重叠、中间层次多、流程不闭环等， 使每个流程可从头至尾由一个职能机构管理，做到机构不重叠、业务不重复，达到缩短流程 周期、节约运作资本的作用。 ●流程管理就是优化与供应商有关的业务流程，比如预测、补货、计划、签约、库存控制、信 息沟通等。 ●业务流程管理，是一套达成企业各种业务环节整合的全面管理模式，涵盖了人员、设备、桌 面应用系统、企业级Back office 应用等内容的优化组合，从而实现跨应用、跨部门、跨合作 伙伴与客户的企业运作。 ●流程管理就是通过对组织（企业）的流程进行规划、设计、评价、改善并通过计划、组织、 指挥、协调和控制职能来保证流程的有序运行以实现企业目标的系统工程。 ●简单地讲，流程管理就是与流程的设计、改善和运行相关的一系列有价值的活动。 6.流程管理的重要性 管理有助于企业快速、灵活地应对不断变化的客户需求和市场发展 流程管理有助于企业的信息化建设 流程管理有助于提高运营绩效 总之，流程管理有助于提升企业竞争力 7.流程管理与ERP的关系、与供应链管理的关系 从技术的角度上看，ERP系统是一个拥有共享数据库和边界工作界面的应用软件集合。ERP系统中的各个组件都是高度整合的，因此，ERP系统是一种支持端对端的业务流程的工具。如果 一个企业在没有清楚地描述出流程的基础上就上ERP系统，ERP最终必然会崩溃。一个ERP 项目的成功实施，首先应该做的就是创建卓越的业务流程，然后才是安装ERP软件来支持这 些流程。 供应链实际上就是一个跨企业的业务流程。供应链管理的最终目标也是是自己的顾客满意，
?当前文文件修改密码：8362839 客户注册控制流程 每一个客户必须注册才能使用本系统。一般客户要在前台注册，由销售经理在后台确认注册信息后设立为正式客户，从此可以在平台上处理业务。客户注册控制流程如下图所示。 客户缴纳预付款控制流程 一个客户要通过系统购买商品，必须事先向公司财务部门缴纳预付款，财务部门收到预付款后将其存入客户的个人账户，此后，客户就可以通过网络订购商品。由于本系统要求不能赊账订货，因此，当客户个人账户上的预付款少于客户订购商品所需的货款时，客户必须及时补充预付款。客户缴纳预付款控制流程如下图所示。 采购控制流程 采购业务涉及采购、仓库和财务三个部门的四个岗位，整个控制流程按以下步骤进行：（1）制定采购计划 采购经理根据库存、销售及目前的采购情况，制定出采购计划，然后下达采购计划。 （2）编制采购单 采购员接收采购计划，开始实施采购计划。首先采购员根据采购计划向供货商询价，供货商报价后，采购员经多方比较后确定供货商。与供货商谈好价格后，采购员要编制采购单，并交采购经理审批。如果采购单被批准，则采购员将准备实施采购；如果采购单未被批准，
采购员要重新询价并修改采购单。 （3）实施采购 采购单被批准后，业务员要正式和供货商订货。正式订货以后，供货商将向公司发货。 （4）商品入库 货物到达后，采购员要根据采购单进行验货，不合格的货物退回，合格的货物办理入库。仓库管理员填写入库单，办理入库手续。入库完成后，采购员通知财务部付款，出纳根据采购单向供货商付款。 销售控制流程 销售业务涉及客户、仓库和销售业务员，整个控制流程按以下步骤进行： （1）客户订货 客户根据需要在前台填写订单，填好后提交给后台销售部门。 （2）审核订单 销售业务员接到客户订单后，首先检查客户是否具有购货资格以及客户的预付款余额是否能够支付订单上的商品，如果客户的订货资格被冻结或者客户的预付款余额不够，订单将
1 目的 对销售全过程进行控制，确保销售服务的规范和高效。 2 适用范围 适用于营销过程的控制。 3 职责 3.1 营销策划部负责执行有关营销策划的各项制度及规定，负责顾客接待及房产品的营销推广工作。 3.2总经理（或其授权人）组织拟订项目定价和调价建议，审批房屋保留、优惠等政策。 4流程图 房产品保留控制流程图；签约管理流程图 5流程说明 5.1销售价格及销售合同文本控制 5.1.1营销策划部负责草拟项目销售类基准合同文本（包括但不限于预售协议、预售须知、商品买卖合同及补充协议、车位库房购置协议等），并组织相关部门和单位进行评审后，委托制作或报网上销售系统备案。具体执行（销售合同管理规程）。 5.1.2营销策划部应充分调查市场环境，提出合理的开盘价格方案，并根据销售和市场情况及时提出调整价格的建议，按《销售价格管理规程》的规定报批后实施。 5.2开盘控制 营销策划部应在每次开盘前制订《开盘方案》，经公司内部评审、总经理确认后，。报集团公司营销策划部评审，集团营销分管领导审核，片区执行总经理审批。 5.3购房优惠签约的控制 5.3.1开盘销售前，总经理（或其授权人）应组织拟订《购房优惠审批方案》，明确内部员工和外部顾客的优惠折扣制度，以及各级管理人员的审批权限。《购房优惠审批方案》经总经理确认后报集团公司营销策划部评审、集团营销分管领导审核、片区执行总经理审批后生效。 5.3.2营销策划部必须严格执行《购房优惠审批方案》的有关规定，填写《购房优惠审批单》并按不同的审批权限办理相应的审批手续。 5.4销售保留房控制 5.4.1营销策划部应对暂时保留房的申请过程进行严格控制，对顾客购买意向强的房屋由营销策划部填写《房产品暂时保留审批单》并办理审批手续。
软件公司销售管理部职责制度和流程n e w 文件管理序列号：[K8UY-K9IO69-O6M243-OL889-F88688]
销售管理部Sales Dept.Menu 职责/制度/流程 目录
一、销售管理部部门职责 主要职责：达成全年销售指标； 例行职责： 1、完成销售指标； 2、客户款项的回收； 3、维护客户关系； 4、发掘客户资源； 5、发掘合作伙伴； 6、跟踪竞争对手； 7、反馈市场需求； 8、 二、销售部考核指标 1、合同金额 2、销售收入 3、销售成本 4、客户数量 5、潜在客户数量 6、基础客户数量 7、无效客户数量 8、新开拓客户数量
9、 销售人员的专业程度 10、代理商的数量 11、知识积累能力; 12、团队发展能力; 三、 销售部职能、组织结构和内部管理制度 1、销售的职能定位与工作范围 1.1 销售的定位 1.1.1实现销售收入 1.1.2建立企业外部形象 1.2 销售的职能 1. 2.1 产品销售 1.2.2 客户开拓 1.2.3 销售款项回收 1.2.4 客户售前服务 2. 销售的组织结构与岗位职责 2.1 组织结构和岗位划分 2.1.1 销售设8个岗位：销售副总经理，销售总监，地区销售经理，客户 收入
经理，销售代表，咨询顾问，e-office 销售经理、e-office 销售代表 2.1.2 销售的内部组织结构见左图： 2.2 岗位职责： 确立销售目标，有时间限制的可衡量目标； 资源的配置，人力资源和资金等； 建立控制、评估和反馈系统 2.2.2 销售总监 说明目标,并将目标量化,规定完成公司销售目标的期限； 建立优秀的销售队伍 确定目标实现步骤,明确客户经理的行动目标,并最终完成销售目标 建立,分配,监督,贯彻目标的执行对每一行动步骤 分公司销售业务的支持 销售业务的指导与控制 完善分支机构的建设 销售回款 业务费用的控制 2.2.3 客户经理 销售总 地区销 销售助 客户经 电话销