目目录录
第0讲课程简介 (4)
0.1 ★本课程讲些什么？ (4)
0.1.1 为什么要学习本课程？ (4)
0.1.2 谁需要学习本课程？ (4)
0.1.3 我能通过本课程学到什么？ (4)
0.2 ★讲师简介 (4)
0.3 ★课程提纲 (5)
第1讲常见的问题员工管理必备技能（一） (7)
1.1 如何判断问题员工 (7)
1.2 问题员工的表现形式 (10)
1.3 问题员工的离职成本分析 (11)
第2讲怎样管理“问题员工”（上）--用人之长 (13)
2.1 管理功高盖主的员工 (14)
2.2 管理标新立异的员工 (18)
2.3 管理完美主义的员工 (21)
2.4 管理“闷葫芦型老黄牛” (22)
第3讲怎样管理“问题员工”（中）--容人之短 (24)
3.1 管理推诿责任的员工 (24)
3.2 管理“爱找茬”的员工 (27)
3.3 管理“光说不干”的员工 (28)
3.4 管理脾气暴躁的员工 (30)
3.5 管理消极悲观的员工 (31)
第4讲怎样管理“问题员工”（下）--与狼共舞不受伤 (34)
4.1 “小人”的特点 (34)
4.2 “小人”的惯用伎俩 (35)
4.3 如何对付“小人” (36)
第5讲“问题员工”管理必备技能（上） (41)
5.1 明察秋毫—员工离职动向掌握 (41)
5.2 如何对待绩效不佳者 (42)
5.3 如何批评问题员工 (45)
5.4 淘汰管理 (45)
第6讲“问题员工”管理必备技能（下） (47)
6.1 同理心 (48)
6.2 倾听 (50)
6.3 培训 (52)
第第00讲讲 课课程程简简介介
00..11 ★★ 本本课课程程讲讲些些什什么么？？
0.1.1 为什么要学习本课程？
各类企业中都可能存在不同类型的问题员工，而问题员工的管理是企业所面临的普遍问题，如果掌握了管理问题员工的科学方法，则可以有的放矢的加以引导，充分发挥其优势，将负面影响降到最低。
本课程深入分析了问题员工的具体表现形式、原因及离职成本，系统讲授了用人之长、容人之短的管理技能。针对不同类型的问题员工，提出了相应的解决方案。学习本课程，您将快速掌握管理问题员工的科学方法，在工作中扬长避短，最终将问题员工变成企业的优秀人员。
0.1.2 谁需要学习本课程？
1.人力资源部经理、主管及相关工作人员
2.政府、企事业单位的中、基层管理者
0.1.3 我能通过本课程学到什么？
☆了解问题员工的类型，掌握不同的应对策略
☆掌握正确的划分标准，合理区分问题员工与低绩效员工
☆学会领导问题员工的技巧，掌握与其有效沟通的步骤
☆掌握问题员工管理中应该具备的同理心、倾听、批评及辅导等技能
00..22 ★★ 讲讲师师简简介介
张晓彤 ☆香港光华管理学院、北
京时代光华教育发展有限公司特聘高级培训师 ☆北大光华管理学院EMBA 班特邀讲师 ☆权威的人力资源开发与
曾任： ☆诺基亚中国投资有
限公司人力资源经理
☆诺基亚学院非技术
课课程经理
☆诺基亚中国投资有
管理专家限公司部门经理培训部非
技术类首席培训师00..33★
★课课程程提提纲纲
第一讲常见的“问题员工”的类型及离职成本分析
1．引言
2．如何判断“问题员工”
3．“问题员工”的具体表现形式
4．“问题员工”离职成本分析
第二讲怎样管理“问题员工”（上）——用人之长
1．引言
2．“功高盖主”员工的管理
3．“标新立异”员工的管理
4．“完美主义”员工的管理
5．“闷葫芦”型的老黄牛员工的管理
第三讲怎样管理“问题员工”（中）——容人之短
1．引言
2．推诿责任员工的管理
3．爱找碴员工的管理
4．光说不干员工的管理
5．脾气暴躁员工的管理
6．消极悲观员工的管理
第四讲怎样管理“问题员工”（下）——与狼共舞不受伤1．引言
2．小人员工的表现
3．小人员工的应对方法
第五讲“问题员工”管理必备技能（上）
1．引言
2．明察秋毫——员工离职动向掌握
3．如何对待绩效不佳者
4．如何批评员工
5．淘汰管理
第六讲“问题员工”管理必备技能（下）
1．同理心
2．倾听
3．辅导员工
第第11讲讲 常常见见的的问问题题员员工工管管理理必必备备技技能能（（一一））
【本讲重点】
? 管理者要重视企业中问题员工的存在
? 企业员工的四种类型分析
? 问题员工的离职成本分析
11..11 如如何何判判断断问问题题员员工工
在现代企业的发展中，企业员工的素质对企业的成败有着至关重要的作用。塑造一支高素质的企业员工队伍，也是每一家企业管理者的重要任务。对企业的管理，归根到底是对人的管理，而对人的管理是现代企业普遍遇到的一个难题，也是令许多企业管理者感到头疼的一个问题。
1.问题员工是企业管理难题的症结
对人的管理之所以成为一个难题，是因为管理者需要面对的员工是具有多种多样个性的。多种多样的个性就必然带来不同的职业态度，不同的处事风格。企业的管理者大多都遇到过以下类型的员工：特别难以相处但是工作业绩特别好；工作缺乏动力，不愿意在下班后多工作一分钟；倚老卖老，经常挑战管理者的权威等等。这些员工不断违反公司纪律的底线，经常因为一些让人无法接受的行为举止而在员工团队中引起混乱，从而导致整个团队工作效率下降。这些员工是造成员工管理困难的主要因素，也就是所谓的“问题员工”。
问题员工是企业中普遍存在的现象，据有关调查显示，问题员工在企业员工中
所占的比例超过40%。如何管理好问题员工，使之成为高效员工，是所有管理层必须面临和解决的问题。
2.四种不同类型的员工
要管理好问题员工，首先需要鉴别问题员工的类型。企业需要的员工，大概可以分为两大类：合格的员工和合适的员工。合格的员工是指那些技术特别好，适合本职工作技术要求的员工；合适的员工是指员工本身的职业态度和行为方式符合企业文化，是企业需要的人。在这两大类之下，又可以分为四个象限：既合格又合适的员工；既不合格又不合适的员工；合格但不合适的员工；合适但不合格的员工。
图1-1四种不同类型的员工
●合格又合适的员工
管理者青睐的当然是那些既合格又合适的员工，为此往往不惜重金招聘，给予丰厚的福利待遇，委以重任。但是，这种员工毕竟是少数，在公司员工中所占的比例最多只有20%。即使是这少数的既合格又合适的员工中还存在着一些问题员工。因此既合适又合格而又不属于问题员工的人实际上是少之又少的，管理者不应该把太多的精力放在从外界猎取这类员工的身上。
●不合格又不合适的员工
既不合格又不合适的员工既不符合本职工作的技能要求，也不符合企业文化的需要，这样的员工对于企业来说是没有价值的，企业应该尽快地进行优化淘汰。
●合格但不合适的员工
合格但不合适的员工往往具有比较职业的工作技能，例如具有较强的英语和计算机水平，具有较好的谈判技巧和时间管理技巧等等，但是他们也往往缺乏较强的沟通能力或者非权威的影响力。他们缺乏的这些方面在很大程度上是与生俱来的，是企业通过培训所不能解决的。对于这些员工，企业的处理方法应该是人尽其用，把他们所有的知识、技能都应用在工作中，尽力让企业的其他员工都分享他的知识和技能。如果他们主动提出要离开，企业不需要着力进行挽留，因为他们不是企业需要的人，而此时他们所具有的企业需要的知识和技能已经被企业留下了。
合适但不合格的员工
企业管理者需要把主要精力放在那些合适但不合格的员工身上。这些员工虽然职业技能有所欠缺，但是他们所具有的良好的学习技能和沟通能力决定了他们能够通过培训很快弥补这些不足。企业通过对这些员工的培训，可以把这些员工逐步塑造成企业本身所拥有的既合格又合适的员工。
3.如何对待有“性格缺陷”的员工
通过对四个象限员工类型的分析可以发现，问题员工分布的范围是比较广泛的，需要管理者认真鉴别，区别对待。需要注意的是，许多管理者把一些具有“性格缺陷”的员工也视为问题员工，从而试图改变他们的性格，其实这是一个误区。具有轻微的性格缺陷的员工并不属于问题员工，管理者试图改变他们性格的作法也是没有意义的。
【自检】
企业的员工可以分为四种不同的类型，对于这些类型不同的员工，企业管理者应该采取不同的处理方法。请你将这些类型不同的员工与你认为应该采取的处理方
法连线。
见参考答案1-1
问题题员员工工的的表表现现形形式式
11..22问
1.用问题员工之长
有的员工虽然属于问题员工，但是他们存在的问题只要加以正面引导，就可以转化为长处加以利用。功高盖主的员工是企业管理者非常头疼的。他们的业绩非常好，但是经常不遵守公司的一些规定；标新立异的员工非常具有创造力，往往会创造出提高工作效率的工作方法，但是由此他们也往往对公司现行的规章制度不屑一顾；追求完美主义的员工表面上对工作追求完美，实际上陷入了吹毛求疵的怪圈，惯于对周围同事的工作挑毛病；老黄牛式的员工也就是我们平时所说的“闷葫芦”，只顾埋头工作，平时不言不语。
2.用问题员工之短
在日常工作中，管理者还会发现问题员工的其它表现形式，例如推诿责任、爱
找碴儿、光说不干、夸夸其谈、脾气暴躁等。对于存在这类问题的员工，管理者也不能武断地否定，而应该发掘其长处，适当的容忍其短处，对其存在的问题适时地加以正面引导。没有十全十美的人，但是人的缺点是可以通过适当的引导加以改正的。
3.正确对待“小人”员工
公司里往往还存在一种问题员工，他们被称为公司里的“小人”，对领导阿谀奉承，阳奉阴违，对同事落井下石，并且蓄意破坏，传播小道消息。这种员工是100%的问题员工。
问题题员员工工的的离离职职成成本本分分析析
11..33问
对于管理者来说，尽力接纳每一个员工，尽力包容每一个员工的缺点是一种难能可贵的品质。不要轻易地放弃任何一个问题员工，因为放弃一个员工对于企业来说是要付出很大成本的。放弃一个员工就给企业带来了离职成本。离职成本包括四项：
●离职前的成本
离职前员工的工作效率会毫无疑问地降低，或者缺勤增加，或者工作量减少。
●分离的成本
对于离职的员工，企业要支付离职的工资，失业的工资。如果管理者对离职处理不当而导致员工的诉讼，还会导致相应地诉讼费用。
●空缺成本
职位的空缺会导致一系列的问题，例如可能丧失销售的机会和潜在的客户，可能支付其他加班人员的工资，这些问题都需要企业付出空缺成本。
再雇佣的成本
重新招聘员工，填补空缺的职位，需要付出大量的成本。包括招聘广告的费用，聘用猎头公司的费用，对于新招聘员工安家的费用等等，对于企业来说，再雇佣的成本是巨大的。
【案例】
一个美国大兵的故事
越南战争后，一个美国大兵从战场归来。在旧金山机场，他给自己的父母打了一个电话：
“爸爸，妈妈，我要回家了。但我想请你们帮我一个忙，我要带我的一位朋友回来。”
“当然可以。”父母回答道，“我们见到他会很高兴的。”
“有些事情必须告诉你们，”儿子继续说，“他在战斗上受了重伤，他踩着了一颗地雷，失去了一只胳膊和一条腿。他无处可去，我希望他能来我们家一起生活。”
“我很遗憾地听到这件事，孩子，也许我们可以帮他另找一个地方住下。”
“不，我希望他和我们住在一起。”儿子坚持说。
“孩子，”父亲说，“你不知道你在说些什么，这样一个残疾人将会给我们带来沉重的负担，我们不能让这种事干扰我们的生活。我想你还是快点回家来，把这个人给忘掉，他自己会找到活路的。
就在这个时候，儿子挂上了电话。父母再也没有得到他们儿子的消息。然而过了几天后，接到旧金山警察局打来的一个电话，被告知，他们的儿子从高楼上坠地
而死，警察局认为是自杀。悲痛欲绝的父母乘飞机飞往旧金山。在陈尸间里他们惊愕地发现他们的儿子只有一只胳膊和一条腿。
故事中的父母就和我们大多数一样，要去喜好面貌姣好或谈吐风趣的人很容易，但是要喜爱那些造成我们不便或不快的人却太难了。我们总是和那些不如我们聪明、美丽或健康的人保持距离。能够接纳别人，不论他们是怎样的人，也是一种很难能可贵的品质。放弃一个人需要付出很大的代价。
管理问题员工，并不是淘汰这些员工，而是要尽力达到一种和谐的境界。使这些员工和管理者达到和谐，和其他员工达到和谐，和整个公司的文化达到和谐。
【本讲小结】
企业管理，归根到底是对人的管理，而对人的管理是现代企业普遍遇到的一个难题。企业中问题员工的存在是导致这个难题的症结。企业的员工，可以分为四种类型：合格又合适的员工；既不合格又不合适的员工；合格但不合适的员工以及合适但不合格的员工。企业管理者应该把主要精力放在合适但不合格的员工身上，因为这些员工不在问题员工之列。功高盖主、标新立异和完美主义是问题员工的三种主要的表现形式。企业管理者不要轻易放弃每一个员工，否则会给企业带来很大的离职成本。
第第22讲讲 怎怎样样管管理理““问问题题员员工工””（（上上））----用用人人之之长长
【本讲重点】
?功高盖主型：两种类型，分别对待
?标新立异型：以沟通让其服从
?完美主义型：采用有条不紊的管理方法
?“闷葫芦”型：尊重+培训
管理理功功高高盖盖主主的的员员工工
22..11管
问题员工是造成企业管理难题的症结。管理者要善于针对不同类型的问题员工的不同特点，采取不同的处理方法，这样才能有效地化解这个难题。在很多问题员工中，导致问题的因素往往有对工作非常有利的一面。管理者要善于投其所长，针对他们优点的方面进行管理，把他们的缺点转化为优点。
1.功高盖主员工的两种类型
功高盖主的员工是一些非常能干的员工，他们工作勤奋并且工作业绩非常出色。例如作为销售人员，他可以经常给公司签订一些金额非常大的合同，给公司带来可观的利润；作为研发人员，可以对公司新产品的研发提出决定性的意见，开发出决定公司发展的新产品。这些员工对于公司来说是具有很高价值的，他们的功劳远远超过了公司里的任何人，甚至包括公司的老总，更包括他的主管和经理。这样的员工往往也分为两种：一种是合适的员工，即功高盖主，但是服从管理；另外一种就是问题员工，即凭着自己的业绩不把自己的上级放在眼里，经常以自己的想法去做一些创新，不服从公司的管理制度。
2.对功高盖主员工的管理
一般认为，服从者比较好管理，而不服从者的管理则困难得多。但是，管理者
只要认真回顾一下两类员工的不同表现，就会发现第一种员工往往给管理者造成更大的管理麻烦。因为中国的管理者并不擅长表扬自己的员工，即使表扬也是很吝啬的，更多的言语是指出自己员工的缺点，希望其以后加以改正。这样的处理方法在现代企业管理中并不适用，很容易打击员工的积极性，使他们走向极端，成为不服从管理的员工。
(1)针对服从者的管理
对于功高盖主,但是服从管理的员工，管理者要摈弃传统的管理方法，采用符合现代企业员工心理特征的新的方法进行管理。
●不要吝惜自己夸奖的言语
管理者不要吝惜，要善于用夸奖的言语，利用言语夸奖他，如果有条件甚至可以开庆功会。这样员工会非常高兴，感觉自己受到了认可，工作会进一步努力。由于他得到了上级的认可，也会非常敬重上级，虽然“功高”但却不会“盖主”。
●管理者在赞扬时要注意方式
管理者对员工的赞扬要具体，针对员工特定的行为和特定的业绩，切忌泛泛地表扬员工。泛泛地表扬是起不到预期的效果的。另外，管理者在进行表扬时，不要顺便指出员工的缺点，也就是不要在表扬的时候“泼冷水”。“泼冷水”的直接后果是打击员工的积极性。
●管理者不要试图掠夺下属的功劳
很明显，如果管理者试图掠夺下属的功劳，会引起下属的极度反感和不满，很容易使下属成为问题员工。管理者掠夺下属的功劳是没有必要的，因为员工作为自己的下属，他的业绩其实就是管理者的业绩，并且管理者的业绩是根据全体下属的总体业绩来评定的。
●适当地夸大对员工的表扬力度
管理者可以适当地夸大对员工的表扬力度，使他体会到成功的喜悦。即使员工没有那么大的功劳，管理者在进行表扬的时候可以适当地给他多加一点功劳，员工在这种情况下会感到额外的喜悦。这种喜悦就是成就感，而成就感往往带来更大的
工作动力。
对于那些业绩非常好而又服从管理的员工，管理者要不断地激励他们，不断地给他们更富有挑战性的工作，让他们的职业技能不断地上升，这种做法被称为“鞭打快牛”。“鞭打快牛”的结果是这些员工的业绩越来越好，对其他员工起到了明显的带动作用，整个公司的业绩也不断地上升。但是，这种做法要有积极的人力资源管理政策作为保障，即公司要给他们提供优惠的薪酬、优惠的奖金和优厚的福利。
(2)针对不服从者的管理
●对其较易实施领导权的部分实施管理
研究其本人的特征，找出较易对他实施领导权的部分再实施管理。例如销售人员善于销售，但不擅长回款管理，那么管理者应该针对这一点对其进行管理。由于被自己的上级抓住了缺点，员工就会有所收敛。
●经常与员工进行沟通
与不服从者的沟通要经常进行。沟通的时候，管理者要首先肯定他的业绩，然后要求他遵守公司的规章制度，这样才比较容易收到效果。
●分配给不服从者需要团队合作或领导辅导的工作
建立系统，分配给这些员工一些需要团队合作和需要领导辅导的工作。这些员工在做这些工作的时候，单靠其一己之力是不能很好地完成的，这样他们就会感觉自己力量有限，感觉到团队力量和上级领导的重要性。
●领导自我反省自己的缺点
领导自身的一些缺点可能是导致员工不服从管理的因素。领导应该审视自己的权威性，是否自己有缺点削弱了自己的权威性。如果有缺点，管理者应该通过培训或者自我管理克服这些缺点。
变更员工的业务范围
如果管理者面对的是特别难于管理的员工，那么管理者应该使用一个具有“双刃剑”效果的方法——变更员工的业务范围。业务范围的变更往往会让员工产生变换任务的恐惧，因为他们对新的业务往往不熟悉，很难做出很好的业绩。使用这种方法会使员工“功高盖主”的气焰有所收敛。但是这种方法应该是管理者最后的选择，因为这往往会带来人力资源的浪费。
【自检】
请你阅读以下办公室场景，并回答相关问题。
会议中：
经理：在今天的会议上，我要着重表扬小王。最近一段时间小王干得相当不错，业绩嘛，也很好，他是咱们部门的榜样和骄傲，其他同事应该向他学习。
小王（心理活动：又是这些陈词滥调，太没劲了）：谢谢经理，我会继续努力的。
经理：不过，小王你还有一些缺点需要注意，一定要改正，这样才能更好。
小王：是，是。
会议结束后：
小王（对好友小李说）：到底是表扬我还是故意给我难堪呀？
1．经理的激励起到作用了吗？
□起到作用□没有起到作用
2．对于业绩非常好的小王，经理应该采取什么样的管理方式？
管理理标标新新立立异异的的员员工工
22..22管
1.标新立异员工的特点
标新立异的员工往往不安定，违反纪律，煽动情绪。他们思维灵活，个性鲜明，敢于实践，但是他们的思考方式不拘泥于任何形式，包括公司的规章制度。这些员工也许是别的部门的宠儿，但是他们是人力资源部眼里的“问题员工”。
2.针对标新立异员工的管理
对于这些“问题员工”，管理者如果采取强制的管理措施，也许会让这些员工遵守公司的规章制度，但是伴随他们的，是创造力的消失。他们的创造力在很多情况下是公司宝贵的财富，是公司利润不断上升的源泉。对于这些员工，正确的方法是管理者要努力与他们进行沟通，让他们明白公司规章制度的重要性。另外，管理者应该审视一下公司的规章制度，是不是这些规章制度在某种程度上不合理而束缚了员工的创造性。
【案例】
画画的小男孩
从前有个小男孩要去上学了。他的年纪这么小，学校看起来却是那么大。小男孩发现进了校门口，便是他的教室时，他觉得高兴。因为这样学校看起来，不再是那么巨大。
一天早上，老师开始上课，她说：“今天，我们来学画画。”那小男孩心想：“好哇！”他喜欢画画。
他会画许多东西，如：狮子和老虎，小鸡或母牛，火车以及船儿……
他开始兴奋地拿出蜡笔，径自画了起来。
但是，老师说：“等等，现在还不能开始。”
老师停了下来，直到全班同学都专心看着她。老师又说：“现在，我们来学画花。”
那男孩心里高兴。我喜欢画花儿，他开始用粉红色、橙色、蓝色蜡笔，勾勒出他自己的花朵。
但此时，老师又打断大家：“等等，我要教你们怎么画。”
于是她在黑板上画了一朵花。花是红色的，茎是绿色的。“看这里，你们可以开始学着画了。”
小男孩看着老师画的花。又再看看自己画的，他比较喜欢自己的花儿。
但是他不能说出来，只能把老师的花画在纸的背面，那是一朵红色的花，带着绿色的茎。
又一天，小男孩进入教室，老师说：“今天，我们用黏土做东西。”
男孩心想：“好棒。”他喜欢玩黏土。他会用黏土做很多东西：蛇和雪人，大象及老鼠，汽车、货车，他开始捶揉个球状的黏土。
老师说：“现在，我们来做个盘子。”
男孩心想：“嗯，我喜欢。”他喜欢做盘子，没多久各式各样的盘子便出笼了。
但老师说：“等等，我要教你们怎么做。”她做了一个深底的盘子。“你们可以照着做了。”
小男孩看着老师做的盘子，又看看自己的。
他实在比较喜欢自己的，但他不能说，他只是将黏土又揉成一个大球，再照着老师的方法做。那是个深底的盘子。
很快的，小男孩学会等着、看着，仿效老师，做相同的事。
很快的，他不再创造自己的东西了。
一天，男孩全家人搬到了另一座城市，而小男孩只得转学到其它学校。
这所学校甚至更大，教室也不在校门口边，现在，他要爬楼梯，沿着长廊走，才能到达教室。
第一天上课，老师说：“今天，我们来画画。”男孩想：“真好！”他等着老师教他怎么做，但老师什么也没说，只是沿着教室走。
老师来到男孩身边，她问：“你不想画吗？”“我很喜欢呀！今天我们要画什么？”
“我不知道，让你们自由发挥。”
“那，我应该怎样画呢？”“随你喜欢的画。”老师回答。“可以用任何颜色吗？”
老师对着他说：“如果每个人都画相同的图案，用一样的颜色。我怎么分辨是谁画的呢？”
于是，小男孩开始用粉红色、橙色、蓝色画出自己的小花。
小男孩喜欢这所新学校，即使教室不在校门口边。
一个长于制造模子的老师，培养出来的是缺乏创造力的学生。同样，一个以不合理的规章制度束缚员工的管理者，扼杀的是员工的创造性。
目标与绩效管理讲座 第1讲透过游戏看实质 【本讲重点】 1.互动游戏：盲目执行酿恶果 2.小游戏揭示大问题 互动游戏：盲目执行酿恶果 本次课程的主题是现代企业的目标管理与绩效管理，其宗旨和最终目的是在清楚对于企业管理的重要作用的基础上，让大家明白如何去执行。在还没有开始正式的课程之前，我想先做一个小小的活动，在这个活动里面需要各位配合我，我们在这里想首先选出两位，特别想当老板的人，有没有？举手示意一下想当老板，想自己创业的有没有，如果没有人举手我就要点名了。有没有两个想当老板的，我想选一男一女，这样我想请你们前面的两位，你们两位来配合我一下。你们两个现在是老板，我这里有一个小小的活动，在这个活动里头需要有两组人，你们是其中的一组人，这组人请你们两位站起来。 你们现在两个是老板，怎么当老板呢，我用一分钟的时间到外面去跟你们俩人交待一下，请你们两个先出去，你们先安静一下。两位老板在外面，我想跟大家讲一下这里面我还要在选择八个同事，干什么呢？我把大家情况告诉大家，现在外头那两个他发财了，发财以后个人整了200万，哪来的不知道。100万他买了一大堆的建筑材料。 两个人都准备盖一套大别墅，听明白了没有。还有100万干吗呢？建筑费，他要请两个建筑工程队，帮他把这两个大别墅给盖起来，这个别墅充分的利用他的材料，设计完美，盖得漂亮，充分发挥自己的想象，别墅盖得越好，建筑费就越高，甚至可以超过100万有奖金，大家听明白了没有。 我现在就要选择两个建筑工程队，每队4个人，这边一组，这边一组，是两个建筑工程队，这个我来挑一下，这样请你们前面的这四位，你们作为一组帮帮我的忙，现在你们已经是一个建筑工程队，别墅盖得越好钱越多，请你们到这组。因为前面出来比较方便一点，到这一组，你等一等，怎么弄等一等。那么我还需要四位，你们这三位加您，你们到这一组好不好，请你们到这一组来，给大家展示一下这里面的东西是什么呢？实际上是我们很熟悉的东西，（英文），美国的一个玩具，这个就是你们的建筑材料，这是你们的建筑材料，你们各自拿自己建筑材料以后，现在开始充分利用自己的想象，时间只有大概5、6分钟，6、7分钟时间，你们就充分得用这些东西，这都是小孩玩的，家里面小孩玩的，咱们今天大人也玩一把。怎么样去盖出一个别墅来，这全部都是盖房子的建筑材料，时间从现在开始，我给大家8分钟左右的时间，我会喊停，好不好，开始。 在座的各位可以看他们怎么样去做这件事情，这里面有很多很多东西的，有很多东西的，不要说是盖房子，连汽车都有，还有环保的，各方面的，你就看怎么弄，你们现在就要充分利用你们的想象力，把这个工作给我完成了，人家把建筑材料拿来了，人家老板就是要盖一个大别墅，怎么样盖出一个别墅来呢，你们就要想办法去做好。有门有窗有墙壁，有各种各样的东西，所以这是一个很有趣的玩具，你看有点意思，等一会你们要告诉你们的老板，你们的创意，你们的设计思路，你们的创意，你们整个的设计过程，你们是怎么样去考虑这个问题的，简单意思意思搭出一个房子就行，因为时间的关系，只要你们能搭出一个房子就行，你们能把盖房子的设计意图，功能能够说清楚就行，这是窗户。 别着急有的是时间，平时小孩玩的，家里面孩子玩的，今天大人也玩一把，建筑材料因为时间的关系也未必需要用完，能剩下来也无所谓，只要你把房子的意思盖出来，他就好使。不需要把建筑材料都用完，用完我们的时间也未必够，你只要盖出一个意思就行。 我们还有车库，还有环保绿化，真不错，把那意思盖出来，没问题，随便你充分发挥自己的想象。这边的速度快一点，还有保安，时间过去一半了，我看有门，基本上地基已经打 - 1 -
招聘与面试技巧 张晓彤 ★课程意义 ——为什么要学习本课程？（学习本课程必要性） 松下幸之助说：公司即人。公司兴衰，核心在人，公司能否发展，在很大限度上取决于与否具备一支高素质员工队伍。招聘与面试作为公司人才队伍建设第一关，对于公司长远发展起着十分重要作用。因而，系统掌握招聘与面试技巧，为公司发展选拔符合需要先进人才是当代职业经理人必备基本素质。 ☆本课程讲师张晓彤女士有着丰富跨国公司人力资源开发与管理经验，由她讲授招聘与面试技巧，进一步浅出并且实用有效，是中华人民共和国公司招聘与面试工作行动手册。 ★课程目的 ——通过学习本课程，您将实现如下转变 1.掌握职位分析内容与办法 2.有效运用职位评估 3.编制完备职位阐明书 4.熟悉面试每个流程及流程中注意事项 5.辨识面试中“事实”与“谎言” 6.依照目的和围度设定面试筹划 7.掌握构造化面试办法与技巧 8.认清招聘和选才误区并有效加以避免 第1讲招聘为公司带来竞争优势
【本讲重点】 招聘如何为公司带来竞争优势 招聘流程及误区 内部招聘与外部招聘 【自检】 您如何结识招聘工作在公司发展中作用？ _________________________________________________________ _________________________________________________________ _________________________________________________________ 普通人以为，人力资源部工作中，招聘最容易：不外乎筛选简历、面试、告知来上班。而一位做了人力资源工作专家以为，招聘或选才恰恰是最难，招聘就像一场冒险、一场赌博。一场不正规招聘，例如通过会面、谈话来拟定人选，这种招聘可信度非常低，只有38%；再加上心理测评、取证，完毕整个流程，这样成功率也只有66%。也就是说，工作做足了才刚刚及格。 因此，整个招聘与选才过程就像打仗同样，要多学一点技能，把这场战斗做得更专业某些，才干招到更适当人选。 招聘如何为公司带来竞争优势 人力资源管理鼻祖Dave Ulrich曾经写过一本书，叫《人力资源冠军》（Human Resource Champion），在这本书里Dave Ulrich提出HR这样一种词，就是Human Resource简称，即人力资源。在此之前，人力资源部门叫人事部（Human Management）。 Dave Ulrich说，什么样公司能赢?不是靠产品特色，也不是靠成本领先，在这个不断变化着高科技驱使下商业环境中，发现和留住人才将成为竞争重点。 正如体育团队积极网罗最佳球员同样，将来公司、将来商业组织也将为获得最佳人才而展开激烈竞争，成功商家将是那些善于吸引、发展和留住具备必要技能和经验人才。 人们为什么找工作
目标管理与绩效考核培训课程大纲 课程前言： 集团型企业如何高效推行绩效管理？如何找到一个适合自己企业的成功模式？如何解决成目标与绩效管理中的形形色色的问题？最终实现推行绩效管理的目的？本课程讲师从目标、绩效、模拟推行等多个角度对课程进行讲解，为你答疑解惑。 课程收获： 1、理解绩效管理的意义及对于中高层管理者的好处； 2、明确成功的企业必须推行绩效管理； 3、清晰什么是绩效管理及体系框架； 4、了解绩效管理的运作程序及设计方法，以及各自在绩效推行系统中应承担的责任； 5、掌握寻找关键业绩指标（KPI）的工具和方法； 6、精通目标的设定及分解； 7、掌握绩效评价的方法，合理评价员工的绩效； 8、了解KPI绩效指标设计中的问题与难点； 9、掌握KPI绩效指标推行的技巧与方法； 10、掌握绩效考核结果应用的方法和技巧； 11、解答学员的问题与困惑。 课程提纲： 一、什么是目标管理 1、什么是目标管理（MBO法） （1）分享：目标管理的SMART原则 2、推行目标管理对企业有哪些要求 （1）明确的战略 （2）规范的组织 （3）顺畅的流程
（4）合的分工的职责 （5）完善的基础体系 （6）较高的人员胜任力 ①分享：管理基础比较薄弱的企业我是如何解决以上问题的 3、如何设定公司、部门、个人的目标 4、目标分解的有效方法与实操演练 （1）平衡计分卡 ①互动：平衡计分卡只是从四个角度找目标吗？ ②思考：公司级KPA目标如何落实？ （2）价值树分解法 ①现场演练：运用价值树法进行目标分解 （3）鱼骨图法 5、关键成功因素法 （1）实操演练：年度的目标分解 （2）实操演练：季度目标的分解 （3）实操演练：部门目标的分解 ①分享：目标设定者、考核人、被考核者在目标分解中常见的几种心态 ②介绍：三个成功推行绩效的企业（蒙牛、万科、茂硕的目标分解） 二、用心理解绩效管理 1、什么是绩效管理 ①重点：绩效管理对于中高层管理者的好处 2、什么是绩效考核 ①互动：绩效管理与绩效考核的区别 ②问题：如何理解不是为了考核而考核？ ③互动：目标管理与绩效管理的关系 3、什么是KPI（目标和指标是什么区别？） （1）确定公司级关键KPI指标 （2）建立公司绩效指标库 （3）关键业绩指标检测与归类 （4）指标的权重 （5）指标的周期 （6）指标标准的设计 （7）如何把握指标考核的难度 （8）绩效指标分解 ①分享：绩效指标分解中应注意的问题 ②互动：有些KPI指标为什么难考？ ③实战问题：如何设计问题类指标 4、绩效考核中的角色定位 （1）管理者应承担的责任 （2）人力资源经理应承担的责任 （3）部门经理应承担的责任 ①思考：如何建立适合本公司的绩效管理体系 5、绩效管理的程序与步骤 ①互动：如何确定本企业的绩效导向？ 6、绩效管理成功的关键？ ①分享：绩效管理与PDCA管理循环 三、绩效推行用心还需用脑——拿来就用的十个技巧 1、先做激励后做绩效：激励措施 2、让制度转起来
招聘如何为公司带来竞争优势 【自检】 人力资源部的工作包括哪些方面？你认为哪一项工作最容易？ ____________________________________________________________________ ____________________________________________________________________ ____________________________________________________________________ 通常，在外部的人看来，做招聘工作无非就是筛选简历、面试、通知上班就可以了。而根据我做10年人力资源工作的经验来看，其实在薪酬、福利、员工关系、培训、绩效考核等等这些人力资源部各个职能部门的工作中，招聘和选才恰恰是最难的。 这项工作给我的感觉像一场冒险和赌博，因为我们后面会有一些数据告诉大家，你如果做一个很不正规的招聘，比如说只拿到他的简历，或者介绍人一介绍，就邀请他来了，坐一起聊一小时，然后就判断这个人可用不可用，那么这个招聘的可信度是１里面的0.38，也就是说不及格。所以，还要加上心理测评，测评完之后，如果是关键职位的人还要到他原公司取证，这样再加上把整个招聘与选才的流程走一遍以后，招聘的成功率才是0.66。也即做足了之后才刚刚及格。所以我们说整个招聘与选才的过程像打一场仗一样。 我们为什么认为招聘最难呢？因为公司的竞争优势来自于招聘活动。 传统的竞争优势理论认为公司的竞争优势来自于以下两点： ①成本领先：换句话说就是，东西卖得便宜。 ②产品特色：如果东西卖得不便宜的话，就要有产品特色。凭着这两点公司就可以在市场上站稳脚跟。 但是，从人力资源的角度来看，这两项内容是谁做出来的？答案是人。给企业的竞争增添优势的，不是产品和价格，而是人。人力资源经理人的鼻祖——DaveulRich，写过一本书，叫《人力资源冠军》（humanresourcechampion），在这本书里提出了ＨＲ的概念，就是人力资源（humanresource），在他提出HR这个词之前，人力资源部门叫人事部（humanmanagement），或者叫人事管理部门。他认为在出现人力资源这个概念之后，在这个不断变化的高科技驱使下的商业环境下，发掘和留住人才将成为竞争的主战场。 正如体育团体积极网罗最佳的球员一样，未来的公司，未来的商业组织，也将为获得最佳人才而展开激烈竞争。最后他重点指出：成功的商家将是那些善于吸引、发展和保留具备必要技能和经验的人才，这样才能推进公司全球的业务。人是比产品、价格更重要的东西。但是，我们往往也发现什么事只要一跟人打交道，它就会是最难的，因为它是软性的，是摸不着、看不透的。所以在招聘前，先想好一件事，就是人家为什么愿意来你的公司？这个问题可以先问问自己，因为这些候选人换工作时总会有理由，有个顺口溜说得很形象：“钱多事少离家近，位高权重责任轻。”找到这种工作当然最理想了，但是不可能都落到一个人身上。 【自检】 作为人力资源部主管，你认为通常应聘者在择业时最关注哪些问题？ ____________________________________________________________________ ____________________________________________________________________ ____________________________________________________________________
张晓彤——招聘与面试技巧 第1讲招聘为公司带来竞争优势 【本讲重点】 招聘如何为公司带来竞争优势 招聘流程及误区 内部招聘与外部招聘 【自检】 您如何结识招聘工作在公司发展中作用？ _________________________________________________________ _________________________________________________________ _________________________________________________________ 普通人以为，人力资源部工作中，招聘最容易：不外乎筛选简历、面试、告知来上班。而一位做了人力资源工作专家以为，招聘或选才恰恰是最难，招聘就像一场冒险、一场赌博。一场不正规招聘，例如通过会面、谈话来拟定人选，这种招聘可信度非常低，只有38%；再加上心理测评、取证，完毕整个流程，这样成功率也只有66%。也就是说，工作做足了才刚刚及格。 因此，整个招聘与选才过程就像打仗同样，要多学一点技能，把这场战斗做得更专业某些，才干招到更适当人选。 招聘如何为公司带来竞争优势 人力资源管理鼻祖Dave Ulrich曾经写过一本书，叫《人力资源冠军》（Human Resource Champion），在这本书里Dave Ulrich提出HR这样一种词，就是Human Resource简称，即人力资源。在此之前，人力资源部门叫人事部（Human Management）。 Dave Ulrich说，什么样公司能赢?不是靠产品特色，也不是靠成本领先，在这个不断
变化着高科技驱使下商业环境中，发现和留住人才将成为竞争重点。 正如体育团队积极网罗最佳球员同样，将来公司、将来商业组织也将为获得最佳人才而展开激烈竞争，成功商家将是那些善于吸引、发展和留住具备必要技能和经验人才。 人们为什么找工作 “钱多事少离家近，位高权重责任轻”，这种工作是最抱负，但很少有人能这样幸运。 那么，人们换工作图是什么？ 有人说，为了一种更好发展机会； 有人说，在自己能力实现同步，获得自身价值体现； 也有人说，先满足生存需要，然后有机会再向前发展…… 依照马斯洛人类五个需要层次理论，人需要从低到高依次为：生理需要、安全需要、社交需要、尊重需要、成就需要即自我实现需要。 也就是说，人们找工作一方面是满足生理需要，然后是安全需要、社交需要、尊重需要，最后是自我实现需要。如此一步一步地向更高一级阶段迈进。 招聘时要注意哪些问题 面试中一定要问问题就是：你为什么选取我这个公司？这可以收集一线资料，可以看到你公司有哪些竞争优势。你会发现诸多候选人都是由于你公司所在行业好，有就业安全感。尚有就是高工资，然后是有股票期权、有参加授权、培训、技能开发、内部提高机会，公正绩效考核系统及公平待遇。 此外，在招聘时候挑选人才方式和面试方式，将直接导致人才愿不乐意选取你公司。 【案例】 某甲到一家外国公司面试。面试主考官是一种外国人，进去之后主考官就对她说：“谢谢你今天来参加面试，我一共问你１０个问题，请您如实回答。”10个问题问完之后，某甲就想：终于轮到我发问了，我问一问公司状况吧。成果没等她开口，那个外国主考官就对她说：“好，今天面试就到这儿，谢谢你。你出去吧，顺便把第二个人给我带进来，好不好？”某甲出了大门就想：你休想再让我进这个公司。
人力资源是每个人的工作 非人力资源经理的人力资源管理 张晓彤 有人无事干有人无事干,,有事无人干有事无人干;; 有人不能干有人不能干,,有人能干也 不干不干,,有人愿干却不让干 水道曲折,操舟者迷,立岸者清 人才浪费 对自己的职业生涯发展期望低未来收入预期不明确 缺乏激励人 上进的组织 气氛不公平感增强人员不能合理流动敬业精神弱化 士气不高 两熊赛蜜—绩效大不同! ?黑熊和棕熊喜食蜂蜜,都以养蜂为生。它们各有一个蜂箱,养着同样多的蜜蜂。有一天,它们决定比赛看谁的蜜蜂产的蜜多。 ?黑熊想: –蜜的产量取决于蜜蜂每天对花的“访问量”
–它买来一套昂贵的测量蜜蜂访问量的绩效管理系统–在它看来,蜜蜂所接触的花的数量就是其工作量。 每过完一个季度,黑熊就公布每只蜜蜂的工作量; –同时,黑熊还设立了奖项,奖励访问量最高的蜜蜂–但它从不告诉蜜蜂们它是在与棕熊比赛,它只是让蜜蜂比赛访问量。 棕熊想: –它认为蜜蜂能产多少蜜,关键在于它们每天采回多少花蜜--花蜜越多,酿的蜂蜜也越多。 –它直截了当告诉众蜜蜂:它在和黑熊比赛看谁产的蜜多。 –它花了不多的钱买了一套绩效管理系统,测量每只蜜蜂每天采回花蜜的数量和整个蜂箱每天 酿出蜂蜜的数量,并把测量结果张榜公布 –它也设立了一套奖励制度,重奖当月采花蜜最多的蜜蜂。如果一个月的蜜蜂总产量高于上个 月,那么所有蜜蜂都受到不同程度的奖励 模块一:模块一:企业内部各部门在绩效考核中的角色定位人力资源部门在考核中是做什么的??? ?写制度的写制度的?? ?收表儿的收表儿的?? ?打分儿的打分儿的?? ?警察警察??
?救火的救火的?? ?HR HR是什么的缩写是什么的缩写是什么的缩写???还是什么的缩写还是什么的缩写?? 人力资源为什么而存在???
《目标管理与绩效考核》课程介绍 主讲：孙军正老师 【课程背景】 据调查，员工所做的工作有30%足与目标无关的，另有40%是源于目标不统一……导致企业或员工个人失去了目标，发展将成为空谈！没有目标，就没有管理。管理者应该通过目标对下级进行管理。而与目标管理紧密相关的是绩效考核。因为，光有目标而没有绩效考核，员工不会为目标全力以赴，那么这个目标可能永远不会实现。要真正实施目标管理，就必须以绩效考核为后盾。 【培训对象】总经理、副总经理、各部门主管、储备干部及相关人员。 【培训形式】知识讲授、案例分析、小组研讨、实战演练、评比点评、提问互动、游戏活动【课程时间】2天 【课程核心模块】 模块1：绩效考核概论 1. 绩效考核的意义 2. 绩效考核制度的演进 3. 绩效考核的六个指标 4. 绩效考核的工具 5. 实施绩效考核所面临的挑战 6. 实务探讨：推动绩效考核对公司、员工、部门主管有什么好处？ 模块2：目标设定与管理 1. 目标的种类 2. 目标设定的程序 3. 公司总目标的设定 4. 各部门目标的分解 5. 目标设定的准则 6. 目标设定的三个要素 7. 目标设定的步骤 8. 目标的执行、追踪与考核 9. 目标的管理 模块3：关键绩效指标的设定 1. 绩效指标设定的步骤 2. 各部门绩效指标的设定 3. 如何选定关键绩效指标(KPI) 4. 绩效指标的完整描述 5. 计算公式与数据来源制定 6. 目标值的设定方法 7. 实务演练：运用达尔飞选定KPI 模块4：工作绩效的考核 1. 绩效考核的时间 2. 绩效考核的方式 3. 绩效考核基准的建立 4. 考核数据统计与绩效分析 5. 绩效考核的评分方法
第 1 讲招聘为企业带来竞争优势 本讲重点】 招聘如何为企业带来竞争优势 招聘的流程及误区 内部招聘与外部招聘 自检】 您如何认识招聘工作在企业发展中的作用？ 一般人认为，人力资源部的工作中，招聘最容易：不外乎筛选简历、面试、通知来上班。而一位做了10 年人力资源工作的专家认为，招聘或选才恰恰是最难的，招聘就像一场冒险、一场赌博。一场不正规的招聘，例如通过见面、谈话来确定人选，这种招聘的可信度非常低，只有38% ；再加上心理测评、取证，完成整个流程，这样的成功率也只有66% 。也就是说，工作做足了才刚刚及格。 所以，整个招聘与选才的过程就像打仗一样，要多学一点技能，把这场战斗做得更专业一些，才能招到更合适的人选。 招聘如何为企业带来竞争优势 人力资源管理的鼻祖Dave Ulrich 曾经写过一本书，叫《人力资源冠军》 ( Human Resource Champion )，在这本书里Dave Ulrich 提出HR 这么一个词，就是Human Resource 的简称，即人力资源。在此之前，人力资源部门叫人事部 ( Human Management ）。
Dave Ulrich 说，什么样的公司能赢?不是靠产品特色，也不是靠成本领先，在这个不 断变化着的高科技驱使下的商业环境中，发现和留住人才将成为竞争的重点。 正如体育团体积极网罗最佳的球员一样，未来的公司、未来的商业组织也将为获得最佳人才而展开激烈的竞争，成功的商家将是那些善于吸引、发展和留住具备必要技能和经验的人才。 人们为什么找工作 “钱多事少离家近，位高权重责任轻” ，这种工作是最理想的，但很少有人能这么幸运。 那么，人们换工作图的是什么？ 有人说，为了一个更好的发展机会； 有人说，在自己能力实现的同时，获得自身价值的体现； 也有人说，先满足生存的需要，然后有机会再向前发展…… 根据马斯洛的人类五个需要层次理论，人的需要从低到高依次为：生理需要、安全需要、社交需要、尊重需要、成就需要即自我实现的需要。 也就是说，人们找工作首先是满足生理的需要，然后是安全需要、社交需要、尊重需 要，最后是自我实现的需要。如此一步一步地向更高一级阶段迈进。 招聘时要注意哪些问题 面试中一定要问的问题就是：你为什么选择我这个公司？这可以搜集一线的资料，可以看到你的公司有哪些竞争优势。你会发现很多候选人都是因为你的公司所在的行业好，有就业安全感。还有就是高工资，然后是有股票期权、有参与授权、培训、技能开发、内部提升的机会，公正的绩效考核系统及公平的待遇。 另外，在招聘的时候挑选人才的方式和面试的方式，将直接导致人才愿不愿意选择你 的公司。
目标与绩效管理 资深企业管理咨询顾问、国内知名管理培训师。历任数家上市公司集团总经理、原国家经贸委培训中心企业管理顾问及高级培训师等职。在三十余年的工作历程中亲历了中式、日式与美式三种风格各异的管理模式,在企业战略规划、规范化管理、人力资源管理等方面有着丰富的实践经验,并创立了全息管理系统。为摩托罗拉（中国)公司、诺基亚(中国）公司、IBM(中国)、长春一汽、红塔集团、中集集团、TＣL等100多家著名企业提供过管理顾问与培训服务。 ?第1讲透过游戏看实质 【本讲重点】 １.互动游戏：盲目执行酿恶果 2.小游戏揭示大问题 互动游戏:盲目执行酿恶果 本次课程的主题是现代企业的目标管理与绩效管理，其宗旨和最终目的是在清楚对于企业管理的重要作用的基础上,让大家明白如何去执行。在还没有开始正式的课程之前，我想先做一个小小的活动,在这个活动里面需要各位配合我，我们在这里想首先选出两位,特别想当老板的人，有没有?举手示意一下想当老板，想自己创业的有没有，如果没有人举手我就要点名了。有没有两个想当老板的,我想选一男一女,这样我想请你们前面的两位，你们两位来配合我一下。你们两个现在是老板，我这里有一个小小的活动,在这个活动里头需要有两组人，你们是其中的一组人,这组人请你们两位站起来。
你们现在两个是老板，怎么当老板呢,我用一分钟的时间到外面去跟你们俩人交待一下，请你们两个先出去,你们先安静一下。两位老板在外面,我想跟大家讲一下这里面我还要在选择八个同事,干什么呢？我把大家情况告诉大家，现在外头那两个他发财了，发财以后个人整了2０0万,哪来的不知道。10０万他买了一大堆的建筑材料。 两个人都准备盖一套大别墅，听明白了没有。还有100万干吗呢?建筑费,他要请两个建筑工程队,帮他把这两个大别墅给盖起来，这个别墅充分的利用他的材料，设计完美，盖得漂亮，充分发挥自己的想象，别墅盖得越好,建筑费就越高，甚至可以超过100万有奖金,大家听明白了没有。 我现在就要选择两个建筑工程队，每队4个人,这边一组,这边一组，是两个建筑工程队,这个我来挑一下,这样请你们前面的这四位，你们作为一组帮帮我的忙,现在你们已经是一个建筑工程队,别墅盖得越好钱越多,请你们到这组。因为前面出来比较方便一点，到这一组，你等一等，怎么弄等一等。那么我还需要四位，你们这三位加您,你们到这一组好不好,请你们到这一组来,给大家展示一下这里面的东西是什么呢?实际上是我们很熟悉的东西,（英文），美国的一个玩具，这个就是你们的建筑材料，这是你们的建筑材料,你们各自拿自己建筑材料以后，现在开始充分利用自己的想象,时间只有大概5、6分钟，6、７分钟时间，你们就充分得用这些东西,这都是小孩玩的，家里面小孩玩的,咱们今天大人也玩一把。怎么样去盖出一个别墅来，这全部都是盖房子的建筑材料，时间从现在开始，我给大家8分钟左右的时间，我会喊停,好不好，开始。 在座的各位可以看他们怎么样去做这件事情，这里面有很多很多东西的,有很多东西的,不要说是盖房子，连汽车都有，还有环保的,各方面的，你就看怎么弄，你们现在就要充分利用你们的想象力,把这个工作给我完成了,人家把建筑材料拿来了，人家老板就是要盖一个大别墅,怎么样盖出一个别墅来呢,你们就要想办法去做好。有门有窗有墙壁，有各种各样的东西,所以这是一个很有趣的玩具,你看有点意思，等一会你们要告诉你们的老板,你们的创意，你们的设计思路，你们的创意,你们整个的设计过程，你们是怎么样去考虑这个问题的,简单意思意思搭出一个房子就行，因为时间的关系，只要你们能搭出一个房子就行,你们能把盖房子的设计意图,功能能够说清楚就行,这是窗户。 别着急有的是时间，平时小孩玩的，家里面孩子玩的,今天大人也玩一把，建筑材料因为时间的关系也未必需要用完,能剩下来也无所谓,只要你把房子的意思盖出来，他就好使。不需要把建筑材料都用完，用完我们的时间也未必够，你只要盖出一个意思就行。 我们还有车库，还有环保绿化，真不错,把那意思盖出来，没问题,随便你充分发挥自己的想象。这边的速度快一点,还有保安,时间过去一半了,我看有门，基本上地基已经打好了,有门。把创意能够说清楚就行，否则我们就要花比较多的时间,真的把这个房子盖起来，估计要2０分钟,我们只有10分钟。 我们坐在下面的也可以看他们做，每个人动动脑筋,如果您上去会不会比他们更高明一些，可别拆了,时间差不多了，把他意思上去就行,最后2分钟,意思上去就行。准备盖房顶了，还有天台,还有车库,想办法把他支上，弄点柱子，上房顶，最后1分钟，好就行了，把房顶放上,好了，怎么样,放上去就行，还有小人,还有一辆汽车，还送一辆车，太不错了，时间差不多了。 时间到，我们停手了,我们一组一组看,你们这四位把这个房子盖好以后，你们选一位代表,哪一位来讲一下设计思路，以及你们对这个房子盖好以后,对老板的需求,一共是1００万,你们觉得这房子盖好以后，你看先把设计思路说出来好不好,整个一个设计思路说一下。 首先我就讲一下主体的构思，首先我们这个别墅是注重环保型的,首先这个绿地要全是绿的，绿化面积达到85％以上，我们使用基本上有围墙，绿化有树、花园、健身场所,这个可以晨练的时候,可以休息。这个可以是单独的一个房子。 这个人是什么人? 这个是岗楼，专门有保卫。 里面的那个呢? 这个是保姆,别墅非常大。 这还有一辆汽车。 这是车，这是车库。 太漂亮了，这样一个设计思路下来以后，按照原来的协议就说整个别墅盖好是1０0万
目标计划与绩效管理培训 绩效管理与考评心理培训 从文新跳槽引起的思考 文新大学毕业后被一家国有大型日化企业聘为销售员。随着对业务逐渐熟 练,又跟那些客户熟识了，他的销售额开始逐渐上升。到第三年年底，根据与 同事的交谈，他估计自己应当是公司销售部的销售冠军。然而，公司政策是不 公布每人的销售额，也不鼓励互相比较，所以文新还不能肯定自己是否是销售 冠军。 进入第四年，文新干得特别出色，第三季度末就完成了全年的销售任务，但是销售部经理对此却没有任何反应。尽管工作上非常顺利，但是文新总觉得 自己的心情不舒杨。最令他烦恼的是，公司从来不反馈大家干得好坏，也从来 没有人关注销售员的销售额。想到自己所在公司的做法，文新就十分恼火。第 四年年底，文新主动找到公司负责销售的副总经理，谈了他的想法和建议。不 料，副总经理说这是既定政策，而且也是本公司的文化特色，从而拒绝了他的 建议。
本市另外几家中美合资的化妆品制造企业都在搞销售竞赛和奖励活动，公 司内部还有通信之类的刊物，对销售员的业绩作出评价，并让人人都知道每个 销售员的销售情况，还表扬每季和每年度的最佳销售员。并且，这几家中美合 资企业处于快速扩张时期，急需销售人才。 春节后，令公司领导吃惊的是，文新辞职而去，听说是被另外一家竞争对 手挖走了。而且，他的辞职理由也非常简单：自己的贡献没有被给予充分的重 视和认可，更不用说得到相应的回报。 美国一项为期4年的课题研究分析了437家公开交易上市公司的绩效管理系统和财务结果，研究清晰地显示，正式使用绩效管理系统的公司财务表现要明显优于未使用的公司，同一公司执行正式绩效管理系统比没执行前的效果也更好。 一、绩效的内涵 （一）绩效的含义 所谓绩效，就是指员工在工作过程中所表现出来的与组织目标相关的并且能够被评价的工作业绩、工作能力和工作态度。其中工作业绩就是指工作的结果，工作能力和工作态度则是指工作的行为。 第一节绩效管理概述 14>>.绩效是基于工作而产生的，与员工的工作过程直接联系在一起，工作之外的行为和结果不属于绩效的范围。 9><>2>.绩效要与组织的目标有关，对组织的目标应当有直接的影响作用，
篇一：张晓彤——招聘与面试技巧 招聘与面试技巧 松下幸之助说：企业即人。企业的兴衰，关键在人，企业能否发展，在很大程度上取决于是否具备一支高素质的员工队伍。招聘与面试作为企业人才队伍建设的第一关，对于企业的长远发展起着十分重要的作用。因此，系统掌握招聘与面试技巧，为企业发展选拔符合需要的优秀人才是现代职业经理人必备的基本素质。 本课程讲师张晓彤女士有着丰富的跨国公司人力资源开发与管理经验，由她讲授的招聘与面试技巧，深入浅出而且实用有效，是中国企业招聘与面试工作的行动手册。 1.掌握职位分析的内容与方法 2.有效运用职位评估 3.编制完备的职位说明书 4.熟悉面试的每个流程及流程中的注意事项 5.辨识面试中的“事实”与“谎言” 6.根据目标和围度设定面试计划 7.掌握结构化面试的方法与技巧 8.认清招聘和选才误区并有效的加以避免 职位分析与职位评估职位描述及具体操作选才的作用及选才的方式 为什么要进行职位分析 什么是职位分析 职位分析（job analysis）也称为工作分析，它是人力资源工作的一个最基本的方法和工具。 职位分析是一种系统地收集与职位有关信息的过程，包括任职条件、工作职责、工作环境、工作强度以及工作的其他特征。 职位分析的一个结果是职位说明书或工作规范，职位分析就像体检，而职位说明书就像体检报告，是体检结果的一种反映，职位分析重在过程。 为什么说职位分析是人力资源管理的基础性工作 职位分析对人力资源其它模块有非常重要的依据作用。具体表现： 图3－1 职位分析是人力资源管理的基础性 ?职位分析是进行招聘录用的前提和基础 在招人之前，招聘条件的确定、任职资格的分析都是依据工作分析做出的。 ?职位分析评估的基础 职位评估直接得出
中国十大绩效管理专家 1、彭剑锋 彭剑锋，硕士研究生毕业于中国人民大学。1992年被评为人大副教授，1996年被评为教授。研究方向：人力资源开发与管理、企业战略管理、市场营销、企业文化的建设与管理。曾多次出访美国、澳大利亚、俄罗斯、新加坡、台湾、香港等地进行学术交流，厦门大学EMBA名誉讲师。 2、张守春 张守春，3E薪资设计创始人，中国最早一届留美人力资源管理学硕士，“美国薪资协会”会员，毕业于美国新泽西州立大学人力资源管理学硕士，曾被《财智》评为2005年十大杰出培训师，被“中国人力资源开发网”评为2005年度十佳人力资源培训师、2004年最具实战经验的十大优秀培训师。先后担任世界著名跨国公司朗讯集团（美国总部）人力资源薪资管理经理，联合利华、通用、搜狐、ChinaRen等国际知名企业人力资源高阶，华泰保险人力资源总监，新浪网、新华人寿、五矿集团有色金属公司等大型公司人事顾问。专业从事企业薪酬体系设计的咨询项目与服务。 3、张晓彤 张晓彤，清华远程学堂课程主讲教授。著名人力资源管理专家、培训专家。曾任诺基亚中国投资有限公司人力资源经理、诺基亚学院非技术课课程经理，诺基亚中国投资有限公司部门经理培训部非技术类首席培训师，北大光华管理学院EMBA班特邀讲师，人力资源开发与管理著名职业经理人、著名职业培训讲师。 4、贾长松 北京长松文化传播有限责任公司董事长，旗下产业为长松咨询：主要业务为企业管理系统咨询与培训，数据化管理咨询服务商；长红咨询：主要业务为行业研究与行业企业专业的管理系统咨询服务商；长建咨询：企业关健人才团队培养；深蓝科技公司：主要从事网络营销、网络管理咨询服务；新理念科技：主要为企业提供软件开发与供应。职业咨询师，培训师，主要研究领域为企业战略系统、企业组织系统、企业人力资源开发系统。 5、陈勇 陈勇，天元鸿鼎咨询集团首席顾问，实战派企业成长管理专家，曾在全球500强美资公司、中外合资企业担任总监、董事总经理，并任清华大学、北京大学、哈尔滨工业大学等知
目标与绩效管理 讲师： 周坤 资深企业管理咨询顾问、国内知名管理培训师。历任数家上市公司集团总经理、原国家经贸委培训中心企业管理顾问及高级培训师等职。在三十余年的工作历程中亲历了中式、日式与美式三种风格各异的管理模式,在企业战略规划、规范化管理、人力资源管理等方面有着丰富的实践经验，并创立了全息管理系统。为摩托罗拉(中国）公司、诺基亚(中国)公司、IBM(中国)、长春一汽、红塔集团、中集集团、TＣL等100多家著名企业提供过管理顾问与培训服务。 ?第1讲透过游戏看实质 【本讲重点】 1.互动游戏:盲目执行酿恶果 2.小游戏揭示大问题 互动游戏:盲目执行酿恶果 本次课程的主题是现代企业的目标管理与绩效管理,其宗旨和最终目的是在清楚对于企业管理的重要作用的基础上，让大家明白如何去执行。在还没有开始正式的课程之前,我想先做一个小小的活动,在这个活动里面需要各位配合我，我们在这里想首先选出两位，特别想当老板的人,有没有?举手示意一下想当老板,想自己创业的有没有,如果没有人举手我就要点名了。有没有两个想当老板的,我想选一男一女，这样我想请你们前面的两位,你们两位来配合我一下。你们两个现在是老板,我这里有一个小小的活动,在这个活动里头需要有两组
人，你们是其中的一组人，这组人请你们两位站起来。 你们现在两个是老板,怎么当老板呢，我用一分钟的时间到外面去跟你们俩人交待一下，请你们两个先出去，你们先安静一下。两位老板在外面，我想跟大家讲一下这里面我还要在选择八个同事,干什么呢?我把大家情况告诉大家,现在外头那两个他发财了，发财以后个人整了200万，哪来的不知道。100万他买了一大堆的建筑材料。 两个人都准备盖一套大别墅，听明白了没有。还有10０万干吗呢?建筑费,他要请两个建筑工程队,帮他把这两个大别墅给盖起来,这个别墅充分的利用他的材料,设计完美，盖得漂亮,充分发挥自己的想象,别墅盖得越好,建筑费就越高,甚至可以超过１00万有奖金，大家听明白了没有。 我现在就要选择两个建筑工程队,每队4个人，这边一组，这边一组,是两个建筑工程队,这个我来挑一下,这样请你们前面的这四位,你们作为一组帮帮我的忙，现在你们已经是一个建筑工程队,别墅盖得越好钱越多，请你们到这组。因为前面出来比较方便一点，到这一组,你等一等,怎么弄等一等。那么我还需要四位，你们这三位加您,你们到这一组好不好，请你们到这一组来,给大家展示一下这里面的东西是什么呢?实际上是我们很熟悉的东西，(英文)，美国的一个玩具,这个就是你们的建筑材料，这是你们的建筑材料,你们各自拿自己建筑材料以后,现在开始充分利用自己的想象，时间只有大概5、6分钟，6、7分钟时间,你们就充分得用这些东西,这都是小孩玩的,家里面小孩玩的，咱们今天大人也玩一把。怎么样去盖出一个别墅来,这全部都是盖房子的建筑材料，时间从现在开始,我给大家８分钟左右的时间,我会喊停,好不好，开始。 在座的各位可以看他们怎么样去做这件事情,这里面有很多很多东西的，有很多东西的，不要说是盖房子，连汽车都有，还有环保的，各方面的,你就看怎么弄，你们现在就要充分利用你们的想象力,把这个工作给我完成了，人家把建筑材料拿来了，人家老板就是要盖一个大别墅，怎么样盖出一个别墅来呢，你们就要想办法去做好。有门有窗有墙壁,有各种各样的东西，所以这是一个很有趣的玩具，你看有点意思，等一会你们要告诉你们的老板，你们的创意，你们的设计思路，你们的创意，你们整个的设计过程,你们是怎么样去考虑这个问题的，简单意思意思搭出一个房子就行，因为时间的关系,只要你们能搭出一个房子就行,你们能把盖房子的设计意图,功能能够说清楚就行，这是窗户。 别着急有的是时间,平时小孩玩的,家里面孩子玩的,今天大人也玩一把，建筑材料因为时间的关系也未必需要用完，能剩下来也无所谓，只要你把房子的意思盖出来,他就好使。不需要把建筑材料都用完,用完我们的时间也未必够,你只要盖出一个意思就行。 我们还有车库,还有环保绿化,真不错,把那意思盖出来,没问题,随便你充分发挥自己的想象。这边的速度快一点,还有保安，时间过去一半了，我看有门,基本上地基已经打好了,有门。把创意能够说清楚就行，否则我们就要花比较多的时间,真的把这个房子盖起来,估计要20分钟，我们只有１0分钟。 我们坐在下面的也可以看他们做,每个人动动脑筋,如果您上去会不会比他们更高明一些,可别拆了，时间差不多了，把他意思上去就行，最后2分钟,意思上去就行。准备盖房顶了，还有天台,还有车库，想办法把他支上，弄点柱子，上房顶，最后1分钟,好就行了,把房顶放上，好了,怎么样,放上去就行,还有小人，还有一辆汽车，还送一辆车，太不错了，时间差不多了。 时间到,我们停手了，我们一组一组看，你们这四位把这个房子盖好以后，你们选一位代表,哪一位来讲一下设计思路,以及你们对这个房子盖好以后，对老板的需求，一共是1００万，你们觉得这房子盖好以后，你看先把设计思路说出来好不好,整个一个设计思路说一下。 首先我就讲一下主体的构思，首先我们这个别墅是注重环保型的，首先这个绿地要全是绿的，绿化面积达到85%以上，我们使用基本上有围墙，绿化有树、花园、健身场所,这个可以晨练的时候，可以休息。这个可以是单独的一个房子。 这个人是什么人? 这个是岗楼，专门有保卫。 里面的那个呢? 这个是保姆，别墅非常大。 这还有一辆汽车。
《招聘与面试技巧》内容摘要【主讲专家】张晓彤 【出版单位】北京大学出版社 【内含产品】课程12讲VCD光盘6张文字教材1套【全套定价】800元 网景xxhttp: 联系人： 阴先生 【课程提纲】 第一讲招聘为企业带来竞争优势 1.招聘如何为公司带来竞争优势 2.招聘流程及可能的误区 3.内部招聘与外部招聘 第二讲建立经理必备的招聘技能 1.经理怎样控制招聘成本 2.人力资源部和部门经理的职责 3.为经理建立必要的招聘技能 4.雇佣中的误区分析 第三讲职位分析与职位评估（上） 1.为什么要进行职位分析
2.工作分析的具体内容 第四讲职位分析与职位评估（下） 1.工作分析的方法 2.职位评估的内容 第五讲职位描述及具体操作（上） 1.什么是职位描述 2.职位说明书的内容 （一） 第六讲职位描述及具体操作（下）1.职位说明书的内容 （二） 2.工作说明书的注意点 3.职位说明书的衡量标准 4.职位说明书的写作步骤 第七讲选才的作用及选才的方式 1.选才如何给公司带来竞争优势 2.人力资源部和其他部门的职责 第八讲面试的流程及注意的事项 1.求职申请表的重要性 2.行为表现和面试相结合 3.怎样区分“事实”和“谎言”
第九讲面试的目标和面试的围度 1.面试的目标和围度 2.怎样设定面试计划 3.面试前的准备工作 第十讲结构化面试的步骤及技巧 1.面试准备的技巧 2.面试开始的技巧 3.面试中间的技巧 4.结束面试的技巧 第十一讲专业的结构化面试技巧 1.怎样问行为表现的问题 2.做完整的行为表现记录 3.倾听时全神贯注 4.掌握面试的速度 5.维护候选人自尊 6.非语言性暗示 第十二讲专业结构化面试后续工作 1.面试之后应该首先进行评估 2.面试打分中可能出现的误区 3.关键职位合格者的心理测评 4.取证的目的及如何进行取证
（招聘面试）招聘与面试技巧 讲义
招聘与面试技巧 讲师：张晓彤——通过本课程，您能学到什么？ 第一讲招聘为企业带来竞争优势 1.招聘如何为公司带来竞争优势 2.招聘流程及可能的误区 3.内部招聘与外部招聘 第二讲建立经理必备的招聘技能 1.经理怎样控制招聘成本 2.人力资源部和部门经理的职责 3.为经理建立必要的招聘技能 4.雇佣中的误区分析 第三讲职位分析与职位评估（上） 1.为什么要进行职位分析 2.工作分析的具体内容 第四讲职位分析与职位评估（下） 1.工作分析的方法 2.职位评估的内容
第五讲职位描述及具体操作（上） 1.什么是职位描述 2.职位说明书的内容（一） 第六讲职位描述及具体操作（下） 1.职位说明书的内容（二） 2.工作说明书的注意点 3.职位说明书的衡量标准 4.职位说明书的写作步骤 第七讲选才的作用及选才的方式 1.选才如何给公司带来竞争优势 2.人力资源部和其他部门的职责 3.面试选才的方式 第八讲面试的流程及注意的事项 1.求职申请表的重要性 2.行为表现和面试相结合 3.怎样区分“事实”和“谎言” 第九讲面试的目标和面试的围度 1.面试的目标和围度 2.怎样设定面试计划
3.面试前的准备工作 第十讲结构化面试的步骤及技巧 1.面试准备的技巧 2.面试开始的技巧 3.面试中间的技巧 4.结束面试的技巧 第十一讲专业的结构化面试技巧 1.怎样问行为表现的问题 2.做完整的行为表现记录 3.倾听时全神贯注 4.掌握面试的速度 5.维护候选人自尊 6.非语言性暗示 第十二讲专业结构化面试后续工作 1.面试之后应该首先进行评估 2.面试打分中可能出现的误区 3.关键职位合格者的心理测评 4.取证的目的及如何进行取证