人力资源是每个人的工作
非人力资源经理的人力资源管理
张晓彤
有人无事干有人无事干,,有事无人干有事无人干;;
有人不能干有人不能干,,有人能干也
不干不干,,有人愿干却不让干
水道曲折,操舟者迷,立岸者清
人才浪费
对自己的职业生涯发展期望低未来收入预期不明确
缺乏激励人
上进的组织
气氛不公平感增强人员不能合理流动敬业精神弱化
士气不高
两熊赛蜜—绩效大不同!
?黑熊和棕熊喜食蜂蜜,都以养蜂为生。它们各有一个蜂箱,养着同样多的蜜蜂。有一天,它们决定比赛看谁的蜜蜂产的蜜多。
?黑熊想:
–蜜的产量取决于蜜蜂每天对花的“访问量”
–它买来一套昂贵的测量蜜蜂访问量的绩效管理系统–在它看来,蜜蜂所接触的花的数量就是其工作量。
每过完一个季度,黑熊就公布每只蜜蜂的工作量;
–同时,黑熊还设立了奖项,奖励访问量最高的蜜蜂–但它从不告诉蜜蜂们它是在与棕熊比赛,它只是让蜜蜂比赛访问量。
棕熊想:
–它认为蜜蜂能产多少蜜,关键在于它们每天采回多少花蜜--花蜜越多,酿的蜂蜜也越多。
–它直截了当告诉众蜜蜂:它在和黑熊比赛看谁产的蜜多。
–它花了不多的钱买了一套绩效管理系统,测量每只蜜蜂每天采回花蜜的数量和整个蜂箱每天
酿出蜂蜜的数量,并把测量结果张榜公布
–它也设立了一套奖励制度,重奖当月采花蜜最多的蜜蜂。如果一个月的蜜蜂总产量高于上个
月,那么所有蜜蜂都受到不同程度的奖励
模块一:模块一:企业内部各部门在绩效考核中的角色定位人力资源部门在考核中是做什么的???
?写制度的写制度的??
?收表儿的收表儿的??
?打分儿的打分儿的??
?警察警察??
?救火的救火的??
?HR HR是什么的缩写是什么的缩写是什么的缩写???还是什么的缩写还是什么的缩写??
人力资源为什么而存在???
员工的投入和敬业
忠诚的客户
持续成长
真正利润
的增加
市值的增加
盖洛普公司盖洛普公司““S”路径
员的
的
员工入
的
工怎样出绩效????
开展招聘活动,不断扩大应汇总并协调各部门的人力资源计划
制定企业人力资源总体计划
说明工作对人员的要求,为了解企业整体战略和计划并在此基础上提出本部门的人力资源计划
招聘人力资
源计划
对所讨论的工作的职责范围作出说明,为HR提供数据协助工作分析调查
工作分析的组织协调
根据部门主管提供的信息写出工作说明
人力资源部门的工作
部门经理的工作工作分析
职能开发绩效考核工具组织考核,汇总处理考核结果
保存考核记录
聘人员队伍进行初步筛选并将合格的候选人推荐给部门主管甄选过程的组织协调工作
甄选技术的开发运用公司的评估表格对员工进行绩效考核绩效考核面谈人力资源部门的选聘测试提供依据面试应聘人员并作出录用决策考核
与录用
根据公司及工作要求安排员工,进行指导和培训
为新的业务的开展评估、推荐管理人员
进行领导和授权,建立高效的工作团队
对下属的进步给予评价并就准备培训材料和定向文件根据公司既定的未来需要就管理人员的发展计划向总经理提出建议
在规定和实际运作企业质量改进计划以及团队建设方面充当信息源
人力资源部门的工作
部门经理的工作培训
与
发展
职能
其职业发展提出建议
向人力资源部门提供各项工作性质及相对价值方面的信息,作为薪酬决策的基础
决定给下属奖励的方式和数量实施工作评估程序,决定每项工作在公司的相对价值开展薪资调查,了解同样或近似的职位在其它公司的工资水平
在奖金和工资计划方面向一线经理提出建议
开发福利、服务项目,并跟一线经理协商
薪酬管理
营造相互尊重、相互信任的氛围,维持健康的劳动关系
坚持贯彻劳动合同的各项条款确保公司的员工申诉程序按劳动合同和有关法规执行,申诉的最终裁决在对上述情况进行调查后作出
跟HR一起参与劳资谈判
保持员工与经理之间沟通渠道分析导致员工不满的深层原因对一线经理进行培训,帮助他们了解和理解劳动合同条款及法规方面易犯的错误
在如何处理员工投诉方面向一线经理提出建议,帮助有关各方就投诉问题达成最终协议
向一线经理介绍沟通技巧,促进上行及下行沟通
人力资源部门的工作
部门经理的工作
劳
动
关
系
职能
畅通,使员工能了解公司大事
并能通过多种渠道发表建议和
不满
确保职工在纪律、解雇、职业安全等方面受到公平对待持续不断地指导员工养成并坚持安全工作习惯
发生事故时,迅速、准确地提供报告开发确保员工能受到公平对待的程序并对一线经理进行培训,使他们掌握这一程序
分析工作,以制定安全操作规程并就机械防护装置等安全设备的设计提出建议
发生事故时,迅速实施调查、
分析原因、就事故预防提出意
见并向“职业安全与健康管理”组织提交必要的报表
员工保险与安全
共赢
模块二做正确的事DO THE RIGHT THINGS 绩效考核战略
分公司的目标企业的战略目标企业的目标自
上而
下如何不茫然
资源需求
部门的目标小组与个人
的目标
层层
落实
问题
行为标准
?不知道什么是期望行为
?员工不清楚标准
?标准不为员工接受绩效后果阻碍
反馈?无反馈或无效反馈
如何不盲目员工为什么绩效不高?
?后果不足以鼓励员工采取期望的行动技巧?员工不知道怎样做?身体,精神及感情的局限
?无法确定在什么情形
下按期望行为做事
?被要求在同一时间完成
相矛盾的工作
?缺乏足够的资源来做事
一个中心两个基本点一个中心
绩效考核对谁好处最大?如何不瞎忙第一个基本点第一个基本点:: “人”对系统的支持第二个基本点第二个基本点::
评估系统的公平性
如何不瞎忙
绩效考核流程
?获取对该系统的支持
–管理层的支持
–员工的支持
?选择适当的评估工具
–实用性
–成本
–工作性质
?选择评定者
?确定评估的时间安排
?保证评估公平
–管理层评审
–上诉系统
模块三正确地做事DO THE THINGS RIGHT 绩效考核的
流程与方法
组织目标分解
工作单元职责
绩效计划:
活动
活动:与员工一起确定绩效目标,发展目
标和行动计划
时间
时间:新绩效期开始绩效实施与管理绩效实施与管理::活动活动:观察、记录和绩效反馈面谈绩效反馈面谈::
绩效绩效管理系统
大流程图总结绩效;提供反馈;就问题与员工探讨
,提供指导建议
时间时间:整个绩效期间活动
活动:主管人员就评估的结果与员工讨论
时间时间:绩效期间结束时绩效评估绩效评估:: 活动
活动:评估员工绩效时间
时间:绩效期结束时管理循环
评估结果使用评估结果使用::
员工发展计划;培训;薪酬调整;奖金发放;人事变动建议的绩效考评
小流程图
设立打分及绩效面谈
绩效管理
绩效管理目标
?中国企业的绩效管理发展阶段
1.平均主义下的赏
?与国际接轨Management By Objective:
MBO
MBO目标管理
目标管理
Key Performance Indicator
正确地做事—绩效考核的类型和方法
罚调剂
2.主观评价
3.德能勤绩
4.量化目标
KPI
KPI关键绩效指标
关键绩效指标
Balance Score Card: BSC
BSC平衡计分卡
平衡计分卡EV A经济附加值考评法
? 1992年2月“哈佛商业评论”发表? 1993.10及1996.2发表实证后的经验? 2000年以后：经美国500强大量的学习与采用，逐渐发展成部门与个人的绩效考核方案。高度速度耗油量
财务面目标考量“我们在股东眼里的表现？” 客户面目标考量“我们在客户使命和策略学习与成长面目标考量“我们能保持眼里的表现？” 内部运营面目标考量“什么是关键成功创新，变化和不断提高？” 因素，什么业务流程是最优？”
平衡计分卡将战略落实到执行
平衡计分卡的四个方面怎样被考核？平衡计分卡的四个方面怎样被考核？中层业务部门经理为例以中层业务部门经理为例财务方面–… –… 客户方面–… 平衡计分卡（BSC））内部流程方面–… 学习与成长方面
为达到他的考核目标，他必须做…… 为达到他的考核目标，他必须做…… 财务方面行动计划财务方面行动计划–1 –2 –3 –4 –1 –2 –3 –4 客户方面行动计划客户方面行动计划–1 –2 –3 –4 –1 –2 –3 –4 平衡计分卡（BSC））内部流程行动计划内部流程行动计划学习与成长行动计划学习与成长行动计划
财务性指标是一般企业常用于绩效评
估的传统指标
财务性绩效指标可显示出企业的战略
及其实施和执行是否正在为最终经营结果结果((如利润如利润的改善作出贡献的改善作出贡献。。但是但是,,平衡计分卡的四个层面:财务面
结果性指标过程性指标财务面
传统绩效
指标不是所有的长期策略都能很快产生短期的财务盈利
非财务性绩效指标非财务性绩效指标((如质量如质量、、生产时间、生产率和新产品等生产率和新产品等的改善和提高是实现目的的手段实现目的的手段,,而不是目的的本身财务面指标衡量的主要内容财务面指标衡量的主要内容::收入的
增长增长、、收入的结构收入的结构、、降低成本降低成本、、提高生产率生产率、、资产的利用和投资战略等
客户面
内部营运面学习与成长面
新增绩效指标
平衡计分卡要求企业将使命和策略诠
释为具体的与客户相关的目标和要点企业应以目标顾客和目标市场为方向:企业应当关注于是否满足企业应当关注于是否满足核心顾客核心顾客需求需求,,而不是企图满足所有客户的偏平衡计分卡的四个层面:客户面
结果性指标过程性指标
财务面传统的绩
效指标
好
客户最关心的不外于五个方面客户最关心的不外于五个方面::时间,质量质量,,性能性能,,服务和成本服务和成本。。企业必须为这五个方面树立清晰的目标须为这五个方面树立清晰的目标,,然后将这些目标细化为具体的指标客户面指标衡量的主要内容客户面指标衡量的主要内容::市场份
额、老客户挽留率老客户挽留率、、新客户获得率新客户获得率、、顾客满意度顾客满意度、、从客户处获得的利润率
客户面
内部营运面学习与成长面
新增的绩
效指标
平衡计分卡的四个层面:内部营运面
建立平衡计分卡的顺序建立平衡计分卡的顺序,,通常是在先制
定财务和客户方面的目标与指标后定财务和客户方面的目标与指标后,,才制定企业内部流程面的目标与指标制定企业内部流程面的目标与指标,,这个顺序使企业
能够抓住重点个顺序使企业能够抓住重点,,专心衡量那些与股东和客户目标息息相关的流程结果性指标过程性指标财务面传统的绩效指标
内部运营绩效考核应以对客户满意度和实现财务目标影响最大的业务流程为核心
内部运营指标既包括短期的现有业务的改善改善,,又涉及长远的产品和服务的革新内部运营面指标涉及企业的11改良改良改良//创
新过程新过程、、22经营过程和经营过程和经营过程和333售后服务过程售后服务过程
客户面
内部营运面学习与成长面
新增
的绩效指标
平衡计分卡四个层面:学习与成长面
学习与成长的目标为其他三方面的宏
大目标提供了基础架构大目标提供了基础架构,,是驱使上述计分卡三个方面获得卓越成果的动力面对激烈的全球竞争面对激烈的全球竞争,,企业今天的技术和能力已无法确保其实现未来的业结果性指标财务面传统的绩
效指标
务目标
削减对企业学习和成长能力的投资虽然能在短期内增加财务收入然能在短期内增加财务收入,,但由此造成的不利影响将在未来对企业带来沉重打击
学习和成长面指标涉及11员工的能力员工的能力员工的能力2 2
信息系统的能力信息系统的能力、、3 3 激励激励激励、、授权与相互配合过程性指标客户面内部营运面学习与成长面
新增的绩效指标
提升人才力
建立平衡计分卡举例
企业发展目标和策略
提高净资
产回报率
提高企业盈利水平提高资产利用率
财务方面
控制合理的
财务结构
提高市场提高客户
客户方面内部营运方面学习与成长方面
份额
提高经销
商满意度
提高最终客
户满意度
建立良好的企业
和品牌形象
盈利
提高技术
创新水平
提高对市场的
洞察力
提高客户关系
管水平
提高供应链管
理水平
建立并持续改善倍达流程和制度提高职能
管理水平
持续提高员工
技能水平
创建企业
文化
提高员工
满意度
提高应用系统的
应用水平
提高整体劳动生产率
建立关键成功因素与绩效指标举
例
企业发展目标和策略
提高净资
产回报率
提高企业盈利水平提高资产利用率
财务方面
控制合理的
财务结构
提高市场提高客户
客户方面内部营运方面学习与成长方面份额
提高经销
商满意度
提高最终客
户满意度
建立良好的企业
和品牌形象
盈利
提高技术
创新水平
提高对市场的
洞察力
提高客户关系
管水平
提高供应链管
理水平
建立并持续改善倍达流程和制度提高职能
管理水平
持续提高员工
技能水平
创建企业
文化
提高员工
满意度
提高应用系统的
应用水平
提高整体劳动生产率
分解成分解成KPI KPI KPI 表表
目标项目具体措施衡量标准
完成
时间权重比例评价分数计算结果
模块四绩效考核
实务练习设定SMART目标
设定SMART行为标准部门经理如何考核让员工知道怎样做
练习
1 1 某餐厅某餐厅某餐厅::厨房的破损度应保持在最小
2 2 某软件公司某软件公司某软件公司::在1010月月1日前以不超过日前以不超过404040工时的时间消除现存工时的时间消除现存电脑程序中的编码错误
3 3 在在1/11/1前减少当前经营所需的费用前减少当前经营所需的费用
4 4 接电话要迅速接电话要迅速接电话要迅速,,必要时要记录电话信息
《非人力资源经理的人力资源管理》读后感通常人们认为人力资源管理主要是人资部的事情，在读了《非人力资源经理的人力资源管理》后，我感受颇深，让我对管理者的概念和人力资源管理有了新的认识，充分认识到人力资源管理的重要性以及项目领导在人力资源管理中的关键作用。 一、管理、管理者的概念 管理就是通过他人并使他人和自己一起实现企业及项目目标。一个好的管理者就应该懂得充分利用团队资源来达成既定组织目标。任何组织或团体的管理者，都具有一定的职位，都要运用和行使相应的权力，同时也要承担一定的责任。在项目层面来说，项目管理并不是一味地运用手中的权利去迫使他人实现管理目标，而应该是通过一定的管理手段将他人与自己密切的结合起来，形成一个具有共同企业（或组织）目标的融洽团体，共同的为目标而奋斗。 但实际上，在管理活动中，要达到以上融洽的目标，那就要求一个合格的管理者必须是一个优秀的人力资源经理。管理者仅具有法定的权力，是难以做好管理工作的，管理者在工作中应重视“人力资源管理”，成为具有相当影响力的管理者。所谓“影响力”，是指管理者在组织中的威信、威望，是一种非强制性的“权威”。它虽然与职位有一定的关系，但主要取决于管理者个人的品质、思想、知识、能力和水平；取决于同组织人员思想的共鸣，感情的沟通；取决于相互之间的理解、信赖与支持。这种“影响力”一旦形成，各种人才和广大员工都会吸引到管理者周围，心悦诚服地接受管理者的引导和指挥，从而产生巨大的物质力量。 二、项目人力资源管理的重要性 在此知识竞争极为激烈的时代下，知识与职业企业家成为企业价值创造的主导要素，人是创造财富的创造者，怎么样让人创造出更多的财富及更好的发挥能动作用，成为社会或企事业单位成就事业或生财的重要途径，“人”这个生产要素已成为诸竞争要素的关键因素，因此人力资源管理管理随之应用而生。如果说科技是第一生产力，那么人才就是生产力诸要素中最重要的一环。我国为应对日趋激烈的国际竞争，一直秉承“人才强国”战略，这代表着国家对于人才重要意义的战略认可，而关于人力资源的重要性方面，企业之间的竞争和国家之间的竞
人力资源是每个人的工作 非人力资源经理的人力资源管理 张晓彤 有人无事干有人无事干,,有事无人干有事无人干;; 有人不能干有人不能干,,有人能干也 不干不干,,有人愿干却不让干 水道曲折,操舟者迷,立岸者清 人才浪费 对自己的职业生涯发展期望低未来收入预期不明确 缺乏激励人 上进的组织 气氛不公平感增强人员不能合理流动敬业精神弱化 士气不高 两熊赛蜜—绩效大不同! ?黑熊和棕熊喜食蜂蜜,都以养蜂为生。它们各有一个蜂箱,养着同样多的蜜蜂。有一天,它们决定比赛看谁的蜜蜂产的蜜多。 ?黑熊想: –蜜的产量取决于蜜蜂每天对花的“访问量”
–它买来一套昂贵的测量蜜蜂访问量的绩效管理系统–在它看来,蜜蜂所接触的花的数量就是其工作量。 每过完一个季度,黑熊就公布每只蜜蜂的工作量; –同时,黑熊还设立了奖项,奖励访问量最高的蜜蜂–但它从不告诉蜜蜂们它是在与棕熊比赛,它只是让蜜蜂比赛访问量。 棕熊想: –它认为蜜蜂能产多少蜜,关键在于它们每天采回多少花蜜--花蜜越多,酿的蜂蜜也越多。 –它直截了当告诉众蜜蜂:它在和黑熊比赛看谁产的蜜多。 –它花了不多的钱买了一套绩效管理系统,测量每只蜜蜂每天采回花蜜的数量和整个蜂箱每天 酿出蜂蜜的数量,并把测量结果张榜公布 –它也设立了一套奖励制度,重奖当月采花蜜最多的蜜蜂。如果一个月的蜜蜂总产量高于上个 月,那么所有蜜蜂都受到不同程度的奖励 模块一:模块一:企业内部各部门在绩效考核中的角色定位人力资源部门在考核中是做什么的??? ?写制度的写制度的?? ?收表儿的收表儿的?? ?打分儿的打分儿的?? ?警察警察??
?救火的救火的?? ?HR HR是什么的缩写是什么的缩写是什么的缩写???还是什么的缩写还是什么的缩写?? 人力资源为什么而存在???
非人力资源经理的人力资源管理读后感 Document number：NOCG-YUNOO-BUYTT-UU986-1986UT
《非人力资源经理的人力资源管理》读后 感 通常人们认为人力资源管理主要是人资部的事情，在读了《非人力资源经理的人力资源管理》后，我感受颇深，让我对管理者的概念和人力资源管理有了新的认识，充分认识到人力资源管理的重要性以及项目领导在人力资源管理中的关键作用。? 一、管理、管理者的概念 管理就是通过他人并使他人和自己一起实现企业及项目目标。一个好的管理者就应该懂得充分利用团队资源来达成既定组织目标。任何组织或团体的管理者，都具有一定的职位，都要运用和行使相应的权力，同时也要承担一定的责任。在项目层面来说，项目管理并不是一味地运用手中的权利去迫使他人实现管理目标，而应该是通过一定的管理手段将他人与自己密切的结合起来，形成一个具有共同企业（或组织）目标的融洽团体，共同的为目标而奋斗。 但实际上，在管理活动中，要达到以上融洽的目标，那就要求一个合格的管理者必须是一个优秀的人力资源经理。管理者仅具有法定的权力，是难以做好管理工作的，管理者在工作中应重视“人力资源管理”，成为具有相当影响力的管理者。所谓“影响力”，是指管理者在组织中的威信、威望，是一种非强制性的“权威”。它虽然与职位有一定的关系，但主要取决于管理者个人的品质、思想、知识、能力和水平；取决于同组织人员思想的共鸣，感情的沟通；取决于相互之间的理解、信赖与支持。这种“影响力”一旦形成，各种人才和广大员工都会吸引到管理者周围，心悦诚服地接受管理者的引导和指挥，从而产生巨大的物质力量。
引言 【本讲重点】 由属下变主管——心态调整的必然性 心态转变的心结 懂得人力资源的好处 第1讲成为部门主管心态及形势变更 【本讲重点】 由属下变主管——心态调整的必然性 心态转变的心结 懂得人力资源的好处 由属下变主管——心态调整的必然性 任何人都不是天生的管理者，作为普通员工是不需要领导别人的，他就不会感受到太大的压力和风险。但是作为部门主管，下属就时常会来找你，希望你能帮助他，希望能从你那里得到指导，部门主管确实是公司里的关键人物。从普通员工到部门主管的角色转变，使你面对截然不同的工作，这也就要求你自己的心态也要随之转变。而这些又与人力资源管理有什么关系呢？ 【自检】 人力资源管理是人力资源部门的事，那么，人力资源部门在一家公司里到底起到什么作用呢？ ___________________________________________________________ ____________________________________________________________ ____________________________________________________________ 见参考答案1－1 人力资源部门管人事，部门主管也要管人事。所以，作为一个主管必须学习很多人力资源管理的基本能力。 心态转变的心结 统计表明，大概有30%的企业没有系统的培训过主管。所以许多员工转变成主管的时候心态没有调整过来。 1．升迁并非因为管理能力强 员工升迁为主管的原因主要有两种：一是因为专业能力很好，领导赏识；另一种可能是因为他的工龄越来越长，资格最老，并非由于具备管理能力才提升的。无论哪种情况，都很容易产生非人力资源管理者去做人力资源管理的矛盾。没有人会在一夜之间就获得比较充分的管理能力，所以对即将升迁为主管的员工进行必要的培训是非常重要的。 2．时间差≠管理能力的提升
非人力资源经理的 人力资源管理学员手册 一、讲师简介： 周昌湘：人力资源专家。台湾庄周企业管理顾问有限公司总经理，台湾中华人力资源管理协会常务理事，台湾新世纪教育训练发展协会监事，台湾中华知识管理协会理事，中华劳资关系研究所兼任助理研究员。 二、为什么要学习本课程 管理者的核心任务是领导、激励下属团队向明确的目标努力，因此，除了具备影响力、左右下属的能力之外，一个优秀的管理者必须能够明确地了解本部门每一个岗位所必需的任职资格，清晰地把握每一个团队成员的工作能力及其优缺点，包括工作心态是否稳定，才能够有效掌控整个团队的工作效率，确保完成工作目标。现代企业管理的实践证明，人力资源管理能力是优秀管理者必备的素质。 本课程帮助企业的部门管理人员系统掌握管理团队、选拔、测评员工的方法，快速提升本团队的整体素质和工作效率。 三、内容提要 第一部分部门主管常有的人事难题 第一讲成为部门主管的心态及形势变更 第二讲部门主管如何与人事人员配合 第三讲部门主管的日常人力资源管理 第二部分部门主管人力资源专业培育 第四讲如何做好人力运用 第五讲高效率人力资源运用 第六讲招聘人员需求及时间表 第七讲面谈甄选技巧 第八讲在职培训的安排 第九讲在职培训的指导方法 第十讲如何做好绩效评估 第十一讲公平薪酬的建立 第十二讲留住员工或分离 第一讲成为部门主管心态及形势变更 【本讲重点】 由属下变主管——心态调整的必然性 心态转变的心结 懂得人力资源的好处
由属下变主管——心态调整的必然性 任何人都不是天生的管理者，作为普通员工是不需要领导别人的，他就不会感受到太大的压力和风险。但是作为部门主管，下属就时常会来找你，希望你能帮助他，希望能从你那里得到指导，部门主管确实是公司里的关键人物。从普通员工到部门主管的角色转变，使你面对截然不同的工作，这也就要求你自己的心态也要随之转变。而这些又与人力资源管理有什么关系呢？ 【自检】 人力资源管理是人力资源部门的事，那么，人力资源部门在一家公司里到底起到什么作用呢？ ___________________________________________________________ ____________________________________________________________ ____________________________________________________________ 见参考答案1－1 人力资源部门管人事，部门主管也要管人事。所以，作为一个主管必须学习很多人力资源管理的基本能力。 心态转变的心结 统计表明，大概有30%的企业没有系统的培训过主管。所以许多员工转变成主管的时候心态没有调整过来。 1．升迁并非因为管理能力强 员工升迁为主管的原因主要有两种：一是因为专业能力很好，领导赏识；另一种可能是因为他的工龄越来越长，资格最老，并非由于具备管理能力才提升的。无论哪种情况，都很容易产生非人力资源管理者去做人力资源管理的矛盾。没有人会在一夜之间就获得比较充分的管理能力，所以对即将升迁为主管的员工进行必要的培训是非常重要的。 2．时间差≠管理能力的提升
非人力资源经理的人力资源管理 【课程背景】 企业人力资源管理工作品质不仅仅取决于人力资源部，更取决于用人部门。这是因为人才选用育留、激励与保留的主体是员工所属部门经理，并不是人力资源部门。 用人部门经理需要将人力资源视作最为宝贵的资源，并且能够基于部门业务实施与发展，掌握、提升人力资源管理与开发的必备实践技能，协同人力资源部共同开展部门人才队伍建设工作。 【课程收益】 构建企业人力资源管理大平台，深度推动用人部门人力资源管理工作，高效开发、有效利用企业人力资源。 帮助用人部门经理掌握必备的人力资源管理理念、知识、技能、方法与工具，推动用人部门人力资源管理工作的实质性改善。 针对用人部门人力资源管理工作的关键点、难点与盲点，帮助学员取得突破，收获实效。 ★赠送人才测评工具（MBTI）电子版工具。 【课程形式】 课堂讲授、案例分析、分组研讨、实操演练、情景模拟、视频赏析、分组PK等 【课时设置】 12小时，6小时/日，2日 【适用学员】 ?企业各级管理人员 ?人力资源副总（总监、经理） 【课程提纲】 一、构建企业级人力资源管理大平台。 （一）人力资源是企业的第一资源，更是用人部门的第一资源。 （二）用人部门经理必须成为合格的人力资源经理。
案例：把支部建到连队——华为的人力资源管理触角。 故事：人力资源副总裁在集团年度大会上的“三鞠躬” （三）在“做事”的过程中实施人才的选用育留。 管理方法：基于业务推动与问题解决的人力资源管理模式 管理研讨&方法：如何留住核心骨干员工。 二、选得准——高绩效人才招聘。 （一）要选人，首先要有人可选。 1、管理研讨与方法：非招聘性人力资源供给 / 用人部门直接招聘人才的方法 2、人才是被吸引来的。 管理研讨&方法：人才是在择业，而不是求职。 案例&管理工具&研讨：人才吸引三因素模型——我们靠什么吸引人才？ 案例&管理方法：打动候选人的一杯白开水 管理研讨&方法：如何成为一名合格的面试官。 （二）细化人才标准、明晰人才需求是成功招聘的前提。 1、招聘之前，先给您期待的人才“画个像”。 2、基于，但要跳出《岗位说明书（JD）》（能力素质模型）对人才标准做思考。 案例&管理方法：人才标准“软因素”（团队文化、现有人员状况，等等）。 （三）人才面试甄选的本质是识别人岗匹配度。 管理方法：“人岗匹配”的三个层面（愿不愿干、能不能干、适合不适合团队与企业）（四）人才面试甄选技能、方法与工具 管理方法&工具：结构化面试与非结构化面试、面试时间的分配比例、面试题库 实操演练：面试 实操演练：人才测评工具（MBTI） 三、育得出——让培训效果落地。 （一）培训需求确定 案例与管理方法：不愿再离职的销售员——基于员工职业发展的培训内容设计，明确岗位“应知应会”。 管理方法：部门经理如何有效编制年度培训计划。 （二）“干中学，学中干”永远是最佳的学习方式。 1、传出智慧，帮出成长，带出文化——员工成长培育与辅导。
《非人力资源经理的人力资源管理》 学习心得 《非人力资源经理的人力资源管理》这本书很好。近段时间，忙中偷闲，断断续续的从头到尾认真的读了这本书，觉得受益匪浅。现将读完这本书之后的一些心得做一个总结。 首先，作为企业的任何一名管理人员，不管我们的职位高低，也不管我们所主管的是哪一项工作，我们都是人力资源的管理者。即使我们在单位不是主管人力资源的领导，也会天天与人打交道:与部下打交道，与同事打交道，与客户打交道，而他们都是我们完成任务所不可或缺的人力资源。所以，千万不要错误的认为我们与人力资源管理无关而忽视了对人力资源管理知识的学习，当然更不能轻视了对人力资源的管理。只有我们掌握了人力资源管理的知识，才能更好的发挥我们所掌控的人力资源的最大潜能，我们的工作业绩才能最大化。 重视人力资源的管理，还包括重视对人力资源的培养和善用，努力使我们管理团队中的每一名成员都成为雄兵强将，尽最大可能地打造出一直钢铁般强大、富有凝聚力的团队，这样的团队是保证我们能很好的完成我们本质工作任务的前提和保障。 另外，通过对本书的学习，我还认识到，要想把自己的本
质工作做好，必须很好的配合人力资源主管部门的工作，这样我们才能得到人力资源主管部门的大力支持。经常在人力资源方面和他们进行沟通，这样才能有利于人力资源主管部门更好的做好工作，招聘来并培训好适合我们自己部门工作的人力资源。 通过对本书的学习，我还认识到，作为一名非人力资源管理部门的管理人员，要做好人力资源的管理工作，必须多与部下沟通，努力创造出一个良好的工作环境，使在这个工作环境中的每个人都能心情愉快、不受或少受干扰因素的影响，这样他们都能尽心尽力、主动地工作，最大的发挥出每个人的潜力，使让他们更加喜欢这个团队，愿意为这个团队努力工作。 要想完成好本部门的工作，关键是用好本部门所能掌控的人力资源，而要做到这一点，我们必须对本部门进行人力资源分析，了解本部门人力资源的现状，了解本部门每个人的长处与不足，制定培训计划，编制本部门的人力资源计划，并及时与人力资源部门沟通，为人力资源部门的人员招聘和培训提供依据。 人力资源管理的最终目标，是提高人力运作的高效率，因此，除了创造一个良好的工作环境以利于努提高工作人员的积极性外，还应该重视对部门内部人员的技术培训，激发他们学习专业知识的积极性，结合人力资源分析，有针对性
非人力资源经理的人力资源管理试题及答案单选题 1.当核心人力与非核心人力发生冲突时，部门经理应该：回答：正确 1. A 优先保护核心人员 2. B 重视非核心人员 3. C 充当协调的角色 4. D 偏袒核心人力 2.招聘普通的基层管理人员时，部门经理的面谈时间最好不要超过几次？回答：正确 1. A 两次 2. B 三次 3. C 四次 4. D 五次 3.你认为麦当劳公司的核心人员是谁？回答：正确 1. A 服务员 2. B 清洁工 3. C 收银员 4. D 技术指导人员 4.哪种题目的主要目的是测验应聘者本身的反应能力与专业能力？回答：正确 1. A 封闭式问题 2. B 情境模拟题 3. C 开放式问题 4. D 引导性问题 5.招聘一般的基层人员需要多长时间？回答：正确 1. A 半个月 2. B 一个月 3. C 两个月
4. D 三个月 6.如果企业准备招5人，则应该有多少人进行最后面谈？回答：正确 1. A 5人 2. B 10人 3. C 15人 4. D 20人 7.招聘高级主管的面试时间一般需要多长时间？回答：正确 1. A 半小时 2. B 1小时 3. C 1-1.5小时 4. D 2-3小时 8.对绩效考核时目标的制定时，哪种指标是可以调整的？回答：正确 1. A 企业总目标 2. B 部门目标 3. C 员工个人的目标 4. D 部门目标和员工个人的目标 9.如果希望应聘者对公司的产品很熟悉，或者想知道他对公司的认知情况，哪种提问方式不正确回答：正确 1. A 您对我们公司的产品感觉如何？ 2. B 您了解我们的产品吗？ 3. C 如果您承担了这份工作，您会怎样加强学习？ 4. D 您为什么来应聘我们公司？ 10.在制定部门目标时，哪种说法不正确？回答：正确 1. A 整个评价结果在公司是要通盘考虑的，不能为了某一部门却不顾整体 2. B 绩效评估应主要注重结果 3. C 绩效评估的重心应该放在部门绩效上 4. D 目标达成的百分比要尽量量化 11.若辞退员工，部门经理与之面谈时，错误的是：回答：正确
《非人力资源经理的人力资源管理》学习课件课件纲要： 第一部分部门主管常有的人事难题 第一讲成为部门主管的心态及形势变更 1．由属下变成主管 2．心态转变的心结 3．懂得人力资源的好处 第二讲部门主管如何与人事人员配合 1．了解公司的人事规章 2．遵照现行人事作业流程 3．明白人力资源部门的功能 4．公司对部门人力资源管理的要求 5．确定人力资源部门可给予的资源 第三讲部门主管的日常人力资源管理 1．创造良好环境 2．确实了解员工 3．经常教导员工 4．及时纠正员工 5．公平合理分工 6．保持双向沟通 第二部分部门主管人力资源专业技能培育 第四讲如何做好人力运用 1．确认人员需求及时间表 2．配合人事行政流程 3．如何看履历表 第五讲高效率人力资源的运用 1．核心人力与非核心人力 2．工作时段与生产时段的人力运用 3．弹性人力运用的方法] 第六讲招聘人员需求及时间表 1．职能分解表的一、二、三级职能的划分 2．职能分解表的编制 3．编制职能分解表时要注意的几个问题 第七讲面谈甄选的技巧 1．如何确定面谈对象 2．如何准备面谈工作
3．如何展开面谈步骤 4．面谈问题案例分析 第八讲在职培训的安排 1．新进人员的前期培训 2．在职培训项目的选择 3．建立岗位培训的体系 第九讲在职培训的指导方法 1．在职培训的五个步骤 2．工作记录的指导方法 3．集会学习的指导方法 4．要激励员工自我学习 5．帮员工建立培训体系 第十讲如何做好绩效评估 1．要与员工共同订立目标 2．确定目标顺序和可行性 3．协助激励员工达成目标 第十一讲公平薪酬的建立 1．搜集并提供资料 2．部门内部的薪资要公平 3．业绩奖金的设计技巧 第十二讲留住或分离员工 1．倾听与沟通 2．传达与协调 3．面谈离职的方法 第1讲成为部门主管心态及形势变更 【本讲重点】 由属下变主管——心态调整的必然性 心态转变的心结 懂得人力资源的好处 由属下变主管——心态调整的必然性 任何人都不是天生的管理者，作为普通员工是不需要领导别人的，他就不会感受到太大的压力和风险。但是作为部门主管，下属就时常会来找你，希望你能帮助他，希望能从你那里得到指导，部门主管确实是