酒店能耗预算控制方法
源消耗是否得到合理控制，是宾馆工程管理者的中心任务。在能源的控制过程中，宾馆管理者在很大程度上能，都很难掌握一种很好的计算依据。
（1）宾馆酒店对能源指标控制感到非常困难，由于各宾馆规模、客源结构、客房出租率、客房价格、设备系统及地理位置气象条件等的差异，所以能源消耗差异较大，难以判断本酒店的
能耗是否合理。
（2）各宾馆横向相互了解较少，各宾馆能源消耗预算的主要依据是靠历年同期能耗经验做出
预算。
（3）各宾馆一般使用直观的单位费用指标来比较，考核的标准使用总能源费／建筑面积或总能源费／房间数或总能源／总营业收入这三个指标。在宾馆管理中，特别要明确的是总能源消耗的合理性，使用消耗范围和各大系统的能源费用所占比例是否合理。避免过量地消耗能源来控制客房服务区域的环境温度和湿度，有效使用酒店总的能源费用支出。下面是北京的某两家
宾馆得出的数据：
确定宾馆能源消耗的使用范围：
生活服务办公区＋客房服务区 = 宾馆能源消耗量
其中生活服务办公区能源消耗量在正常营业情况下相对稳定，客房能源消耗量随出租率和餐厅上座率变化而变化。年总能源费／建筑面积和年总能源费／总营业数这两个指标在出租率不同的条件下，从以上比较中，不能作为酒店间横向比较的指标。总能源费／总营业收入中涉及客房的销售单价、客房的出租率等因素影响，当市场很好时客房销售单价和客房出租率和餐厅上座率都会相对较高，再由于各宾馆的采暖方式不同等，使该比值相
对减小或增大，但这样并不意味能源的消耗是合理的，很大程度上会出现在营业额大幅提高的
掩盖下，造成能源使用浪费的现象。
总能源费／总营业收入，由于客房收入的年均单价和各宾馆的能源使用方式不同，与酒店内部能源使用是否合理无关，所以进行横向比较时会因这两个因素带来较大误差。
在宾馆进行年度能源预算中存在以下一些问题：
1)、没有正确的理论依据。宾馆管理者对新建宾馆第一年的能源消耗预算大多简单地参考本地的一些宾馆的年度预算，没有切实的对自己宾馆的设备特点进行分析，只是套用别家宾馆年度消耗的总能源费除以本宾馆的建筑面积，来估算本宾馆的总能源费，再相应地估计出各能源指标的使用量。不能充分的结合不宾馆实际条件和设备使用状况，所以第一年的预算与实际用量相差很大，第二年的预算只好参考第一年的实际用量作出依此类推，至于能源消耗是否合理，节能是否存在空间，如何合理使用能源，本宾馆是一概不知。
2)、许多宾馆为了保证年度任务的完成，在确定完成任务上，一般是能源预算在先总营业额预算在后，从主观上就改变了正常营业条件下营业收入决定能源消费这个客观事实，势必造成总能耗值失控。根本谈不上合理预算、控制能源消耗。
能源预算、控制的原则：
以上述两家宾馆为标准，先确立一个共同的修正系数，用客房年度总均价/年度能源费用，得到修正系数，满足（能源消耗预算额／营业额收入预算额）×修正系数。如上面两家宾馆的平均房价为339元，而年度的能源平均费用为202万，修正系数大约为0.17。那么，年度的费用可以在它的平均值9.2%为目标。节约空间大约在总费用以下的0.17%之间作为控制目标。
能源预算的一般布骤：
1、制定出宾馆每月能源消耗的范围
首先获得宾馆每月销售营业额预算，利用修正系数求出各月的合理性能源费使用范围，9.2％作为计算能源费范围的均值，取11％作为计算能源消耗范围的上限，小于9.2％能源消耗作为
节能空间。
2、制定宾馆每月各部门能源指标消耗量
在新开业的宾馆中可以按照上述宾馆能源消耗平均值，预算总能源费按该比例定出各部门消耗量，最后求出总的能源消耗指标，作为第一年的预算。第二年的预算要根据第一年统计客房出租率与能源各项指标消耗量的关系，计算出各项能源费用比例，再参考周边宾馆的能源消耗，制定出本宾馆的各项能源指标。在对各部门的能源费用预算中，要参考各部门预算的营业额制定出各部门的能源消耗指标。以后每年的预算作法都一样，关键是根据本宾馆的统计数据，从实际情况作出比较，确定能源费用各项指标的费用比例。
在预算中，显然总能源费用中电的消耗比例最大，其中空调系统年平均用电占总用电的35％左右，照明用电占40％左右，其他用电如输送设备、给排水设备占25％左右；其次是蒸汽的消耗比例，冬季平均来说空调系统北方采暖、加湿使用蒸汽量占总量的40％左右，洗衣房占30％左右，厨房占20％左右，洗澡用热水占10％左右。
水的使用量比例夏季平均来说，厨房占20％左右，洗衣房占20％左右，空调用补充水占5％左右，内部人员用水占15％左右，其余40％为客房使用。
在实际运行中，空调系统耗能比例最大，在改善室内空气质量的同时应注意合理地使用能源。
酒店(宾馆)能耗预算控制方法 酒店（宾馆）能耗预算控制方法 源消耗是否得到合理控制，是宾馆工程管理者的中心任务。在能源的控制过程中，宾馆管理者在很大程度上能，都很难掌握一种很好的计算依据。 （1）宾馆酒店对能源指标控制感到非常困难，由于各宾馆规模、客源结构、客房出租率、客房价格、设备系统及地理位置气象条件等的差异，所以能源消耗差异较大，难以判断本酒店的能耗是否合理。 （2）各宾馆横向相互了解较少，各宾馆能源消耗预算的主要依据是靠历年同期能耗经验做出预算。 （3）各宾馆一般使用直观的单位费用指标来比较，考核的标准使用总能源费／建筑面积或总能源费／房间数或总能源／总营业收入这三个指标。在宾馆管理中，特别要明确的是总能源消耗的合理性，使用消耗范围和各大系统的能源费用所占比例是否合理。避免过量地消耗能源来控制客房服务区域的环境温度和湿度，有效使用酒店总的能源费用支出。下面是北京的某两家宾馆得出的数据： 确定宾馆能源消耗的使用范围： 生活服务办公区＋客房服务区= 宾馆能源消耗量 其中生活服务办公区能源消耗量在正常营业情况下相对稳定，客房能源消耗量随出租率和餐厅上座率变化而变化。年总能源费／建筑面积和年总能源费／总营业数这两个指标在出租率不同的条件下，从以上比较中，不能作为酒店间横向比较的指标。总能源费／总营业收入中涉及客房的销售单价、客房的出租率等因素影响，当市场很好时客房销售单价和客房出租率和餐厅上座率都会相对较高，再由于各宾馆的采暖方式不同等，使该比值相对减小或增大，但这样并不意味能源的消耗是合理的，很大程度上会出现在营业额大幅提高的掩盖下，造成能源使用浪费的现象。 总能源费／总营业收入，由于客房收入的年均单价和各宾馆的能源使用方式不同，与酒店内部能源使用是否合理无关，所以进行横向比较时会因这两个因素带来较大误差。 在宾馆进行年度能源预算中存在以下一些问题： 1)、没有正确的理论依据。宾馆管理者对新建宾馆第一年的能源消耗预算大多简单地参考本地的一些宾馆的年度预算，没有切实的对自己宾馆的设备特点进行分析，只是套用别家宾馆年度消耗的总能源费除以本宾馆的建筑面积，来估算本宾馆的总能源费，再相应地估计出各能源指标的使用量。不能充分的结合不宾馆实际条件和设备使用状况，所以第一年的预算与实际用量相差很大，第二年的预算只好参考第一年的实际用量作出依此类推，至于能源消耗是否合理，节能是否存在空间，如何合理使用能源，本宾馆是一概不知。 2)、许多宾馆为了保证年度任务的完成，在确定完成任务上，一般是能源预算在先总营业额预算在后，从主观上就改变了正常营业条件下营业收入决定能源消费这个客观事实，势必造成总能耗值失控。根本谈不上合理预算、控制能源消耗。 能源预算、控制的原则： 以上述两家宾馆为标准，先确立一个共同的修正系数，用客房年度总均价/年度能源费用，得到修正系数，满足（能源消耗预算额／营业额收入预算额）×修正系数。如上面两家宾馆的平均房价为339元，而年度的能源平均费用为202万，修正系数大约为0.17。那么，年度的费用可以在它的平均值9.2%为目标。节约空间大约在总费用以下的0.17%之间作为控制目标。 能源预算的一般布骤： 1、制定出宾馆每月能源消耗的范围
目录 一、喜达屋酒店及度假村集团企业文化 0 （一）喜达屋的精髓 0 （二）喜达屋的核心价值观 0 二、酒店成本控制管理的概念和意义 (1) （一）概念 (1) （二）意义 (1) 三、酒店成本控制内容与过程 (1) （一）采购成本控制 (1) （二）加工成本的控制 (2) （三）客房固定成本与变动成本控制 (2) （四）能源成本的控制 (3) （五）人力成本的控制 (3) （六）营销成本 (4) 四、酒店成本控制的重点 (4) （一）合理控制采购量 (5) （二）建立酒店成本控制体系 (5) （三）合理利用能源 (5) （四）提高劳动生产率 (5) 五、结语 (6)
星级酒店如何进行成本管理 ——以**酒店为例 一、喜达屋酒店及度假村集团企业文化 **酒店将欧洲的传统与当代文化融合起来，营造出富有浓郁文化气息、深邃人文内涵的典雅氛围，让身处其间的每一个人都能尽享美好时刻，于平淡繁琐的日常生活之中捕捉到别致高雅的美妙体验。**酒店为宾客提供的不仅是一个新居所，更是看待事物的一种新方式。如今，**已成长为全球性酒店集团，旗下拥有超过100 家豪华高档酒店，遍布全球50 多个国家/地区。其中大部分酒店位于世界主要城市和度假胜地，遍及欧洲、非洲、中东、亚太和美洲各地。 （一）喜达屋的精髓 1、以人制胜——通过人力资源管理实践，将企业内部人员与系统的有机整合，从而促进企业核心人力资本的形成，再结合社会资本和组织资本构成企业的核心能力，从而提高企业的竞争优势。 2、卓越执行力——让喜达屋集团做大做强。 3.、伟大的品牌——树立一个良好形象，形成良性循环。 4.、发展全球化——体现喜达屋集团的尊贵地位 （二）喜达屋的核心价值观 信任与尊重，协作与创新，义务与履行。在喜达屋，它们的核心价值观是在完成使命时指导、激励和鼓舞自己的原则。这些核心价值观不是做事的内容。相反，价值观描述了做事的“方法”。它们也正是喜达屋运营的精髓所在。
浅谈酒店成本费用管理与控制 成本费用管理与控制是酒店财务管理的重要组成部分，酒店也不例外。它不仅是制定各类产品价格的基础，也是反映酒店工作质量高低的重要综合指标。成本费用控制直接影响酒店的利润水平。因此，对于酒店这种盈利程度不高的行业来讲，除了加强营销，做好“开源”工作的同时，加强成本费用管理，严格控制成本费用是酒店财务管理工作的重中之重，也是做好“节流”工作的一项重要举措。 加强成本控制必须从源头抓起 采购部：（第一道关） 国际酒店采购部直属于财务总监领导，这样做的优点是; 有利于酒店采购成本的控制 有利于调控餐饮成本率 防止滥用资金和积压物资 避免部门分散采购、互相扯皮 建立严格的采购制度以及制度执行的严格性：广泛市场调查（使用部门、采购部、成本控制部共同参与），实行货比三家来选择供货商，确定进货价格并报批，即保证物品质量的定价关。 根据审核后的采购单购货，即把好物资申购的审批关（使用部门经办人、使用部门总监/经理、采购经理、财务总监、总经理逐级签字）。 ?物品采购：包括客用品、办公用品、工程物料等（根据各部门需求，特殊物品搜集样本提供各部门）； ?食品采购：根据厨房采购清单，与厨房密切配合； ?酒水采购：注意保质期。 监督进货价格，配合各部门进行收货，解决物品质量问题。 成本控制部（第二道关） 标准成本卡编制及配合确定餐饮售价。 收货：建立严格的出入库及领用制度，根据请购单和每日采购清单收货，把好验货和入库关（采购人员参与共同验货） 库房管理：食品酒水直发或入库（按照库房规模大小），杂品（包括客用
品、办公用品、印刷品等）入库；发货时凭领料单。 成本预算工作：制定成本预算指标，建立完善的成本考核分析制度，健全成本管理责任制，实行全员成本管理，这是成本控制的关键。只有对酒店的每个成本项目下达具体的预算指标，并且按此严格考核，成本控制才能真正起到作用。制定成本预算时，要坚持完整性、针对性和合理性的制定原则。预算要针对每个部门、每个项目的特点，在可控的范围内，给出相应的成本预算指标。由财务总监牵头，财务部、各经营部门参与，采取“几上几下”的方式制定下一年各项成本费用预算及消耗定额，并分摊到每个月，确定具体的责任人，逐级负责，层层落实。每月要召开成本分析会，对各经营部门当月成本预算的执行情况进行严格考核，对与成本预算差异较大的项目进行详细分析，找出其中的原因，以便对成本控制的薄弱环节及时进行改进。 成本核算工作基本内容主要是成本费用控制管理 一、成本费用的概念：酒店为销售商品、提供劳务等日常经济活动所发生的经济利益的流出。（通俗地讲，就是购买物资时所支付的价格）。其特征为： 1、成本费用最终会导致酒店资源的减少，具体表现为资金的支出或者资产的耗费； 2、成本费用最终会减少酒店的所有者权益。 二、成本费用的内容及分类： 1、按照用途划分: 1）直接成本：经营过程中发生的各项直接支出，包括： 餐饮成本：餐饮部耗用的食品原材料及饮料的成本 商品成本：已经销售出的商品的进货成本 洗涤成本：洗衣房耗用的洗涤剂等（我们酒店为外包成本） 客房迷你吧成本：指客房小酒吧配备的酒水及小食品成本。 其他成本：其他营业项目支出的直接成本，如商务中心的复印纸，支付横幅制作费用等。 车队运输成本：汽油、柴油等（在有收入的情况下）
餐饮成本控制有效方法 餐饮成本控制是餐饮经营管理的重要内容，由于餐饮的成本结构制约着餐饮产品的价格，而餐饮的价格又影响着餐厅的经营和上座率，因此，餐饮成本控制是餐饮经营的关键。 在餐饮经营中，保持或降低餐饮成本中的原材料成本和经营费用，尽量提高食品原材料成本的比例，使餐饮产品的价格和质量更符合市场要求、更有竞争力，是保证餐饮经营效益、增强竞争能力的具体措施。 餐饮成本控制实战方法：一是营销，二是消减成本。 成本控制实战操作之一：降成本从6点着手 一、抓原料采购降成本 控制成本自然是要控制产品的全部成本，从成本产生全过程、全方位来控制成本，包括采购、制作、营销与管理各个环节都要置于企业成本控制范围之内。在餐饮行业，采购成本最大，因此应把采购成本控制在首要位置。 餐饮行业经营成本分为菜品原料费、人工费和日常管理费等几个方面，其中，原料费用一般占到60%—80%的份额，人工费用所占份额一般占5%—10%，其他成本比例占10%—15%。成本控制首先要控制成本的主要方面，从占成本比例高的原料、人工等方面着手，只要牢牢地控制住成本占有比例较高的几个部分，成本控制的目标也就比较容易到达。 餐饮成本构成只要是原料的采购价格和相关的采购费用。首先要明确餐饮行政主管和各餐厅厨师长是餐饮成本控制的责任人，要参与采购原料品种、数量、质量和价格的确定工作；其次采购部门要尽可能多地提供不同档次的可供选择的品种，可尝试大宗采购的招标、集团采购等方法，从采购数量和稳定供货等方面，尽量压低采购价格；最后，成本控制经理要监督采购价格的执行情况，并对成本进行动态管理，这样才能为控制成本。 二、抓菜品创新降成本 每一家餐企都会采用各种方法来控制成本，消耗定额、限额领料、指标分解等，方法是层出无穷，但出彩的并不多。 成本降低到一定程度后，餐企只有从创新着手来降低成本： 1. 从技术创新着手来降低原料用量或寻找新的、价格便宜的菜品原料替代原有老的、价格便宜的原料； 2. 从工艺创新上来提高原料利用率、降低原料的损耗量、提高成品率或一级品率； 3. 从工作流程和管理方式创新上来提高劳动生产率、设备利用率以降低单位产品的人工成本与固定成本含量； 4. 从营销方式创新上来增加销量，降低单位产品营销成本。只有不断创新，用有效的激励方式来激励创新，菜式餐企不断降低成本的根本出路和关键所在。 三、抓关键点降成本 企业成本控制应从关键点着手，抓住成本关键点，寻找新的菜品原料难度比较大，一般原料价格相对公开透明，这时，创新烹饪技法、变换原料组合则成为提高利润、降低成本的关键点。 四、抓可控费用降成本 将菜品成本分为可控成本和不可控成本，在生产经营过程中可以人为进行调控
酒店成本控制思路 1.酒店、餐馆、宾馆和旅店、茶馆、酒吧和网吧现金交易频繁，数量不大，现金经手程序多，营业款容易出现两个方面流失：一方面是外部的，如消费者消费结束后，有些没有结账付款就走了；另一方面是内部的，营业员会少收款或不收款。这些都是服务业容易出现的现象，称为现金流失。 为有效防止现金流失，造成不必要的损失，餐饮业可采用点菜单控制的方法，即采用一式三联的点菜单，每本应有连续编号，每个营业员领取的点菜单应由餐馆登记。在每个客人点菜消费时，一联给厨房做菜用，一联给收银台结账用，一联给营业员留底。这样，每次消费要经过三个环节，每个环节都应保留点菜单备查，其中，收银机的一联为结账用，用于记录收到的营业款，查证记录时，对任何一个营业员的开单都可抽查结账是否正确。相反，也可用收银机收到的单和营业员手存的点菜单对照，查看有无走单现象。 2.对于宾馆和旅店来说，经营成本控制的思路有所不同。宾馆和旅店的客房不能储备，不像餐饮，客人未点菜，原材料如没有用，下次仍可提供服务。而客房是今天未用，作用未发挥，就不会产生收入，但宾馆和旅店的场租是不变的，如果是自有房屋，则折旧照常发生，因此宾馆和旅店就需要尽可能地提高开房率，在计算开房率时，了解自己宾馆和旅店的保本开房率尤其重要。计算保本开房率的程序是，每家宾馆和旅店的成本为固定开支和变动开支，固定开支是指宾馆和旅店一个月的全部固定支出，如房租、员工工资、管理费用等；而变动开支是指有客人入住房间后，耗用的水、电及消耗品的合计数，当客房收入＝固定开支+变动开支时，就是这间宾馆和旅店的保本开房点。 因为客房收入＝房价×开房数量，变动开支＝变动开支×开房数量，那么，保本开房率为： 保本开房率＝保本开房量/（实有房间数量×30天） 保本开房量＝固定开支/（房价－变动开支） 1.固定资产折旧的范围 除下列情况外，企业应对所有固定资产计提折旧： （1）已提足折旧仍继续使用的固定资产； （2）按照规定单独估价作为固定资产入账的土地。 企业固定资产应当按月计提折旧。当月增加的固定资产，当月不提折旧，从下月起计提折旧；当月减少的固定资产，当月仍提折旧，从下月起停止计提折旧；对于提前报废的固定资产，不再补提折旧。 企业新建或改扩建的固定资产，已达到可使用状态的，如果尚未办理竣工决算，应当按照估计价值暂估入账，并计提折旧，待办理了竣工决算手续后，将原来暂估价值调整为实际成本，同时调整原已计提的折旧额。 2.固定资产折旧的方法 企业应当根据固定资产所含经济利益的预期实现方式，选择折旧方法。可选择的折旧方法包括平均年限法（直线法）、工作量法、年数总和法和双倍余额递减法。折旧方法一经选定，不得随意变更，如果企业在对折旧方法定期的复核中，发现固定资产包含经济利益的预期实现方式有重大改变，则应当相应改变固定资产折旧方法，变更时应报有关部门进行备案，并在财务报表附注中予以说明。我认为酒店餐饮业的固定资产主要采用平均年限法计提折旧。 平均年限法又称直线法，是指按固定资产使用年限平均计算折旧的方法。采用这种方法固定资产的应计提折旧总额是均匀地分摊到预计使用年限的各个会计期间。
酒店成本控制的具体方法 一、客房成本费用的控制 二、餐饮成本的控制 三、人力资源成本控制 一、客房成本费用的控制客房经营作为旅游饭店经营的主要项目，其租金收入占整个旅游饭店的50％左右。因此，加强客房营业费用的日常控制与管理，对降低整个旅游饭店的费用支出具有重要的意义。客房经营过程中发生的各项支出是通过营业费用进行核算的。客房营业费用的高低与客房出租率的高低有直接的关系。客房出租率是指已出租客房占可以出租客房的比例，可用下列公式计算：客房出租率＝%100 计算期天数可出租客房数量天数计算期客房实际出租间客房实际出租间天数，是指在一定时间内每间可出租的客房实际出租天数之和。可供出租的客房数量，一般情况下是一个常量。 如前所述，客房费用可以分为固定费用和变动费用两部分。固定费用总额不会随出租率的高低而变化，但从每间客房分担的固定费用来讲，则会随着出租率的提高而减少。变动费用却与此相反，变动费用总额会随着出租率的提高而增加，但每间客房的变动费用却是个常数。因此控制客房费用的支出，降低消耗，需从两方面人手： 1．降低单位固定费用，其途径是提高客房出租率，通过出租数量的增加来降低每间客房分摊的固定费用。虽然出租率对于降低单位固定费用至关重要，但是过分依赖降低价格来提高出租率，即使单位固定费用下降了，但是有可能造成其他方面的支出增加，结果是得不偿失的。 2．控制单位变动费用，主要是按照客房消耗品标准费用(即消耗品定额)控制单位变动费用支出。消耗晶定额是对可变费用进行控制的依据，必须按旅游饭店的不同档次，制定消耗品的配备数量和配备规定。对一次性消耗品的配备数量，要按照客房的出租情况落实到每个岗位和个人，领班和服务员要按规定领用和分发各种消耗品，并作好登记，以便对每人所管辖的客房消耗品数量进行对比和考核，对费用
酒店客房成本控制 酒店客房成本失控的环节 一般来说，酒店客房成本管理涉及的部位、人员、环节较多，如不严格管理，容易出现失控，归纳起来，大致有如下几个方面: 一、采购管理 客用品的采购是客房经营活动首要的物质基础，它直接决定着客房服务工作的质量和酒店的效益。但在采购管理这一环节中，常常出现不依据量本利的原则，不能合理、有效地确定最佳采购数量、价格、地点、时间等问题，无形中造成了成本核算的流失和浪费。如:一次性用品属用量较大且有储存时限性的物品，确定其合理采购时间和数量就尤为关键。一次购量太大，既积压流动资金，又容易造成物品超期使用，属于花钱又误事的不良行为;若购量太少，虽加强了资金的流动，但这种化整为零的采购方式，在运输保管等采购时所消耗的费用上，又出现了重复浪费现象，况且这些物品都具有酒店的标志，包装较为独特，在生产制作中又存在着制板问题，频繁地采购和更换厂家，仅在制板包装上，本身就是一个很大的浪费。再如:棉织品的采购，一次购置多大量，特别是床上用品，是采购成品，还是采料自加工，这就存在着成本计算问题。此外，进货质量(包括设备质量)，如灯泡、水阀、吸尘器的使用寿命等都决定着成本的高低。由此可见，如何结合实际需要，实行优质采购，批量进货，以确保客用品成本有效控制，显得尤为重要。 二、人力资源管理 由于客房部涉及酒店的范围较大，员工一般占全店总数的30%以上，人工费用是客房部经营管理费用中的大项，因此，人力资源管理工作也是不容忽视的，其失控原因主要表现在:1、人员的劳动效率不高。由于人员素质欠佳，缺乏严格的岗位培训，加之一些布局设施的不合理，先进设备使用量不够等，使劳动力的潜能不能
酒店管理能耗酒店设备用电量指标及客房的能耗估算酒店设备用电量指标 1.给水系统 最大日用水量为 ?A=酒店客房旅客=300Lx660人=198m3 ?B=酒店客房员工=90Lx30人=2.7m3 ?C=餐厅=50Lx150人=7.5m3 ?D=商场=7Lx200人=1.4m3 ?E=厨房=10m3 ?合计=219.6m3 设计秒流量为52m3/h 选择无负压给水机组，流量53m3/h,扬程60米，功率15KW。 2.中水系统 ?最大日中水回供水量为 219x70%=153m3 ?选择成套一体化中水处理机组，流量20m3/h，总功率11KW。 3.热水系统 ?酒店客房用热水人数为660人 ?Q=4.5x660x150x4187x54/86400=1165KW ?考虑厨房和其它用热水地点，总卫生热水耗热量为1400KW 选择一体化多用途直燃机，见空调部分。 4.冷暖空调系统 ?总建筑面积22300m2，夏季冷负荷指标为80W/m2，设计冷负荷为1784KW。
?夏季热负荷指标为75W/m2，设计热负荷为1673KW。选择一台一体化多用途直燃机，单台制冷量为1750KW，高发加大3号后制热量为2758KW，总功率为68KW。 ?因机组制热负荷远大于制冷负荷，采用直燃机高发加大的方式，规范不推荐采用，而且会使能耗及效率降低。因此，建议另配置生活热水锅炉。 5.空调用风机盘管和空调机组 风机盘管为400台，每台功率60W，共24KW。空调机组为5台，每台功率15W，共75KW。 6.消防给水系统 消火栓给水泵，功率为55W。自动喷淋给水泵，功率为50W。 7.消防防排烟系统 加压送风机3台，总功率为18W。排烟风机6台，总功率为45W。排烟风机5台，总功率为25W。水暖专业所需设备的总用电量为=386KW 电气专业所需电量为：变压器： 2X1000KVA 根据： 60~80W/M2 酒店客房的能耗估算 按照以往的高档娱乐场所和高档酒店客房的能耗需求做出以下客房估算: 每间标准的客房所需的能耗: 1.用电消耗-----,照明部分,现在房间内多采取,射灯,节能灯,T5灯带和LED灯带 等照明设备，这样配置一个光线照度和背景效果的整体光源，它的用电量在 2.5KW/H以内。还有就是电源部分（插座）客房的插座主要是为冰箱，热水 壶，电熨斗，电视，电脑，台灯，地灯，阅读灯及卫生间的干手器，座便冲洗器等设备进行供电，这些用电器的使用高峰用电量在3WK/H以内。在采
酒店能耗预算的编制说明 酒店能耗预算的编制说明 2010年能耗预算编制的主要参考依据为09年度能源实耗数据，因柴油改蒸汽影响，对以往年度能耗主要参考水、电指标。酒店的能源消耗量既与天气、温湿度等环境因素密切相关，又与酒店营业情况与营业指标呈规律性的比率关系。因此本预算主要针对水、电、油、汽等能源消耗指标，并且相应地进行能耗营业额比的预测。能源单价的影响因素多，相对关乎民生的水价、电价较为稳定，油、汽价格的波动较为平凡，波动幅度也较大，本预算不考虑价格波动因素，即采用计划单价的方式计算，水价含排污费3.18元/吨，电价因实行六时段峰谷电按去年实际托收平均数0.86元/度，汽价根据热电厂定价240元/吨，柴油价格5.3元/升。 一、水耗预算。20062009年均水耗量为90028.25吨，平均水耗费用为286289.84元，考虑到2009年度工程部加强节水改造，先后进行了员工浴室、10-19F客房淋浴节水改造、冷凝水加收利用等节水改造项目，取得了较为明显的节水效果，2010年水耗量预算基本与2009年实耗数量持平，预算耗量为85500吨，较历年平均耗量减少4528吨，更大潜力空间有待明年挖掘。 二、电耗预算。20062009年均电耗量为260.27万度，平均电耗费用为2238282.23元，根据2009年度电耗预算与实耗执行情况，电耗逐年递减的执行难度较大，而目前大型用电设备的节能改造尚无明确可行性项目，除去中央空调水泵节能改造2009年针对节电工作大体局限于照明这一块，效果甚微。综合考虑现行用电设备结构分布，因中央空调主机选型偏大，造成换季时段大马拉小车现象，明年计划对增设75万Kcal左右的溴化锂空调主机，但经济性、可行性、吊装、位置空间等有待进一步分析研究，电梯节能及新型照明节能项目适时也可以采用。暂将全年电耗预算定为253万度，电耗费用支出2175800元，月度预算额基本靠拢2009年实耗数。 三.柴油消耗预算。经过外部内部一系列的改造工程，今年4月投入使用的热力蒸汽管道，给了酒店总能耗费用大幅下降的空间。目前，酒店仅剩二楼中厨房、员工厨房、二十楼西厨房使用柴油，柴油消耗的控制主要在餐饮部。根据历年平均消耗数及2009年厨房柴油消耗情况，制定2010年柴油消耗预算为80800吨。明年计划全面取消柴油，厨房改用煤气燃具，届时，柴油只作为储存备用。 四、蒸汽消耗预算。蒸汽的耗量缺少历史同期对比数据，因此只能通过确定蒸汽与柴油的换算关系，才能以历年数据作为依据制定2010年的蒸汽耗量预算。理论计算法：柴油的热值为42705KJ/KG，蒸汽的热值按0.6Mpa查表为2696.8KJ/KG，换算后即每吨柴油可产生42705÷2696.8=15.8吨蒸汽，反算一吨蒸汽需要74.5升柴油。经验换算法，今年4月份开始用汽以来至9月份总用汽量1786.7吨，而此期间锅炉蒸油耗量预算为141000吨，换算后一吨蒸汽需要141000÷1786.7=78.9升柴油。据此，蒸汽耗量预算暂按历年每月柴油消耗平均数为依据，按80升柴油换算1吨蒸汽的方式制定。 维修费用预算说明
浅谈酒店采购的成本控制 成本控制是酒店经营的永恒话题，在酒店管理中，省钱往往比赚钱更容易。那么如何省呢？这是我们值得考虑的问题。控制采购成本是“省钱”的重要环节，对一个酒店的经营业绩至关重要。采购成本下降不仅体现在酒店现金流出的减少，而且直接体现在产品成本的下降、利润的增加，以及酒店竞争力的增强。下面就降低采购成本谈谈我个人的观点： 一、完善采购制度。1、建立严格、完善的采购制度，能够有效的规范企业的采购活动，同时也能有效的提高采购效率。2、建立供应商档案和准入制度。对现有供应商建立档案，供应商档案除有编号、详细联系方式和地址，每一个供应商档案还应经严格的审核才能归档，并且尽可能到供应商生产地进行实地考察，考察此供应商的供货条件及生产卫生状况。3、建立价格档案库，也就是建立价格电子档，不同的季节不同的时间段进行纵比和横比。4、建立材料的标准采购价格。根据市场变化的产品标准成本，定期定出标准采购价格，促使采购人员积极寻找货源，货比三家，不断地降低采购价格。 二、制定合理降低材料成本的方法和手段。总结有三种途径：1、采用竞争招标的方式来牵制供应商。对于量多的物料采购，一个有效的方法是实行竟标，通过供应商的相互比价，最终得到价格的底线。此外，对同一种材料，应多找几个供应商，通过对不同供应商的选择和比较使其互相牵制，从而使酒店在价格谈判中处于有利地位。2、向厂商直接采购。向厂商直接订购，可以减少中间环节，降低采购成本，同时厂商的技术服务、售后服务会更好。3、充分进行市场调查和信息收集。市场的调查和信息的收集、整理是降低采购成本的基础，同时也是与供应商价格谈判的第一手资料。
三、估算供应商的产品成本。要想全面控制采购成本，那么要对供应商的成本状况有所了解，只有这样，才能在价格谈判中占主动地位。 四、掌握价格谈判的技巧。谈判技巧对价格成本控制也是至关重要的。个人认为价格谈判时要注意以下几点： 1、在价格谈判之前要做到了解商品的知识、品类市场及价格、供需情况状况、本酒店所能接受的价格底线。 2、尽量在本单位谈判。在自己的地盘上谈判，除了有心理上的优势外，还可以随时得到其他同事的支援或提醒。 3、在谈判过程中不要表露出对供应商的认可和对商品的兴趣。在谈判的过程中，要一直持怀疑态度，不要流露急于与对方合作的姿态，让供应商感觉在你心中可有可无，这样可以比较容易获得有利的交易条件。 以上观点仅是本人在采购过程中一点心得，希望能在控制酒店采购成本中起到点滴作用。愿我们酒店全体同仁共同努力，创造酒店经营更加辉煌的业绩！ 滨海县行政服务中心窗口服务考核办法 （二○○九年三月）
酒店客房能耗估算说明 客房能耗情况复杂，不确定因素较多，做不到完全安装水、电计量表，计量表只反映客人使用和服务员打理房间直接使用能耗量，最大的难点是无法预计客人的使用量情况。作为对客房能耗成本预算，管理者很难掌握很好的计算依据，通常采用本酒店历年能耗数据和参照酒店行业能耗分析来合理估算客房能耗成本预算。 客房直接能耗由基本能耗和出租能耗组成。基本能耗为实际能耗，而出租能耗为预估能耗。基本能耗和气温有关与出租率无关，而出租能耗与出租率有关。 每间客房能耗估算为了简便理论上按折算成平均统一折标客房所需的能耗（折标客房指客房总套数面积除以总套数，折标客房面积为42.72m2/套）。计算中电、气、水及空调费单价按酒店能源价格说明为依据。 一、基本能耗 基本能耗由客房区域空调和公共区域照明及房内冰箱组成。 （一）空调区域面积为16796m2,空调费单价按酒店能源价格说明为依据估算，即每月空调基本能耗费：空调费单价数（元/m2*月）*16796m2。 （二）公共区域照明用电量为11591 kwh/月（947w*24小时*17层*30天）和7344 kwh/月（800w*18小时*17层*30天）组成。客房内冰箱负荷为11448 kwh/月（60w*20小时*318套*30天）。即每月公共区域照明用和房内冰箱能耗合计30383kwh/月，电基本能耗费为31902.15元/月。客房一天平摊（按318套）基本电费为3.34元/套*天（31902.15元/月/318套/30天）。 客房平摊一天基本能耗费（元/套*天）公式：（每月空调基本能耗费+每月客房区域基本电能耗费）/318套/30天，因和气温有关每月为变数。 以2012年度预算空调费平均单价数为8.41元/m2*月为例： 每月客房基本能耗费173156.80元（空调16796m2*8.41元/m2*月+电31902.15元/月）；即每出租客房一天平摊基本能耗费：18.15元/套*天（173156.80
精心整理 酒店;经营成本;控制策略 酒店是一个复杂的运营系统,要确保酒店运作高效有序,需要很高的管理水平。受制于我国企业酒店经营成本控制策略有哪些？【整体管理水平较低的现状,除国际品牌及少数国内品牌酒店管理水平较高外,绝大多数酒店企业管理水平依然较低。由于目前外部经营环境的恶化,使得酒店不得不将精力转向加强管理、控制成本方面,严格控制经营成本已成为酒店生存和发展的必由之路。当前,酒店企业成本管理中普 ),与一 25% 2的分 左右,部门毛利率最高,约为40%～50%,总成本的可压缩性低;而餐饮部的餐饮制作原料成本和人员工资达其部门成本的65%左右,可控余地较大,可通过加强采购、管理和激励机制来予以降低,其部门毛利率仅为10%～15%;娱乐部的成本构成与客房部类似,可缩减性较低,部门毛利率居中,但人员多、杂,管理难度大。 三、酒店经营成本控制策略
(一)确定经营模式 酒店经营成本控制是一项非常复杂的管理工作,经营模式的选择决定了成本控制的难易程度。客房部的管理相对较易,且利润率高,采用目前的管理模式即可。餐饮部人员多,原材料种类多,消耗主要靠厨师班控制,管理难度大。但餐饮部所提供膳食服务质量的好坏,会间接地影响客房部的入住率。传统的餐饮管理模式工作量大且效果不太好,很难有效地进行成本控制,难于调动员工的积极性。较好的模式是目标 , ,也符 类,严格监控, , (三)确定目标成本考核指标 在确定成本控制重点后,目标成本考核指标设置就是关键,设置合理与否决定了控制能否有效地实施。考核指标的设置,应该像挂在树上的苹果,可以看得见,站在地面上却摸不着,但使劲跳起来或爬上去又可以摘下来,这样的指酒店经营成本控制策略有哪些？【标就是合理的指标。至于具体应设置为多少,应视各酒店的具体情况特别是历史经营状况、同条件下同行控制水平而定,原则上既要有挑战性又要有激励性,
酒店用电量标准及客房的能耗估算 1.给水系统 最大日用水量为 酒店客房旅客=300Lx660人=198m3 酒店客房员工=90Lx30人=2.7m3 餐厅=50Lx150人=7.5m3 商场=7Lx200人=1.4m3 厨房=10m3 合计=219.6m3 设计秒流量为52m3/h 选择无负压给水机组，流量53m3/h,扬程60米，功率15KW。 2.中水系统 最大日中水回供水量为 219x70%=153m3 选择成套一体化中水处理机组，流量20m3/h，总功率11KW。 3.热水系统 酒店客房用热水人数为660人 Q=4.5x660x150x4187x54/86400=1165KW 考虑厨房和其它用热水地点，总卫生热水耗热量为1400KW 选择一体化多用途直燃机，见空调部分。 4.冷暖空调系统 总建筑面积22300m2，夏季冷负荷指标为80W/m2，设计冷负荷为1784KW。 夏季热负荷指标为75W/m2，设计热负荷为1673KW。选择一台一体化多用途直燃机，单台制冷量为1750KW，高发加大3号后制热量为2758KW，总功率为68KW。 因机组制热负荷远大于制冷负荷，采用直燃机高发加大的方式，规范不推荐
采用，而且会使能耗及效率降低。因此，建议另配置生活热水锅炉。 5.空调用风机盘管和空调机组 风机盘管为400台，每台功率60W，共24KW。空调机组为5台，每台功率15W，共75KW。 6.消防给水系统 消火栓给水泵，功率为55KW。自动喷淋给水泵，功率为50KW。 7.消防防排烟系统 加压送风机3台，总功率为18KW。排烟风机6台，总功率为45KW。排烟风机5台，总功率为25KW。水暖专业所需设备的总用电量为=386KW 电气专业所需电量为：变压器： 2X1000KVA 根据： 60~80W/M2 酒店客房的能耗估算 按照以往的高档娱乐场所和高档酒店客房的能耗需求做出以下客房估算: 每间标准的客房所需的能耗: 1.用电消耗-----,照明部分,现在房间内多采取,射灯,节能灯,T5灯带和LED灯带 等照明设备，这样配置一个光线照度和背景效果的整体光源，它的用电量在 2.5KW/H以内。还有就是电源部分（插座）客房的插座主要是为冰箱，热水 壶，电熨斗，电视，电脑，台灯，地灯，阅读灯及卫生间的干手器，座便冲洗器等设备进行供电，这些用电器的使用高峰用电量在3WK/H以内。在采用集中供热水，和中央空调的情况下，房间内部存在即时加热设备和分体空调时本房间用电量在5.5KW/H以内，如果采用分体供热水和分体空调还要再加上4KW/H。 2.用水的消耗-------热水的用量标准间两人/次，淋浴在40-60升，浴缸用水
如何控制好酒店成本费用 一、成本控制的重要性 二、 1、成本控制是企业增加盈利的根本途径。 三、无论在什么情况下，降低成本都可以增加利润。节约一分钱，即创造一分钱利润。 四、 2、成本控制是抵抗内外压力、求得生存得主要保障。 五、酒店外有同业竞争、政府课税和经济环境逆转等不利因素，内有职工改善待遇和股东要求分红的压力。企业用以抵御内外压力的武器，主要是降低成本、提高服务质量。 六、降价商战实质上是一种效率竞争，表面上看是价格竞争，实质上是成本的竞争，是酒店综合实力的竞争。在降价商战中优胜劣汰，实现社会资源的优化配置，促进酒店业经济增长方式的转变。许多饭店的实践都说明加强成本控制是提高酒店生存能力和发展的一条有效途径。 七、 3、成本控制是企业发展的基础。 八、酒店的经营成本低了，可减价扩销，经营基础巩固了，才有力量和资本去提高酒店软、硬件产品质量，去扩大门店发展，促进连锁的发展。 九、 4、成本控制是酒店管理水平的重要体现。 十、 十一、二、成本控制的前提 十二、 1、成本控制是建立在不影响服务质量的前提下 十三、传统的成本管理是以酒店是否节约为依据，片面地从降低成本乃至力求避免某些费用的发生入手，强调节约和节省。传统成本管理的目的可以简单地
归纳为减少支出、降低成本。这就是以成本论成本的狭隘理念。在这种理念的指导下，很多酒店都陷入了成本费用控制的误区和怪圈之中。 例如，为了降低成本费用，随意取消服务项目；一味以低价采购所有用品；老化的设备不及时更新；不适时宜的用品不更换；压缩酒店的正常运转所必需的维修、培训、促销费用；降低员工工资和福利待遇。这种短期行为的结果是，尽管当时的成本降低了，但是最终影响酒店的服务质量，也就会使酒店失去市场。 2、成本控制是建立在不压榨、减低员工的福利前提下 三、营业费用的主要构成及控制的方法 1、租金和固定资产及折旧 2、销售成本 （1）广告宣传费 （2）业务接待费 3、能源费用 能源主要指水、电、煤、油、气等。主要可以通过以下措施来落实: (一)制定管理制度 主要是使用责任制度、维修保养制度、监督制度、奖惩制度。 (二)建立科学、细致、严格的能耗标准 主要以合理使用量为标准。在各区域安装独立水表、电表，并每天落实专人记录，设备每月统计。并对特殊情况如用电的高峰时段要加强调节。 (三)宣传、灌输节能观念 鼓励员工提节能的合理化建议,实行节能节支的双向研究课题责任制。
成本控制的有效方法 要做到合理控制成本，还需实施五步有效的成本控制方法： 一步，减少目标不明确的项目和任务 在企业目标清晰的情况下，每个项目及任务都是为实现目标所服务的。项目立项分析后，可以把目标不明确的项目与任务削减掉。 二步，成本核算，进行全面的量化、细化、精化的管理 没有数字进行的标准量化，就无从谈及节俭和控制。随着成本控制计划出台的是一份数字清单，包括可控费用(人事、水电、燃油、耗材等)和不可控费用(固定资产折旧、原料采购、利息、销售费用等)。每月、每季度都由财务汇总后发到管理者的手中，超支和异常的数据就用红色特别标识。在月底的总结会议中，相关部门都必须对超支的部分做出合理的解释。 1、分清轻重，从成本中占比例高的方面入手。控制成本自然是要控制产出的全部成本，从成本产生的全过程、全方位来控制成本，包括预算、采购、营销与管理等各个环节都要置于企业成本控制范围之内。若企业不大，可以将成本的控制面扩大和细化。 成本控制说穿了就是主张不战而胜。就是说最好是0%的投入，100%的收获，为了实现即定目标能借鸡下蛋的最好借鸡下蛋，实在找不到了就是自己的责任了，自己能把控的责任是成本中比例最高的那部分。老子的道德经中说到功成而弗居，能让贤的一定要让贤。比如说IBM把硬件生产权出让出来，与联想合作，这样IBM就可以集中力量更高层次的研发和生产。 2、从创新方面入手。每家企业都会采用各种方法来控制成本，消耗定额、限额领料、指标分解、成本到挤等，方法是层出无穷，但出彩的并不多。为什么呢？企业成本控制，除保持成本不上升外，可能更大的是希望成本每年都有一定的幅度的降低，但成本降低总有一个限度，到了某一个限度后，如果不是创新技术、增加或改进设备等，成本很难再降低，管理上稍一松懈还有可能反弹。成本降低到一定阶段后，企业只有从创新作手段来降低成本。 工业革命就是通过技术创新来实现低成本高效益的，机器化生产节省了大量的人力资源，过去一个劳动力种10亩地，机器化生产后，一个人能种上万亩地。成本大大降低了。但机器挤走了人
酒店能耗管理方案 Document number：PBGCG-0857-BTDO-0089-PTT1998
酒店能耗管理方案 酒店能耗费用是酒店主要支出费用之一，在常规情况下，此费用占酒店营业额的7－12％左右，所以，降低能耗费用是酒店盈利的一大举措，是酒店营运的必然走向。分析酒店几个月的运行情况，建议采取以下二部分同时进：进一步完善本酒店的节能降耗的举措。 第一部分从管理上施行： 明确责任，落实到人 本着提效严格化和执行人性化的原则，制定各项，并提升制度的。明确成本控制的工作范围、、岗位责任，确保工作落到实处。 （一）树立酒店成本管理的系统观念 在严峻的市场经济环境下，酒店应树立成本控制管理理念，对成本管理的对象、内容、方法进行全方位的分析研究。充分认识成本控制范畴（生产成本、库存成本、销售成本，后勤成本、维护成本等），以严格细致的科学手段进行管理，使酒店在激烈的市场竞争中立于不败之地。另一方面，随着市场经济的发展，非物质产品日趋商品化，成本管理的内涵也应由物质产品成本扩展到非物质产品成本，如人力资源成本、服务成本、环境成本等等。 （二）成本控制责任检查组 根据酒店制定的成本控制管理办法，开展定期检查和不定期抽查工作。部门自查工作由部门经理负责，定期检查由部负责；酒店检查组对酒店各方面做不定期抽查。检查组成员：组长： 副组长： 组员：各部门经理 （三）通过绩效管理实现成本控制 根据成本控制管理措施，适当对酒店办法进行调整，将成本控制管理细则与绩效考核管理相结合，通过绩效考核对各部门节能措施的执行情况进行检查，对于不执行或执行不到位员工，进行批评教育和处罚，达到成本控制的效果。（一）要根据酒店特点，科学进行测算 （四）、加强能源消耗管理控制，减少设备损耗
浅析酒店增强和改进成本控制的具体措施 随着市场经济体制的建立，酒店业得到了迅速发展，竞争变得异常激烈，酒店进入微利时代。星级酒店在硬件条件上的差距逐渐缩小，但在管理水平上的差距却逐渐扩大，管理水平的高低已经成为酒店盈利能力的决定因素。成本费用控制是财务管理的一个最为关键的环节。不断降低经营成本和控制成本费用支出是提高酒店经济效益、增强竞争能力的重要手段，良好的成本控制也体现了酒店管理者的水平，因而应牢固树立成本控制观念，扎扎实实做好成本控制工作。 一、酒店成本控制的概念 酒店的生产经营过程就是耗费过程，但追求的却是收益最大化。成本费用直接影响酒店的利润。成本控制的目的在于组织和动员员工，在保证产品及服务质量的前提下，挖掘降低成本的潜力，达到以最少的耗费取得最大的经营成果的目的。 酒店的成本主要是指向客人提供劳务而发生的各项费用支出的总和。成本控制是在经营活动过程中，对所发生的成本费用进行有效管理工
作。主要包括成本预测、成本曰常控制、成本核算、成本分析和成本考核。成本预测是对一定阶段成本的水平及变化趋势利用一定的科学方法，结合发展目标作出的科学估计。成本日常控制主要是在成本形成过程中，为防止各种损失和浪费的发生，采取的各种措施和手段，从而完成成本计划过程的总和。成本分析是利用成本资料对成本变动的原因进行全面分析研究和评价，以寻求进一步降低成本的途径。成本考核是在进行成本事前预测、事中控制、事后分析的基础上，将各项成本指标细分到点，与人员绩效工资相结合，建立考核体系。 二、成本控制的原则 (一)成本控制的前提是满足客人的需要 成本控制不是绝对地降低开支，对一切费用能减就减，完全不顾投入所能产生的效益大小。酒店要以优质产品、一流服务和特色、有效的营销活动来吸引更多的客人，从而以高收入来降低固定成本水平。 (二)成本控制具有相对性
酒店本钱控制环节也就是酒店本钱控制的主要内容，具体包括：原料采购、原材料的验收、贮存和发放、食品和酒水的加工和制作、提供服务、人工本钱等等。 1．采购 采购是生产经营活动的出发点，酒店在决定其产品类型、产品质量、所提供的服务以后，便要确定所采购产品的质量、数目和价格。采购环节一旦完成，所采购的产品的质量和价格也就确定下来，这将对以后整个生产经营进程的本钱产生决定的影响。假如所采购的产品的价格太高、质量过次，那末酒店所提供的产品和服务的价格肯定太高，质量也不能满足顾客和要求。因此，控制采购本钱对酒店整个本钱控制进程具有重要意义。 控制采购本钱井不意味着总是采购价格最低的产品，价格低常常说明产品的质量较差，不能满足生产经营的需要。控制的一个基本条件是所采购的产品或原材料满足基本的需要，如在保证一定质量水平下尽可能下降采购产品的价格，控制采购本钱。所以，控制采购本钱在斟酌所采购产品数目和价格的同时还要斟酌产品的质量。另外，采购是为了满足生产经营的需要，所以采购一定要留意时间题目，夸大采购的及时性。 2．验收 采购环节终了，货物运输到酒店，就开始本钱控制中的验收环节。验收所根据的标准是在采购之前所制定的标准化采购细则。验收的重要职能就是使用一定的检测装备检验所采购的货物在数目、质量和价格上是不是符合标准化采购细则的要求，另外，还要检验货物是不是及时地抵达酒店。验收职员应当持有一份货物规格明细单，以检验货物的质量、外形、样式和大小是不是正确，同时验收职员还应当持有份定货清单，以核对数目是不是正确、交货是不是及时以价格是不是符合双方约定的价格。 验收货物需要验货职员具有丰富的实践经验，能够通过细致辞的检验发现在货物的采购和运输进程中是不是存在着采购职员和负责运输职员相互勾结、以权谋私、侵害公司利益的现象。因此，要对验收职员进行业务培训，让他们了解在实际中常常会出现的一些题目，并能够及时查明缘由。比如，酒店会大量采购肉类食品，而且大都使用冷冻车运输，假如运输职员在肉上洒水，经过冷冻后就能够增加肉的重量，而运输职员就能够把多出来的货物据为已有，这类情况在实务中很常见，验收职员一定要严把质量关，尽快查明肉上构成冰块的缘由，并及时上报给管理职员。 为了能够保证验收工作的有效性，应当建立有效的监视制度。如采购、运输和验收工作要由不同的职员来担负，以避免出现员工相互勾结的情况。要严厉验收职员的工作纪律，发现题目及时调查、及时报告，对不能依照要求完成工作的职员要有相应的惩罚措施等等。 3．贮存 仓库是企业生产经营的大本营，企业生产经营所需要的一切原材料都在仓库中寄存着，因此加强仓库管理、控制贮存本钱是企业本钱控制的重要环节。 存货验收进库后，需要仓库管理职员在每件货物表面附上标签，以标明存货的名称、验收日