1.4-项目组合管理、项目集管理、项目管理和组织级项目管理之间的关系
1.4 项目组合管理、项目集管理、项目管理和组织级项目管理之间的关系
为了理解项目组合管理、项目集管理和项目管理，识别它们之间的相似性和差异性非常重要，同时还需要了解它们与组织级项目管理（Organizational Project Management，OPM）之间的关系。OPM是一种战略执行框架，通过应用项目管理、项目集管理、项目组合管理及组织驱动实践，不断地以可预见的方式取得更好的绩效、更好的结果及可持续的竞争优势，从而实现组织战略。
项目组合、项目集和项目管理均需符合组织战略，或者由组织战略驱动。反之，项目组合、项目集和项目管理又以不同的方式服务于战略目标的实现。项目组合管理通过选择正确的项目集或项目，对工作进行优先排序，以及提供所需资源，来与组织战略保持一致。项目集管理对项目集所包含的项目和其他组成部分进行协调，对它们之间的依赖关系进行控制，从而实现既定收益。项目管理通过制定和实施计划来完成既定的项目范围，为所在项目集或项目组合的目标服务，并最终为组织战略服务。OPM把项目、项目集和项目组合管理的原则和实践与组织驱动因素（如组织结构、组织文化、组织技术、人力资源实践）联系起来，从而提升组织能力，支持战略目标。组织应该测评自身能力，然后制定和实施能力提升计划，以期系统地应用最佳实践。表1-1从组织内部的若干角度对项目、项目集和项目组合进行比较。
组织级项目管理
项目项目级项目组合
范围项目有明确的目标。其
范围在整个项目声明
周期中渐进明细
项目集的范围更
大，并能提供更显
著的利益
项目组合的范围随
组织战略目标的变
化而变化
变更项目经理预期变更，并
执行一定的过程来确
保变更处于管理和控
制中
项目集经理必须预
期来自项目集内外
的变更，并为管理
变更做好准备
项目组合经理在广
泛的内外环境中持
续监督变更
规划项目经理在整个项目
生命周期中，逐步将宏
观信息细化成详细的
计划
项目集经理制定项
目集整体计划，并
制定项目宏观计划
来指导下一层次的
详细规划
项目组合经理针对
整个项目组合，建立
与维护必要的过程
和沟通
管理项目经理管理项目团
队来实现项目目标
项目集经理管理项
目集人员和项目经
理，建立愿景并统
领全局
项目组合经理管理
或协调项目组合管
理人员，以及可能向
项目组合汇报的项
目集或项目人员
成功以产品与项目的质量、
进度和预算达成度以
及客户满意度来测量
成果
以项目集满足预定
需求和利益的程度
来测量成功
以项目组合的综合
投资绩效和收益实
现来测量成功
监督项目经理对创造预定
产品、服务或成果的工
作进行监控
项目集经理监督项
目集所组成的进
展，确保实现项目
集的整体目标、进
度、预算和利益
项目组合经理监督
战略变更和资源总
体分配、绩效结果及
项目组合风险
1.4.1 项目集管理
项目集是一组相互关联且被协调管理的项目、子项目集和项目集活动，以便获得分别管理所无法获得的利益。项目集可能包括所属单个项目范围之外的相关工作。一个项目可能属于某个项目集，也可能不属于任何一个项目集，但任何一个项目集中都一定包含项目。
项目集管理就是在项目集中应用知识、技能、工具与技术来满足项目集的要求，获得分别管理各项目所无法实现的利益和控制。
项目集中的项目通过产生共同的结果或整体能力而相互联系。如果项目间的联系仅限于共享顾主、供应商、技术或资源，那么这些项目应作为一个项目组合而非项目集来管理。
项目集管理重点关注项目间的依赖关系，有助于找到管理这些依赖关系的最佳方法。具体管理措施包括：
解决影响项目集内多个项目的资源制约和／或冲突；
调整对项目和项目集的目的和目标有影响的组织／战略方向；
处理同一个治理结构内的相关问题和变更管理。
建立一个新的通信卫星系统就是项目集的一个实例，其所辖项目包括
卫星与地面站的设计、卫星与地面站的建造、系统整合，以及卫星发射。
1.4.2 项目组合管理
项目组合是指为了实现战略目标而组合在一起管理的项目、项目集、子项目组合和运营工作。项目组合中的项目或项目集不一定彼此依赖或直接相关。例如，以投资回报最大化为战略目标的某基础设施公司，可以把油气、供电、供水、道路、铁路和机场等项目混合成一个项目组合。在这些项目中，公司又可以把相互关联的项目作为项目集来管理。所有供电项目合成供电项目集，所有供水项目合成供水项目集。如此，供电项目集和供水项目集就是该基础设施公司企业级项目组合中的基本组成部分。
项目组合管理是指为了实现战略目标而对一个或多个项目组合进行的集中管理。项目组合管理重点关注：通过审查项目和项目集，来确定资源分配的优先顺序，并确保对项目组合的管理与组织战略协调一致。
1.4.3 项目与战略规划
组织经常直接或间接利用项目，去实现战略规划中的目标。项目的批准通常出于以下一项或多项战略考虑：
市场需求（如为应对汽油紧缺，某汽车公司批准一个低油耗车型研发项目）；
战略机会／业务需求（如为提高收入，某培训公司批准一个新课开发项目）；
社会需要（如某发展中国家的某非政府组织批准一个项目，向传染病高发社区提供饮用水系统、厕所设施和卫生教育）；
环境考虑（如为降低污染，某上市公司批准一个项目，建立一项共享电动小轿车的新服务）；
客户要求（如为了给新工业园区供电，某电力公司批准一个新变电站建设项目）；
技术进步（如基于计算机存储技术和电子技术的发展，某电子公司批准一个更快速、更便宜、更小巧的笔记本电脑开发项目）；
法律要求（如某化学制品厂批准一个项目，研发新型有毒物品处理指南）。
1.4.4 项目管理办公室
项目管理办公室（Project Management Office，PMO）是对与项目相关的治理过程进行标准化，并促进资源、方法论、工具和技术共享的一个组织部门。PMO的职责范围可大可小，从提供项目管理支持服务，到直接管理一个或多个项目。
有几种不同类型的PMO，它们对项目的控制和影响程度各不相同，例如：
支持型。支持型PMO担当顾问的角色，向项目提供模板、最佳实践、培训，以及来自其他项目的信息和经验教训。这种类型的PMO
其实就是一个项目资源库，对项目的控制程度很低。
控制型。控制型PMO不仅给项目提供支持，而且通过各种手段要求项目服从，例如要求采用项目管理框架或方法论，使用特定的模板、格式和工具，或者服从治理。这种类型的PMO对项目的控制程度属于中等。
指令型。指令型PMO直接管理和控制项目。这种类型的PMO 对项目的控制程度很高。
PMO从公司战略项目中获取数据和信息，进行综合分析，评估项目服务于战略目标的程度。PMO在项目组合、项目集、项目与公司考评体系（如平衡计分卡）之间建立联系。
除了被集中管理以外，PMO所支持和管理的项目不一定彼此关联。PMO的具体形式、职能和结构取决于所在组织的需要。
为了保证项目符合组织的业务目标，PMO 可能有权在每个项目的生命周期中充当重要干系人和关键决策者，有权提出建议，有权根据需要中止项目或采取其他行动。此外，PMO还可能参与共享资源或专用资源的选择、管理和调配。
PMO的一个主要职能是通过各种方式向项目经理提供支持，这些方式包括（但不限于）：
对PMO所辖的全部项目的共享资源进行管理；
识别和制定项目管理方法、最佳实践和标准；
指导、辅导、培训和监督；
通过项目审计，监督对项目管理标准、政策、程序和模板的遵守
程度；
制定和管理项目政策、程序、模板和其他共享的文件（组织过程资产）；
对跨项目的沟通进行协调。
项目经理与PMO追求不同的目标，有不同的需求。但他们的所有努力都必须符合组织的战略需求。项目经理与PMO 之间的角色差异可能包括：
项目经理关注特定的项目目标，而PMO 管理主要的项目集范围变更，这些变更可被视为能促进业务目标实现的潜在机会；
项目经理控制分配给本项目的资源，以更好地实现项目目标，而PMO 负责优化利用所有项目共享的组织资源；
项目经理管理单个项目的制约因素（范围、进度、成本和质量等），而PMO 站在企业的高度对方法论、标准、整体风险／机会、测量指标和项目间的依赖关系进行管理。
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项目管理中的项目组织结构 一、项目组织基本理论 项目组织是保证工程项目正常实施的组织保证体系，就项目这种一次性任务而言，项目组织建设包括从组织设计、组织运行、组织更新到组织终结这样一个生命周期。项目管理要在有限的时间、空间和预算范围内将大量物资、设备和人力组织在一起，按计划实施项目目标，必须建立合理的项目组织。 1、项目组织特征 （1）组织目标单一，工作内容庞杂 （2）项目组织是一个临时性机构 （3）项目组织应精干高效 （4）项目经理是项目组织的关键 2、项目组织设置原则
（1）有效幅度管理原则 （2）权责对等原则 （3）才职相称原则 （4）命令统一原则 （5）效果与效率原则 （6）适时重组原则 3、项目组织机构的类型 （1）工程指挥部型：从1964年以来，我国大型工程项目主要采取这种形式，目前仍然被广泛采用。优点是对项目实施过程中所出现的相互间协作配合问题的解决具有决策快、效率高的特点；缺点是该形式是行政管理的方式，许多方面不能符合市场经济的规律。现代项目管理中所采用的工程指挥部型项目组织，无论是形式上还是内容上都比早期的工程指挥部型有了很大的改进。 （2）职能组织型：该结构呈金字塔形，高层管理者位于金字塔的顶部，中层和底层管理者则沿着塔身向下分布。公司的经营活动按照设计、生产、营销和财务等职能划分成部
门；一个项目可以作为公司中某个职能部门的一部分，这个部门应该是对项目的实施最有帮助或最有可能使项目成功的部门，例如开发一个新产品项目可以被安排在技术部门的下面，直接由技术部门经理负责。 （3）项目组织型：在这种组织形式中，每个项目就如同一个微型公司那样运作，项目组的成员来自不同的部门，完成每个项目所需的资源完全分配给这个项目，专门为该项目服务。 （4）矩阵组织型：现代大型项目中应用最广泛的新型组织形式，它是职能组织型和项目组织型的结合，将职能组织型的纵向优势和项目组织型的横向优势有效结合起来。一个矩阵组织型由垂直的职能部门和水平的不同项目组结合而成一个矩阵，把集权和分权结合起来，从而加强了各职能部门同各项目之间的协作关系。
项目部组织形式及职能 一、项目部的设立 为加强政府投资工程项目的管理，根据工程功能和规模大小分类，并结合实际情况，公建处成立若干工程项目部，每个项目部同时实施若干项目。 项目部人员根据实际需要配备，其组织形式和配置如下： 项目部设项目主任一名，项目负责人若干（根据项目数量配备，一般由专业工程师兼任），土建l名（兼任资料档案管理），安装1名。项目主任一般由公建处副主任兼任（或由处主任会议决定担任）。 二、项目管理组织结构 项目部是公建处授权管理工程项目的具体执行机构，其工程项目管理工作受公建处直接领导，对外代表公建处办理有关业务。 公建处采用矩阵式组织形式，其中项目部作为实施阶段具体操作部门采用直线制组织形式，公建处、项目部、监理单位及承包商间的相互关系，如图1所示。 项目部实行项目负责人负责制，项目负责人对项目主任负责，项目部其他成员对于项目的管理工作受项目负责人领导，如图2所示。 三、项目部的任务 项目部根据公建处的授权，按照规定的工作范围对工程实施阶段的质量安全、工期和投资等方面实施监督、管理，其主要任务如下：（一）参与项目设计方案和投资控制的论证，制定项目总体实施计划。
编制工程项目施工阶段管理方案，确定项目施工管理的各项目标（工期、质量、造价）。 （二）做好施工现场的准备工作，协调解决施工现场“三通一平”等问题。 （三）制订工程发包方案，会同相关科室编制招标文件。 （四）配合做好各项招标工作和合同交底工作。 （五）审核工程开工报告，审查监理单位编制的监理规划，督促检查监理单位的工作。 （六）组织图纸会审、技术交底及隐蔽分项工程重要结构部位的验收。 （七）负责工程计量及工程款支付的初审工作。 （八）严格控制工程变更和现场签证。 （九）做好工程质量、进度、投资三大控制，保证工程的顺利实施，按责任分解到人。 （十）督促承包商做好现场的安全、文明标准化生产。 （十一）做好组织协调工作，协调项目使用单位以及勘察、设计、监理、施工等工程建设有关单位的关系。 （十二）负责对材料供货计划的初审及现场材料设备的验收工作。 （十三）做好工程项目的信息管理工作：负责工程文件档案的收集、保管和移交工作。 （十四）配合做好工程决算报审工作。 （十五）负责项目实物移交及保修工作，组织项目后评价。 四、项目部人员岗位职责
项目管理组织机构图和职 责 Prepared on 22 November 2020
编辑单位：广东开平建安集团有限公司编辑日期：2012年12月1日
目录
一、项目管理组织机构 针对本工程的特点，我公司组建了一套管理精干和具有先进施工经验的项目管理班子，并实行项目经理责任制，由项目经理、项目技术负责人、各专业施工员、专职质检员、试验员、安全员等组成管理班子。 1、具体管理组织机构如下图所示： 2、主要岗位人员如下： 项目经理：谢柱满 项目技术负责人：司徒文欣 项目副经理：余振威
质检员：周俊豪 安全员：方永坚 材料员：林朝辉 测量员：黄建勋 计划统计：苏家贤 总务员：林震阳 二、各岗位主要职责 1、项目经理 （1）、全面负责组织工程项目的施工，主管工程技术部、安全质量部、计划财务部、综合办公室、中心试验室，对项目全权负责。 （2）、制定项目管理目标和创优规划，建立完整的管理体系，保证既定目标的实现。 （3）、组建精干高效的项目管理班子和施工项目队，搞好项目机构的设置、人员选调及职责分工。 （4）、建立严格的经济责任制，强化管理、推动科技进步，搞好成本控制，提高综合经济效益。 （5）、沟通项目内外联系渠道，及时妥善处理好内外关。
（6）、接受建设单位、监理单位及上级业务部门的监督指导，及时向建设单位汇报工作。 2、项目副经理 （1）、配合项目经理，具体组织工程项目的施工，主管工程管理部、安全质量部、物资设备部、对项目经理负责。 （2）、协助项目经理协调与建设、设计、监理的关系，保证工程进度、质量、安全、成本控制目标的实现。 （3）、负责协调组织工程项目施工，保证施工正常进行。 （4）、科学组织施工，及时组织编制进度计划安排及资源调配方案，组织参与提出合理化建议与设计变更等重要决策。 （5）、负责组织推广应用新技术、新工艺、新设备、新材料，保证工程进度，节约工程成本。 （6）、负责组织有关部门制定项目环保规划、措施，定期环保工作检查，确保环保工作落到实处。 （7）、负责施工现场环境保护、文明施工、综合治理等工作，严格执行当地建筑施工方面的有关规章制度。
项目部组织机构和管理体系 1 项目管理机构设置及管理人员配置 为加强项目施工管理，确保工程质量和施工安全，提高项目经济效益，按照公司项目管理办法的要求特制定本规定。 1.1 项目机构的设置及管理人员配置原则 1、目的性的原则：即按单位工程规模大小、难易程度设机构定编制，按编制设岗位定人员。 2、精干高效原则：即以能实现施工项目所要求的工作目标，尽量简化机构，作到精干高效。人员配置力求一专多能，一人多职。同时培养使用新来的大学生，给锻炼的机会，以提高人员素质。 3、业务系统化管理原则：即以业务工作系统化原则作指导，部门划分、人员配备及信息沟通等使其自身成为一个严密的组织系统，能够为完成项目管理总目标而实行合理分工及协作。 1.2 项目班子及机构的设置 单位工程规模较大项目应设项目经理、生产副经理、技术副经理（项目总工）、行政副经理、技术质量组（质量员、资料员、试验工、测量工）、生产组（施工员、预算员）、安全组（安全员）、材料动力组（材料员、机械管理员）、安装组（专业施工员、专业质量员）、行政后勤组（总务员）、财务劳资组（会计员、劳资员）等部门。 1.3 项目管理人员配置 单位工程管理人员基本配置应符合下表规定：
1.4 项目管理人员配置要求 1、项目管理人员配置后，报责任管理单位审查备案；所有管理人员必须通过专业岗位培训合格，持证上岗；上岗前责任管理单位或项目部分业务口进行业务技术交底。 2、项目管理人员的岗位职责执行公司管理体系文件SEMP-05的规定。 3、兼职是指项目管理团队内人员一人多职、由上一级管理单位人员代管或由社会专业公司代管，以能满足项目管理要求为原则。 4、单位工程项目管理团队一旦运行，原则上在工程未完之前不得随便更换人员，以保持项目管理的连续性；若确实需要更换人员的，需提前报上一级主管单位批准。其中项目经理、技术负责人、安全员、质量员的更换必须经公司同意。
项目管理组织机构 一、项目部组织机构设置 我公司积极参与本项目的投标工作，如我公司有幸中标承建，公司将严格按照项目法施工管理的要求组织施工，把本工程列为重点工程，认真贯彻公司的质量方针和保持ISO9001质量体系有效运行，充分发挥公司纵向专业部门服务控制和横向项目法施工交叉管理的矩阵式管理模式优势，对本工程的施工过程实行全面、全员和全过程的监督管理，争取把本工程建设成即满足设计要求，又满足实用功能要求的合格工程。 项目经理是公司总部授权管理机构，项目管理将按照企业项目管理模式（即公司《程序文件》ISO9001:2000质量体系；公司《程序文件》ISO14001:2004质量体系；GB/T28001-2001：职业健康安全管理体系规范；OHS18001:2000安全管理体系标准有关文件）建立的质量、安全、环境管理体系来运作，形成以全面质量管理为中心环节，以专业管理和计算机管理相结合的科学化管理体制。 项目部将严格执行公司颁布的《质量、环境手册》、《程序文件》、《作业文件》、《项目管理手册》、《质量管理手册》、《CI工作手册》、《项目技术管理手册》、《项目质量管理手册》、《项目安全管理手册》、《项目成本管理手册》。 根据本工程的特点和我公司的多年类似工程施工经验，项目部由
我公司直接领导和统筹安排，并由我公司指派一名施工经验丰富的技术人员担任项目经理全面组织管理本工程施工，专款专用，单项核算，统配协调解决本工程所需的劳动力、机械、材料等问题，并常驻现场统一组织协调指挥，另配项目副经理协助项目经理，负责实施项目总承包的管理职能，确保工程顺利进行。 附图：项目部组织机构图 项目部组织机构图
施工项目管理组织机构 施工项目管理组织机构与企业管理组织机构是局部与整体的关系。组织机构设置的目的是为了进一步充分发挥项目管理功能，提高项目整体管理效率，以达到项目管理的最终目标。因此，企业在推行项目管理中合理设置项目管理组织机构是一个至关重要的问题。高效率的组织体系和组织机构的建立是施工项目管理成功的组织保证。(一）组织的概念 组织有两种含义。组织的第一种含义是作为名词出现的，指组织机构。组织机构是按一定领导体制、部门设置、层次划分、职责分工、规章制度和信息系统等构成的有机整体，是社会人的结合形式，可以完成一定的任务，并为此而处理人和人、人和事、人和物的关系。组织的第二种含义是作为动词出现的，指组织行为(活动)，即通过一定权力，和影响力，为达到一定目标，对所需资源进行合理配置，处理人和人、人和事、人和物关系的行为(活动)。管理职能是通过两种含义的有机结合而产生和起作用的。 施工项目管理组织，是指为进行施工项目管理、实现组织职能而进行组织系统的设计与建立、组织运行和组织调整三个方面。组织系统的设计与建立，是指经过筹划、设计，建成一个可以完成施工项目管理任务的组织机构，建立必要的规章制度，划分并明确岗位、层次、部门的责任和权力，建立和形成管理信息系统及责任分担系统，并通过
一定岗位和部门内人员的规范化的活动和信息流通实现组织目标。 (二)组织的职能 组织职能是项目管理基本职能之一，其目的是通过合理设计和职权关系结构来使各方面的工作协同一致。项目管理的组织职能包括五个方面: (1)组织设计。包括选定一个合理的组织系统，划分各部门的权限和职责，确立各种基本的规章制度。包括生产指挥系统组织设计、职能部门组织设计等等。 (2)组织联系。就是规定组织机构中各部门的相互关系，明确信息流通和信息反馈的渠道，以及它们之间的协调原则和方法。 (3)组织运行。就是按分担的责任完成各自的工作，规定各组织体的工作顺序和业务管理活动的运行过程。组织运行要抓好三个关键性问题，一是人员配置;二是业务交圈;三是信息反馈。 (4)组织行为。就是指应用行为科学、社会学及社会心理学原理来研究、理解和影响组织中人们的行为、言语、组织过程、管理风格以及组织变更等。 (5)组织调整。组织调整是指根据工作的需要，环境的变化，分析原有的项目组织系统的缺陷、适应性和效率性，对原组织系统进行调整和重新组合，包括组织形式的变化、人员的变动、规章制度的修订或废止、责任系统的调整以及信息流通系统的调整等。 (三)施工项目管理组织机构的作用 1·组织机构是施工项目管理的组织保证
战略项目管理办公室P3O P3O 课程综述 P3O(项目组合、项目群和项目办公室-Portfolio, Programme and Project Offices)是英国政府商务部（OGC）的最新项目管理最佳实践指南， 于2008年10月28日发布。它是世界项目管理领域第一个系统化的战略级项目管理办公室标准。新的P3O指南与OGC富有盛名的PRINCE2（监控环境下的项目），MSP（管理成功的项目群）和M_o_R（风险管理）的理念一致 ，并集成了一套基本原理、过程和技术，通过授权、挑战与支持结构，促进有效的项目组合、项目群和项目管理。这一企业级项目管理认证体系由英国APMG公司代表OGC在全球运营。面向企业级项目管理办公室主任，大项目经理，项目群经理，项目组合经理及公司管理决策层等高端人士。 易和国际做为中国高端项目管理服务提供商的代表，一直致力于为中国企业、项目导向型组织和广大项目管理经理人提供高端的项目管理和变革管理方法论，将世界最优秀的项目管理成果与中国的本土实际情况密切结合，实现企业和个人的最大价值，在中国独家提供的项目组合，项目群和项目管理办公室(P3O)培训课程获得了英国APMG的正式授权,将这一套世界级的方法论和解决方案应用于帮助中国企业及其管理者建立和发展卓越的战略项目管理办公室机制，包括不同层级和规模的项目管理办公室、项目群管理办公室、项目组合管理办公室．本课程将紧扣中国企业实际，应用业内最佳实践，帮助您实现最佳项目管理卓越中心。 本课程基于P3O标准，学员将在本课程的教学中掌握目前国际上最先进最完善的组织级项目管理体系精华：战略项目管理办公室（P3O）在中国企业中的具体应用。同时，我们将帮助您深入掌握一系列战略项目办公室的设计、实现、运营、以及持续发展的技能和技巧。 组织级项 组织级项目管理面临的问题 目管理面临的问题 ■ 组织级别没有一套行之有效的方法进行投资决策，导致项目成功但却没有效益，造成极 大的经济损失； ■ 重大决策的论证不够，仓促上马项目，导致投资回报率很低； ■ 对于没有效益的项目不能及时终止，造成隐性浪费； ■ 企业战略制定后，没有有效的手段实施和跟进，导致战略失败； ■ 企业内各个项目争夺资源，造成严重内耗，管理费用猛增，但大量项目进度拖延； ■ 一个项目中犯过的错误在其他项目中大量重复； ■ 一个项目取得的经验在其他项目中得不到有效使用； ■ 企业只能保证部分项目管理成功,但难以保证所有的项目都成功管理。
施工项目管理组织主要形式 一、直线式项目组织 ?特点：项目经理直接进行直线垂直领导 ?优点：命令源唯一、责任明确、接受任务快 ?缺点：专业分工差、横向联系困难 ?适用范围：规模小、技术简单 二、直线职能式项目组织 ?特点：设立职能机构，但职能机构无指挥权 ?优点：（现场组织形式）有利于实现专业化管理和统一的指挥，有利于集中 各方面专业管理力量，积累经验，强化管理。 高效率、标准化、专业化。 ?缺点：职能部门之间横向联系差，信息传递缓慢，不容易进行适应环境变 化的调整。 ?适用范围：综合性的施工任务
三、（混合）工作队式项目组织 ?优点：人员为职能专家，在项目管理中配合，协同工作，取长补短，有 利于培养一专多能的人才； 各专业人才集中在现场办公，办事效率高，解决问题迅速； 项目经理权力集中，决策及时，指挥灵便； 减少了行政干预，易于协调关系； 不打乱企业的原建制。 ?缺点：人员来自不同的部门，配合需一定磨合期；同一时期所担负的任 务可能有很大差别，忙闲不均，导致人员浪费，特别是稀缺人才难以在 企业内调剂；职能部门优势无法发挥，同一专业交流困难；长期离开原 单位，影响人员积极性。 ?适用范围：大型项目，工期紧迫，需多工种多部门密切配合的项目 四、部门控制式项目组织 ?特点：按职能原则建立项目机构，不打乱企业现行建制 ?优点：人才作用充分发挥，接受任务快；职能明确，关系简单，便于协调； 项目经理无需专门培训便能进入状态。 ?缺点：人员固定，不利于精简机构；局限性大不能适应大型项目管理需 要。 ?适用范围：小型、专业性强，不涉及众多部门的项目
五、矩阵式项目组织 ?特点：双重机构，双重领导 ?优点：解决传统模式中企业组织和项目组织相矛盾的状况，实现企业长 期例行性管理和项目一次性管理的一致；能以尽可能少的人力，实现多个项目管理的高效率；有利于人才的全面培养；项目组织具有弹性和应变能力。 ?缺点：双重领导造成矛盾；若组织成员过于受控于职能部门，会使凝聚 在项目上的力量减弱；在项目施工高峰期，一些服务于多个项目的人员可能顾此失彼；组织内部复杂，容易造成信息量膨胀。 ?适用范围：同时承担需要多个工程项目管理的企业；大型、复杂的施工 项目 六、事业部式项目组织形式 ?特点：集中决策，分散经营 ?优点：有利于延伸企业的经营职能，扩大企业的经营业务，便于开拓企 业的业务领域。有利于迅速适应环境变化以加强项目管理 ?缺点：企业对项目部约束力减弱，有时会造成企业结构松散；事业部的 独立性强，企业的综合协调难度大 ?适用范围：大型经营性企业的工程承包，尤其是远离公司本部的工程承 包
施工组织措施 1.项目管理组织机构和人员配置 1.1.1 项目部决策岗位职责 1.1.1.1 项目经理 代表公司全面履行本项目安装工程合同，拥有现场全面调度、指挥权，对实现本工程的安全、质量、工期等目标全面负责，同时对公司现场全体员工的管理全面负责。 1.1.1.2 项目总工程师（主管技术及质量、质保体系工作） 负责组织本工程相关的各种标准、规程、规范的实施，审核施工组织总设计、专业施工组织设计、重大施工技术方案及措施；对本工程的质量活动实施全程指挥控制。 1.1.1.3 项目副经理（主管安装施工、安监保卫工作） 负责安装工程现场的指挥、调度；协调工期、质量、安全及其他相关事务；负责施工区域的安全监督管理及文明施工和保卫、消防管理工作。 1.1.2 项目部各管理部门职责 1.1. 2.1 综合办公室 ▲行政、党群综合管理，协调督办；对内、对外沟通、接待，信息收集及综合处理；会务管理和车辆调度；现场后勤管理。 1.1. 2.2 经营管理部 ▲人力资源管理；工资、薪酬分配管理；项目部员工培训管理、特殊工种人员资格核查管理；合同管理；施工进度计划管理；工程预算管理；财务管理；会计核算；物资及工机具管理；资产管理。 1.1. 2.3 工程管理部 ▲现场施工调度；施工技术管理，负责施工进度过程控制；技术标准、规程、规范管理；质量保证体系建立、运行和维护；工程质量检验；组织工程质量检验和内部验收及对外移交；施工技术文件、资料、图纸与安全管理相关资料收集、保管、
整理、编目、移交、归档。 1.1. 2.4 质量保证部 ▲本工程质量体系的运行和维护。QC活动管理。施工全过程质量管理和过程控制；工程质量检验。质量检验、评定资料的收集、保管、整理、编目、移交、归档。 1.1. 2.5 安全保卫部 ▲安全监察；现场文明施工管理；安全与环保体系建立运行和维护；现场安全培训与考核；安全技术措施的审核并监督贯彻实施；现场保卫。 1.1. 2.6物资管理部 ▲与业主就工程物资的供应、管理进行协商。 负责所有施工生产所需构成工程实体的设备、原材料、加工材料、构配件、低值易耗品以及不构成工程实体的周转性材料、不属固定资产规定范围内的小型工具、工具性仪表等物资的采保、供应、租赁。 编制设备、材料和非标计划，配合施工进度保障物资供应。 1.2 项目经理的资质、业绩
编辑单位：广东开平建安集团有限公司编辑日期：2012年12月1日
目录 、项目管理组织机构 (2) 1、具体管理组织机构如下图所示： (2) 2、主要岗位人员如下： (2) 、各岗位主要职责 (3) 1、项目经理 (3) 2、项目副经理 (4) 3、项目技术负责人 (4) 4、施工员 (5) 5、质检员 (6) 6、试验员 (6) 7、材料主管、材料员 (6) 8、安全员 (7) 9、后勤部 (7)
、项目管理组织机构 针对本工程的特点，我公司组建了一套管理精干和具有先进施工经验的项目管理班子，并实行项目经理责任制，由项目经理、项目技术负责人、各专业施工员、专职质检员、试验员、安全员等组成管理班子。 1、具体管理组织机构如下图所示： 2、主要岗位人员如下： 项目经理：谢柱满 项目技术负责人：司徒文欣项目副经理：余振威 质检员：周俊豪 安全员：方永坚 材料员：林朝辉 测 量 员 质 检 员 物资设备部 机 电 主 管 验 员 安 全 员 丿
测量员：黄建勋 计划统计：苏家贤 总务员：林震阳 二、各岗位主要职责 1、项目经理 (1)、全面负责组织工程 项目的施工，主管工程技术部、 安全质量部、计划财务部、综合办公室、中心试验室，对项目全权负责。 (2 )、制定项目管理目标和创优规划，建立完整的管理体系，保证既定目标的实现。 (3)、组建精干高效的项目管理班子和施工项目队，搞好项目机构的设置、人员选调及职责分工。 (4)、建立严格的经济责任制，强化管理、推动科技进步，搞好成本控制，提高综合经济效益。 (5)、沟通项目内外联系渠道，及时妥善处理好内外关。 (6 )、接受建设单位、监理单位及上级业务部门的监督 指导，及时向建设单位汇报工作。
为什么需要组织级项目管理 1.组织级项目管理的概念 项目管理已经迅速成为一门重要的管理学科和技能。掌握项目管理理论和技能的项目经理活跃在众多企业和机构，成为企业业务运转的中坚力量。 然而更多的事实表明，仅仅凭项目经理的努力，是无法保证项目的成功的。项目的成功，离不开企业内部的支持——无论是资源和资金的分配、历史上项目实施的经验教训、风险的识别与应对、企业的内部管理机制与流程等等。而对于企业和机构的高层经理来说，当组织结构较大，项目数比较多，并且导致高级管理人员不能经常的深入了解项目发展的情况。这时项目就可能失控。因此，高级管理人员必须建立一套管理的组织结构和流程，来确保项目控制，保证达到战略目标。我们将这种管理结构和流程称作：组织级项目管理，以有别于通常所说的项目管理。 2.项目级管理很重要，但不能仅仅依赖项目级管理 项目级的管理——项目经理和项目组的能力——依然是项目成功的重要因素。但不是全部因素。在项目管控过程中，项目级的管理是难以解决所有问题的。 比如项目启动时的项目估算。项目估算是极为重要的项目管理环节。估算错误，计划就不准确，再优秀的项目经理也无力回天。在IT软件服务行业，一个众所周知的情况就是，项目的标的往往很大，但是最终做下来还是亏损很多。企业没有组织级的估算标准、项目经理“拍脑袋”估算而导致的项目估算不准确，是导致这种结局的主要原因之一。 很多行业建立了很好的组织级估算的依据。比如工程建筑行业，无论是铺铁路、挖隧道还是盖楼盘，企业都有非常精确的估算数据标准。甚至国家也有相应标准，一个项目，要用多少材料，用什么机械会需要多少人工，都有国家级的标准。甚至房屋装修行业，无论是刷墙漆、铺地板、改电路，都有企业规定的估算标准，现场的工人只需根据企业估算标准进行计算就可以了。 相反在科技含量较高的一些行业，却有很多企业并没有组织级的估算标准，项目经理还是“拍脑袋”进行估算。项目经理根据自己个人的过往经验，来推算当前项目的工作量与工期。这是相当危险的。因为一旦项目经理的经验不足，或者项目经理的经验与当前项目不符，就会出现相当的估算偏差。 不仅仅在项目估算环节，在其他的众多关键环节，如项目实施方法、风险评估与应对、项目范围管理、实施过程控制、项目经验总结等等，项目经理都难以独自做出好的决定。因此，维普时代公司认为，项目要成功，离不开组织级的管理。企业的组织级项目管理能力，是确保弥补项目级管理的弱点、贯彻企业管理政策的基础。
前言 项目开始阶段的设计 一、课程设计目的 培养综合运用学科知识的能力。 二、课程设计时间 2011年1月 三、课程设计说明 问题： 1、项目组织形式主要有哪几种？ 2、分析并比较主要的项目组织形式的特点。 3、适用于本案例的项目组织形式有哪些？ 4、你们认为哪一种项目组织形式最适合该公司，阐述理由。 5、针对该案例设计具体的项目组织形式，并讨论该组织形式下项目的关键成功因素。 课程设计报告独立完成，要求针对三个设计题目，讨论研究各个案例给出相关背景，由小组组织成员根据所学习的知识，以及查阅和调研的资料，根据自己的理解和设计独立地进行案例报告的编写并按时提交，体现出自己的研究结果和工作量。 四、课程设计内容 1.项目组织结构形式主要有：职能型组织形式、项目型组织形式、矩阵型组织形式、混合型组织形式。 2.各主要的项目组织形式的特征及其优缺点如下： 一：职能型项目组织形式 职能式项目组织形式是指企业按职能以及职能的相似性来划分部门，如一般企业要生产市场需要的产品必须具有计划、采购、生产、营销、财务、人事等职能，那么企业在设置组织部门时，按照职能的相似性将所有计划工作及相应人员归为计划部门、从事营销的人员划归营销部门等等，企业便有了计划、采购、生产、营销、财务、人事等部门。采用职能式项目组织形式也就是说企业主管根据项目任务需要从各职能部门抽调人员及其他资源组成项目实施组织，如要开发新产品就可能从营销、设计及生产部门各抽调一定数量的人员形成开发小组。然而这样的项目实施组织界限并不十分明确小组成员完成项目中需本职能完成的任务、同时他们并没有脱离原来的职能部
门，而项目实施的工作多属于兼职工作性质。这样的项目实施组织的另一特点是没有明确的项目主管或项目经理，项目中各种职能的协调只能由处于职能部门顶部的部门主管或经理来协调。例如开发新产品项目，若营销人员与设计人员发生矛盾，只能由营销部门经理与设计部门经理来协调处理。同样各部门调拨给项目实施组织的人员及资源也只能由各部门主管决定。职能式项目组织的优点主要有： (1) 有利于企业的技术水平的提升。由于职能式组织是以职能的相似性而划分部门的，同一部门人员可以交流经验及共同研究，有利于专业人才专心致志钻研本专业领域理论知识，有利于积累经验与提高业务水平。同时这种结构为项目实施提供了强大的技术支持，当项目遇到困难之时，问题所属职能部门可以联合攻关。 (2) 资源利用的灵活性与低成本。职能组织形式项目实施组织中的人员或其他资源仍归职能部门领导，困此职能部门可以根据需要分配所需资源，而当某人从某项目退出或闲置时，部门主管可以安排他到另一个项目去工作，可以降低人员及资源的闲置成本。 (3) 有利于从整体协调企业活动。由于每个部门或部门主管只能承担项目中本职能范围的责任，并不承担最终成果的责任，然而每个部门主管都直接向企业主管负责。因此要求企业主管要从企业全局出发进行协调与控制。 职能式项目组织的缺点主要有： (1) 协调的难度。由于项目实施组织没有明确的项目经理，而每个职能部门由于职能的差异性及本部门的局部利益因此容易从本部门的角度去考虑问题，发生部门间的冲突时，部门经理之间很难进行协调。这会影响企业整体目标的实现。 (2) 项目组成员责任淡化。由于项目实施组织只是临时从职能部门抽调而来，有时工作的重心还在职能部门，因此很难树立积极承担项目责任的意识。尽管说在职能范围内承担相应责任，然而项目是由各部门组成的有机系统，必须要有人对项目总体承担责任，这种职能式组织形式不能保证项目责任的完全落实。 二：项目型组织结构 项目型组织形式是按项目来划归所有资源，即每个项目有完成项目任务所必须的所有资源，每个项目实施组织有明确的项目经理、也就是每个项目的负责人对上直接接受企业主管或大项目经理领导，对下负责本项目资源的运用以完成项目任务。每个项目组之间相对独立。如某企业有A、B、C三个项目：企业主管则按项目A、B、C的需
如果你是一位PMO 从业者，你是否存在以下困惑和问题 , 在项目导向型企业中PMO 是企业项目管理和运转的灵魂，但现实情况是, 100个项目导向型企业里面，大概只有10个企业建立了PMO ；10个PMO 里面有9个管理和运行存在问题，1个已经死掉了；成立的时候大家都寄予了很大希望，但到真正运行起来却很失望；大家都把职责推到PMO 管理者身上，其实他也是一肚子苦水.这到底是为什么？领导不重视？PMO 主任没本事？PMO 成员有问题？其实，这些都不是，主要原因是PMO 从成立那天开始大家对它的期望和要求就没有形成统一，结果是一步错，步步错。。。。。。 本课程系探讨应如何建立一个能整合组织策略、目标到落实各项目执行并能运筹帷幄各项目发展的“战略性项目办公室”。各种不同类型项目办公室的功能与目的的区分，责任与角色的定位，以及办公室内成员不同的定位与PMO 管理实务，均为本课程探讨的重点。另项目办公室建立与发展的阶段、步骤与流程、如何建立其应有的功能，及如何发展个人、项目团队及整合组织的能力则为本课程学习的精华。而项目办公室如何能成功及如何影响组织成熟度发展等亦为探讨的范围。本课程并透过案例与演练方式以加深学习印象，提升学习效果。 ● 系统掌握项目管理管理办公室的组织职能。 ● 领会项目实施和管理的流程、规范和模板。 ● 理解项目管理推动及其应用方法。 ● 了解国际、国内项目管理方法论。 PMO 主任、PMO 成员，公司高层领导、业务部门和职能部门经理和骨干
中国研发管理权威专家，全球产品管理学者 产品全生命周期管理WPLM 概念奠基人 GE 原产品战略经理 擅长领域：产品创新与产品管理、技术创新与研发管理 教育背景： 民商法学硕士 美国爱荷华州立大学MBA 社会事务： 美国项目管理协会（PMI ）中国项目经理论坛主讲人、世界互联网创新峰会主讲嘉宾、项目管理者联盟高级顾问、中国产品与研发年会执委会荣誉主席、百度百科学术委员会委员、量子大学咨询委员会副主任、格局商学特聘顾问、混沌大学导师、中国产品质量协会专家委员会委员、集成产品开发（IPD ）管理网首席专家、中国产品管理研究中心专家组成员、中国产品经理之家发起人、中国产品职业联盟特聘讲师、中国过程改进网首席专家、清华大学、浙江大学、厦门大学等多所大学MBA 、EDP 特聘讲师、清华大学项目管理协会指导老师、浙江技术创新协会特聘顾问。 任职经历： 10多年高新技术企业产品管理、研发管理和项目管理经验，先后担任过产品创新战略经理、产品经理、产品总监、技术管理总监、项目管理部总经理、常务副总裁等职位，在长期的管理实践中积累了丰富的产品与研发创新思想与理念。 曾先后担任GE 集团产品创新战略经理、02-04年创办江西互联科技有限公司任总经理、知名物联网（医疗、交通、税务、纺织智能信息化）企业（上市）产品经理、产品总监。某大型软件及系统集成设备企业技术管理总监、IPMT 秘书、IPD 咨询项目经理、研发任职资格小组组长、项目管理部总经理。中美合资知名智能识别系统设备企业常务副总裁。 在企业任职期间亲身参与或主导了多期企业变革项目，与世界著名的技术咨询顾问公司合作，参与的项目包括但不限于：产品管理体系变革项目、研发管理体系变革项目、集成产品开发IPD 项目、市场管理MM 项目、项目管理体系流程改造项目等。 作为连续创业者及投资人先后创办了众学慧、领创教育、易普中国、漫村酒店、线条餐饮、益思咨询、忆山宿漫天目民宿等众多企业，理论知识与实践操作结合度高。 培训与咨询经历：
第一章 项目管理机构及管理体系 1.1 施工组织管理机构 本工程实行项目法施工，二级管理，在现场组建项目经理部，直接接受公司领导，现场在项目经理部的领导下，全面履行合同，组织生产、指挥管理、协调和控制各施工环节，全面负责本工程的安全、质量、工期，最终达到本工程如期保质保量交付使用的目的。 项目管理组织结构 1.2 保证目管理机构高效运作的措施 1、项目经理部直接隶属公司，由公司法人代表授权项目经理处理施工现场一切事务。 2、组织强有力的项目班子，由项目经理选用思想好、业务精、能力强、善合作、服务好的管理人员进入项目管理班子。 3、建立健全项目管理，施工员、材料员、预算员等都实行岗位责任制，定期对各专业进行考核。项目经理、业主或监理认为不称职的管理人员及施工班组立即予以更换。 4、项目经理部加强同业主、质监站、设计院及监理单位的联系，及时解决工程中的重点、难点问题、保证工程有条不紊的进。 1.3 业主、监理的配合、协调措施 在本工程施工过程中，项目管理部在整个施工过程中要以应急为主导，增强快速反应和应急应变能力，随时做好应对突发事件准备；充分发挥在施工中的防灾应急优势与作用，建设全方位、多手段、应急应变能力强的现场组织体系，增强施工现场应急能力和抗御风险能力。 1.4 业主、监理的配合、协调措施 在实施本项目的过程中，我们将配合业主、做好进度、质量、文明施工等各方面和环节的项目管理，通过良好的合作，全面地履行合同。明确与业主的关系：就是服从与服务。项目经理 项目 工程师 常务 项目副经理 项目 经济师 生产管理系统 技术管理系统 质安管理系统
发挥自身的主观能动性，确保总进度计划、总质量目标的实现。 1、对于业主所提出的工程总进度、工程质量目标、现场文明施工管理、施工力量配备、机具设备材料的管理、精神文明建设和安全管理等方面的要求，我方将不折不扣地予以执行，并制定相应措施予以保证落实。 2、对于施工过程中出现的质量问题，首先查明质量产生的原因，督促和检查各施工单位处理方案的实施，及时向设计、监理反馈，坚决做到不留隐患，不影响工程质量等级。 3、每月一次由监理单位参加的工程质量抽查和质量管理考评，并针对施工现场存在的质量问题进行会诊。 4、每月一次由监理单位参加的工程质量抽查和质量管理考评，并针对施工现场存在的质量问题进行会诊。
项目管理体制及组织 机构 Revised on November 25, 2020
长宁家园7#~12#楼及人防地下车库工程 项 目 部 管 理 体 制 及 项 目 组 织 机 构 安徽省晋源建筑安装工程有限公司 二O一一年六月
本项目将全面实行项目经理责任制和项目成本核算制，以生产要素的优化配置和动态科学管理为基本特征，按照安全文明生产的基本管理体系标准对该项目进行全过程、全方位的科学管理。 1、建立工程项目经理部： 成立以项目经理为主，项目副经理、项目总工为辅的主要领导核心，由施工员、安全员、技术员、质量员、资料员、预算员、安装施工员等组成的管理班子，全面负责工程全过程的施工准备、施工实施、竣工验收的具体工作。 2、项目组织结构及管理技术力量配备 详见项目经理部组织机构图 组织体系、质量体系、安全体系 1.组织体系
职能部门的监督和指导； 是项目质量和安全的第一责任人，对本工程的质量和安全全面负责，明确项目经理部各部门的质量和安全责任，并督促其履行职责； 负责组织实施公司的质量体系文件，组织制定并实施项目质量管理措施及各分部分项工程质量检验评定； 履行公司质量体系文件规定的各项职责； 负责项目资金的全盘控制及运作； 全盘控制项目成本，定期组织项目成本的核算； 负责分供方的选择、签约及参与工程承包合同的评审工作。 项目副经理岗位职责： 协助项目经理搞好项目各项管理工作，对工程的质量、安全、进度、文明施工等进行全盘控制； 负责与发包人、监理单位、设计人及上级行政主管部门的对接及有关协调工作； 贯彻上级主管部门有关施工生产计划、指令、文件，主持编制月生产计划及资源需用计划，监督并督促有关部门实施； 协助项目经理搞好项目成本控制，主持项目成本核算工作； 参与分供方的选择、签约及工程承包合同的评审工作； 协助项目经理履行公司质量体系文件规定的各项职责； 协助项目经理组织实施公司的质量体系文件、组织制定并实施项目质量管理措施及各分部分项工程质量检验评定； 定期主持召开项目经理部生产例会，定期组织并主持项目分包商及发包人指定分包商的项目协调会；
项目管理组织结构图 The latest revision on November 22, 2020
项目管理组织结构图 环境保证体系并组织实施； （6）主持制订安全技术措施计划、安全技术措施、施工方案、季节 性安全技术措施、施工用电组织设计、审批作业计划并检查监督实施情况； （7）负责项目综合管理，协调处理与施工项目有关的内外部事项，解决项目中出现的问题，发现和处理突发事件； （8）参与工程竣工验收，准备结算资料和分析总结，接受审计； （9）配合公司进行项目的检查、鉴定和评奖申报工作； （10）负责处理项目经理部善后工作； （11）负责用户回访及质保维修。 2、项目副经理 （1）协助项目经理开展项目管理工作，对施工进度、质量、安全、成本等实行全面控制； （2）组织有关人员学习法律法规、标准、规范、规程和技术文件。交流质量、安全管理经验； （3）参与图纸审查、施工组织设计、安全技术措施、施工方案、季节性安全技术措施、施工用电方案的编制并提出可行性意见； （4）负责项目部质量、安全教育活动的检查、监督，组织做好安全、质量检查计划并组织实施、检查、总结、评比；
（5）负责材料、设备、文明施工等现场管理。参加工程验收，处理质量事故； （6）织做好质量检验和进场材料质量验收； 3、技术负责人 （1）组织图纸预审，参加工程设计交底、图纸会审，并向项目部有关人员进行交底； （2）主持编制、修订工程项目施工组织设计、作业指导书及各专项施工方案； （3）负责指导监督按设计图纸、施工规范、操作规程、施工组织设计、技术安全措施进行施工，发现问题及时处理； （4）负责组织工程项目预验收和分部工程质量评定工作，参加隐蔽工程验收及竣工验收工作； （5）组织项目部范围内质量检查，主持工程质量事故的调查、分析、处理，并及时上报； （6）对项目管理人员、施工人员进行工程技术、质量、安全进行全面交底，对施工中的安全、环保负技术上的责任； （7）负责组织技术档案的整理、定期移交归档； （8）负责推广应用“四新”工作； 4、技术员 （1）参加图纸审查和会审，办理设计变更有关事项； （2）编制分部、分项工程施工方案，并结合施工实际，制订具体的技术组织措施，并督促贯彻执行； （3）协助技术负责人向班组进行技术交底； （4）会同项目经理做好各项施工准备工作，并审定有关技术资料； （5）参加对月、旬作业计划的讨论，协助技术负责人处理施工技术问题； （6）根据设计要求，提出零配件加工或委托加工计划，并在收货时配合有关人员检验质量； （7）参与项目经理部技术创新计划的制订，参加技术创新活动，审查合理化建议，交流技术情报资料； （8）负责工程技术资料的整理，绘制竣工图。 5、施工员 （1）熟悉建设工程结构特征与关键部位，掌握施工区域的周围环境、社会和经济技术条件，参与编制施工组织设计（或施工方案）； （2）做好开工前施工条件的准备，熟悉审查图纸及有关资料，参与图纸会审，提交开工报告给项目工程师；
1.4 项目组合管理、项目集管理、项目管理和组织级项目管理之间的 关系 为了理解项目组合管理、项目集管理和项目管理，识别它们之间的相似性和差异性非常重要，同时还需要了解它们与组织级项目管理（Organizational Project Management ，OPM ）之间的关系。OPM 是一种战略执行框架，通过应用项目管理、项目集管理、项目组合管 理及组织驱动实践，不断地以可预见的方式取得更好的绩效、更好的结果及可持续的竞争优势，从而实现组织战略。 项目组合、项目集和项目管理均需符合组织战略，或者由组织战略驱动。反之，项目组合、项目集和项目管理又以不同的方式服务于战略 目标的实现。项目组合管理通过选择正确的项目集或项目，对工作进行优先排序，以及提供所需资源，来与组织战略保持一致。项目集管 理对项目集所包含的项目和其他组成部分进行协调，对它们之间的依赖关系进行控制，从而实现既定收益。项目管理通过制定和实施计划来完成既定的项目范围，为所在项目集或项目组合的目标服务，并最终为组织战略服务。OPM 把项目、项目集和项目组合管理的原则和 实践与组织驱动因素（如组织结构、组织文化、组织技术、人力资源 实践）联系起来，从而提升组织能力，支持战略目标。组织应该测评 自身能力，然后制定和实施能力提升计划，以期系统地应用最佳实践。表1-1 从组织内部的若干角度对项目、项目集和项目组合进行比较。 组织级项目管理 项目项目级项目组合
项目有明确的目标。其项目集的范围更项目组合的范围随范围范围在整个项目声明大，并能提供更显组织战略目标的变周期中渐进明细著的利益化而变化 项目经理预期变更，并项目集经理必须预项目组合经理在广执行一定的过程来确期来自项目集内外泛的内外环境中持变更保变更处于管理和控的变更，并为管理续监督变更 制中变更做好准备 项目经理在整个项目项目集经理制定项项目组合经理针对 生命周期中，逐步将宏目集整体计划，并整个项目组合，建立规划观信息细化成详细的制定项目宏观计划与维护必要的过程计划来指导下一层次的和沟通 详细规划 项目经理管理项目团项目集经理管理项项目组合经理管理 队来实现项目目标目集人员和项目经或协调项目组合管管理理，建立愿景并统理人员，以及可能向 领全局项目组合汇报的项 目集或项目人员以产品与项目的质量、以项目集满足预定以项目组合的综合进度和预算达成度以需求和利益的程度投资绩效和收益实成功及客户满意度来测量来测量成功现来测量成功 成果