6S推行与安全管理知识
一、6S的起源
⏹提起 6S ，首先要从 5S 谈起。
⏹5S 起源于日本，指的是在生产现场中将人员、机器、材料、方法、环境生产要素进行有效管理，它针对企业中每位员工的日常行为方面提出要求，倡导从小事做起，力求使每位员工都养成事事“讲究”的习惯，从而达到提高整体工作质量的目的。是日式企业独特的一种管理方法。
⏹1955年,日本5S的宣传口号为“安全始于整理整顿，终于整理整顿”，当时只推行了前2S，其目的仅为了确保作业空间和安全，后因生产控制和品质控制的需要，而逐步提出后续3S,即“清扫、清洁、素养”，从而其应用空间及适用范围进一步拓展。1986年，首本 5S 著作问世，从而对整个日本现场管理模式起到了冲击作用, 并由此掀起 5S 热潮。
6S的起源
⏹日企将5S活动作为工厂管理的基础，推行各种品质管理手法，二战后产品品质得以迅猛提升，奠定了经济大国的地位。而在丰田公司倡导推行下，5S对于提升企业形象，安全生产，标准化的推进，创造令人心怡的工作场所等方面的巨大作用逐渐被各国管理界所认识。上个世纪90年代末期和21世纪初，5S的管理模式和方法巡速传入我国，在众多企业中生根发芽开花结果，截至目前，我国的很多企业在5S现场管理的基础上，结合国家日益严峻和逐步规范的安全生产形势和管理活动，在原来 5S 基础上增加了安全 (safety) 要素, 形成“6S”。从这个意义上说，6S是对5S的发扬光大，突破和发展。也是对5S的卓越贡献。
二、6s含义
⏹6s是指SEIRI（整理）、SEITON（整顿）、SEISO（清扫）、SEIKETSU（清洁）、SHITSUKE（素养）、SAFETY（安全），统称为6S。
⏹整理：区分必需品和非必需品，现场不放置非必需品;
⏹整顿：将寻找必需品的时间减少为零；
⏹清扫：将岗位保持成无垃圾、无灰尘、干净整洁的状态；
⏹清洁：将整理、整顿、清扫进行到底，并且制度化；
⏹素养：对于规定了的事，大家都要遵守执行；
⏹安全：清除事故隐患，排除险情，保障员工的人身安全和生产的正常运行。
6S口诀：
⏹整理：要与不要，一留一弃；
⏹整顿：科学布局，取用快捷；
⏹清扫：清除垃圾，美化环境；
⏹安全：安全操作，生命第一；
⏹清洁：形成制度，贯彻到底；
⏹素养：形成制度，养成习惯。
三、推行6S的目的
⏹对企业来说，推行6S的首要重要任务是提高企业的竞争力，企业的核心竞争力既不是决策能力，也不是营销能力，而是执行力，即把想到的做到，把做到的做好，形成有纪律的文化；即把人的思想统一到空前一致的高度，（卫生间效应）企业的希望方能变成现实。
⏹对管理人员来说，6S是基本能力；也就是一切以此为标准，以此为检验，以此为出发点和落
脚点，来考验管理者的态度、能力和执着程度。
⏹对员工来说，6S是每天必须的工作；为养成良好习惯奠定思想和行为基础。
四、6S的八大作用
⏹1、亏损为零—6S是最佳的推销员；
⏹2、不良为零—6S是品质零缺陷的护航者；
⏹3、浪费为零—6S是节约能手；
⏹4、故障为零—6S是交货期的保证；
⏹5、切换产品时间为零—6S是高效率的前提；
⏹6、事故为零—6S是安全的软件设备；
⏹7、投诉为零—6S是标准化的推动者；
⏹8、缺勤率为零—6S可以创造快乐的工作岗位。
五、6S之间的关系
6S之间的关系
6S之间的关系
6S之间的关系
⏹只要整理没整顿，物品真难找得到；
⏹只要整顿没整理，无法取舍乱糟糟；
⏹整理整顿没清扫，物品使用不可靠；
⏹ 3S效果怎保证？清洁出来献一招；
⏹标准作业靠素养，安全生产最重要；
⏹日积月累勤改善，公司管理水平高。
6S与GB/T28001的关系：
⏹6S是管理的基础，是推行GB/T28001的捷径。搞好6S，可对GB/T28001产生良好的促进作用。
⏹2.1 营造整体氛围
⏹2.2 体现效果，增强信心
⏹2.3 6S为相关活动打下坚实的基础
八、整理的推进重点
⏹1、整理的含义：
⏹将必需品与非必需品区分开，在岗位上只放置必需物品。
⏹目的：腾出空间，防止误用
⏹2、整理的作用：
⏹使现场无杂物、行道通畅，增大作业空间面积，提高工作效率；
⏹减少碰撞，保障生产安全，提高产品质量；
⏹消除混料差错；
⏹有利于减少库存，节约资金；
⏹使员工心情舒畅，工作热情高涨。
八、整理的推进重点
⏹3、推行要领：
⏹3.1 明确什么是必需品
⏹3.1 增加场地前，必须先进行整理
⏹4、推进整理的步驟：
⏹第一步：现场检查；
⏹第二步：区分必需品和非必需品；
⏹第三步：清理非必需品；
⏹第四步：非必需品的处理；
⏹第五步：每天循环整理
九、整顿的推进重点
⏹1、整顿的含义：将必需品置于任何人都能立即取到和立即放回的状态。
⏹目的：工作场所一目了然；消除找寻物品的时间；井井有条的工作秩序；
⏹2、整顿的作用：
⏹提高工作效率；
⏹将找寻时间减少为零；
⏹异常情况能马上发现；
⏹非担当者也能明白要求和做法；
⏹不同的人去做，结果是一样的（标准化）。
九、整顿的推进重点
⏹3、推行要领：
⏹彻底地进行整理；
⏹确定放置场所；
⏹规定放置方法（三定：定点、定类、定量）；
⏹进行标识。
⏹4、推行整顿的步骤：
⏹第一步：分析现状；
⏹第二步：物品分类；
⏹第三步：决定储存方法（三要素：场所、方法、标识）
十、清扫的推进重点
⏹1、清扫的含义：
⏹将岗位变得无垃圾、无灰尘、干净整洁，将设备保养得锃亮完好，创造一个好环境。
⏹目的：保持良好的工作情绪；稳定品质；达到零故障，零损耗。
⏹2、清扫的作用：
⏹2.1 清扫就是点检；
⏹2.2 无尘化；
⏹3、推进要领：
⏹3.1 领导以身作则
⏹3.2 人人参与
⏹3.3 责任到人
⏹3.4 自己动手
⏹3.5 清扫就是点检
⏹3.6 防治污染源
十、清扫的推进重点
⏹4 清扫的步骤:
⏹第一步准备工作(安全教育;设备基本常识教育;了解机器设备;技术准备) ⏹第二步从工作岗位扫除一切垃圾、灰尘
⏹第三步清扫点检机器设备
⏹第四步整修在清扫中发现的问题
⏹第五步查明污染的发生源(跑冒滴漏)，从根本上解决问题
⏹第六步实施区域责任制
⏹第七步制定相关清扫标准
十一、清洁的推进重点
⏹1、清洁的含义：将整理、整顿、清扫进行到底，并且标准化、制度化。
⏹目的：成为惯例和制度；是标准化的基础；企业文化开始形成；
⏹2、清洁的作用：
⏹2.1 维持作用
⏹2.2 改善作用
⏹3、推行要领：
⏹贯彻6S意识，寻找有效的激励方法
⏹坚持不懈
⏹一时养成的习惯，要花十倍的时间去改正
⏹彻底贯彻3S；
⏹推行透明化管理；
⏹制度化。
十一、清洁的推进重点
⏹4 推进步骤：
⏹第一步对推进人员进行教育；
⏹第二步整理——区分工作区的必需品和非必需品
⏹第三步向作业者进行确认说明
⏹第四步撤走各岗位的非必需品
⏹第五步整顿——规定必需品的摆放位置
⏹第六步规定摆放方法
⏹第七步进行标识
⏹第八步将放置方法和识别方法对作业者进行说明
⏹第九步清扫并在地板上划出区域线，明确各责任区和责任人
十二、安全的推进重点
⏹1、安全的含义：清除隐患，排除险情，预防事故的发生。
⏹目的：保障员工的人身安全和生产的正常运行；减少经济损失
⏹2、安全的作用：
⏹让员工放心，更好地投入工作；
⏹没有安全事故，生产更加顺畅；
⏹没有伤害，减少经济损失；
⏹有责任有担当，万一发生时能够应对；
⏹管理到位，客户更信任和放心。
十二、安全的推进重点
⏹3、推行要领：
⏹建立系统的安全管理制度；
⏹重视员工的培训教育；
⏹识别控制对象，实行现场检查，排除隐患；
⏹创造明快、有序、安全的作业环境。
⏹4、推进步骤：
⏹第一步制定现场安全作业标准
⏹第二步个体防护措施的落实
⏹第三步预防火灾的措施
⏹第四步应急措施
十三、素养的推进重点
⏹1、素养的含义：对于规定了的事情，大家都按要求去执行，并养成一种习惯。
⏹目的：让员工遵守规章制度；培养良好素质习惯的人才。
⏹2、素养的作用：
⏹提升人员素质；
⏹改善工作意识；
⏹净化员工心灵，形成温馨明快的工作氛围；
⏹培养优秀人才，铸造战斗型团队
⏹成为企业文化的起点和最终归属；
十三、素养的推进重点
⏹3 推行要领：
⏹3.1 持续推动4S直至全员成为习惯；
⏹3.2 制定相关的规章制度；
⏹3.3 教育培训
⏹3.4 激发员工的热情和责任感
⏹4、推进步骤：
⏹4.1 制订共同遵守的有关规则、规定；
⏹4.2 制订服装、仪容、识别证标准；
⏹4.3 制订礼仪守则；
⏹4.4 教育训练；
⏹4.5 推动各种精神提升活动（晨会、礼貌运动等）
十四、6S的推进原理
⏹1、基本原理：
⏹心态变则意识变，意识变则行为变，行为变则习惯变，习惯变则性格变，性格变则命运变——（日）安岗正笃
⏹ 6S的三个阶段：形式化—行事化—习惯化，通过强制改变员工的行为，改变其工作态度，使
之成为习惯，塑造优秀团队。
⏹2、推进阶段
⏹ 6S是否可以同时推进？一般不同时推进，除非是有一定规模和基础的企业。
⏹ 6S 推进的三个阶段：
⏹第一秩序化阶段（整理、整顿、清扫）
⏹清理不要物及呆料、废料；
⏹红牌作战；
⏹区域规划；
⏹寻找时间减少：10秒找到工具；
⏹标识使用；
⏹大扫除：清扫地面、清洁灰尘污垢等；
⏹设备管理：点检、保养；
⏹清扫工具管理：数量、放置方法、设计改造
十四、6S的推进原理
⏹第二透明化阶段（清洁、安全）
⏹上下班5分钟6S
⏹值日制：晨会值日制、清扫值日制等；
⏹区域责任制
⏹巡视制度、设备管理制度等
⏹看板管理
⏹目视管理
⏹数据库、网络运用
⏹第三活性化阶段（素养）：
⏹合理化建议；
⏹趣味竞赛；
⏹博物馆；
⏹报告会；
⏹发表
十四、6S的推进原理
⏹3、 6S推进八大要诀：
⏹要诀一：全员参与其乐无穷；
⏹要诀二：培养6S大气候；
⏹要诀三：领导挂帅；
⏹要诀四：彻底理解6S精神；
⏹要诀五：立竿见影的方法；
⏹要诀六：领导巡视现场；
⏹要诀七：上下一心，彻底推进；
⏹要诀八：以6S为改善的桥梁
十五、6S的推进方法
⏹1、前期准备
⏹ 1.1 制作样板区域牌；
⏹ 1.2 制作各种标识牌；
⏹ 1.3 制作6S宣传栏
⏹ 1.4 油漆或颜色胶带
⏹2、宣传攻势
⏹3、样板先行
⏹4、教育培训
⏹5、现场巡视
⏹6、评比考核
十六、推行6S的三大关键
⏹1、领导重视
⏹ 1.1 高屋建瓴—战略规划决定行动方向；
⏹ 1.2 决策决定—“破冰行动”打破幻想；
⏹ 1.3 以身作则—做6S最好的标杆和榜样；
⏹ 1.4 勉励鞭策—坚持就是胜利；
⏹ 1.5 更高要求—6S只有起点，没有终点
⏹2、全员参与
⏹ 2.1 舆论导向—6S先从意识抓起
⏹ 2.2 榜样先行—6S向我看齐
⏹ 2.3 及时引导—关注每一次进步
⏹ 2.4 岗位责任—人人有目标，事事有担当；
⏹3、持续改善
⏹ 3.1 荣誉责任—不断前进，不再回首
⏹ 3.2 创意改善—6S的动力加油站
⏹ 3.3 形成制度—让6S成为我们的工作习惯
⏹ 3.4 评比考核—持之以恒是关键
⏹ 3.5 精益求精—让我们做得更好
十七、6S的推行技巧与手法
⏹一、破冰行动：
⏹1、全员誓师大会；
⏹2、员工动员大会；
⏹3、启动茶话会；
⏹4、恳谈会；
⏹5、演讲比赛、答辩会等
⏹不管采用何种方式，达到一种目的：6S推行是企业发展的需要，每位员工都要全力以赴，誓死达成！
⏹二、定点摄影：
⏹现场发现问题后，以某个角度将现状摄影备案，改善完成后，同样角度进行摄影，用于跟进和解决问题的一种方法。
十七、6S的推行技巧与手法
⏹三、红牌作战：
⏹红牌作战是指在现场寻找问题点并在对象物悬挂红牌，让大家明白问题所在并积极去改善，
从而达到整理整顿的目的。
⏹四、洗澡活动：
⏹在清扫阶段，贯彻清扫即点检的原则，对设备进行全方位维护保养；对岗位和周边环境进行大扫除，对一些年久失修的地面、墙壁、门窗、天花、柜架、机器设备表面进行维修和翻新，使现场焕然一新，称之为“洗澡”
⏹五、晨会制：
⏹六、吉尼斯与命名活动；
十七、6S的推行技巧与手法
⏹看板管理
⏹定义：
⏹把希望管理的项目通过各类管理看板显示出来，使管理状况众人皆知的一种管理方法。
⏹作用：
⏹传递情报、统一认识
⏹帮助管理，杜渐防微
⏹绩效考核更公正、公开、透明化，促进公平竞争
⏹加强客户印象，树立良好企业形象
十七、6S的推行技巧与手法
⏹看板的内容：
⏹质量信息：每日、每周及每月的不合格品数量和趋势图，以及改善目标；
⏹成本的信息：生产能力数值、趋势图及目标；
⏹交货期的信息：每日生产图表；
⏹机器设备故障数值、趋势图及目标；
⏹设备综合效率；
⏹提案建议件数；
⏹品管圈、6S活动；
⏹包括其它需要公布的信息项目
十七、6S的推行技巧与手法
⏹目视管理
⏹含义：利用形象直观、色彩适宜的各种视觉感知信息来提示管理状况和作业方法，从而组织现场生产活动，达到提高劳动生产率目的的一种管理手段。
⏹目的：一目了然
⏹作用：
⏹迅捷传递信息
⏹形象直观将潜在问题和浪费显现出来
⏹客观、公正、透明化，有利于统一认识，提高士气，上下一心完成工作
⏹促进企业优秀文化的形成和建立
十七、6S的推行技巧与手法
⏹目视管理的三级水平：
⏹初级水平：谁都能明白现在处于什么状态；
⏹中级水平：谁都能判断是否正常；
⏹高级水平：如何操作、对应也明确。
⏹目视管理的三大要求：
⏹能够判断正常与否；
⏹容易判断，精度高；
⏹不论谁去判断，结果不会因人而异。
⏹目视管理的类别：
⏹红牌：适用于整理；
⏹看板：5W2H；
十七、6S的推行技巧与手法
⏹信号灯；
⏹操作流程图；
⏹反面教材物；
⏹区域线；
⏹警示线；
⏹示意板；
⏹生产管理板；
十七、6S的推行技巧与手法
⏹合理化建议
⏹定义：又称提案，是发挥员工智慧潜力和主人翁精神，以积极心态，通过一定的途径，向一定的组织或人员以书面的形式提出自己的见解和建议，从而不断改善的一种方式。是6S的一种高级形式。
⏹现场改善活动程序及方法：
⏹合理化建议目标确定
⏹提案的提出和接受
⏹合理化建议的登记、发出
⏹合理化建议的实施、反馈
⏹标准化及事后管理
⏹奖励
十七、6S的推行技巧与手法
⏹制度化—标准化
⏹标准化的定义：
⏹对于一项任务，将目前认为最好的实施方法做成标准，让所有做这项工作的人执行这个标准并不断完善它,整个过程称之为“标准化”。
⏹标准化的步骤：
⏹制定标准—执行标准—完善标准（简化）
十七、6S的推行技巧与手法
⏹标准化的种类：
⏹根据作用对象不同分为：
⏹程序类标准（规定方法）
⏹规范类标准（规定结果）
⏹根据生产要素来区分：
⏹人员、设备、材料、方法、环境标准
⏹标准化的作用：
⏹降低成本；
⏹减少变化；
⏹便利性和兼容性；
⏹积累技术；
⏹明确责任
十七、6S的推行技巧与手法
⏹标准化的要点：
⏹抓住重点；
⏹语言平实简洁；
⏹目的和方法要明确；
⏹注重内涵；
⏹明确各部门责任；
⏹容易遵循；
⏹彻底实施
⏹修订完善
十七、6S的推行技巧与手法
⏹如何让员工按标准作业
⏹ 1、灌输遵守标准的意识；
⏹ 2、全员理解其意义；
⏹ 3、班组长现场指导，跟踪确认
⏹ 4、宣传揭示；
⏹ 5、揭示在显著位置；
⏹ 6、接受别人的质疑；
⏹ 7、对违反行为严厉斥责；
⏹ 8、不断完善
⏹ 9、定期检讨修正
⏹ 10、向新的作业标准挑战
十七、6S的推行技巧与手法
⏹改善
⏹一、为什么要改善：
⏹作为个人:
⏹每个人需要挑战及激发自己的热情，改善工作技能或能力，获得成就感和满足感；
⏹环境的改变也要求我们的改善，跟不上时代的步伐意味着被淘汰。
⏹作为公司
⏹公司如果都是满足于现状无改善意识的员工，将毫无希望；
⏹具有强烈改善意识的员工，能把问题解决在萌芽状态。
十七、6S的推行技巧与手法
⏹改善的种类：事前改善和事后改善
⏹日常管理和改善的关系：
⏹日常管理：遵守标准，将相同的状态维持下去；
⏹改善：寻找更好的方法，并做成能够保证预期效果的标准来实施。
⏹改善的作用：
⏹（一）对员工个人的作用：
⏹激发个人潜能；
⏹增强个人自信心；
⏹个人性格向积极的正面发展；
⏹扩展视界，全盘考虑问题，提升素质；
⏹提高对工作的满意感和成就感
十七、6S的推行技巧与手法
⏹（二）对上下级关系的影响：
⏹沟通对话，减少磨擦
⏹改变部分员工敌视对抗的态度
⏹令管理层更加了解员工，知人善用
⏹令员工理解管理人员在工作上的困难，积极配合。
⏹（三）改善对公司的好处：
⏹改善工作方法；
⏹提高产能；
⏹提高效率；
⏹降低成本；
⏹减少不良和浪费；
⏹公司竞争力的提升。
十七、6S的推行技巧与手法
⏹（四）改善的基本思想：
⏹抛弃固定观念；
⏹不说不行的理由，寻找可行的方法；
⏹能做的先做到，不要等到万事俱备；
⏹发现错误，立即纠正；
⏹改善，不花钱也可以做到；
⏹多问几个为什么，寻找真正原因；
⏹发挥众人智慧，团队作战；
⏹实际去做，而非夸夸其谈；
⏹没有想法就是没有能力
⏹改善永无止境！
安全管理知识基本内容
一、安全生产基本管理概述
二、纺织职业健康安全管理
三、纺织专业安全技术管理
四、纺织消防安全管理
公司安全生产管理理念
⏹安全重于泰山！
⏹隐患险于明火！
⏹防范胜于救灾！
⏹管理在于控制！
⏹责任高于一切！
一、安全管理概述
（一）基本概念的阐释
安全——即免除了不可接受的损害风险的状态。安全是不发生不可接受的风险的一种状态。当风险的严重程度是合理的，在经济、身体、心理上是可承受的，即可认为处在安全状态，当风险达到不可接受的程度时，则形成不安全状态。不可接受的损害风险是指：——超出了法规要求
——超出了方针、目标和组织规定的其他要求
——超出了人们普遍接受的程度（通常是隐含的）的要求。
安全与否，要对照风险的接受程度来判定。随着时间、空间的变化，可接受的程度也会发生变化，从而使安全状态也会产生变化。因此安全是一个相对的概念。例如，汽车交通事故每天都会发生，也会造成一定的人员伤亡和财产损失，这就是定义中的“风险”。但随着科技的进步，汽车安全性能的提高，相对于每天的交通总流量、总人次和总价值来说，伤亡和损失是较小的，是社会和人们可以接受的，即从整体上说没有出现“不可接受的损害风险”，因而大家还是普遍认为现代的汽车运输是“安全”的。
（一）基本概念的阐释
⏹危险——危险是指可能造成人员伤害、疾病、财产损失、作业环境破坏的根源或状态。危险即是不安全。也就是不期望后果发生的可能性超出了人们的承受程度。危险是人们对体事物的认识，如危险环境、危险条件、危险状态、危险物质、危险场所、危险人员、危险因素等。（一）基本概念的阐释
⏹事故——就是造成死亡、疾病、伤害、和财产及其他损失的意外事件。事故是突然发生的与人们的期望和意愿相反的事件，是意外的变故或灾祸。在生产过程中，如果事件的后果是人员死亡、受伤或身体损害就称人员伤亡事故，如果没有造成人员伤亡的就是非人员伤亡事故。（一）基本概念的阐释
⏹事故隐患——是潜在的事故祸患，是导致事故发生的根源，泛指生产系统中可造成事故发生的人的不安全行为、物的不安全状态和管理上的缺陷。如果生产过程中人的行为、物的状态和环境条件不能满足标准、规章、规定、规程的要求就可能发生事故。隐患可分为一般性事故隐患和重大事故隐患。
（一）基本概念的阐释
⏹安全生产——是指为了使生产过程在符合安全要求的条件和工作秩序下进行，防止发生人身伤亡和财产损失等生产事故，消除或控制危险有害因素，保障人身安全与健康、设备设施免遭破坏，形成良好劳动环境与工作秩序而采取的一系列措施和活动。
⏹本质安全——是指设备、设施或技术工艺本身具有自动防止人的不安全行为事故的功能。具体包括失误安全功能和故障安全功能两个方面。但由于技术、资金和认识等原因，目前尚不能完全做到本质安全。
(二)安全管理重点和核心
安全管理是指对安全生产、安全经营所进行的计划、组织、指挥、协调和控制等方面所采取的措施和进行的活动。
根据国际劳工组织（ILO）统计，全世界每年发生各类生产伤亡事故约为2.5亿起,平均每
天68.5万起,每分钟475.6起,其中死于生产事故和劳动疾病的人数约为110万人.另外,ILO估计,到2020年全世界者劳动疾病将翻一番.
如何加强安全管理,世界各国都在努力探索行之有效的科学方法.现代安全科
理论认为,一起伤亡事故的发生是由于人的不安全行为和物的不安全状态所致.控制人的不安全行为,需在总结心理学/行为科学等成果的基础上,通过教育培训等来提高人的意识和能力;物的不安全状态需要采纳实用安全技术来改善.但是对于复杂的工业系统来说,完全依赖安全技术系统的可靠性和人的可靠性还不能完全杜绝各种事故.而直接影响安全技术系统的可靠性和人的可靠性的组织管理因素,已成为复杂工业系统是发生事故的最深层原因.为此,系统化管理被提到了日程.系统化是从组织整体出发,把管理放在事故预防的整体效应上,实行全员/全过程/全方位/全天候安全管理,使组织达到最佳安全状态.
1、如我公司引入的5S管理，通过这些年的运行，管理效能持续提高。这一管理工具的运用为公司其它工作的良好开展起到了推波助澜的甚至是中流砥柱的作用。而目前以此为基础拟将起来的6S管理，必将为公司安全管理带来卓越绩效，也会为其它工作起到以点带面的功效。
2、再如我公司在2005建立、实施和运行了质量、环境和职业健康安全三个管理体系；经过基础管理评审、方针确立、文件制定、程序设计、体系标准的执行，使三合一管理体系得到全面运行，取得了明显的工作绩效；12月份由中国山东少省体系认证中心对公司体系运行进行第三方审认证审核，通过审核，审核小组得出结论：聊城华润三个体系的充分性、适宜性和有效性符合体系标准要求，运行有效，至此，公司三个管理体系正式获得了认证通过。意味着公司所有管理全部纳入到了体系化管理范畴。
（三）现代安全管理的观念与模式
●系统安全观念——就是按规定的标准设置科学的功能要素，将其引入到戴明PDCA模式循环中，包括策划、行动、检查和改进四个相互联系的环节，以达到持续改进的目的，从而逐步提高企业职业健康安全管理水平。
从我们华润公司建立、实施和运行的职业健康安全管理体系来看，所表现出来的管理绩效是极为明显的。因为系统化的管理体系是从整个作业系统着眼，从整体的预防出发，从整体所有作业过程进行控制，从职业健康管理的整体框架入手，来奠定企业管理基础，所以，管理和控制水平日益提高，绩效水平与以往相比不可同日而语。
如公司体系办在实施滚动审核时，要求各部门在原有危险源辨识的基础上进行运态的追踪辨识，进行风险评价，以此制定出相应的履盖管理范围的目标指标管理方案，再由专业人员监督方案中的措施落实，并在此过程中实施标准要求的意识与能力培训、增设协商与沟通机制、强调过程控制、强化应急响应管理，注重绩效监视和测量、及时进行纠正和预防，辅之文件和记录控制，检查、评审，使管理体系在持续改进的轨道中不断向上突破和向前迈进。
⏹本质安全化观念——所谓本质安全化就是本身设置了防止事故的自动装置或安全防护装置，
其目的就是在作业员工有操作失识或不安全行为甚至是冒然操作仍然是安全的。公司各生产工序从前纺、并条、粗纱、细纱、倍捻、烧成无不安装了自动联系装置和光电自停装置。这提
高了设备安全状态，增加了作业人员操作安全系数。
⏹全面安全管理——所谓全面主要包括全过程、全员、全时空安全管理。全过程即从计划、设计开始到基建、试车、投入生产、运输直到更新、报废全过程都要进行安全控制。纺织企业从原料进厂到成品打包入库出厂全过程都要进行安全管理。全员安全管理就是人人参与，没有例外，安全生产人人有责。形成齐抓共管的局面。
全时空就是对每一项工都要全面分析，全面诊断、全面辨识，全面评价，全面采取措施，全面预防。我公司实施系统化管理后基本形成了上述三种管理局面。
⏹安全目标分级管理——目标管理是指企业内部各个部门以至每个人，从上到下围绕企业的总目标，制订出各自的分目标，确定行动方针，安排工作进度，有效地组织实施，并对成果实行严格考核的一种管理制度，是广大员工参与管理的一种形式。
例如我公司包括改制前自1981年中纺部提出“三无”（无死亡、无火灾、无重伤）后，便引入了目标化管理机制，并在此基础上，结合自身工作经验和纺织企业特点细化制定了安全治安“双十无”安全治安工作目标。安全十无（无火警、无轻伤、无责任设备事故、无酒后
操作、无违章吸烟、无违章动火用电、无违章指挥、无违章动用消防安全设施、无整改隐患逾期、无隐瞒事故，保证实现三无目标，保证员工有一个安全的工作环境；治安十无（无逮捕拘留、无偷盗、无责任被盗丢失、无破坏公私财物、无打架斗殴、无酗酒闹事、无寻衅滋事、无民事纠纷、无违章强行出入公司、无黄赌毒行为。保证无重大刑事案件；保证员工安居乐业）。双十无目标管理纳入月份绩效考核，明确了责任，细化了管理、得到了执行、强化了问责。实施目标管理多年来，经过融会贯通，扬长避短，在各车间实际运行中，我们又细分目标和指标，如根据工作难易程度和风险大小，制定出合理的火警、工伤指标，对超指标的，不仅月份绩效考核，而且一票否决评先树优，以此强化了部门领导的监管自觉性和力度。
更重要的是通过这样一种目标管理，在总体目标的基础上，根据各自作业特点，危险程度，穷尽所有不安全因素，形成可控制目标落实每一成员身上，使目标层层分解，措施层层确定、责任层层落实，工作层层展开，使安全管理工作形成了横向到边，纵向到底，左右成片，上下成网，人人关注安全、全员遵守安全准则的多层次的目标管理体系。
安全目标指标确立后，由车间主管、职业健康审核部门、安全生产管理职能部门按规定间隔时间对确保目标指标实现的措施体系进行落实执行情况的评审和评价，及时纠正，确保目标完成。截至目前，包括改制之前，我公司已连续27年实现了“三无”目标。
（四）安全生产组织管理
⏹依法设置安全管理机构
《安全生产法》十七、十八和十九条规定：建立健全本单位安全生产责任制；具备安全生产条件所必须的资金投入；生产经营单位从业人员在三百人以上的应设专职安全管理机构或者配备专职安全生产管理人员……。我们华润公司据此设有安全生产专职机，配有专职管理人员4人；下设专职消防队（15人）；公司成立了安全生产委员会，而且，全公司各车间、部室直至轮班小组建立了三级安全管理网络。
⏹落实安全生产责任制
安全生产责任制是企业岗位责任制的一个组成部分，它是根据“谁主管谁负责”、“一岗双责任”、“属地管理原则”、“五同时”原则为核心形成的一
整套自上而下的制度固化的职责体系，目的是落实责任主体，加强监管，从组织管理的角度明确责任，强化问责。在组织明确安全生产管理责任制的基础上制定系列符合纺织企业标准的管理制度。按照职业健康安全管理体系标准要示，公司职业健康安全管理制分为：手册文件、
程序文件、作业文件和大量用于可追溯并显示绩效的记录。这些制度中都有明确的岗位职责和权限。
（五）安全教育培训
⏹安全教育培训是企业提高全员安全意识，提高安全技术水平和防范事故能力，解决人的不安全行为的关键性环节。
⏹事故的发生概括起来有三大因素：即物的不安
对人的不安全行为我们应采取的对策是对人的安全意识与能力的提高。所以，结合自身企业作业特点制订培训需求，以提高员工强烈的自我保护意识和专业安全技能不仅是必要的也是必须的了。通过教育培训，着重解决了两个问题：思想观念和安全技术。
⏹安全培训形式及内容——我们华润公司目前所采取的教育培训形式是：三级安全教育、特作业人员培训、经常性安全教育。安全培训教育内容明确过程是：每年都有公司人力资源部按照各单位的培训需求，结合上年度安全运行情况的评估报告，及上级集团领导指示要求制定公司的安全教育培训大纲，各单位再根据教育
培训大纲制定本部门的具体实施计划。在年度内实施过程中，每逢培训日，人力部管理职员进行检查，监督落实培训计划。在这样一个背景条件下，安全管理职能部门着重落实”三级安全教育”、“特岗作业操作人员培训”、“日常安全教育”。此外，日常安全教育主要包括外来施工人员的安全教育、安保部门专职消防队针对各轮班开展的消防技能培训和因事故事件而进行的安全教育。
（六）安全检查
⏹安全检查是安全管理中的一项重要活动，是落实“安全第一、预防为主、综合治理”工作方针的具体体现，没有检查，管理是一句空话。
通过检查，及时发现和解决潜在的不安全隐患，有利于防止事故的发生，防患未然。
⏹安全检查的种类通常包括：1是日常安全检查，主要体现在车间内各级人员的巡检和部位检查，职能部门的日常检查和抽查，2是专业性检查如对液化气站运行设备检查、压力容器设备检查，各车间安全装置检查、仓库消防检查等；3是节日检查如公司每逢春节、五一、十一等节日前必须组织安全委员会网络人员，由公司领导带队，分若干个小组，实施划定范围和重点的安全检查；4是专项治理活动。这类活动是依据上级文件精神而开展的，大都设置一个活动期限，配有活动方案，以单位自查自纠为主，职能部门督导落实措施的形式展开。
⏹无论什么形式的安全检查，其目的是提前发现问题或隐患并消除这些问题或隐患，防止因这些问题或隐患的存在演变成事故。这是安全检查落脚点和归宿。我们公司的做法一是在检查中能现场整改的，责成现场整改；二是检查完毕后汇总情况统一下达《隐患整改通知书》，限期整改；三是职能部门管理人员专项复查整改效果，督促整改到位；四是对于不具备条件一时无法整改或需要具大经济投入的隐患，召集有关部门和专业人员研讨，拿出方案，提交公司审批后，按照计划落实整改。
（七）伤亡事故的报告调查和处理
⏹根据企业职工伤亡事故分类标准划分如下事故类别——物体打击、车辆伤害、机械伤害、起重伤害、触电、淹溺、灼伤、火灾、高处坠落、坍塌、冒顶片邦、透水、放炮、火药爆炸、瓦斯爆炸、锅炉爆炸、容器爆炸、其他爆炸、中毒和窒息、其它伤害。
⏹伤害程度分类
⏹轻伤:指损失工作日低于１０５日的失能伤害。
⏹重伤:指相当于表定损失工作日等于和超过１０５日的失能伤害。
⏹死亡
⏹事故严重程度分类
⏹轻伤事故:指只有轻伤的事故。
⏹死亡事故
ａ.重大伤亡事故:指一次事故死亡１－２人的事故。
ｂ.特大伤亡事故:指一次事故死亡３人以上的事故（含３人）。
⏹伤亡事故的报告
生产经营单位发生事故后，事故现场有关人员应立
即直接或逐级报告本单位负责人。单位负责人应迅速采取有效措施，组织救援并按国家有关规定立即如实报告当地负有安全生产监督管理职责的部门，不得隐瞒不报。关于发生事故的报告程序，我们公司在应急响应管理预案管理制度中作了明确的规定。
⏹职工伤亡事故调查分析规则
⏹现场处理——事故发生后，应救护受伤害者。采取措施制止事故蔓延扩大；认真保护现场；移动物体时做好标记。
⏹物证搜集——包括现场物证搜集、事实材料搜集、证人材料搜集、现场摄影。
⏹事故原因分析——在事故原因分析时，应从直接原因入手，逐步深入到间接原因，从而掌握事故的全部原因，再分清主次，进行责任分析。
（八）安全生产的奖惩和考核
⏹安全生产的奖惩和考核是安全管理不可或缺的部分。它是提高安全监管主动性，全员树立安全准则意识以及约束不安全行为的有效手段。我们公司目前已将双十无安全目标纳入到月份考核中，而且，为提高重视安全、关注安全、强化安全监管，加大安全管理工作力度，职能部门还制定了较全面细致的《安全管理奖惩管理制度》。
⏹突出贡献应予以奖励，但在企业内各工序作业过程中的控制应成为重点，因为事故多发地带往往在这些区域，所以，将目标管理纳入到一线员工的总体绩效考核中至关重要，这样不仅使员工明确自身目标，而且与自身利益相联。使全员参与安全管理成为可能。值得提及的是，我们不能简单认为一说到奖惩就理解成是获得什么或失去什么，奖惩与考核只是一种管理手段，是一种激励和约束机制。因为目标一旦确定，没有检查和考核是不可想象的。
（九）事故预防的基本原理和消除事故的基本原则
⏹事故控制的基本手段
⏹事故——造成死亡、疾病、伤害、损失的意外情况。事故是造成不良结果的非预期情况。对于人来说可能是死亡、疾病或伤害。对于物质财产来说是损毁、破坏或其它形式的价值损失。⏹事故发生无论具体形态如何，但归究起来不外乎是物的不安全状态和人的不安全行为，除天灾不可抗力外，这两方面的事故致因都可在组织管理的角度找到不严密和松散证据，因此，管理控制是安全生产的保证。可以说，没有管理就不存在安全生产。
⏹某一种危险状态或隐患如果由于物的不安全状态或人的不安全行为触发就可能演变成事故。为了防止这种意外情况的发生。安全管理便显得特别重要。安全管理就是要根据提前辨识的危险源和需要控制的重点全方位地采取强有力措施加以消除，割断它们之间的某些联系，以防止事故的发生。
b.预防事故原理(共五项原理)
⏹可能预防的原理——除不可抗力的自然灾害外，其它事故都是可以避免的，重要的是要做好预防工作，防患未然，提前实施有效对策，因为从管理角度讲，一起事故都能从管理或责任中找到局限和漏洞。所以，一切预防都是有可能的。
⏹偶然损失的原理——事故与损失之间存在着下列法则：一个事故的后果产生的损失大小或损失种类由偶然性决定，反复发生的同种类事故，并不一定造成相同的损失。也有在发生事故时并未发生损失，无损失的事故，称为险肇事故。即使是像这样避免了损失的危险事件，如再次发生，会不会发生损失呢，能多大，只能由偶然性决定，不能预测。惟一的办法是防止事故的再次发生。
⏹继发性原因事故原理——事故与原因是必然的关系，事故与损失是偶然的关系。继发原因的原理，就
就是因果继承性。“损失”是事故的后果；造成事故的直接原因是事故时间最近的一次原因，或称近因；造成直接原因的原因叫间接原因，又称二次原因；造成间接原因的更深远的原因叫基础原因，称远因。企业内部管理欠缺、行业和主管部门在基础管理上的缺陷、教育培训的缺乏、决策层的理性缺失可列为基础原因。基础原因继发间接原因，再继发直接原因。直接原因又可分为人的原因和物的原因。人与物相互继发均可能发生事故。所以，预防事故必须从直接原因追踪到基础原因。防止危险源继发成事故就必须控制危险源，并对其加强管理，特别要把能量控制好。
⏹选择对策的原理——针对原因分析中造成事故的3个最重要的原因：技术原因、教育原因、管理原因，可采取相应的防止对策，技术的对策；教育的对策；法制的对策。防止事故发生最适当的对策是在原因分析的基础上得来的，以间接原因及基础原因为对象的对策是根本的对策。采取对策越迅速、越及时而且越确切落实，事故发生的概率越小。
⏹危险因素防护原理——对危险因素进行规避和预防的基本原则是首先要考虑消除危险源；其次再考虑降抵风险（降低伤害或损坏发生的概率或潜在的严重程度）；最后考虑采用个体防护设备。这就是由根源消除再到隔绝伤害防护原理。
C.消除事故具体原则方法(共十项原则)
⏹消除潜在危险原则——用高新技术消除劳动环境中的危险和有害因素，从而保证系统的最大可能的安全性和可靠性，最大限度地对危险因素采取积极的防护措施。如我公司对液化气站投资十几万元安装电磁阀自动报警切断装置；为消除强噪声对作业员工造成伤害，购置设计先进并备有吸音装置的进口倍捻设备；为净化作业环境，降抵粉尘浓度指标，加密安装使用新型设计先进功能增强的滤尘设备等均属此原则范畴。
⏹降低危险因素水平或数值原则——当不能根除危险因素时，应采取降低危险和有害因素的数量。如油料限量存放；液化气限量储存。
⏹距离防护原则——生产中的危险和有害因素的作用，依照与距离有关的某种规律而减弱。所以，最大限度地采用自动化、遥控使作业人员远离危险区域就是应用距离防护原则的安全方向。比如前纺往复抓棉机作业中采用的距离防护就是这种原则的体现。
⏹时间防护原则——这一原则是使人处在危险和有害因素作用的环境中的时间缩短到安全限度之内。如各后纺车间规定作业员工在蓝光房验纱时严禁在其房内停留超过规定的时间。
⏹屏蔽原则——指在危险和有害因素作用的范围内设置屏障，防护危险和有害因素对人的侵袭。屏蔽分为机械的、光电的、吸收的等。如为防止运棉车进入库区汽车尾气带出为星引燃原棉，必须要求安装防火帽；如为防止误操作后发生事故，并条机和粗纱机安装光电自停装置等属此类原则。
⏹坚固原则——指提高结构强度，增大安全系统保障系数。如为提高安全通道门的安全状态，使其固定性加强，对其进行的技术改造，由原来的顶槽改为现在的吊扣，使其牢固，当属此类原则。
⏹薄弱环节原则——指利用薄原件，使它在危险因素尚未到危险值之前已预先破坏，例如压力容器的安全阀，电闸盒中的保险丝均属此类原则。
⏹不与接近原则——指人不落入危险和有害素作用的地带，或者在人操作的地带中消除危险物的落入，例如在高压变电室设置隔离栏，在车间风道地沟口安置金属盖板、梳棉设备上的防护罩等。
⏹闭锁原则——这一原则是以某种方式保证一些元件强制发生相关作用，以保证安全操作。例如防爆电气设备，当防爆性能破坏时则自行切断电源。如漏电保护器，融断器等。
⏹取代操作人员的原则——特殊或严重危险条件下，用机器人去代替人操作。
（十）事故案例原因分析及安全防范对策
（一）本公司事故案例
⏹2007年3月4日9时37分，纺一前纺车间员工张某在高橙上配合校正（用叉车升起到高空的相应位置，再用人力推拉固定。设备在叉车上提升时未采取任何固定措施和防滑落措施）设备时，因设备在叉车铲叉上失去平衡，导致失去控制，倾斜后，从高处掉落，设备在掉落过程中碰撞在高橙的支撑钢管上，引发高橙急剧摇晃，此时，站在高橙上的员工张某因站立不稳，从高橙上掉落下来，造成手臂骨折，头部多处开放性创伤。
⏹2007年7月16日晚8时20分，纺一前纺车间挡车工赵某在完成计划后需要对FA201梳棉机清
洁辊做清洁，在用钢丝刷做清洁时，（员工赵某没有按规定须停车后进行作业），右手臂被清洁辊惯性挤入，造成右手臂骨折，动脉断裂。（此起事故的背景材料：这起事故发生前，这台设备因故障停车维修过，故障原因集中在电气设备，所以动过电机，事故发生后，发现清洁辊反转，说明清洁辊属异常状态）。
⏹2007年12月18日,烧成车间一挡车工在挡车作业时，当巡回到导筒机北车头空地过道停留片刻后，不经意后退步时，从地沟口掉落在风道中，腰部被地沟口沿搓伤，造成肋骨骨折。事故发生时，地下风道正安排清扫，地沟口未做任何防护。
⏹2007年9月25日上午11时10分，动力车间王某在纺三自络空调室进行安装水泵作业，拆卸完毕后需抬离维修，在搬动时，用铁丝固定，有四个人配合进行搬运，搬运过程中，捆邦的铁丝开扣滑脱，水泵落地，将王某的右脚中指砸伤。
⏹2007年12月5日下午3时30分左右,纺一后纺一女员工在兴华路23号从路北横过马路向路南候车点，当走到快要接近候车点时，一辆从西东急弛的小骄车工将其撞倒在地，随即由一周上班的员工陪同送往医院，经诊断，造成骨盆骨折、脚踝骨折。
⏹2007年4月19日，纺一后纺女员工安某在花园
⏹路石油家属院从路西横过马路向路东候车点时，当行至路中间，从南边过往的汽车使其不能通行，只好在路中间暂等，此时，从北面急弛向南的一辆骄车将其撞击，使其头部严重损伤，经脑科医院沼疗一个月，无效死亡。
⏹2006年5月3日6时30分，纺二前纺值车工张某在做粗纱机后清洁时，用手摘取积聚的制尘，
在作业时，与其它员工说话，精力发生转移，（未按规定使用清洁工具）造成左手指被粗纱机清洁传动轴上的突轮碾伤。
⏹2005年9月2日深夜零点30分，纺一后纺员工宋某乘公司通勤车下中班在聊城市站北小区下车后横过马路回家时，当行至路中间时，被一辆急弛的出租车撞倒，造成肋骨、尾骨骨折和多处开放性创伤。
⏹2005年10月21日晚11时40分，纺一前纺一名
女员工董某在对梳棉机西林道夫进行清洁时，被清洁辊挤伤手指。（发生这次事故时，员工作业没有按规定要求进行停车后再处理）
⏹2004年12月31日，动力车间电工王某站在刚建好的物流部仓库屋顶连接固定电源时，当通过房顶时（房顶为新型建筑材料，支撑力度有限），房顶建筑材料经受不住人体重量压力，变形弯曲掉胯塌，该名员工也随之掉落下来，造成头部开放性损伤。
⏹2004年10月27日上午10点30分，动力车间员工在登高清扫纺二细纱设备变频器时，没有控制好压缩空气输送管，由于强力作用，失去控制，管头无序而强烈地摆动，该员工被管头打伤眼睛。
⏹2004年10月29日下午3点30分，动力车间员工万某在纺一后纺登高对散流器进行清洁时，配合人员精力不集中，未抚好梯子，使登高的梯子遥晃，失去控制，致使该名员工失去重心掉落，造成牙齿摔伤脱落，头部开放性损伤。
（二）事故原因探析
⏹尽管事故发生的具体形态可能是千差万别的，但都可以归结为三个方面的类别：一是物的不安全状态；二是人的不安全行为；三是管理缺陷。从原角度业说分为直接原因、间接原因和基础原因。无果之因和无因之果都是不存在的。
A、属于下列情况者为直接原因
⏹机械、物质或环境（噪声、粉尘、照明、温湿度、辐射、震动等）不安全状态。见（GB-6441-86）⏹违章作业、违反准则规程等不安全行为。见（GB-6441-86）
B、属下情况者为间接原因
⏹技术和设计上的缺陷。（工业构件、建筑物、机械设备仪器、仪表、工艺过程、操作方法、维修检验等设计、施工和材料使用存在问题）
⏹缺乏相应的能力和意识培训或不到位或无效果。
⏹生产作业程序不合理。
⏹对生产作业中的风险控制没有检查过程。
⏹缺乏相应的操作规程和准则。
⏹没有落实危险源风险控制措施。
⏹不按要求整改事故隐患。
⏹其它
C、属下情况为基础原因
⏹组织不予关注。
⏹组织不提供安全资源投入。
⏹没有严密的管理手段和合理的控制措施。
⏹基础管理薄弱，缺乏系统的安全管理控制制度或不完善。
⏹在分析事故时，应从直接原因入手，逐步深入到间接原因，从而掌握事故的全部原因和确定事故实质性原因，再分清主次，然后进行纠正和预防措施的制定。
从上述我们公司发生的若干起事故案例中，可分析出事故实质致因：
A、物的不安全状态的情况
⏹登高工具不稳固
⏹捆绑用具不牢固
⏹设备机件异常转动
B、不安全行为的情况
⏹安全意识淡薄
⏹不执行操作规程
⏹不按规定使用工具
⏹登高无配合
⏹横过马路不注意来往车辆
C、基础管理原因
⏹对风险无评估和无安全安装实施方案
⏹没有具体的标准化准则和规程
⏹过程控制无措施支撑
⏹意识能力培训不到位
（三）安全防范对策
⏹对任何生产作业和辅助作业进行预先危险源辨识和风险安全评估并采取措施控制。
⏹对风险较高区域的作业人员进行适时的意识和能力培训。
⏹制定规范的操作法和过程控制检查制度。
⏹登高作业中作业人员必须配合作业并提供必要的防护用具。
⏹设备维修后要有必要的设备安全状态确任交接制度。
⏹作业过程必须进行安全监控。
⏹张帖安全标识提醒注意安全。
⏹安全装置要完备并有效。
作业现场7S管理培训教材 一、7S管理的概念 7S起源于日本，是指在生产现场中对人员、机器、材料、方法等生产要素进行有效地管理，包括整理（SEIRI）、整顿（SEITON）、清扫（SEISO）、清洁（SETKETSU）、素养（SHITSUKE）、安全（SAFETY）、节约(SAVE)内容。因为在日语中这7个单词前面的发音我是“S”，所以统称为7S。7S 活动的目标就是要为职工创造一个干净、整洁、舒适、合理的工作场所和空间环境。 7S的主要作用是：一是能提升企业形象，提升职工归属感，干净整洁的工作环境，会使顾客产生信赖感，吸引客户、合作伙伴、官员、社会团体来观摩，会成为学习的榜样。人人变成有素养的职工，职工就有成就感、满足感，易产生改善的意愿。二是能够减少浪费，保障安全，提升效率，可以减少资金、人员、场所、效率、成本等方面的浪费，各种区域清晰明了，通道明确、畅通，不会到处随意排放物品，一目了然的工作场所，好的工作气氛，有素养的工作伙伴，物品的摆放有序，能够为安全生产提供良好的保障。 （一）整理 整理就是对生产场所的物品按需要区分开，并清除不需要的物 品。区分的原则是，凡生产活动所必须的物品和生产过程中的产品均为需要物品，如机器设备、工具、各种原材料、辅助材料以及半成品、成品。这些以外的物品都是不需要的物品，如生产过程中生产的垃圾和边角料等。对垃圾和边角料等所有的不需要物品都应及时清除。对垃圾应在车间之外确定存放地点，封闭遮盖并及时清运。对边角料则应该确定适当的存
放地点并设置容器，不同的边角料应分别存放，以便回收利用。 1.整理的目的 整理的目的在于腾出空间，放置误用、误送，创造清爽的工作场 所。生产中经常有一些残余的物料、待修品、待返品、报废品等滞留在现场，及占据了地方有阻碍生产，还有一些已无法使用的工夹具、量具、机器设备，如果不及时清除，会是现场变得凌乱。 2.实施要领 （1）对车间班组工作场所进行全面检查，包括看得见的和看不见的地方（如设备内部、踏板底等），并且做到每日检查。 （2）制定“要”和“不要”的判别基准，如表3—1所示。 表3—1 “要”和“不要”的判别基准表 （3）按判别基准清楚不要的产品 （4）重要的是物品的“现使用价值”，而不是“原购买价值”，不要因为有现场无用的物品比较贵问不愿清出去。 （5）制定“不要”物理处理法，按处理方法处理“不要”物品。 （二）整顿 整顿就是把需要的物品以适当的方式放在合适的位置，以便使用。如：
6S管理培训资料（何谓5S/6S） “6S管理”由日本企业的5S扩展而来，是现代酒店行之有效的现场管理理念和方法，其作用是：提高效率，保证质量，使工作环境整洁有序，预防为主，保证安全。6S的本质是一种执行力的企业文化，强调纪律性的文化，不怕困难，想到做到，做到做好，作为基础性的6S工作落实，能为其他管理活动提供优质的管理平台。 6S现场管理： 整理（SEIRI）——将工作场所的任何物品区分为有必要和没有必要的，除了有必要的留下来，其他的都消除掉。目的：腾出空间，空间活用，防止误用，塑造清爽的工作场所。 整顿（SEITON）——把留下来的必要用的物品依规定位置摆放，并放置整齐加以标识。目的：工作场所一目了然，消除寻找物品的时间，整整齐齐的工作环境，消除过多的积压物品。 清扫（SEISO）——将工作场所内看得见与看不见的地方清扫干净，保持工作场所干净、亮丽的环境。目的：稳定品质，减少作业伤害。 清洁（SEIKETSU）——将整理、整顿、清扫进行到底，并且制度化，经常保持环境外在美观的状态。目的：创造明朗现场，维持上面3S成果。 素养（SHITSUKE）——每位成员养成良好的习惯，并遵守规则做事，培养积极主动的精神（也称习惯性）。目的：培养有好习惯、遵守规则的员工，营造团队精神。 安全（SECURITY）——重视成员安全教育，每时每刻都有安全第一观念，防范于未然。目的：建立起安全生产的环境，所有的工作应建立在安全的前提下。用以下的简短语句来描述6S，也能方便记忆： 整理：要与不要，一留一弃; 整顿：科学布局，取用快捷; 清扫：清除垃圾，美化环境; 清洁：形成制度，贯彻到底; 素养：养成习惯，以人为本; 安全：安全操作，生命第一.
1.6S1Q定义 6S起源于日本，就是整理（S E I R I）、整顿（S E I T O N）、清扫（S E I S O）、清洁（S E I K E T S U）、素养（S H I T S U K E）、安全(S A F E T Y)六个项目，因日语的拼音均以“S”开头，简称6S。 1Q就是品质（Q U A L I T Y）,6S管理加上品质管控，简称6S1Q. 1.1.1S——整理 定义：区分“要”与“不要”的东西，对“不要”的东西进行处理。 ◇将工作场所任何东西区分为有必要的与不必要的 ◇把必要的东西与不必要的东西明确地、严格地区分开来； ◇不必要的东西要尽快处理掉。 目的：腾出空间，提高生产效率。 1.2.2S——整顿 定义：要的东西依规定定位、定量摆放整齐，明确标识。 ◇物品摆放要有固定的地点和区域，以便寻找，消除因混放而造成的差错； ◇物品摆放地点要科学合理； ◇物品摆放要目视化，将摆放的区域加以标示区别 目的：排除寻找的浪费。 1.3.3S——清扫 定义：清除工作场所内的脏污，设备异常马上修理，并防止污染的发生。◇将工作场所清扫干净。 ◇保持工作场所干净、良好的环境。 目的：使不足、缺点明显化，是品质的基础。 1.4.4S——清洁 定义：将上面3S的实施制度化、规范化，并维持效果。 ◇将上面的3S实施的做法制度化、规范化，并贯彻执行及维持结果。 目的：通过制度化来维持成果，并显现“异常”之所在。 1.5.5S——素养 定义：人人依规定行事，养成好习惯。 目的：提升“人的品质”，养成对任何工作都持认真态度的人。 1.6.6S——安全 定义：按照安全操作规范生产，养成安全的作业习惯。 目的：降低安全事故发生的可能性，保障生产及员工安全。 1.7.1Q——品质 定义：人人品管，保证质量是实现产能的基础。 目的：降低安全事故发生的可能性，保障生产及员工安全。 2. 6S1Q的作用 2.1.6S1Q是最佳的推销员 1)顾客满意工厂，增强下订单信心； 2)很多人来工厂参观学习，提升知名度； 3)清洁明朗的环境，留住优秀员工。 2.2.6S1Q是节约能手
“6S”培训教材 起:课程开始的导言 根据上面的要求,今天由我给大家培训办公室6S管理,按照培训的要求,请大家把自已的手机设置在振动上,不要随意乱扔物品.离开时一切恢复原状. 承:接导言的内容,自然进入议程 今天上课的主要目的:是通过学习使大家明确在品牌发展的新形式下,内部管理给公司带来的不良影响.从而,掌握6S知识很有必要.因此组织大家培训,就是要对6S知识有一个很系统的了解,从而有效的提高内部秩序管理,确保公司生活生产能够给社会一个品牌形象展现. 自6S管理活动开展以来，公司员工对6S活动从不理解到理解，从被动学习到主动学习，从带着情绪开展整理、整顿、清扫、清洁到主动进行素养的提升，最后安全也放到了6S中，是一个认识的过程、观念更新的过程。 记得最早进行6S现场指导时，就有一些部门总监、经理、有不太愿意配合的想法。当办公台上的物品按规定摆放，有一些人认为这样似乎太夸张了不习惯。但随着6S活动的不断深入，大家渐渐认识到合理摆放，既能防止文件/产品误用、误送、方便，还能消除找寻物品的时间，并有效地提高了工作效率。创造清爽的工作环境，还能使工作时保持舒畅的心情。这6S的确是有百益而无一害，我们何乐而不为呢！ 内容： 一、何为“6S” 二、“6S”的含义 三、实施“6S”的好处 四、“6S”具体操作细节 现在我问大家一个问题,什么叫“6S” 一、何为“6S” “6S”实际是六个单词的简称，即整理、整顿、清扫、清洁、素养、安全，其日文的罗马拼音的第一个字母都是S，故称之为“6S”。 二、“6S”含义 整理：把所有的物品（硬件）分为两大类，要与不要的，把不要的物品变卖、拆掉、丢弃、清除。 整顿：把要的物品分为几大类，经常使用；不经常使用的；长时间不使用的； 按照相应的明确规定摆放好，并加以标示。 清扫：所有要的物品及场所不间断的进行打扫，维持上述物品和环境的较好的状态。 清洁：经常性保持上述的行为结果。 素养：当上述的四大方面能够实现时，不是依靠公司的强制性法令或约束性制度，而是要求员工形成习惯化，员工都把那些方面看成自然而然的 事，不做就会不适应，这便是素养。 安全：贯彻以“预防为主，防消结合”的方针。系统地建立防伤病、防污、
6S管理内容培训教材 一、6S的内容： 整理（SEIRI）、整顿（SEITON）、清扫（SEISO）、清洁（SETKETSU）、素养（SHITSUKE）五个项目，5S起源于日本，通过规范现场、现物，营造一目了然的工作环境，培养员工良好的工作习惯，其最终目的是提升人的品质。传入中国后，又加了一项安全（SAFETY），变成6S。 6S管理推行 二、6S的定义与目的： ◆整理 定义：区分要与不要的东西，职场除了要用的东西以外，一切都不放置 目的：将空间腾出来活用 ◆整顿 定义：要的东西依规定定位、定方摆放整齐，明确数量，明确标示。 目的：不浪费时间找东西 ◆清扫 定义：清除职场内的脏污，并防止污染的发生。 目的：清除脏污，保持职场干干净净、明明亮亮。 ◆清洁 定义：将上面的3S实施的做法制度化、规范化，维持其成果。 目的：通过制度化来维持成果。 ◆素养 定义：培养文明礼貌习惯，按规定行事，养成良好的工作习惯。 目的：提升人的品质，成为对任何工作都讲究认真的人。 ◆安全 定义：在工作中要按安全操作规则行事。 目的：避免、减少工伤事故的发生。 三、推行要领： （一）办公区 1、将不要的东西按规律整理好（抽屉、橱、柜、架子、书籍、文件、档案、图表、文具用品、墙上标语、海报、看板）。 2、地面、桌子保持清洁，避免显得零乱，垃圾筒不可装得太满。 3、及时清理办公设备（含桌子、柜子）上的污浊及灰尘。 4、桌子、文件架、通路以划线来隔开。
5、下班时桌面整理清洁。 6、按一定规则将档案文件予以分类，并实施定位化（颜色、标记）管理。 7、需要之文件容易取出、归位文件明确管理责任者。 8、办公室墙角确保没有蜘蛛网。 9、公告栏没有过期的公告物品。 10、饮水机保持清洁、干净。 11、管路配线整洁有序，电话线、电源线固定得当。 12、抽屉内无杂乱现象。 13、中午及下班后，设备电源关好。 14、办公设备，随时保持正常状态，无故障物。 15、盆景摆放，没有枯死或干黄。 16、当事人不在，接到电话时，留话备忘来联络。 17、工作态度保持良好（有无谈天、说笑、看小说、打磕睡、吃东西）。 （二）车间现场 1、现场摆放物品（如原材料、成品、半成品、余料、垃圾等定时清理，区分要用与不要用的）。 2、物料架、模具架、工具架等之正确使用与清理。 3、桌面及抽屉及时清理。 4、材料或废料、余料等置放清楚。 5、机器上不摆放不必要的物品、工具或未摆放牢靠。 6、非立即需要或过期（如：三天以上）资料，物品入柜管理或废弃。 7、茶杯、私人用品及衣物需摆放在指定位置上。 8、资料、保养卡、点检表定期记录，定位放置。 9、手动叉车、纸碎框、手推车等定位放置。 10、白电油、胶水、天那水、润滑油、清洁剂等用品按指定位置摆放，并标示清楚。 11、作业场所予以划分，并加注场所名称。 12、消耗品（如抹布、手套、扫把等）定位摆放，定量管理。 13、加工中材料、待检材料、成品、半成品等堆放整齐。 14、通道、走道保持畅通，通道不得摆放或电线等物品（如电线、手推车）。 15、所有生产工具、模版、零件等定位摆设。 16、划定位置摆放不合格品、破损品及使用频度低的东西。 17、如沾有油之抹布之易燃物品，收拾定位。 18、下班前清扫、收拾，清理擦拭机器设备、工作台、门窗。
6S培训教材 第一章关于6S管理 第一条6S管理概念： 6S即整理（SEIRI）、整顿（SEITON）、清扫（SEISO）、清洁（SEIKETSU）、素养（SHITSUKE）、安全（SAFETY）。由于前五个词组日文的罗马拼写和第六个词组英文的字母拼写中，第一个字母均为“S”，故简称为“6S”。 （1）整理：首先，对工作现场物品进行分类处理，区分为必要物品和非必要物品、常用物品和非常用物品、一般物品和贵重物品等； （2）整顿：对非必要物品果断丢弃，对必要物品要妥善保存，使工作现场井井有条；并能经常保持良好状态。这样才能做到想要什么，即刻便能拿到，有效地消除寻找物品的时间浪费和手忙脚乱； （3）清扫：对各自岗位周围、办公设施进行彻底清扫、清洗，保持无垃圾、无脏污； （4）清洁：维护清扫后的整洁状态； （5）修养：将上述四项内容切实执行、持之以恒，从而养成习惯； （6）安全：上述一切活动，始终贯彻一个宗旨：安全第一。 第二条6S管理目的： 实行6S管理，是理顺工作现场秩序和提高工作效率的重要管理手段；将 6S管理应用到公司管理，能有效地加速办公室工作环境和工作状况的调整及改良，有效提高工作效率，同时树立公司良好的对内对外形象。
1S----整理（SEIRI）：对办公室物品进行分类处理，区分为必要物品和非必要物品、常用物品和非常用物品、一般物品和贵重物品等； 目的：腾出空间，提高工作效率。 2S----整顿（SEITON）：对非必要物品果断丢弃，对必要物品要妥善保存，使办公现场秩序昂然、井井有条；并能经常保持良好状态。这样才能做到想要什么，即刻便能拿到，有效地消除寻找物品的时间浪费和手忙脚乱； 目的：排除寻找的浪费。 3S----清扫（SEISO）：对各自岗位周围、办公设施定期进行彻底清扫、清洗，保持无垃圾、无脏污； 目的：使不足、缺点明显化，是品质的基础。 4S----清洁（SEIKETSU）：维护清扫后的整洁状态； 目的：通过制度化来维持成果，并显现“异常”之所在。 5S----素养（SHITSUKE）：将上述四项内容切实执行、持之以恒，从而养成习惯；目的：提升“人的品质”，养成对任何工作都持认真态度的人。 6S----安全（SAFETY）：上述一切活动，始终贯彻一个宗旨：安全第一。 目的﹕杜绝安全事故、规范操作、确保产品质量。 第三条6S管理责任划分： （1）公司综合部为6S管理归口部门，负责6S管理的整体组织策划、协调部署、监督管理。各部门/单位为所负责区域的责任部门，其责任区内6S现场整改、提升活动。
现场6S管理 第一章 6S概述 6S简介 6S最早起源于日本，指的是在生产现场中对人员、机器、材料、方法等生产要素进行有效管理。 6S的定义与目的 整理 定义：清理物品，明确区分"要”与"不要”的物品，保留现场必要的物品必须的数量，并坚决及时处理不要的物品。 目的：作业场所没有多余的物品放置去影响工作效率，充分地有效利用空间。 整顿 定义：将必要的物品明确地规划，定位并明确标识，使得任何人都能够及时取得和准确地归位。 目的：快速、准确、安全地取用物品，减少寻找物品的时间，提高工作效率。 清扫 定义:清楚现场的脏污，并防止污染的放生。 目的：清除"脏污”，查找污染源，保持明亮，干净，整洁的环境。通过防止污染源，降低清扫的次数，现场与设备都要擦得光亮。 清洁 定义：维持上述3S工作，使其标准化、制度化。 目的:通过制度化维持现场的整洁及上述3S工作的劳动成果。规化、制度化后的简单化。 素养 定义：人人依规矩行事，养成良好的习惯。 目的：提升人员素质，培养员工养成良好的习惯，通过学习、培训使得人员得到实现自我。遵守规矩，持续改进提升。 安全 定义：高度重视生命的尊严，维护人与财产不受侵害，懂得相关知识，自觉地安全意识，能够做到不伤害自己，不伤害他人，不被他人伤害。 目的：创造一个无故障，无意外事故发生的工作现场，消除隐患，预防事故的发生，达到安全生产，保障人财物的安全。 6S管理的基本目标是使得组织有效地运作，为客户提供最优的产品与服务。工厂实施6S 管理的目标是为了消除工厂中出现的各种不良现象，提高生产力，改善产品品质，降低成本，确保准时交货，确保安全生产以保持员工的高昂士气。即PQCDSM。
6S 培训讲义 一宣讲 大家好！在座的各位应该有很多人熟悉我了,但作为一个培训的完整性,我还是要向大家做个自我介绍,我姓x,名xx.以后大家和我熟了,就叫我小x,就行了.好了,这回我们都熟悉了,在上课之前,有件事情我要和大家讲一下,就是各位的手上都有本教材，我们上课的时候不用去看它，因为这本教材是发给大家作纪念的，你带回去看一下就可以了.或者说是做学习题的参照,我上课所讲的方法，这个教材里面都没有。那个教材如果把我所讲的内容统统摆下去，那个教材大概要三四十页，为了响应公司节约的号召,我通常是不准备这样搞的,再说这堂课所上的东西又不是物理化学，也不是微积分，没有什么大的困难。那么我讲的一般话，大概各位听起来也非常的清楚。所以其实这个教材看不看也没什么关系的，但是因为培训嘛，总要有教材，那我们就不能免俗，就把教材发给大家。 今天，我与在座的各位一起来探讨，在我们成和集团如何将6S进一步推行起来，而不是每月都在继续与重复地投入，或者更有甚者就是简单地清扫卫生,使我们能够冲破6S 的瓶颈，让公司踏踏实实、按部就班的，一步一步将6S战争在公司打响。 那么，在我们开始这堂课之前，我先给大家讲一个真实的例子: 某公司的前身是一个成立于1958年的街道集体小厂，主要生产玩具.1992年以前,我们每年的产值只有100万元左右,生产方式主要是作坊式的,不管是管理素养还是人员素养的基础都比较差.1992年开始进入天文望远镜市场,公司的业务量有了突飞猛进的发展,1997年产值突破了亿元大关.以作坊生产方式来组织上亿产值的生产,其结果可想而知.由于公司的发展速度远远超过了基础管理提升和人员素养的提升的速度,出现了管理严重滞后于公司发展的问题,各方面的管理都比较混乱.尤其是生产现场的管理.生产现场堆满了原材料,半成品,成品和包装材料,连走廊里两人对面走过都要侧身.根本分不清哪里是仓库,哪里是生产现场. 该公司生产的产品几乎全部销往欧美各国,常常有外商到公司视察访问,外商对我
5S培訓教材 第一篇引言 1.1 競爭的年代 改革開放20多年來，我國的經濟有了飛速的發展。在開放初期只要產品生產出來就基本上可以獲，所以許多企業就以如何擴大生產規模為經營主體，對品質、成本等內在體質的改善則未多加重視。隨著經濟的發，許多行業已出現生產力過剩的現象，尤其在管理、技術、資金等實力高出一籌的跟國企業大舉進入中國市場之後，競爭已呈現全方位、全球化趨勢，不少企業在各種競爭中紛紛落馬，幸存的企業利潤亦大幅度縮水，不具備競爭優勢的企業即被淘汰已成趨勢。 我國現今的企業，實已面臨管理差距與管理落後的嚴峻挑戰，企業如果還只注重短期利益，競爭力只會越來越弱，所以企業應將眼光放在長期利益上，才能永續經營，也就是必須實施以品質為中心的經營，才能達此目標。 所謂以品質為中心的經營，不只是做好產品的品質，還包括對公司有關的工作品質、業務品質、服務品質、環境品質以及員工的生活品質都須用心經營，使整體的質、量、成本都能達到最佳的境界。 在品質活動中，5S堪稱為基礎的管理項目。我們常常將髒亂和品質低下，管理落後聯繫在一起，如果能將5S精髓和做法，付諸行動，並強化於員工的品質意識中，從而使企業徹底消除髒亂，員工養成認真、規範的好習慣，定能使企業打下堅實的管理基礎，提升企業的競爭力。 1.2 為什5S是現場管理的基礎 工廠能夠提供什麼服務給客戶呢？PQCDS是基本上服務，也就是產品能以最佳的品質，最快的速度及最大的安全感，最合理的價格提供 在現易管理中，透過5S的活動，可以使人身美化，地、物明朗化，落實以下幾項基本的管理項目： (1) 提升品質，降低不良 在整潔美的工廠裡，不良品會非常地明顯，從而能及時改善。 (2) 減少浪費，降低成本 時、地、物以最有效地運用，自然成本會降低。 (3) 確保交期，順利交貨 清爽的工廠，每人都愉快地工作，物品清清楚楚，一目了然，機械設備保養良好，動作正常，交期自然不會被延誤。 (4) 安全有保障，工廠無傷害 清潔整齊的工廠，危險點有隔離管制，並做醒目的標示，會讓人安心的工作。 (5) 管理氣氛融洽，工作規範 人人有素養，現場工作人員人際關系良好，融洽和諧。 1.3 5S是多層面的活動 5S是現場管理的基礎，但5S並非僅僅是在企業或工廠才要做的活動，事實上，個人、家庭、企業以及社會等多種層面都必須實施5S的活動。
6S管理培训教材讲义 序言 ▪当今的工厂管理，流行的是：6S、7S甚至出现了8S的管理模本。它们各有特色，各有侧重，体现了当今管理的多元化和管理的深刻性。 ▪但是，今天我们要讲的是6S的管理模式，它更适应于食品制造行业或快速消费品行业的生产现场管理。 ▪6S是什么呢？即整理、整顿、清扫、清洁、素养（习惯）和安全管理。 ▪我们今天就6S的现场管理实施和大家一起进行探讨、分享。我们先探讨经典的5S管理系统，即整理、整顿、清扫、清洁、素养。再就食品安全管理进行系统优化探讨。 整理整顿的重要性 ▪到过日本的人，第一感觉就是工作步调紧凑，工作态度相当的严谨。参观过日本工厂，印象又是特别强烈。从厂外的环境花草、通道、包括汽车的排放，可以说是整整齐齐、井井有条，进入厂内又是一种诧异，不论办公场所、工作车间、储物仓库，从地板、墙板、地上到天花板，所看到的均是亮亮丽丽整洁无比。人们井然有序的在工作，物品也井然有序的在流动，也许你会问，难道这就是以日本这样一个自身自然资源缺乏的国家，在二三十年的时间里，挤身世界经济强国的道理吗？
▪在日本的企业里，答案是肯定的，他们始终认为，整齐清洁的工作人员及工作环境，是减低浪费、提高生产及降低产品不良最重要的基础工程。 ▪我在国内从事企业管理的工作多年，因工作的关系，看过相当多的工厂，时有看到的是工厂门口的马路坑坑洞洞，厂区内虽然不少的工厂重视绿化，但是总是横七竖八的缺乏规范性的摆放，在许多的办公场所灯光显得昏暗，办公家具缺乏统一，办公桌上的文件或文具随意放置，假如是如此的办公场所，【效率】岂会自天而降。 ▪再看厂内车间，机器设备定位缺乏流畅，且满布灰尘，保养缺乏，原料、半成品、成品、待修品、报废品存放位置未予合理规划，物品运送通道拐弯抹角，工具随意放置，行政办公区随遇而安。电线、管线像个破了洞的蜘蛛网，工作人员歪歪扭扭，人员经常的不必要之走动……等等不好现象，追根究底主要是不重视整理整顿或是实施整理不彻底所致。 我们从几个不良现象加以剖析： ▪1、仪容不整或穿着不整的工作人员 ·有碍观瞻，影响工作场所气氛。 ·缺乏一致性，不易塑造团队精神。 ·看起来懒散，影响工作势气。 ·易生危险。 ·不易识别，妨碍沟通协调。
第一章确认6S的3个方面和8个效果 第一季度方法6S管理 1. 6S管理内容 6S管理的起源 6S管理是从5S管理（组织，纠正，清洁，清洁，完成）发展而来的。5S管理起源于日本。它提出了对公司每个员工日常行为的要求，提倡从小事做起，努力养成注重一切的习惯，以达到提高整体工作质量的目的。作为一种管理模型，它没有太高级的理论。它的最大优势在于使所有员工都易于理解和投入其中。对于管理基础薄弱的公司，这是它的理想选择。通过易于理解的5S管理，员工可以在几个月内升级并改善现场管理状态和功能，从而为公司将来引入精益生产和全面的设备管理奠定了坚实的基础。中国公司结合进行中的国内安全生产活动，在5S管理基础上增加了安全要素，形成了适合我国国情的6S管理。通过开展基本活动（例如分类，纠正，清洁，安全等）来进行6S管理，使其成为系统的清洁活动，最终提高产品质量和人员素质，并增强公司的核心竞争力和形象。 1.分解6S管理6要素 6S管理是指对站点中人员，材料，方法等进行有效管理，包括Seiri，Seiton，Seiso，Seiketsu，Shitsuke和Safety 6
Elements，因为日语的罗马拼音是“S”的开始，因此缩写“6S”。 6S管理各要素的详细介绍 1个整理它是指将生产站点上的任何项目划分为必要项目和不必要项目，除了剩余的必要项目之外，其他所有项目均被消除。目的是合理利用空间并创建令人耳目一新的生产场所。 2纠正这意味着将剩下的必要物品整齐地放置并根据指定的位置进行标记。目的是创建一个整洁的生产站点，使生产站点一目了然，并节省寻找项目的时间。 3清理这意味着清洁生产现场中可见和不可见的地方并保持现场清洁。目的是创建一个清洁的生产场所。 4清洁实施“三不”的“不要摆放未使用过的东西，不乱扔垃圾，不弄脏环境”的手段，要求实施和规范上述3S并保持其效果。其目的是通过制度化来保持结果。保持场景始终处于最佳状态。从管理方法的角度来看，为了保持良好的实践并长期实施，应将相关的方法和要求结合起来以形成规范和体系。 5质量指建立一系列的管理体系和员工专项培训课程，供员工学习6S知识和团队管理体系，以鼓励员工养成遵守标准和法规的良好习惯，从而促进整体管理水平的提高。其目的是提高员工素质并使他们积极进取。 6安全它是指建立和完善安全管理体系，并强调对所有员工进行
第一章明确6S的3大层面和8大效果 第一节走近6S管理 一、6S管理的内容 6S管理的起源 6S管理是由5S管理（整理、整顿、清扫、清洁、素养）发展而来。5S管理源于日本，它对于企业中每位员工的日常行为提出要求，倡导从小事做起，力求每位员工都养成事事讲究的习惯，从而达到提高整体工作质量的目的。作为一种管理模式，它没有太高深的理论，其最大优势在于让全体员工易于理解并全身心地投入，而对于管理基础薄弱的企业来讲，这正是它的可取之处，管理者与一线员工通过简单易懂的5S管理，几个月内就能提升和改善现场管理的状况和能力，从而为企业今后导入精益生产、全面设备管理等打下坚实基础。中国企业结合国内如火如荼的安全生产活动，在5S 管理基础上增加了安全要素，形成了适合我国国情的6S管理。6S管理通过展开整理、整顿、清扫、安全等基本活动，使之成为制度性的清洁活动，最终提高产品品质和人员素质，提升企业的核心竞争力和形象。 1.分解6S管理的6个要素 6S管理是指对现场中的人员、材料、方法等进行有效的管理，包括整理（Seiri）、整顿（Seiton）、清扫（Seiso）、清
洁（Seiketsu）、素养（Shitsuke）、安全（Safety）6个要素，因其日语的罗马拼音均以“S”开头，因此简称“6S”。 6S管理的各要素详细介绍 1整理是指将生产现场的任何物品区分为必要物和不必要物，除了必要物留下来，其他都消除掉。其目的是合理利用空间，打造清爽的生产现场。 2整顿是指把留下来的必要物按照规定位置摆放整齐并加以标示。其目的是营造整齐的生产现场，使生产现场一目了然，节省寻找物品的时间。 3清扫是指将生产现场内看得见的与看不见的地方清扫干净，是现场保持干净。其目的是打造干净的生产现场。 4清洁是指贯彻“不要放置不用的东西、不要乱丢物品、不要弄脏环境”的“三不要”要求，将上面3S的实施化、规范化、并维持其效果。其目的是通过制度化来维持成果。使现场始终保持完美和最佳状态。从管理方法的角度说，要想保持好的做法并长期贯彻，就应当将有关的方法和要求结合起来，形成规范和制度。 5素质是指通过制定一系列管理制度，并专门举办培训班对员工进行6S知识和班组管理制度的学习，促使员工养成守标准、守规定的良好习惯，进而促使全面管理水平的提升。其目的是提升员工品质，使之具备积极主动的精神。 6安全是指建立、健全安全管理体系，重视全员安全教育。其目的是营造安全生产的环境，确保所有的工作在安全的前提下进行。
企业6s管理 一、6S的定义及目的 6S是指整理（SEIRI）、整顿（SEITON）、清扫（SEISO）、清洁（SEIKETSU）、素养（SHITSUKE），因其日语的罗马拼音均以“S”开头，因此简称为“6S”,这里我们又添加了另一个 S――安全（SAFE）,统称6S。 1S——整理定义：区分“要”与“不要”的东西，对“不要”的东西进行处理。目的：腾出空间，提高生产效率。 2S——整顿定义：要的东西依规定定位、定量摆放整齐，明确标识。目的：排除寻找的浪费。 3S——清扫定义：清除工作场所内的脏污，设备异常马上修理，并防止污染的发生。目的：使不足、缺点明显化，是品质的基础。 4S——清洁定义：将上面3S的实施制度化、规范化，并维持效果。目的：通过制度化来维持成果，并显现“异常”之所在。 5S——素养（又称修养、心灵美）定义：人人依规定行事，养成好习惯。 目的：提升“人的品质”，养成对任何工作都持认真态度的人。 6S——安全（SAFE）保证工作现场安全及产品质量安全。目的﹕杜绝安全事故、规范操作、确保产品质量。 记住﹕现场无不安全因素，即整理、整顿取得了成果﹗ 二、6s推行步骤
步骤一：建立6S推行机构，成立推行小组 1、公司生产经理及总经办主任是6.S推进小组负责人。 2、总经办是归口管理部门，主持日常工作。 3、公司各部门（或车间）必须指派一位员工为现场管理（联络）员。 4、各部门领导是本部门6.S推进的第一责任人。 步骤二：推进方针、目标及口号 6s方针：规范、保持、自律、提高6s目标：对内：营造一个整洁、优美、有序、高效的工作环境。对外：树立良好的企业形象、成为让客户感动的公司。 6s口号：全员参与、全情投入、精益求精、持续改进 步骤三： 1、选定样板区。对公司整个现场进行诊断，选定一个样板区。 2、实施改善。集中精锐力量，对样板区进行现场改善，对改善前后的状况对比。 3、效果确认，经验交流。总结经验，克服缺点，让其他部门进行参观学习。 4、经验推广，推广样板区推行6S的先进经验。 5、制定评比检查表：制定一个详尽的检查表，设立检查项目、内容及应达到的标准。扣分事项，每一项目均须定期或不定期检查，对检查出的问题加以控制。通过检查，能准确掌握过程的进度、质量、效率等，并能及时发现过程存在的异常问题，同时每月对各部门6S检查情况排名，采取纠正措施，使问题得到及时的解决、处理。
6S现场规划教材 （一）“6S”规划与实施原则 1．规划和实施的基本原则 “6S”的现场规划需要有一个整体的思路要进行规划，规划和实施有一个基本原则。 第一是横平竖直，美观大方，讲究的是一个方方正正，很规矩的布局方式。 第二是干净清爽，一尘不染，追求洁净度的效果。 第三是看得舒服，做得舒心，虽然讲究横平竖直，但是有时也是可以有点变化，围绕实际带来的一个效果，让员工在作业过程当中感觉到非常舒服，非常适合。 第四是创造环境，环境育人，要创造一个能够影响员工的现场环境，让员工在环境当中下意识的去遵守作业规范，而且把现场的整理整顿工作做得更好，这是规划实施的一个基本原则。 【案例1】 我曾经有一次陪同去日本企业检查，日本企业每年做一次月度检查评比。通常到了月度检查评比的时候，公司的高层、部门经理都要参与。这次检查就是由企业的工厂长（在日本工厂的总负责人叫工厂长，相当于中国企业的生产副总经理，因为他主管的内容包括质量、计划、采购、仓储、生产、设备工艺。）带队，大家到每一个责任区去检查。 日本企业有很严格的上下等级，所以这一次小组来到车间检查的时候，车间的责任人（日本叫系长，中国叫车间主任。）出来恭候大家，带着大家检查，看到有问题，有人指出来并拍了照，工厂长本人要好好地做好记录，方便后续的推动改善。这个工厂长检查现场“6S”，走一走，摸一摸，日本人最喜欢摸，有的时候手上什么都不戴，有的时候戴一个白手套。而这一次这个工厂长来到一个地方，找了一个模具，上面一摸，四个手指头黑乎乎的，系长过来以后一看不好，还没等他反应过来，这个工厂长就“啪”的一下，在他脸上一摸，四个指纹。没想到这个系长马上立正鞠躬道歉。 2.追求洁净度的必要 搞“5S”或“6S”，一定要跟相关的工作结合起来，一定要追求表面的洁净度。假如一个模具脏乎乎的，员工就不会爱护模具。当我们对产品、对设备、对工装、夹具、模具都没有洁净度的概念，没有这种保障能力的时候，就不可能去保证它的寿命和质量水平。 在实际的企业运营当中，电子、家电等行业都有很严格的产品的含成量的测定，一个产品做到一定程度了，一个月要抽查一次，每一个系列抽一台出来，每一台拿化学试剂去洗，洗了以后去干燥，去测量，最后得出结果。一些企业比较保密的资料都记载有几十年的产品洁净程度的数据，全部有一个推移表，通过这样来确保整个系统，保证整个产品的质量。
一、“6S”的定义与目的 1S、整理(SE1R1) 定义：区分要与不要的物品，现场只保留必需的物品，不要的东西给予清理。 目的：将空间拓展而充分利用。 2S、整顿(SEI0N) 定义：必须品依规定定位、摆放整齐，标示明确。 目的：不浪费时间而寻找东西，提高工作效率。 3S、清扫(SE1S0) 定义：清扫现场内的脏污，并防止污染发生。 目的：消除脏污，保持现场干净、明亮。 4S、清洁(SETKETSU) 定义：实施制度化，规范化维持其成果。 目的：通过制度来维持成果，并显现“异常”之所在。 5S、素养(SHITSUIKE) 定义：从依规定行事，从心态上养成好习惯。 目的：提升人的“品质”，培养对任何工作都一丝不苟的人。 6S、安全(SAFETY) 定义：人身不受伤害，环境没有危险。 目的：创造对人、企业财产没有威胁的环境，避免安全事故苗头，减少工业灾害。 二、“6S”推行的目的和作用 1、提高品质 通过推行“6S”，给员工创造舒适的工作环境，通过经常性的清扫、点检，不断净化工作环境，避免人为失误，提高品质，使每一个员工都有品质意识，杜绝不良品流向下一道工序。 2、成本减低 通过推行“6S”，降低设备的故障率，减少各种资源的浪费，减低成本，提高企业的经济效益。 3、效率提高 通过推行“6S”，工作能标准化和规范化，物品摆放有条理，减少查找时间，提高工作效率。 4、减少安全事故的发生 通过推行“6S”，工作场所和环境得到改观，员工安全意识得到加强，可以减少安全事故发生得概率。 5、员工素质得到提升 通过推行“6S”，员工素质得到提高，培养一种自律的工作习惯，人改变环境，环境改变人的思想观念。对员工进行“6S”教育，使员工形成一种团队合作精神，不要以小事而不为、大事而不能为之。 6、顾客满意度得到提高 通过推行“6S”改善各个环节的不良陋习，工厂内、外部环境得到改善，东菱威力的品牌形象得到提升。 三、“6S”推行方针 整顿现场、自主管理、全员参与 四、“6S”推行目标 塑造良好的工作环境，提高生产力，减少浪费，压缩生产周期，提高柔性生产水平，塑造良好形象。 五、“6S”推行组织及职责 主任委员：副总经理
籍造 6S的 要领会，常行为，并循序渐进、持之以恒，不断规范自己的日常工作，促使6S活动向"形式化——行事化——习惯化"演变，为企业的稳步发展打下坚实的基础。 一、何谓6S 6S就是整理（SEIRI）、整顿（SEITON）、清扫（SEISO）、清洁（SETKETSU）、素养（SHITSUKE）安全（SAFETY）六个项目，因日语的罗马拼音均以"S"开头，简称为6S.没有实施6S的企业，触目可及地就可感受到职场的脏乱，例如地板粘着垃圾、油渍或切屑等，日久就形成污黑的一层，零件与箱子乱摆放，起重机或台车在狭窄的空间里游走。再如，好不容易导进的最新式设备也末加维护，经过数个月之后，也变成了不良的机械，要使用的工夹具、计测器也不知道放在何处等等，显现了脏污与零乱的景象。员工在作业中显得松松跨跨，规定的事项，也只有起初两三天遵守而已。改变这样企业的面貌，实施6S活动最为适合。 二、6S的定义与目的 1S-整理 定义：区分要与不要的东西，职场除了要用的东西以外，一切都不放置 目的：将"空间"腾出来活用 2S-整顿 定义：要的东西依规定定位、定方法摆放整齐，明确数量，明确标示 目的：不浪费"时间"找东西 3S-清扫
定义：清除职场内的脏污，并防止污染的发生目的：消除"脏污"，保持职场干干净净、明明亮亮4S-清洁 定义：将上面3S实施的做法制度化，规范化，维持其成果 目的：通过制度化来维持成果 5S-素养 定义：培养文明礼貌习惯，按规定行事，养成良好的工作习惯目的：提升"人的品质"，成为对任何工作都讲究认真的人 6S-安全 定义：按照规章，流程作业； 目的：清除事故隐患，排除险情，保障员工人身安全和生产正常； 三、6S的效用 6S的六大效用可归纳为：5个S，即：Sales、saving、safety、standardization、satisfaetion 1、6S是最佳推销员（Sales） 。被顾客称赞为干净整洁的企业、对这样的企业有信心，乐于下订单于口碑相传，会有很多人来企业参观学习。整洁明朗的环境，会使大家希望到这样的厂工作 2、6S是节约家（Saving ） 。降低很多不必要的材料以及工具的浪费减少"寻找"的浪费，节省很多宝贵的时间 。能降低工时，提高效率 3、6S对安全有保障（Safety）
5S整理整顿 一、前言 一个人除八小时睡眠之外，其余有效活动用的时间大多是消耗在工作场所，工作场所环境的好坏影响 到工作者的情绪、健康、安全，甚至影响到产品品质 与生产力，因此，经营者确实有义务整理好工作环境， 使工作者每日上班感觉到舒心和有意义，基于此，整 理整顿是不容忽视的一个主题。 二、使工厂兴盛的要决：P Q C D S ●P Q C D S（五“O”生产） 「（P）客户对期望的产品、（Q）能以最好的品质、（C） 最快的速度、（D）及最大的安心感、（S）最适当的价 格去购买。 ●制造业并不单是「制造产品的行业」，「制造业乃是 服务业」。 ●若彻底实施5S，可使产品和服务品质提高，生产力亦 会增为1.5倍。
工厂所能提供的服务，是什么？ 三、管理生产工厂的五大目标 多品种生产时要做到换线时间为 “0” ●你可以立刻取出模具吗？ ● 有没有遇到过到处寻找夹具、工具或刀具的情形？ ● 以3小时为1阶段的10分钟，算不得什么；但以1小时为1阶段的10分钟，却是可以致命的。 改换与标示牌的更替要越早越好 为了提高品质要达到无不良品 ● 闪闪发亮。在清洁美观的工厂中，不良品地十分疑眼的。 ● 因此在清洁美观的工厂里有不良品的话，大家都有会不好意思。 ● 就像我们不希望社会有不良少年般，我们也应该努力使我
们的工厂也不做出任何不良品。 无不良品。敏锐第一、清洁第二 以降低成本为口号确保无浪费 ●工厂常保清洁，会使工作效率大为增加。 ●把不要的东西清除掉，搬运货物时就会很顺利。 ●闪闪发亮的设备，不会出故障，且效率也会大为提升。 这种浪费就是最大的浪费 严格遵守交期确保无延迟 ●清洁的工厂，愉快的工作场所，出勤也会随之提高。 ●物品的有无，一目了然。 ●机械运转灵活，不会停机。 ●人、物、机械一切都顺利的话交期是不可能延误
全新版《6S 精益推行手册》 （实战图文并茂版） 目录 目 录 ........................................................................................................................................... (1) 第一部分 6S 精益化推行标 准 (5) 1-001 6S活动自我评估与诊断标 准 . (5) 1-002 公司6S 执行标 准 . (7) 1-003 生产区域6S 活动标 准 . (17) 1-004 办公区6S 活动标 准 . (21) 1-005 仓库6S 活动标 准 . (23) 1-006 员工宿舍6S 活动标 准 . (25) 1-007 生产现场定置标 准 (27)
1-008 工位器具现场管理标 准 (30) 1-009 工具柜管理标 准 (32) 1-010 文件柜管理标 准 (33) 1-011 卫生间管理标 准 (34) 1-012 饮水机管理标 准 (35) 1-013 垃圾管理标 准 (37) 1-014 污水（生活）排放管理标 准 (38) 1-015 门窗管理标 准 (39) 1-016 班组工作角管理标 准 (39) 1-017 外单位物品临时存放管理标 准 (40) 1-018 6S活动达标评鉴标 准 . (40)
1-019 现场6S 检查项目及标 准 . (49) 1-020 办公区6S 检查项目及标 准 . (52) 1-021 6S个人日常检查标 准 . (54) 1-022 办公区6S 评分标 准 . (58) 1-024 6S之星评选标 准 . (67) 第二部分 6S 精益化推行管理制 度 (68) 2-001 6S推行管理办 法 . (68) 2-002 废弃物处理管理规 定 (81) 2-003 现场班前班后6S 活动规 定 . (82) 2-004 6S活动改善提案制 度 . (84) 2-005 定点摄影方案及推行方 法 (87)
6S管理文件
层级：公司级 版本：A0 6S 管理文件 推 行 手 册
昆山海佩特橡塑科技有限公司 昆山乐可立橡塑制品有限公司 目录 章节名称 页数更改状态 1 术语和定义................................................................................ 1 0 2 职责与权限................................................................................2 0 3 实施6S 的作用.......................................................................... 4 0 4 6S 综合管理部分推进步骤......................................................... 5 0 5 6S 作业区推进步骤...................................................................10 0 6 推进要领...................................................................................20 0 7 可视化手册...............................................................................23 0 8 实施指南...................................................................................23 0 9 三定清单...................................................................................24 0 10 实施技巧..................................................................................29 0 11 6S 检查与评比...........................................................................30 0 12 要与不要物管理标准.................................................................43 0 13 区域规划管理办法....................................................................46 0