集团公司资金集中管理办法
第一章总则
第一条为加强集团资金管理，根据国务院办公厅《关于转发国家经贸委〈国有大中型企业建立现代企业制度和加强管理基本规范（试行）〉的通知》（国办发〔2000〕64号）、财政部《关于加强国有企业财务监督若干问题的规定》（财工字〔1997〕346号）和财政部《企业财务通则》（财政部2006年第41号令）等法规，并结合集团公司实际，制定本办法。
第二条本办法所称资金集中管理，是指在集团公司内部实行资金集中统一管理，统一筹集、使用和管理资金。
第三条集团实施资金集中管理的目标，是提高资金使用效率，降低资金成本，控制资金风险，保障资金需求。
第四条本办法所称资金，是指广义的现金、现金等价物和应收票据。
第五条本办法适用于集团公司总部（含分公司、事业部）和集团所控制的全资、控股子公司，以下简称成员单位。
第二章管理体制
第六条集团公司资产财务部是负责集团资金管理的职能部门。集团公司资金管理中心，是集团公司资产财务部的内设机构，承办集团公司资金集中管理的各项具体工作，检查、监督、指导所属企业的资金集中管理工作。集团资金管理中心的职责主要包括以下内容：
(一)银行账户管理
负责集团公司及成员单位的银行账户管理。
(二)信贷业务
负责集团银行综合授信额度的办理、分解和使用；负责集团生产经营活动所需银行保函、信用证、资信证明和其他信贷文件的办理。
(三)资金筹集和使用
负责编制并组织实施集团公司筹、融资计划；负责办理集团公司的资金筹集、内部资金调度、委托贷款及银行贷款的统借、分解、下拨和统还；负责集团和成员单位间资金的上划、下拨和对外付款。
(四)资金计划管理
负责成员单位资金收支计划的审核和汇总，负责编制集团资金计划报表并进行执行控制、监督和执行情况分析。
(五)会计核算
负责集团资金集中管理系统所涉及资金业务的会计核算和档案资料
管理，负责编制资金报表和资金分析报告。
(六)综合管理
负责集团资金管理体系的发展规划和制度建设，负责指导和协助下属企业的资金管理工作；负责集团资金管理信息系统平台的建设、维护和日常管理，并对资金使用情况进行监督、控制，保证资金安全，防范资金风险。
第七条各成员单位的财务部门（资金管理部门）负责本单位的资金管理工作，履行以下职责：
(一)贯彻执行集团公司资金管理的有关规定和要求；
(二)建立内部资金管理制度，规范内部资金管理；
(三)编制资金收支计划，分析、报告计划执行情况；
(四)办理资金集中管理和会计核算的具体事宜。
第八条集团资金管理中心和各成员单位主要通过集团资金管理系统办理业务。各成员单位应配备符合条件的计算机软、硬件，并指定具备相应业务技能的专人负责系统的操作，保证系统的安全和畅通。
第三章银行账户管理
第九条根据实际需要，集团目前确定建设银行、工商银行、中国银行、招商银行和中信银行作为资金集中管理的银企直联合作银行。合作银行必要时可进行调整。
第十条成员单位只能在集团指定的范围内选择不超过三家银行办理业务。除此以外的银行账户要逐步清理和撤销，现有业务到期后不得再办理新业务。
第十一条成员单位在集团指定银行范围内，保留的现有账户和以后新开的账户，均需报集团公司备案，并按要求办理账户托管授权。成员单位在账务系统中（财务NC）作为货币资金核算的银行账户，都应纳入资金集中管理的范围。
第十二条成员单位因特殊原因，需要在集团指定银行范围以外，保留或者新开账户办理业务，需报集团公司批准。
第十三条集团公司在各合作银行分别开设一个集团母账户，用于归集和下拨成员单位的银行存款。各成员单位在资金管理中心开设一个内部账户，用于核算成员单位与集团的资金往来业务。
第四章资金集中
第十四条集团公司对成员单位以收支两条线的模式实现资金的自动集中。各成员单位的资金收支必须通过经集团批准设立或备案的银行账户进行办理，日常经营收入通过收入账户进行对外收款，日常经营支出通过支出账户进行对外付款，实现收支分开。
第十五条收入账户是成员单位办理对外收款的银行账户，可以是专用账户，也可以是一般账户。各成员单位可以在集团指定的银行范围内，设立1-3个收入账户。收入账户只收不支，收入账户的资金由系统自动上划到集团总账户，实行零余额管理。收入账户原已开通网上银行的，应取消支付和转账功能，可以保留查询功能。
第十六条支出账户是企业办理对外付款的银行账户，一般为基本账户，各成员单位原则上只能有一个支出账户。支出账户只支不收，实行定额备用金（或日间免息透支额度）管理。支出账户的资金由集团总账户下拨，额度内的资金由系统每天自动补足（透支的额度由系统每天自动补平），超过额度的资金由集团根据企业的付款申请从集团总账户下拨。备用金额度由集团公司核定，必要时可进行调整。支出账户原已经开通网上银行的，可以继续使用。
第十七条专用账户（如住房、社保、纳税专户、用途受限制的专款专用户等）也要纳入系统监控，专用账户内的资金原则上不实行自动归集，但超过专项用途的闲置部分要进行归集。
第十八条临时账户（如信用证、保函保证金账户、施工项目部的小额备用金账户等）的资金归集模式视账户的具体情况而定。
第十九条集团资金集中管理不改变各成员单位对自有资金的所有权、使用权和收益权。
第二十条下述行为将被认定为违反集团资金管理制度，一经发现集团将对相关财会负责人给予严肃处理：
(一)未经批准，在集团指定银行范围以外，私自保留或新开设账户办理银行信贷业务；
(二)在集团指定银行范围以内保留或新开设的账户，没有及时报集团公司备案或者不及时按要求办理托管授权；
(三)新签合同对应的收款账户不是已纳入系统管理的收入账户；
(四)以逃避资金集中为目的，不必要地将资金转入专用账户或临时账户；
(五)其他故意逃避或拒不执行资金集中管理的行为。
第五章资金计划和用款
第二十一条集团公司对资金收支实行计划控制，成员单位的一切资金收支均应纳入资金计划管理。资金计划管理以企业自身的内部控制流程为基础，在资金管理系统平台上实现。
第二十二条成员单位应在年度财务预算中编制年度《现金流量预算表》和《信贷业务规模预算表》，经集团批复后，作为编制月度资金计划表的控制依据。
第二十三条月度资金计划实行滚动编报，各成员单位每月末上报未来三个月的资金收支计划，集团公司汇总后据以进行资金平衡和安排融资计划。月度资金计划表，由成员单位在年度预算框架内自行编制、调整和审批，每月25日前上报，并可随时进行修改和调整。
第二十四条日常小额零星开支和提现由成员单位从支出账户的备用金额度内自行支配使用，除此以外的其他支付，由成员单位向资金管理中心提报付款申请。付款申请必须符合资金计划，并且不超过内部账户的余额，余额不足的，应首先向集团公司申请委托贷款。付款申请一般在每天上午9:30以前提报，紧急事项可随时提报。
第二十五条资金管理中心对成员单位的付款申请不做实质上的审核，只要有对应的资金计划并且付款金额不超过内部账户余额，即行付款。付款的方式有两种：
(一)拨付，资金管理中心将款项下拨到成员单位的支出账户，再由成员单位自行完成从支出账户的对外支付；
(二)转付，资金管理中心将款项下拨到成员单位的账户，同时自动直接以成员单位的名义完成对外的不落地支付，对方单位的银行收款信息显示的付款人是成员单位。
第二十六条资金计划的编制、执行、分析和考核的全过程控制是资金管理的核心内容，也是提高成员单位各部门、各环节协同管理水平的重要手段。集团公司每年将对各成员单位资金计划编制的准确率进行考核评比。
第六章信贷业务管理
第二十七条银行授信额度由集团公司统一办理和统筹使用。各成员单位应在每年度的正式预算批复后，最迟不超过2月底，以上行文件正式上报全年的信贷业务需求，资金管理中心进行汇总平衡后，编制《年度集团融资方案》，经集团总经理办公会批准后，作为控制各成员单位年度信贷规模和办理
各项信贷业务的依据。
第二十八条集团从银行取得的整体授信额度中的非贷款额度可部分分解到企业，用于办理各项非贷款业务。
第二十九条集团实行统一融资，银行贷款由集团公司统借统还。成员单位出现资金缺口时，应首先向集团公司提报申请，未经集团公司许可不得自行对外融资。集团公司汇总各成员单位的资金需求后，统一向银行借款再分解、下拨到各成员单位或者通过银行办理委托贷款。
第三十条集团公司各成员单位之间不得自行拆借资金或变相拆借资金。
第三十一条对未进入资金管理系统的企业，集团公司不再提供信贷担保和资金支持。
第七章审批控制
第三十二条资金管理系统以中国金融认证中心(CFCA)的数字证书、加密传输和USBKEY实现用户的身份认证和电子签名。系统上的电子审批权限控制由各成员单位自行制定，资金管理中心在系统上进行设置和固化。电子审批控制，不改变、不替代成员单位现行的书面审批控制。
第三十三条经集团公司总经理办公会批准的《集团年度融资方案》中核定的各成员单位的信贷品种和信贷额度，在年度内可以循环使用。额度内的信贷业务，实际办理时需符合《关于印发修订后的〈通号集团公司担保和借款内部控制制度〉的通知》（通财[2005]165号）的相关要求。超过核定额度的借款或担保申请，需专项上报，由集团办公会或集团总经理办公会审批。
第八章附则
第三十四条各成员单位应根据本办法及相关规定，制定本单位的资金管理实施细则，并报集团公司备案。
第三十五条本办法涉及的各项具体业务规程、操作细则和专项办法由集团公司另行发布。
第三十六条本办法由集团公司资产财务部负责解释。
第三十七条本办法自2008年1月1日起执行。
某某集团资金集中管理办法 第一章总则 第一条为加强资金集中管理，提高资金使用效率，防范资金风险，充分发挥财务公司职能作用，依据中国银监会《企业集团财务公司管理办法》、中国人民银行《人民币银行结算账户管理办法》及相关政策、法规，制定本办法。 第二条本办法适用于集团公司及其子公司、合营公司、分公司、经费单位、社会团体和改制单位等有控制和重大影响的单位，以下统称成员单位。 第三条财务公司行使集团资金集中管理职能，包括账户集中、货币资金（含商业汇票）集中、资金结算集中、筹资管理、预算监控、担保管理、保险代理、资金风险管理等： （一）负责成员单位银行账户和财务公司账户管理； （二）负责成员单位无限制用途资金结算和清算，并代管有限制用途资金； （三）负责集团公司对外筹资，协助其他成员单位对外筹资； （四）负责成员单位资金预算执行的控制与监督检查； （五）负责集团公司担保管理； （六）代理成员单位保险业务； （七）办理成员单位委托贷款和委托投资； （八）负责集团资金风险管理； （九）负责集团资金管理信息系统的管理；
（十）集团公司授权的其他管理职能。 第二章账户管理 第四条成员单位统一在财务公司开立账户。日常结算一律通过在财务公司开立的账户办理。财务公司在合作商业银行开立系统直联账户和非系统直联账户。 第五条成员单位应严格遵守中国人民银行《人民币银行结算账户管理办法》、《金融机构大额交易和可疑交易报告管理办法》等规章制度，财务公司依法对成员单位的账户和日常结算进行监管。 第六条未经批准，成员单位不得在银行开立任何形式的账户，对因纳税等特殊事项，确需在银行开立（保留）账户的，须向财务公司递交申请，由财务公司拿出意见后报集团公司或股份公司审批。 第七条各成员单位经批准在银行开立的账户由财务公司代管。成员单位经批准自主管理的账户，应按月向财务公司报送银行账户对账单及相关资料，接受财务公司监管。 第八条经批准，异地子公司可在当地一家银行开立基本账户，该账户仅限于经费零星支付。 第九条各成员单位开通银行网银系统等增加（或变更）账户功能等，应向财务公司报备。 第三章资金归集管理 第十条集团公司无限制用途资金存入财务公司账户，有限制用途资金及商业汇票等由财务公司代管。 第十一条物流类子公司货币资金全部存入财务公司，商业汇票、信用证等自主管理；其他子公司（含下属单位）货币资金全部
龙源期刊网 https://www.doczj.com/doc/ef18026586.html, 集团公司资金集中管理存在的问题及完善 作者：张丹 来源：《时代经贸》2019年第36期 [摘要]随着我国经济的飞速发展，企业集团化、规模化趋势越来越明显，而由此所带来的资金分散、交易成本增加、流动性降低等资金问题也使得企业的经营压力越来越大，一些集团性企业的资金风险频发，制约了企业规模经济效益的提升，给其长久稳定的发展带来巨大挑战。 [关键词]集团公司;资金管理;问题及对策 一、集团公司资金管理存在的问题 （一）资金管理模式不科学 一些集团性企业资金管理模式不科学，没有实施资金集中管理，内部资金散乱，难以实现统筹管理。部分集团企业虽然建立了资金集中管理体系，但总部权力过于集中，下属成员单位在使用资金的过程中需要层层申请，资金调配困难。复杂的流程在一定程度上会打击下属单位应收账款等工作事项的积极性。 （二）融资能力差，融资成本高 一些集团企业内源融资能力较低，盈利能力较差，尤其是一些融资平台类型的国有企业，以融资作为其业务内容，没有稳定地业务收入来源，留存收益严重不足，加大了企业的内源融资难度;企业过度依赖银行贷款融资，融资渠道单一;融资结构不合理，甚至存在“以贷养贷”的不良现象。而且银行贷款通常审批流程繁琐，导致企业的资金链吃紧，融资的风险隐患增加;企业在选择融资方式时，缺乏充分的调研分析，收益与风险不相匹配。部分集团性企业内部管理不善，治理结构不健全，缺乏自身信用管理体系的建设，存在财务信息失真，增加了企业融资难度。 （三）资金预算刚性不足，投资较为盲目 一些集团企业尚未建立完善的全面预算管理体系，缺乏对资金预算管控的重视。企业高层预算意识不足，预算编制和执行较为随意，导致预算计划在实际执行过程中严重脱节，影响资金管理成效。在预算考核环节，缺乏严格的激励奖惩机制，难以树立预算管控权威。集团缺乏有效的预算分析与决策体系，不能及时根据内外环境变化做出预算调整，存在较大的决策风险隐患。在开展投资活动时，受资本市场多元化投资经营的观念影响，一些集团企业在选择投资项目时没有充分结合战略经营目标，在没有做好市场调研和风险预测工作的情况下就随意投资
加快推进国有大型集团公司资金集中管理制度 鉴于中央企业集团公司有很大一部分是行政手段捆绑而成的，不是通过市场竞争天然形成的现实情况，如何理顺基于现代产权制度下的集团公司的管理模式，如何确定集团公司的财务管理框架是一个现实的问题。2003年国资委成立以后，就加快推进中央企业集团公司的现代企业制度建设做了大量的工作，其中心目的就是为了通过建立一整套科学决策机制，规避企业发展过程中的各种风险，降低运营成本，提升国有大型集团公司的核心竞争能力。在国有企业改革的进程中，资金的集中管理是财务风险控制的一个重要的手段，随着集团公司的功能逐步到位，明确的母子公司的管理体制能够有效利用集团公司的资源，其中资金集中管理是一个重要手段。 一、目前我国集团企业资金集中管理存在的问题和挑战 长期以来，受法律、政策及管理工具、技术手段的制约，我国集团企业的管理幅度、监控能力和时效性并不尽如人意。企业的资金管理出现了很多弊端和与企业的发展阶段不合理的情况，突出表现在：一是资金运动不透明，违规操作多。集团资金分散存放在不同商业银行的几十个或几百个的结算账户上，使集团资金在途数量极大、极度分散，部分资金甚至被违法存放在小金库中，使资金出现浪费与流失。二是监管力度和时效性不足。集团企业的决策者无法实时收集资金信息，不能随时掌握集团整体资金状况，造成决策延误，控制失效。三是集团企业内部上下游企业之间容易形成内部拖欠“三角债”。四是资金短缺与闲置并存。经常出现在集团整体资金充足的情况下，部分集团下属成员单位由于局部资金短缺仍向商业银行借款的现象，从而加大了集团整体财务费用的支出。五是很多大中型公司的预算是不完整或者不准确的，因为没有先进的工具和方法，导致预算管理非常困难、复杂，一些公司甚至放弃了预算这一重要的管理控制方法。六是信息不对称。走向集团化的大企业，子公司散布世界各地，母公司对子公司的管理或多或少地存在管理者无法全面真实地掌握经营数据的问题，使决策信息数据的收集出现高成本和信任风险。 但是随着集团企业发展壮大，迫切地希望能在下列条件满足的基础上实现资金的集中管理：一是不改变集团企业下属成员单位在多家商业银行开立多个结算账户的现状，以减少集团资金集中过程中内部不必要的人为因素的可能干扰；二是集中后的集团资金仍然存放在多家商业银行的集团指定账户上，以减少集团企业对一家商业银行的依赖；三是在集团资金集中管理过程中，一方面要达到集团资金集中管理的目的，另一方面也要充分考虑集团下属成员单位资金运用的便利性和时效性，并采用现代信息技术来加以实现，以满足降低集团资金管理成本的目标和适应国家有关金融监管机构关于设立集团资金异地管理分支机构的有关政策；四是应从资金管理的各个环节上规范企业现金流预算、资金结算、银行授信、应收／付票据、信贷管理、外汇等资金行为，使之成为一个管理整体，从而最大限度地提高集团的资金整体使用效益。 目前我国集团企业资金集中管理所面临着的一个迫切问题就是：如何最大限度地提高集团企业资金的整体使用效益，使资金得到最高回报和创造最大价值，从而实现整合优势。加强集团资金集中管理，加快信息技术的运用，的确已成为我国集团企业管理中需要重点推进的一项工作。 二、国有大型集团企业现行资金管理的模式 1.国有大型集团公司的资金集中管理的运作平台。集团企业资金集中管理往往需要设立一个专门的内部金融管理机构，承担所有的资金(投融资、结算、预算等)管理事宜。
《跨国公司外汇资金集中运营管理规定》政策解答（一） 1问：《跨国公司外汇集中运营管理规定（试行）（汇发[2014]23号）发布后，《境内企业内部成员外汇资金集中运营管理规定》（汇发[2009]49号）文作废吗？ 答：汇发[2009]49号继续有效。如果资金池是基于汇发[2009]49号文搭建的，仍按原法规执行。如需调整为跨国公司资金集中运营，按照23号文备案。 2问：汇发[2014]23号第二条和第三条强调跨国公司应在所在地银行开立国内、国际外汇资金账户，如何理解所在地？ 答：23号文之所以规定国内、国际资金主账户应在主办企业所在地银行开立，主要是考虑所在地外汇局对试点企业的有效监管。所在地可以理解为主办企业注册所在省级区域。 3问：在企业只开立国际外汇资金主账户的情况下，该账户能否对境外成员企业进行集中收付汇及净额轧差？能否与境内、外客户发生经常项目下收付汇？ 答：如只开立国际资金主账户，可以做境外成员企业间集中收付汇和轧差结算。但国际外汇资金主账户在功能及定位上与国内外汇资
金主账户仍存在区别，不能与境内成员企业发生经常项目资金往来。境外成员企业如需与境内成员企业叙作经常项下集中收付汇及轧差净额结算业务，应开立国内外汇资金主账户。 4问：国际、国内资金主账户是否可以在不同银行开立？ 答：企业选择双账户结构（国内主、国际主同时开立）时，原则上在同一家银行机构开立国际、国内主账户对应的账户体系，但可以在多家银行（最多3家）开立多套类似账户体系。但如能满足监管要求，也可以开在不同银行。 5问：国际主账户多币种之间是否可以自由进行外汇买卖、进行币种转换？ 答：国际资金主账户为多币种账户，不同币种资金均可以纳入。这些不同币种账户间资金可以通过银行进行买卖，也可以在实行外债规模管理的条件下调入国内资金主账户。但外币资金不可办理结汇。 6问：国际资金主账户是否需缴纳存款准备金？ 答：根据人民银行统一规定办理。
集团资金集中管理的必要性与基本模式 随着企业集团化经营的规模不断扩大，在企业集团资产规模膨胀、资金链条拉长、地域分布广泛等因素的驱动下，企业集团的管理方式正由粗放型向集约型转变，提高资金利用率、降低企业的经营风险已成为企业经营管理的必然要求。在这种背景下，资金集中管理逐渐被我国企业集团所采用。为规范国有集团企业资金运行秩序，控制资金风险，保障资金安全，发挥资金规模效益，上海市国资委办公室曾就集团公司资金集中管理于2010年4月印发了《关于加强市国资委出资企业资金管理的意见》。 一、集团公司资金集中管理的含义 资金集中管理，也称司库制度，是指借助网络通讯技术、银行电子化管理功能和财务软件，将整个集团的资金集中到总部，由总部统一调度、统一管理和统一运用。其在各个集团的具体运用可能会有所差异，但一般都包括以下主要内容：资金集中、内部结算、融资管理、外汇管理、支付管理等。其中资金集中是基础，其他各方面均建立在此基础之上。 二、集团公司实行资金集中管理的必要性 在欧美国家，目前资金集中管理已成为国际上一种流行的趋势，据统计，在世界500强企业集团中，已实行资金集中管理的企业集团占80%以上。特别 是在西门子、GE、IBM等国际知名跨国公司，建立资金集中管理中心，对集团 内部资金和市场风险实行集中管理和控制，已成为公司管理的必不可少的一部分，资金集中管理在集团公司运作中的地位举足轻重。这是由资金集中管理的特点所决定的： 1.通过资金纽带，增强集团公司对下属公司的财务控制，规范资金使用 集团公司对资金进行集中控制和管理，首先可获得知情权，即通过对资金流入、流出的总控制，了解下属公司资金存量和流量，随时掌握其生产经营情况，有效防范经营风险；其次是通过对下属公司收支行为、尤其是支付行为的
鉴于中央企业集团公司有很大一部分是行政手段捆绑而成的，不是通过市场竞争天然形成的现实情况，如何理顺基于现代产权制度下的集团公司的管理模式，如何确定集团公司的财务管理框架是一个现实的问题。2003年国资委成立以后，就加快推进中央企业集团公司的现代企业制度建设做了大量的工作，其中心目的就是为了通过建立一整套科学决策机制，规避企业发展过程中的各种风险，降低运营成本，提升国有大型集团公司的核心竞争能力。在国有企业改革的进程中，资金的集中管理是财务风险控制的一个重要的手段，随着集团公司的功能逐步到位，明确的母子公司的管理体制能够有效利用集团公司的资源，其中资金集中管理是一个重要手段。 一、目前我国集团企业资金集中管理存在的问题和挑战 长期以来，受法律、政策及管理工具、技术手段的制约，我国集团企业的管理幅度、监控能力和时效性并不尽如人意。企业的资金管理出现了很多弊端和与企业的发展阶段不合理的情况，突出表现在：一是资金运动不透明，违规操作多。集团资金分散存放在不同商业银行的几十个或几百个的结算账户上，使集团资金在途数量极大、极度分散，部分资金甚至被违法存放在小金库中，使资金出现浪费与流失。二是监管力度和时效性不足。集团企业的决策者无法实时收集资金信息，不能随时掌握集团整体资金状况，造成决策延误，控制失效。三是集团企业内部上下游企业之间容易形成内部拖欠“三角债”。四是资金短缺与闲置并存。经常出现在集团整体资金充足的情况下，部分集团下属成员单位由于局部资金短缺仍向商业银行借款的现象，从而加大了集团整体财务费用的支出。五是很多大中型公司的预算是不完整或者不准确的，因为没有先进的工具和方法，导致预算管理非常困难、复杂，一些公司甚至放弃了预算这一重要的管理控制方法。六是信息不对称。走向集团化的大企业，子公司散布世界各地，母公司对子公司的管理或多或少地存在管理者无法全面真实地掌握经营数据的问题，使决策信息数据的收集出现高成本和信任风险。 但是随着集团企业发展壮大，迫切地希望能在下列条件满足的基础上实现资金的集中管理：一是不改变集团企业下属成员单位在多家商业银行开立多个结算账户的现状，以减少集团资金集中过程中内部不必要的人为因素的可能干扰；二是集中后的集团资金仍然存放在多家商业银行的集团指定账户上，以减少集团企业对一家商业银行的依赖；三是在集团资金集中管理过程中，一方面要达到集团资金集中管理的目的，另一方面也要充分考虑集团下属成员单位资金运用的便利性和时效性，并采用现代信息技术来加以实现，以满足降低集团资金管理成本的目标和适应国家有关金融监管机构关于设立集团资金异地管理分支机构的有关政策；四是应从资金管理的各个环节上规范企业现金流预算、资金结算、银行授信、应收／付票据、信贷管理、外汇等资金行为，使之成为一个管理整体，从而最大限度地提高集团的资金整体使用效益。 目前我国集团企业资金集中管理所面临着的一个迫切问题就是：如何最大限度地提高集团企业资金的整体使用效益，使资金得到最高回报和创造最大价值，从而实现整合优势。加强集团资金集中管理，加快信息技术的运用，的确已成为我国集团企业管理中需要重点推进的一项工作。 二、国有大型集团企业现行资金管理的模式 1.国有大型集团公司的资金集中管理的运作平台。集团企业资金集中管理往往需要设立一个专门的内部金融管理机构，承担所有的资金(投融资、结算、预算等)管理事宜。从目前国内集团企业的现状分析，集团企业内部的金融管理机构主要有四种形式：
集团公司资金集中管理的必要性 【摘要】笔者认为：目前，国内集团公司跨出国门的步伐正在加快，跨国公司资金管理集中化的程度要求很高，特别在当今货币比价变动频繁、金融风险日趋加大的情况下，更需要集团公司对资金采取集中管理。 企业集团是现代企业的高级组织形式，以股权、产权为纽带并形成一个有机的整体。企业集团的管理相对于单企业的管理来说，管理的内容更为复杂，管理的形式更为多样，管理协调更为综合。控股式企业集团，其设立的目的，就是为了掌握子公司的股份、股权，利用其控制权影响子公司的股东大会或董事会，从而支配被控子公司的生产经营活动。对于企业集团内部所属控股子公司或分公司则是控制其资金使用决策权、经营权。由于资金控制的目的是防止企业发生支付危机，保持资金流动的均衡性，并通过资金流动有效控制企业的经营活动和财务活动，获取最大收益。所以，资金控制的集权与分权的程度、集团的组织结构的变化、战略等，都会影响资金流入和流出的平衡，影响企业集团经营和财务活动的效率。 一、集团公司资金管理的现状 资金的分散管理给企业带来诸多问题:资金账外循环，集团公司很难及时了解下属单位的资金状况；集团公司对内部资金的余缺调剂不利，资金闲置与短缺并存；下属单位三角债难以清理，使资金不能有效地计量；集团公司对资金支出、负债、资金的流向等缺乏有效控制；财务预算没有资金集中管理做基础，预算管理不能做到事前、事中控制；资金利用效率低，筹资成本高等。 二、集团公司资金集中控制的形式 集团公司资金控制有统收统支方式、设立结算中心方式、设立内部银行方式和财务公司方式等。结算中心方式适用范围广泛，功能较齐全。结算中心通常是由企业集团内部设立的，办理内部成员单位或分公司资金收付和往来结算业务的专门机构。它通常设立于财务部门内，是一个独立运行的职能机构。 三、资金集中管理的职能 一是资金结算职能，负责集团各成员单位日常银行业务的结算；二是资金的计划职能，负责集团资金需求计划的编制，动态掌握资金的流向；三是资金筹措职能，向银行或其他金融机构筹措企业所需资金；四是资金调剂职能，用集团内调剂出来和筹措的资金以银行信贷方式发放给结算成员单位；五是资金调控职能，对资金的流量与流向、合理与合法、时间等实施日常监督、调节与控制；六是资金管理职能，集中管理各成员或分公司的现金收入，各成员企业或分公司收到资金时，都必须存入结算中心在银行开立的账户，不得挪用。 四、资金集中管理的作用
资金调拨管理制度 第一章总则 第一条为了保证资金的调拨安全、准确、高效，提高资金管理水平，防范资金管理风险，根据公司实际情况，特制订本制度。 第二条公司实行资金集中管理原则。 第三条公司资金管理实行收支两条线原则。 第四条集团财务中心运营管理部负责集团资金调拨管理工作。 第五条各公司财务部负责本公司资金调拨具体执行工作 第六条本制度适用于集团公司及所属分、子公司间的资金往来业务，不包括因商品调拨等购销业务引起的资金往来。 第二章资金调拨管理 第七条各公司财务部为资金调拨的执行和责任部门。 第八条各分、子公司之间不允许直接进行资金往来，必须通过集团财务中心统一调拨。 第九条新公司开业前的资金调拨管理： 1.新设公司向当地企业登记机关申请设立（开业）登记，收到公司名称核准通知书后，应 按提交的公司章程申请调拨注册资金； 2.当地企业登记机关有要求的，按要求在指定银行设立验资账户；对于没有要求的，应书 面上报财务本部，经集团财务中心运营管理部审批同意后，按要求在指定银行设立验资账户。 3.运营管理部负责调拨注册资本金至验资账户。 4.新公司注册完毕，由开设人员向集团财务中心运营管理部提出申请开设基本存款账户。 基本户开立成功后将验资款转入该账户（如果原为验资账户，则不必转入）。 第十条日常业务资金调拨管理： 1.公司资金调拨管理实行“收支两条线”原则； 2.集团公司和各分、子公司应分设收入和支出账户。各公司收到货币资金，除特殊情况外， 都必须存入指定的收入账户，不得擅自挪用； 3.各公司预期出现资金缺口时，应及时填写《资金申请单》，由财务负责人、本公司负责 人签字后上报集团财务中心运营管理部申请调拨；
资金集中管理的五种模式，归纳的太好了！ 企业集团的资金管理模式选择综合考虑公司的战略规 划、资金管理需求以及过往的资金管理模式等因素进行评判。 贸然选择过于集权的资金集中管理模式可能导致其与公司的经营管理模式不相适应，导致可能出现的经营风险。因而企业集团的资金管理模式选择应该是一个从“分权”到逐渐 集权”的过程。 在实践中，越来越多的企业集团采用集中的资金管 理方式来加强协同和控制，并提高集团整体的资金使用效率，集中式资金管理模式主要有统收统支模式、拨付备用模式、内部银行模式、结算中心模式和财务公司五种模式。 、统收统支模式 在统收统支的情况下，集团成员企业（分支机构）不单 独设立账号，所有现金收入都必须集中到集团总部的财务部门，一切现金支出都由母公司财务部门来执行。实践证明统收统支的方式有助于企业集团实现全面收支平衡，提高资金的周转效率，减少资金的沉淀。但是，统收统支不利于调动成员企业开源节流的积极性，以致降低整个集团经营活动和财务活动的效率。 二、拨付备用模式 拨付备用金是指集团总部按照一定的期限拨给成员
企业一定数额的现金备其使用。在这种情况下，成员企业的所有现金收入必须集中到集团财务部门，成员企业所发生的现金支出必须持有关凭证到集团总部的财务部门报销以补足备用金。与统收统支方式有所不同的是成员企业在集团总部规定的现金支出范围和支出标准之内，可以对拨付的备用 金的使用行使决策权。但是集团所属分支机构（成员企业）仍 不独立设置财务部门，其每一笔支出仍必须通过集团财务部门的审核，超范围和超标准的开支必须经过集团总部的批准。 统收统支和拨付备用金均属高度集权的资金管理模式，仅适用于集团总部管理同城或相距不远的非独立核算的分支机构，至于远程子公司通常不宜采取这种高度集权的资金管控方式。 、内部银行模式 企业内部银行是引进商业银行的信贷与结算职能和 方式于企业内部，来充实和完善企业内部经济核算的办法。 在运用和发展责任会计基本功能上，将“企业（基础）管理”、 金融信贷（银行机制）财务管理（会计核算）”三者融为体。一般是将企业的自有资金和商业银行的信贷资金统筹运作，在内部银行统一调剂、融通运用，通过吸纳企业下属各单位闲散资金，调剂余缺，减少资金占用，活化与加速资金周转速度，提高资金使用效率、效益，与目标成本管理、企业内部经济责任制有机结合，并监督、考核、控制和管理 办法。内部银行引进商业银行的信贷、结算、监督、调控、信息反馈职能，发挥计划、组织、协调作用，并成为企业和 F属单位的经济往来结算中心、信贷管理中心、货币资金的 信息反馈中心。 企业内部银行主要适用于具有较多责任中心的企事 业单位，女口：企业集团。包括覆盖整个集团全资企业，控股、参股乃至关联企业。这是企业集团时下不能建立集团财务公司，而加强财务管
企业集团资金集中管理模式 一、资金集中监控 企业集团搭建跨区域的资金集中监控平台，进行成员企业的银行账户收支监管、指标查询、信息反馈等，实现对集团整体资金运行的全程监控。集团不干预成员单位的资金管理，成员企业有较大的自主权，可自主安排资金总量。 缺点：仅是资金信息集中，而非真实流量的资金集中。 适用于：因股权分散，大股东不能占有上市中小股东资金，企业无法进行流量集中的情形。 二、备付余额管理 集团及成员企业都在同一银行系统开户，且银行为其设置母子账户关系。设置备付余额管理，超过余额就上收至集团账户，余额不足或临时需大额付款时，集团在其资金存量范围内下拔。 缺点：集团无偿占用成员企业资金，不利于调动成员企业的积极性。 适用于：集权制管理的集团，成员企业不多且均为全资子公司的情形。 三、结算中心 企业集团设置结算中心，主要负责母公司、子公司及其他成员企业的现金收付和往来业务款项结算，成员企业在结算中心开户。结算中心管理各成员企业的资金收入，然后统一拔付各成员企业结算业务所需要的货币资金，办理各成员企业之间的往来结算，实行“收支两条线”。 缺点：只是实现了资金的集中和内部结算，还未解决无偿占用资金的问题。 适用于：内部企业间产业链紧密，内部结算较多的情形。 三、内部银行 企业成立内部银行，成员企业在内部银行开户，主要进行集团内部日
常往来结算和资金调拔、运筹，缩短了集团内部的结算时间，提高资金使用效率。 内部银行与结算中心相比，主要是引入了内部融资功能，增加了商业银行的信贷、监督、信息反馈等职能，有利于实现企业目标成本管理、企业内部经济责任制等，也有利于强化内部结算纪律，解决内部资金相互拖欠问题等。一级子公司或二级子公司可以根据独立核算要求，再设立自己的结算中心，实现多层级内部资金集中管理。更有利于集团公司对各级子公司的经济责任划分和目标成本管理的实现。 缺点：通过内部运作，有可能放大信贷及结算资金，增加了企业管理的难度和复杂性，也增加了额外的管理工作和运行成本。 适用于：在当前条件下无法成立财务公司，有资金管理需要且有多机管理机构的大型企业集团。 五、财务公司 除满足内部银行和结算中心的管理需要外，财务公司由于有金融许可证，可以更多的参与票据、同业和资本市场等，在筹资、融资、投资以及中间业务服务上发挥重要作用。可以充分发挥结算中心、融资中心、资金管理中心的职能。目前财务公司管理模式是国内和世界上领先的集团资金管理模式。 缺点：审批程序繁琐、运营成本高。 适应于：成员单位较多、多级管理机构的大型或特大型集团。
郑州铁路工程有限公司 资金集中管理办法 第一章总则 第一条为了加强资金管理，提高资金使用效率，降低资金成本，控制资金风险，保障资金需求，根据《通号（郑州）电气化局集团有限公司关于印发〈资金集中管理暂行办法>的通知》（通号郑电财〔2016〕14号）、《通号（郑州）电气化局有限公司关于印发<资金管理制度>的通知》（通号郑电财〔2016〕15号）的有关规定，结合本公司实际情况，制定本办法。 第二条本办法所称资金集中管理，是指在公司内部实行资金统一筹集、使用和管理。采取自下而上进行资金归集，资金集中不改变原有资金的所有权、使用权和收益权。各项目部（指挥部）资金实行收支两条线管理。 第三条本办法所称资金，是指广义的现金、现金等价物和应收票据。 第二章管理权责 第四条总会计师为资金集中管理责任领导，财务部为责任部门。公司财务部设专人（2-3人）负责全公司资金集中管理，具体执行上级部门资金管理规定，与开户银行和业主等单位进行沟通，签订资金集中管理协议。 第五条资金管理服从于集团公司统一资金调度管理，满足集团公司资金集中需求。
第三章银行账户及资金归集管理 第六条严格执行开户审批制度。公司及项目部（指挥部）应在集团公司指定的合作银行（指中国银行、中国建设银行、中信银行和招商银行）资金管理平台设立银行账户。确因特殊原因需在“合作银行”之外开立账户，按照规定程序报集团公司财务部审批后开立。 银行账户开立、监管、变更、撤并等事宜执行《集团公司银行账户管理办法》。 第七条及时清理银行账户，减少在“合作银行”之外账户数量。对收尾项目银行账户和长期不使用的银行账户要及时销户，禁止出现“久悬”账户等现象。 第八条公司资金收支原则上通过经集团公司批准设立或备案的银行账户进行办理。日常经营收入通过收入账户对外收款，日常经营支出通过支出账户对外付款，实现收支分开。 第九条项目资金收入的管理。项目部没有独立开设银行账户，项目收入直接收到公司开设的收入账户；项目部独立开设银行账户，无特殊要求，项目部收到款后须将款项归集到公司收入户。 第十条项目资金支付的管理。项目部独立开设账户，允许保留一定限额资金，实行银行备用金额度管理：需支付账户管理费、税款、保函、承兑汇票、信用证等业务手续费的，因项目、
资金集中管理的五种模式 企业集团的资金管理模式选择综合考虑公司的战略规划、资金管理需求以及过往的资金管理模式等因素进行评判。贸然选择过于集权的资金集中管理模式可能导致其与公司 的经营管理模式不相适应，导致可能出现的经营风险。因而企业集团的资金管理模式选择应该是一个从“分权”到逐渐 “集权”的过程。 在实践中，越来越多的企业集团采用集中的资金管 理方式来加强协同和控制，并提高集团整体的资金使用效率，集中式资金管理模式主要有统收统支模式、拨付备用模式、内部银行模式、结算中心模式和财务公司五种模式。 一、统收统支模式 在统收统支的情况下，集团成员企业(分支机构)不单独设立账号，所有现金收入都必须集中到集团总部的财务部门，一切现金支出都由母公司财务部门来执行。实践证明统收统支的方式有助于企业集团实现全面收支平衡，提高资金的周转效率，减少资金的沉淀。但是，统收统支不利于调动成员企业开源节流的积极性，以致降低整个集团经营活动和财务活动的效率。 二、拨付备用模式 拨付备用金是指集团总部按照一定的期限拨给成员 企业一定数额的现金备其使用。在这种情况下，成员企业的
所有现金收入必须集中到集团财务部门，成员企业所发生的现金支出必须持有关凭证到集团总部的财务部门报销以补 足备用金。与统收统支方式有所不同的是成员企业在集团总部规定的现金支出范围和支出标准之内，可以对拨付的备用金的使用行使决策权。但是集团所属分支机构(成员企业)仍 不独立设置财务部门，其每一笔支出仍必须通过集团财务部门的审核，超范围和超标准的开支必须经过集团总部的批准。统收统支和拨付备用金均属高度集权的资金管理模式，仅适用于集团总部管理同城或相距不远的非独立核算的分支机构，至于远程子公司通常不宜采取这种高度集权的资金管控方式。 三、内部银行模式 企业内部银行是引进商业银行的信贷与结算职能和 方式于企业内部，来充实和完善企业内部经济核算的办法。在运用和发展责任会计基本功能上，将“企业（基础）管理”、“金融信贷（银行机制）”、“财务管理（会计核算）”三者融为一体。一般是将企业的自有资金和商业银行的信贷资金统筹运作，在内部银行统一调剂、融通运用，通过吸纳企业下属各单位闲散资金，调剂余缺，减少资金占用，活化与加速资金周转速度，提高资金使用效率、效益，与目标成本管理、企业内部经济责任制有机结合，并监督、考核、控制和管理办法。内部银行引进商业银行的信贷、结算、监督、调控、
集团公司资金集中管理的暂行办法 第一章总则 第一条为加强集团资金管理，根据国务院办公厅《关于转发国家经贸委〈国有大中型企业建立现代企业制度和加强管理基本规范（试行）〉的通知》（国办发〔2000〕64号）、财政部《关于加强国有企业财务监督若干问题的规定》（财工字〔1997〕346号）和财政部《企业财务通则》（财政部2006年第41号令）等法规，并结合集团公司实际，制定本办法。 第二条本办法所称资金集中管理，是指在集团公司内部实行资金集中统一管理，统一筹集、使用和管理资金。 第三条集团实施资金集中管理的目标，是提高资金使用效率，降低资金成本，控制资金风险，保障资金需求。 第四条本办法所称资金，是指广义的现金、现金等价物和应收票据。 第五条本办法适用于集团公司总部（含分公司、事业部）和集团所控制的全资、控股子公司，以下简称成员单位。 第二章管理体制 第六条集团公司资产财务部是负责集团资金管理的职能部门。集团公司资金管理中心，是集团公司资产财务部的内设机构，承办集团公司资金集中管理的各项具体工作，检查、监督、指导所属企业的资金集中管理工作。集团资金管理中
心的职责主要包括以下内容： (一)银行账户管理 负责集团公司及成员单位的银行账户管理。 (二)信贷业务 负责集团银行综合授信额度的办理、分解和使用；负责集团生产经营活动所需银行保函、信用证、资信证明和其他信贷文件的办理。 (三)资金筹集和使用 负责编制并组织实施集团公司筹、融资计划；负责办理集团公司的资金筹集、内部资金调度、委托贷款及银行贷款的统借、分解、下拨和统还；负责集团和成员单位间资金的上划、下拨和对外付款。 (四)资金计划管理 负责成员单位资金收支计划的审核和汇总，负责编制集团资金计划报表并进行执行控制、监督和执行情况分析。 (五)会计核算 负责集团资金集中管理系统所涉及资金业务的会计核算和档案资料管理，负责编制资金报表和资金分析报告。 (六)综合管理 负责集团资金管理体系的发展规划和制度建设，负责指导和协助下属企业的资金管理工作；负责集团资金管理信息系统平台的建设、维护和日常管理，并对资金使用情况进行监
资金集中管理暂行办法 第一章总则 第一条为了建立统一的资金管理体制，强化资金收支监管，加速资金周转，提高资金利用效率，促进集团整体管理水平和管理效果的提升，根据《国有大中型企业建立现代企业制度和加强管理的基本规范（试行）》、《企业国有资本与财务管理暂行办法》等法律法规，结合集团公司实际，制定本办法。 第二条本办法所称资金，是指银行存款和应收票据。 本办法所称银行存款，是指在银行帐户内的人民币存款。 本办法所称银行帐户，是指在银行开立的基本存款帐户和一般存款帐户。 第三条本办法适用于集团公司所属各二级单位及所有二级以下单位。 第二章管理体制 第四条集团公司设立资金结算中心（简称“结算中心”，下同），承办集团公司集中资金的具体收支结算和管理工作，检查、监督、指导所属单位资金集中管理工作。结算中心是集团公司财务部门的内设机构，在财务部门的直接领导下开展工作。 第五条结算中心的职责主要包括以下内容： 一、提出集团公司集中管理的具体管理办法，经集团公司审定后，负责组织实施；
二、及时监控所属企业的资金流动情况，特别是资金的流出情况，发现问题及时报告； 三、严格按规定程序审查集团公司内部借款事项，认真评估内部借款的安全性，规避风险； 四、检查、指导、监督所属企业的资金管理工作； 五、建立内部资金管理岗位责任制，保证资金集中管理业务的有序开展； 六、审查、汇总资金收支预算，准确预测集团公司总体资金需求，及时提出筹资或还款意见； 七、办理资金集中管理和核算的具体事宜。 第六条集团公司所属各单位不再建立资金结算中心。 第七条各二级单位财务部门应履行以下职责： 一、落实集团公司资金管理的有关规定和要求； 二、编制资金收支预算，分析报告预算执行情况； 三、建立内部资金管理制度，规范内部资金管理工作秩序； 四、办理资金集中管理和会计核算的具体事宜。 第八条集团公司资金集中管理工作主要内容包括集中管理资金收支和全面监控资金收支两个方面。 “资金集中管理收支”是指，企业的资金收入和支出均通过集团结算中心统一归集和拨付。 “全面监控资金收支”是指，企业的资金收入和支出暂不通过集团结算中心办理的，结算中心要对其资金收支情况进行监控管理。
关于企业资金集中管理的“收支两条线”模式 如何有效地管理企业资金.是企业在财务管理实践中遇到的难题之一。中国石化润滑油公司实行的“收支两条线”资金管理办法是一种高度集中的管理模式,这种模式是这几年财政部门加强财政资金管理的有效做法,但企业施行的并不多,特别是像中国石化润滑油公司这样跨地区推行并已经取得突破和成效的更少。因此,其经验值得类似紧密型企业集团借鉴。本着这样的初衷.本刊记者对该公司总会计师侯国民进行了采访。 记者:企业资金“收支两条线”集中管理办法与财政部门的“收支两条线”管理办法有何关系? 侯国民:“收支两条线”是这几年财政部门加强财政资金管理的有效办法之一。它是政府时行政事业性收费、罚没收入等财政非税收入的一种管理方式,即有关部门取得的非税收入与发生的支出脱钩.收入上缴国库或财政专户,支出由财政根据各单位履行职能的需要按标准核定的资金管理模式。其目的是为了消除行政事业单位坐收坐支行为。堵塞预算外资金管理漏洞,预防和遏制腐败。由于“收支两条线”是将收入与支出两个资金流分开。便于对资金的考核、监督与控制,紧密型企业集团便借鉴了这一原理.用于对企业内部资金管理,从而形成了企业资金“收支两条线”的资金管理模式。 记者:企业实行资金“收支两条线”与其他的资金管理办法有什么不同? 侯国民:企业集团总部为了加强对所属成员单位资金运用的监管和控制。降低资金成本和资金运作风险,提高资金整体运作效率与效益。虽然不同的企业有不同的做法,但主要思路和目的都是为了加强资金的集中管理。从目前社会上比较成熟的经验看.现代企业集团的资金集中管理模式往往是根据其内部体制确定的.“统一计划”模式和“统贷统还”模式是实践中运用比较多也比较典型的模式。松散型企业集团一般实行的是“统一计划”模式。包括统一核定投资规模、信贷规模等,但事实上由于执行力没有保证.所以“统一计划”往往难以得到全面落实:紧密型企业集团一般实行的是“统贷统还”模式,主要做法是取消成员企业融资权。集中成员企业的非付现成本费用形成的资金流和净利润,统一向金融机构贷款(根据需要可分割给成员企业),统一还款。比较而言.“统贷统还”模式比“统一计划”模式的实践效果要好.而且对于促进企业集团内部紧密化.加强内部管理和控制.起到了积极作用。但是“统贷统还”模式下。企业集团总部所能控制的还只是投融资方面,成本费用支出的控制权仍然
集团公司资金集中管理办法 第一章总则 第一条为加强集团资金管理，根据国务院办公厅《关于转发国家经贸委〈国有大中型企业建立现代企业制度和加强管理基本规范（试行）〉的通知》（国办发〔2000〕64号）、财政部《关于加强国有企业财务监督若干问题的规定》（财工字〔1997〕346号）和财政部《企业财务通则》（财政部2006年第41号令）等法规，并结合集团公司实际，制定本办法。 第二条本办法所称资金集中管理，是指在集团公司内部实行资金集中统一管理，统一筹集、使用和管理资金。 第三条集团实施资金集中管理的目标，是提高资金使用效率，降低资金成本，控制资金风险，保障资金需求。 第四条本办法所称资金，是指广义的现金、现金等价物和应收票据。 第五条本办法适用于集团公司总部（含分公司、事业部）和集团所控制的全资、控股子公司，以下简称成员单位。 第二章管理体制 第六条集团公司资产财务部是负责集团资金管理的职能部门。集团公司资金管理中心，是集团公司资产财务部的内设机构，承办集团公司资金集中管理的各项具体工作，检查、监督、指导所属企业的资金集中管理工作。集团资金管理中心的职责主要包括以下内容： (一)银行账户管理 负责集团公司及成员单位的银行账户管理。 (二)信贷业务 负责集团银行综合授信额度的办理、分解和使用；负责集团生产经营活动所需银行保函、信用证、资信证明和其他信贷文件的办理。 (三)资金筹集和使用 负责编制并组织实施集团公司筹、融资计划；负责办理集团公司的资金筹集、内部资金调度、委托贷款及银行贷款的统借、分解、下拨和统还；负责集团和成员单位间资金的上划、下拨和对外付款。 (四)资金计划管理 负责成员单位资金收支计划的审核和汇总，负责编制集团资金计划报表并进行执行控制、监督和执行情况分析。 (五)会计核算 负责集团资金集中管理系统所涉及资金业务的会计核算和档案资料 管理，负责编制资金报表和资金分析报告。 (六)综合管理 负责集团资金管理体系的发展规划和制度建设，负责指导和协助下属企业的资金管理工作；负责集团资金管理信息系统平台的建设、维护和日常管理，并对资金使用情况进行监督、控制，保证资金安全，防范资金风险。 第七条各成员单位的财务部门（资金管理部门）负责本单位的资金管理工作，履行以下职责：
资金集中管理办法实施细则（2005年3月14 日颁布实施） 第一条根据《航天科工深圳（集团）有限公司资金集中管理办法》的要求，减少现金冗余，保持最佳资金头寸，降低资金使用成本，减少财务费用的支出，提高资金的使用效率，保障成员企业合理的资金需求，特制定本实施细则。 第二条本细则所称“借款人”是指集团公司，“委托人”是指加入资金集中管理平台的集团各成员单位，“受托人”是农业银行深圳分行国贸支行。资金往来业务称为“现金管理项下委托贷款业务” ，是指集团内部独立法人之间发生非贸易或投资项下资金归集时，资金调出方（委托人）将资金委托农行深圳分行国贸支行（受托人）通过现金管理系统以委托贷款的方式归集到资金的调入方（借款人）的账户，在资金的反向归集时偿还委托贷款。目前现金管理项下委托贷款业务只适用于现金管理客户独立法人之间的资金批量归集，即日终批处理时，按照预先设定的资金归集关系、留存限额、归集方向逐级归集。第三条委托贷款利率由集团公司确定，分为活期和定期两种： 1、平台资金的构成：各集团成员企业将闲置资金申请定期存款（定期一个月以上，以月为单位）至集团现金平台的资金总额。 2、集团成员企业（委托人）定存平台资金的利率： （1） A 、定期一个月利率为 1.661%； B、定期二个月利率为1.771%; C定期三个月以上按金融机构同期存款利率上浮10% D提前支取按协定存款利率计息，利率为 1.44%。
（2）每日归集资金按金融机构同期存款利率上浮100%。 3、集团成员企业（委托人）使用平台资金的利率： （1）根据使用平台资金的金额，按金融机构同期流动资金贷款利率下浮20%。 （2）使用平台资金的借款，免收相应融资费。 （3）平台资金贷款发放原则：参照《航天科工深圳（集团）有限公司资金管理办法》第六条“五优先原则” 。 4、直接向集团公司申请借款遵照《航天科工深圳（集团）有限公司资金管理办法》，报集团财务部相关借款资料，由财务部审核后报集团领导批准，按银行贷款利率计息，收取融资费1%。 第四条委托人和借款人应保证委托资金的来源和用途符合国家法律法规和相关政策制度的规定。 第五条集团公司、成员企业应在农业银行及其分支机构开立存款或结算账户。其中集团公司开立的账户称为主账户，成员企业开立的账户称为子账户。 第六条开办“现金管理项下委托贷款业务”现金管理的集团成员企业，应授权集团公司作为代理人与农业银行深圳分行国贸支行统一签订《中国农业银行现金管理项下委托贷款协议》，同时集团公司与集团成员企业签订《现金管理项下委托贷款协议》。 第七条开办“现金管理项下委托贷款业务”现金管理的集团成员企业，应授权集团公司作为代理人统一向农业银行深圳分行国贸支行签 发资金归集指令，或授权集团公司与农业银行深圳分行国贸支行事先约
专项资金管理办法 为了加强专项资金管理，提高资金使用效益，更好地为生产、科研服务,推动公司顺利发展，根据国家的相关法律、法规的有关规定，结合我公司实际情况，制定本公司专项资金管理办法： 第一条专项资金主要是指为完成某特定工作任务或实现特定目标由各级财政下达、外部投入或捐赠、内部自筹形成的具有专门用途的资金。 第二条专项资金管理的主要任务是：严格执行财务规章制度，落实经济责任，充分发挥专项资金的使用效益。 第三条专项资金的管理和使用应坚持专款专用、单独核算、提高效益的原则，确保资金到位及时完整，达到预期效果。 第四条各种专项资金的形成，建立、提取和使用都必须符合国家统一规定。对各种专项资金要单独核算，划清与生产经营性开支的界限，不能互相占用。 第五条专项资金立项后要严格执行资金预算合同，不得随意变动；专项资金开支由项目实施责任人和单位负责人共同审批，严禁挪借挪用；财务部门要对专项资金按项目单独核算，如有结余应按资金来源性质的相关规定办理； 第六条财务部门负责专项资金全程管理，及时对专项资金使用情况和效果进行跟踪检查和监督，发现问题及时解决和纠正。 第七条擅自改变资金用途或挪借转移资金的，责成项目负责人和直接责任人追回挪借款项并追究责任人相关责任；专项资金投入后未达到投资效果的，追究项目责任人及相关责任人的责任；专项资金管
理部门因工作不到位、失职影响项目进展或造成经济损失的，追究项目负责人和相关人员的责任。 第八条本制度由财务部门负责解释。 第九条本制度自下发之日起执行。
资金集中管理实施细则 为执行*关于资金集中管理的有关规定，贯彻总经理办公会议精神，结合公司现状，公司决定执行资金集中管理，特制订本资金集中管理实施细则。 第一条资金集中管理的目的 本着“统一管理、统一调度、统一借贷、相互调剂、有偿使用”的原则，接受*对公司资金的全程管理，对全公司资金实行有效的计划管理，使资金使用与公司战略规划、预算有效的协调，产生资金聚合效应。 第二条资金集中管理的范围 **科技有限公司开立和所有银行账户。 原则上不能存在*网银系统以外的银行账户。银行存款开户管理实行总部审批制，子公司新增银行账户，必须提出书面申请，经总部审批后方可办理，禁止出租、出借账户。 第三条资金集中管理的操作流程 按*统一安排，公司使用中国建设银行提供的金融工具：VIP网银系统。现对其有关操作流程规定如下： (一)公司网银系统建设流程 公司将实行“收支两条线”的管理模式，为满足该管理要求需在中国建设银行开立两个银行账户，即收款账户和支出账户。落实银行账户后，将银行账号和用途报总部财务部备案。