企业集团资金集中管理的必要性及加强措施
1.发挥财务资源的聚合优势
企业集团加强资金的集中管理，有利于保障集团战略目标的实现以及整体利益的最大化。具体表现在三个方面。
1能够获得广泛而通畅的融资渠道和手段。集团企业集合各成员企业的融资渠道，并
通过集中管理、统一调度、灵活分配，可以在成员企业需要资金时以较低的成本、更高的
质量，及时融入资金。
2能够获得广泛而通畅的投资渠道和手段。集团可以集合整体的市场空间，在发现有
利的投资机会时，发挥整体资金优势，有效利用各种投资渠道，并取得理想的收益回报。
3能够提高资金使用效率，降低整体资金成本。对集团内企业的资金进行适度的统一
调配和集中管理，能够降低集团公司的现金资产存量，减少银行贷款总量，从而提高集团
公司内部资金的使用效率，降低资金成本。
2.强化财务监控力度，确保资金安全
加强集团资金集中管理，有利于强化集团公司的财务控制力度。集团公司通过对资金
流入、流出的总控制，首先可以获得成员企业重大财务事项的知情权;其次是通过对成员
企业收支行为的有效监督，在投资等重大事项上形成有效的决策约束机制，实现对企业经
营活动的动态控制，保证资金使用的安全性。
1.现金集合库模式。现金集合库是由一组形成上下级联动关系的银行账户和内部结算
系统账户及其定义在这一组账户上的资金收付转和相应记账规则组成的。
实际上，企业集团和其成员企业均为独立法人时，双方均在商业银行开立实际账户，
集团账户交集团结算中心或财务公司管理，作为结算业务主账户或称一级结算账户，成员
企业开立的账户作为二级结算账户，资金在开立的两级结算账户之间由协作的商业银行或
者由集团结算中心自己根据需要或约定进行上划和下拨。企业集团在集团结算中心为参加
集中结算的成员企业建立对应的内部结算账户，用以记录一、二级结算账户之间的债权债
务关系。成员企业从系统外收款时，资金从二级结算账户上划到一级结算账户，集团结算
中心增加该二级结算账户所对应的内部结算账户余额;成员企业向系统外付款时，资金从
一级结算账户下拨到二级结算账户，集团结算中心减少该二级结算账户所对应的内部结算
账户余额;两个成员企业系统内部转账时，集团结算中心增减涉及交易的两个二级结算账
户的余额，而资金始终在外部的一级结算账户中未进行任何移动。
2.集中监控模式。集中监控模式即成员企业定期上报资金调度表或者采用技术手段搭
建一个跨银行的资金集中监控平台。企业集团不干预成员企业的资金管理，在资金使用和
用途上，给其较大的自主权，使其自主安排流动资金总量，分配不同流动资金所占的比例，自主决定购买与公司经营有关的固定资产。然而，企业集团对成员企业的资金借贷规模和
负债比率要实行严格控制，这主要是为了降低成员企业的负债风险和金融风险。成员企业不能私自从外部商业银行借贷，其借贷有两种方式，也即从企业集团借贷或者经企业集团批准按计划向商业银行借贷。
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龙源期刊网 https://www.doczj.com/doc/b813251751.html, 集团公司资金集中管理存在的问题及完善 作者：张丹 来源：《时代经贸》2019年第36期 [摘要]随着我国经济的飞速发展，企业集团化、规模化趋势越来越明显，而由此所带来的资金分散、交易成本增加、流动性降低等资金问题也使得企业的经营压力越来越大，一些集团性企业的资金风险频发，制约了企业规模经济效益的提升，给其长久稳定的发展带来巨大挑战。 [关键词]集团公司;资金管理;问题及对策 一、集团公司资金管理存在的问题 （一）资金管理模式不科学 一些集团性企业资金管理模式不科学，没有实施资金集中管理，内部资金散乱，难以实现统筹管理。部分集团企业虽然建立了资金集中管理体系，但总部权力过于集中，下属成员单位在使用资金的过程中需要层层申请，资金调配困难。复杂的流程在一定程度上会打击下属单位应收账款等工作事项的积极性。 （二）融资能力差，融资成本高 一些集团企业内源融资能力较低，盈利能力较差，尤其是一些融资平台类型的国有企业，以融资作为其业务内容，没有稳定地业务收入来源，留存收益严重不足，加大了企业的内源融资难度;企业过度依赖银行贷款融资，融资渠道单一;融资结构不合理，甚至存在“以贷养贷”的不良现象。而且银行贷款通常审批流程繁琐，导致企业的资金链吃紧，融资的风险隐患增加;企业在选择融资方式时，缺乏充分的调研分析，收益与风险不相匹配。部分集团性企业内部管理不善，治理结构不健全，缺乏自身信用管理体系的建设，存在财务信息失真，增加了企业融资难度。 （三）资金预算刚性不足，投资较为盲目 一些集团企业尚未建立完善的全面预算管理体系，缺乏对资金预算管控的重视。企业高层预算意识不足，预算编制和执行较为随意，导致预算计划在实际执行过程中严重脱节，影响资金管理成效。在预算考核环节，缺乏严格的激励奖惩机制，难以树立预算管控权威。集团缺乏有效的预算分析与决策体系，不能及时根据内外环境变化做出预算调整，存在较大的决策风险隐患。在开展投资活动时，受资本市场多元化投资经营的观念影响，一些集团企业在选择投资项目时没有充分结合战略经营目标，在没有做好市场调研和风险预测工作的情况下就随意投资
集团公司资金管理的“中国特色” 目前，企业集团在资金管理上主要有集权管理和分权管理两种模式，在实践中主要有报账中心、结算中心、内部银行和财务公司四种形式。其中，1987年财务公司的出现，有力地支持了企业集团的产品和市场开发，促进了企业集团的发展。但是，财务公司的成立具有较高的门槛，对企业集团的要求也比较高。因此，把企业集团的资金管理完全寄托于财务公司，既不现实也不合理。四种资金管理模式本质上都属于资金的集中管理模式，都产生于特定的历史背景，适用于不同的集团公司。企业集团在选择具体的资金管理模式时，必须充分考虑集团的自身条件，考虑管理的需要。 “中国特色” 企业集团是指以资本为主要纽带，以母子公司为主体，以集团章程为共同行为规范的母公司、子公司、参股公司以及其他成员企业或机构共同组成的具有一定规模的企业法人联合体。但是，我国的企业集团是特定时期和特定环境下的产物，大多在比较松散的生产协作基础上建立，或由行政管理机构转变形成。集团内部母子公司之间业务联系不够紧密，母公司对子公司的控制力有限。具体分析，我
国企业集团资金管理目前主要存在以下一些问题。 第一，企业集团公司治理问题制约了资金管理模式作用的发挥。由于历史原因，我国的企业集团普遍先有子公司后有母公司，存在资源控制权和资源使用权不分离、所有者缺位、内部人控制等问题，“弱天子、强诸侯”的现象较普遍地存在。各子公司“盘踞”各地，与集团公司“貌合神离”。在这种情况下，集团公司往往沦为一般的管理类职能部门，无法确切了解各子公司资金收支的实际情况，缺乏资金控制的前提。利润和现金流量仅停留在纸面，缺少可以调度的资金。在这样的产权制度下，企业集团很难从制度上保证资金的集中控制。 第二，资金管理模式缺乏统一的指导思想，协调难度大。企业集团拥有众多的子公司，成员多，分布广，各子公司的发展状况参差不齐。各子公司自身作为一个小的企业集团，各自拥有独立的资金管理体系。各子公司普遍根据自己的发展建立了一定的资金管理制度，采用了一定的资金管理模式。企业集团内发展基础比较好的子公司一般都建立了基于网银系统的资金管理体系，有的采用结算中心，有的采用内部银行形式。但是各个子公司的资金管理往往各成体系，企业集团无法对其实施统一管理。企业集团内部融资规模高居不下与沉淀资金的现象共存，融资渠道不畅，财务成本高，现金资源配置低效。集团公司如果要对企业集团的资金进行集权管理，必须考虑由此带来的成本效益比是否合理；如果集团公司要根据总的资金管理模式进行调整，必须考虑对子公司进行调整的难度。
某某集团资金集中管理办法 第一章总则 第一条为加强资金集中管理，提高资金使用效率，防范资金风险，充分发挥财务公司职能作用，依据中国银监会《企业集团财务公司管理办法》、中国人民银行《人民币银行结算账户管理办法》及相关政策、法规，制定本办法。 第二条本办法适用于集团公司及其子公司、合营公司、分公司、经费单位、社会团体和改制单位等有控制和重大影响的单位，以下统称成员单位。 第三条财务公司行使集团资金集中管理职能，包括账户集中、货币资金（含商业汇票）集中、资金结算集中、筹资管理、预算监控、担保管理、保险代理、资金风险管理等： （一）负责成员单位银行账户和财务公司账户管理； （二）负责成员单位无限制用途资金结算和清算，并代管有限制用途资金； （三）负责集团公司对外筹资，协助其他成员单位对外筹资； （四）负责成员单位资金预算执行的控制与监督检查； （五）负责集团公司担保管理； （六）代理成员单位保险业务； （七）办理成员单位委托贷款和委托投资； （八）负责集团资金风险管理； （九）负责集团资金管理信息系统的管理；
（十）集团公司授权的其他管理职能。 第二章账户管理 第四条成员单位统一在财务公司开立账户。日常结算一律通过在财务公司开立的账户办理。财务公司在合作商业银行开立系统直联账户和非系统直联账户。 第五条成员单位应严格遵守中国人民银行《人民币银行结算账户管理办法》、《金融机构大额交易和可疑交易报告管理办法》等规章制度，财务公司依法对成员单位的账户和日常结算进行监管。 第六条未经批准，成员单位不得在银行开立任何形式的账户，对因纳税等特殊事项，确需在银行开立（保留）账户的，须向财务公司递交申请，由财务公司拿出意见后报集团公司或股份公司审批。 第七条各成员单位经批准在银行开立的账户由财务公司代管。成员单位经批准自主管理的账户，应按月向财务公司报送银行账户对账单及相关资料，接受财务公司监管。 第八条经批准，异地子公司可在当地一家银行开立基本账户，该账户仅限于经费零星支付。 第九条各成员单位开通银行网银系统等增加（或变更）账户功能等，应向财务公司报备。 第三章资金归集管理 第十条集团公司无限制用途资金存入财务公司账户，有限制用途资金及商业汇票等由财务公司代管。 第十一条物流类子公司货币资金全部存入财务公司，商业汇票、信用证等自主管理；其他子公司（含下属单位）货币资金全部
浅谈集团公司的资金集中管理 韩宇随着企业生产的发展和经营规模的扩大，所属子公司、分公司、项目单位等经营实体不断增多，客观上带来资金使用上的分散。如何一方面保障生产经营的资金需求，一方面确保资金安全、发挥资金规模优势、降低资金结算成本、提高资金使用效益，成为资金管理的重要内容。企业总部对于资金在制度上、程序上和操作上的集中管理，可以有效解决上述问题。 一、企业总部对资金集中管理的要求和生产经营单位资金使用者生产积极性的关系 企业总部在资金集中管理方案制定和实施过程中应充分考虑生产经营单位的相对独立性和生产积极性，创造一个既能发挥资金使用者生产积极性，又能达到资金集中管理目的的和谐管理环境，确保资金循环和资金效益的充分发挥。 有偿使用来源于生产经营单位的资金、返还资金集中带来的部分收益，能够提高生产经营单位加入资金集中体系的积极性，保证资金集中管理的顺利实施。 二、资金集中管理和资金安全性的关系 确保资金安全是资金集中管理的前提。分散的资金需要有效的制度和程序进行控制和规范。企业总部应根据生产经营实际情况，制定关于银行账户管理和资金收支管理的制度和操作细则，规范资金行为，控制资金风险。
1.关于开立银行账户 应选择金融信誉好、结算能力强、结算网点多的金融机构开立账户。国内的中国银行、中国工商银行、中国建设银行以及境外的Citibank、Credit Suisse、Deutsche Bank等都具有很强的经济实力；招商银行以及境外的Standard Chartered Bank等，具有现金管理方面的比较优势和较强的自身特色。 建立规范的银行账户授权管理体系，确保企业总部对于账户的终极控制权力，有助于保证账户资金安全。 开立境外银行账户应严格按照国家外汇管理有关法律法规和开户所在地的相关结算与外汇管理法规进行，避免法律风险。 2.关于资金支出管理 通过建立资金授权管理体系和资金内部控制系统，明确资金支出审批方式、程序和责任，使审批人在授权范围内履行职责，重大的支出按照授权级别逐级审批，确保资金支出过程的安全。 三、资金集中管理和资金流动性的关系 资金的流动性是资金管理十分重要的问题。盘活现有资金，加快资金周转，减少资金沉淀，可以提高资金使用效益，确保按时偿债。 资金流动性不足主要表现为一个经营实体在多个银行开立
加快推进国有大型集团公司资金集中管理制度 鉴于中央企业集团公司有很大一部分是行政手段捆绑而成的，不是通过市场竞争天然形成的现实情况，如何理顺基于现代产权制度下的集团公司的管理模式，如何确定集团公司的财务管理框架是一个现实的问题。2003年国资委成立以后，就加快推进中央企业集团公司的现代企业制度建设做了大量的工作，其中心目的就是为了通过建立一整套科学决策机制，规避企业发展过程中的各种风险，降低运营成本，提升国有大型集团公司的核心竞争能力。在国有企业改革的进程中，资金的集中管理是财务风险控制的一个重要的手段，随着集团公司的功能逐步到位，明确的母子公司的管理体制能够有效利用集团公司的资源，其中资金集中管理是一个重要手段。 一、目前我国集团企业资金集中管理存在的问题和挑战 长期以来，受法律、政策及管理工具、技术手段的制约，我国集团企业的管理幅度、监控能力和时效性并不尽如人意。企业的资金管理出现了很多弊端和与企业的发展阶段不合理的情况，突出表现在：一是资金运动不透明，违规操作多。集团资金分散存放在不同商业银行的几十个或几百个的结算账户上，使集团资金在途数量极大、极度分散，部分资金甚至被违法存放在小金库中，使资金出现浪费与流失。二是监管力度和时效性不足。集团企业的决策者无法实时收集资金信息，不能随时掌握集团整体资金状况，造成决策延误，控制失效。三是集团企业内部上下游企业之间容易形成内部拖欠“三角债”。四是资金短缺与闲置并存。经常出现在集团整体资金充足的情况下，部分集团下属成员单位由于局部资金短缺仍向商业银行借款的现象，从而加大了集团整体财务费用的支出。五是很多大中型公司的预算是不完整或者不准确的，因为没有先进的工具和方法，导致预算管理非常困难、复杂，一些公司甚至放弃了预算这一重要的管理控制方法。六是信息不对称。走向集团化的大企业，子公司散布世界各地，母公司对子公司的管理或多或少地存在管理者无法全面真实地掌握经营数据的问题，使决策信息数据的收集出现高成本和信任风险。 但是随着集团企业发展壮大，迫切地希望能在下列条件满足的基础上实现资金的集中管理：一是不改变集团企业下属成员单位在多家商业银行开立多个结算账户的现状，以减少集团资金集中过程中内部不必要的人为因素的可能干扰；二是集中后的集团资金仍然存放在多家商业银行的集团指定账户上，以减少集团企业对一家商业银行的依赖；三是在集团资金集中管理过程中，一方面要达到集团资金集中管理的目的，另一方面也要充分考虑集团下属成员单位资金运用的便利性和时效性，并采用现代信息技术来加以实现，以满足降低集团资金管理成本的目标和适应国家有关金融监管机构关于设立集团资金异地管理分支机构的有关政策；四是应从资金管理的各个环节上规范企业现金流预算、资金结算、银行授信、应收／付票据、信贷管理、外汇等资金行为，使之成为一个管理整体，从而最大限度地提高集团的资金整体使用效益。 目前我国集团企业资金集中管理所面临着的一个迫切问题就是：如何最大限度地提高集团企业资金的整体使用效益，使资金得到最高回报和创造最大价值，从而实现整合优势。加强集团资金集中管理，加快信息技术的运用，的确已成为我国集团企业管理中需要重点推进的一项工作。 二、国有大型集团企业现行资金管理的模式 1.国有大型集团公司的资金集中管理的运作平台。集团企业资金集中管理往往需要设立一个专门的内部金融管理机构，承担所有的资金(投融资、结算、预算等)管理事宜。
集团公司资金管理模式及选择方案 一、我国集团公司资金管理模式 在我国，当前集团公司采用的资金管理模式主要有四种：报账中心模式，结算中心模式，内部银行模式，财务公司模式。 1、报账中心模式 这是一种高度集中的资金管理模式，集团公司资金收支的各种权利都集中在母公司的财务部门，各个子公司通过保障中心向母公司提交子公司的财务状况报告，提出资金需求。这种模式又分为统收统支模式和伯父备用金模式两种。这种资金管理模式主要优势是可以对企业资金管理有一个整体性认识，对于提高资金运作的宏观战略性，提高对子公司沉淀资金的使用效率，控制整个集团公司的资金流量及其流向，最终实现企业收支平衡有着积极作用;但这种模式影响各子公司财务管理活动的积极性和灵活性，对于集团公司资金使用效率的提高有着一定的负面影响。 2、结算中心模式 结算中心模式是在集团公司内部设置专门的机构——结算中心，处理各个子公司现金收支和资金结算业务，一般结算中心都设置在母公司财务部门当中，作为独立的机构行使职能。结算中心的运作原理如下：由结算中心开设一级账户，各子公司开设一级账户下的二级账户;子公司的收入都存入结算中的一级账户，不可私自挪用;有结算中心代表集团公司对外筹集资金，以保证集团公司的资金需求;依照集团公司的战略，统一计划，对各子公司拨付所需资金;办理各分公司
之间的往来结算，计算各分公司在结算中心的现金流入净额和相关的利息成本或利息收入;核定各分公司日常留用的现金余额。 3、内部银行模式 内部银行是集团公司内部的，管理集团公司内部日常资金结算，资金筹集、调拨和运作的资金管理机构，其设置原理的指导思想是社会银行部分功能内部化，将社会银行的基本职能和管理方式引入企业的管理当中。具体来讲有以下几个方面：各子公司设立内部结算账户;发行集团公司内部支票和货币;发放内部贷款;对内统一调度资金，对外统一筹集资金;制定内部结算制度，监督资金运作的合法性和合理性;建立信息反馈系统;银行化管理。 4、财务公司模式 在我国，财务公司一般是集团公司发展到较大规模后，由人民银行批准设立的集团公司的子公司。财务公司属于非银行金融机构，它经营部分银行业务，除抵押放款以外，还经营外汇、联合贷款、包销债券、不动产抵押、财务及投资咨询等业务，作为集团公司的子公司，财务公司还担负着集团公司的理财任务。财务公司可以通过其经营业务的便利为集团内部各公司提供专业的资信服务，为企业寻求高质量的客户和合作伙伴、投资机会提供信息;另外，对于扩大融资范围，拓宽融资渠道，财务公司也可以起到积极的作用，财务公司还可以将沉淀的闲置资金投放于其他项目，以提高集团公司的资金使用效率。 二、集团公司资金管理及管理模式的选择 1、集团公司资金管理
2012年第3期中旬刊（总第474期） 时代金融 Times Finance NO.03，2012 （CumulativetyNO.474）资金集中管理利弊分析 李颖 （湖北省鄂西生态文化旅游圈投资有限公司，湖北武汉430071） 【摘要】“现金为王”是现代企业管理中备受关注的管理理念，如何有效提高资金使用效率、提升企业资产的流动性成为企业管理的焦点。近十年间，基于委托贷款模式为基础发展起来的现代资金管理方式“资金池”被企业广泛采用，资金池成功解决了集团企业三高问题，进而在集团企业管理中备受推崇。然而，资金集中管理并非百利而无一害，本文将就资金集中管理的优势、劣势进行分析探讨。 【关键词】集团资金集中管理优势劣势 一、三高现象 现代企业尤其是集团企业（一般年收入或者资产超2亿元的集团企业）资金管理普遍存在着“三高”现象，即：高存款、高贷款、高财务成本。一方面，大量沉淀资金在企业账户内冬眠；另一方面，关联、平行或上下级单位由于迫切的资金需求，被迫向金融机构融资的情况在集团资金管理中屡见不鲜。“三高”在集团合并报表中反映为高资金存量高财务费用的矛盾状态。 资金集中管理是解决上述问题的有效方法，在理想条件下，资金集中管理可以实现集团银行账户沉淀资金为零，即，每一分钱每分钟都在发挥作用。部分世界五百强的跨国企业已经实现将当日集团内亚洲区域内所有企业资金归集后在夜间划拨到欧洲区域企业使用，反向操作亦然，旨在实现集团沉淀资金最小化、资金效率最大化。 二、资金集中管理的优势 资金集中管理的优势体现在以下几个方面： （一）内源融资优化利息支出，增大投资收益 资金池可有效回笼成员企业的闲散资金，提高集团可控资金量，实现真正意义上的闲置资金的物理集中。同时，可提升对外投资获取额外收益的能力，并有效减少不必要的外部融资，降低集团财务费用，加速融资效率。 （二）提高集团信用，拓宽筹资渠道 通过资金集中管理，聚沙成塔，产生集团资金聚合效应，迅速提升集团的信用等级，争取足够的授信额度推动集团筹资。亦可在集团内部有效地调剂成员企业授信额度，减少其授信障碍。 （三）改善集团资金管理水平 利用资金池及时了解各个子账户资金流量情况，提高集团整体资金的透明度，便于内部管理加强内控效力。 三、资金集中管理的缺点 资金池核心优势的发挥依赖于成员企业对集团资金集中管理制度的执行力。资金资源的稀缺性使得资金集中管理过程中的博弈异常激烈，其运行的最终效果与博弈结果息息相关，有效的执行力是实行资金管理的充要条件。除此以外，其在税务等方面还存在着潜在风险。 （一）额外的税务成本—利息营业税 我国《贷款通则》明令禁止公司间的直接借贷，资金池实际是采用委托贷款方式在集团内部进行资金划拨，该方式解决了不同法人实体账户间无真实贸易背景下的资金转移问题。 但是，委贷模式也不可避免地产生额外的税务成本，即：利息营业税及每次交易所发生的印花税。我国税法规定，每笔委托贷款的利息收入需按收入的5％缴纳营业税。通常，资金的上划或下借都会产生利息收入，而，同一笔资金在集团间的调剂将产生双重纳税义务，增大企业经营负担。若集团企业规模大、级次多，资金池的运用将会产生大额营业税的成本。零利率或利息收入与利息支出轧差结算纳税等少缴营业税的操作方式都存在税务瑕疵，存在违规隐患，不建议采用。 （二）额外税务成本—— —印花税 《中华人民共和国印花税暂行条例》（财税[1988]255号）规定规定银行及其他金融组织和借款人（不包括银行同业拆借）签订的借款合同中借款金额0.5贴花,按次计缴。在资金集中管理模式下，将频繁发生资金划拨，大型集团资金池业务量相当可观。理论上应对每笔业务进行印花税核算，实际操作困难较大。为避免此情况，通常先与银行事先约定委贷总额，后向税务局以集团为单位进行备案，待获批后，依据总额计缴印花税。该方式虽简化了计算，但由于委贷总额不准确导致出现多缴或少缴印花税，产生潜在税务风险。 （三）附加税务风险及管理成本 国内企业确定资金池利率的普遍做法是参考商业银行同期存贷利率自行设定，利率的确定存在较大随意性。绝大部分通过资金池进行资金划拨的业务属于关联方业务（不符合独立交易原则），在此业务中委贷利率被视为关联方交易内部转移支付价格，如何向税务局证明资金池所确定的存贷利率为公允价格成为集团公司企业所得税纳税问题的关键。通常情况下，由于利率的设定较为随意，集团亦无法提供充足的确定依据，利率的合规性受到挑战，进而影响未来的企业所得税核算。根据我国税法规定，若税务机关认定企业制定的内部价格违反了独立交易原则(所得税法第41条规定税务局有权按照“合理方法”对企业的定价进行调节并对企业的应纳税额进行重新核定，对于核定后的差额企业不仅要补交税款，还必须承担一定的滞纳金。 通常为了鼓励下属企业积极进行资金归集，集团公司确定的存款利率会略高于同期市场利率、贷款利率会略低于市场利率,存在存贷利率差异大的特点。资金归集后在集团账户上可能出现大量沉淀资金（由归集集团账户后未能及时转贷的资金积累产生）,集团公司需要承担沉淀资金的资金成本，并由此而引发审计及税务问题。解决沉淀资金成本问题的通常做法是母公司按照一定的标准，将主账户产生的沉淀资金成本分摊到各子公司。由于分摊标准的确定同样缺乏依据，此部分分摊核算很有可能被税务机关质疑;且二次分摊工作量大，最终将导致集团管理成本上升。 综上，资金池的使用并非百利而无一害，随着我国税收制度的不断完善，相信不远的将来将会针对资金池业务出台一系列完整的税务新政，企业若不能统筹做好资金池谋划工作，未来必将承担巨大的额外税务成本及管理成本，上述负面影响有可能完全抵消资金集中管理的优势效应。企业需要结合自身实际情况，做好充分地谋划，扬长避短，充分避免风险后再行启动资金集中管理工作。 参考文献 [1]解洪波.资金管理化解企业“三高”:高存款、高贷款、高财务成本.《中国石油石化》，2010（1）. [2]郑颖，杜则煊.关于集团公司资金池有关营业税政策问题的调研.《中国贸易报》，2010（2）. 作者简介：李颖（1978-），女，汉族，就职于湖北省鄂西生态文化旅游圈投资有限公司计划财务部，硕士学历，中级职称，研究方向：集团财务管理。 44 Times Finance
现金控制涉及集权与分权的管理体制，也就是在企业集团内部所属各子公司或分部是否有倾向资金使用诉决策权、经营权。由于现金控制的目标是防止企业发生支付危机，保持现金流动的均衡性，并通过现金流动有效控制企业的经营活动和财务活动，获取最大收益，所以，现金控制的集权与分权的程度、集团的组织设计的变化、战略等，都会影响现金流入和流出的平衡，影响企业集团经营和财务活动的效率。需要注意的是，企业集团倾向奖金控制的模式有多种，任何企业在不同的经营环境的体制下，可以依据企业的不同的情况选择最适合本企业的倾向奖金控制模式，而不一定千篇一律模仿别人，只要使自身的资金管理达到均衡和高效，就是最优的管理模式。一般而言，集团公司贷币奖金有五种控制模式：一． 统收统支方式。该模式是指企业的一切现金收付活动都集中在企业的财务部门，各分支机构或子公司不单独设立帐号，一切现金支出都通过财务部门付出，现金收支的批准权高度集中在经营者，或者经营者授权的代表手中。统收统支的方式有助于企业实现全面收支平衡，提高现金的流转效率，减少资金的沉淀，控制现金的流出；但是不利于调动各层次开源节流的积极性，影响各层次经营的灵活性，以致降低集团经营活动和财务活动的效率。 二． 拨付备有金方式。拨付备用金是指企业按照一定的期限统拨给所属分支机构和子公司一定数额的现金，备其使用。等各分支机构或子公司发现现金支出后，持有关凭证到企业财务部报销以补足备用金。与统收统支方式比较，其特点是1.集团所属各分支机构有了一定的现金经营权。2.集团所各分支机构或子公司在集团规定的现金支出范围和支出标准之内，可以对拨付的备用金的使用行使决策权。但是集团所属各分支机构或子公司仍不独立设置财务部门，其支出的报销仍要通过集团财务部门的审核，现金收入必须集中到集团财务部门，超范围和超标准的开发必须经过经营者或其授权的代表批准。 上述两种方式只适用于同城或相距不远的非独立核算的分支机构，至于子公司通常不适宜该方式。 三． 设立结算中心方式。结算中心通常是由企业集团内部设立的，办理内部各成员或分公司现金收付和往来结算业务的专门机构。它通常设立于财务部门内，是一个独立运行的职能机构。其主要职能： 1.集中管理各成员或分公司的现金收入，一待各成员企业或分公司收到现金收入时，都必须转帐存入结算中心在银行开立的帐户，不得挪用。 2.统一拨付各成员或分公司因业务需要所需的货币资金，监控货币资金的使用方向。 3.统一对外筹资，确保整个集团的资金需要。 4.办理各分公司之间的往来结算，计算各分公司在结算中心的现金流入净额和相关的利息成本或利息收入。 5.核定各分公司日常留用的现金余额。 这种现金控制方式具有以下特点： 1.各分公司都有自身的财务部门、有独立的帐号（通常是二级帐号）进行独立核算，拥有现金的经营权和决策权。
集团资金集中管理的必要性与基本模式 随着企业集团化经营的规模不断扩大，在企业集团资产规模膨胀、资金链条拉长、地域分布广泛等因素的驱动下，企业集团的管理方式正由粗放型向集约型转变，提高资金利用率、降低企业的经营风险已成为企业经营管理的必然要求。在这种背景下，资金集中管理逐渐被我国企业集团所采用。为规范国有集团企业资金运行秩序，控制资金风险，保障资金安全，发挥资金规模效益，上海市国资委办公室曾就集团公司资金集中管理于2010年4月印发了《关于加强市国资委出资企业资金管理的意见》。 一、集团公司资金集中管理的含义 资金集中管理，也称司库制度，是指借助网络通讯技术、银行电子化管理功能和财务软件，将整个集团的资金集中到总部，由总部统一调度、统一管理和统一运用。其在各个集团的具体运用可能会有所差异，但一般都包括以下主要内容：资金集中、内部结算、融资管理、外汇管理、支付管理等。其中资金集中是基础，其他各方面均建立在此基础之上。 二、集团公司实行资金集中管理的必要性 在欧美国家，目前资金集中管理已成为国际上一种流行的趋势，据统计，在世界500强企业集团中，已实行资金集中管理的企业集团占80%以上。特别 是在西门子、GE、IBM等国际知名跨国公司，建立资金集中管理中心，对集团 内部资金和市场风险实行集中管理和控制，已成为公司管理的必不可少的一部分，资金集中管理在集团公司运作中的地位举足轻重。这是由资金集中管理的特点所决定的： 1.通过资金纽带，增强集团公司对下属公司的财务控制，规范资金使用 集团公司对资金进行集中控制和管理，首先可获得知情权，即通过对资金流入、流出的总控制，了解下属公司资金存量和流量，随时掌握其生产经营情况，有效防范经营风险；其次是通过对下属公司收支行为、尤其是支付行为的
资金集中管理——完善集团公司资金管理的有效途径 熊蓝青 中石化云南石油分公司云南昆明650000 【摘要】资金是企业生产经营活动和可持续发展的基本要素。传统粗放的资 金管理模式对资金管控能力较为薄弱，资金使用效率低下，无法有效地支撑企业的业务活动和投资活动，难以保障企业整体战略的实现。资金集中管理是集团公司实现财务协同效应和规模经济的主要方式，通过资金集中管理，集团公司对分子公司的经营进行集中掌控，及时掌握其资金存量、流量和流向，加快资金周转，提高使用效率。资金集中管理是集团公司发展的必然趋势。 【关键词】集团公司资金管理资金集中管理 集团公司是由母公司和众多下属的全资子公司、控股公司、参股公司组成的企业联合体。作为一个庞大的经济体，集团公司业务复杂，下属机构多，地域分布广，管理链条长，这些特点通常导致集团公司资金管理困难，主要表现为资金过于分散，难以发挥资金规模优势；管理技术的落后，无法及时掌握其成员企业资金的实际情况；资金监控失衡和资金使用效率低下，不利于整体的风险控制等。 集团公司资金管理中存在的问题主要有以下几个方面： 1．公司治理问题 我国集团公司采用多级法人制，先有子公司再有母公司的现象普遍存在。集团内成员企业存在势力范围划分的情况，出现“母不认子”、“子不认母”、“集而不团”的现象。有些集团公司对子公司控制力偏弱，集团总部甚至沦为一般的管理职能部门。下属公司对总部的资金管理要求执行不力，条块分割严重，在集团范围内调配资金难度大，难以形成合力，不能发挥资金协同效应。 2．资金余缺不均，利用效率低下 集团公司对资金缺乏统一管理，成员企业各自为政，与银行开展业务，多头开户的现象十分普遍。成员企业的资金分布在时间和空间上是不平衡的，一部分成员企业因资金短缺需对外融资，另一部分成员企业资金盈余存放银行，资金无法相互融通，在同一时点上内部资金闲置和短缺并存，集团公司贷款和存款“双高”，导致整个集团公司的资金成本上升，资金使用效率低下，难以发挥资金增值效应。 3．融资管理不完善 由于资金集中程度不高，大多数企业集团未能做到将整个集团的资金缺口集中并由集团统一筹资，而是采用集团总部对成员企业的筹资计划进行审批，再由成员企业在批准的筹资额度内向指定的金融机构自行筹资的方式，这样完全无法实现由集团统一筹资所带来的成本节约的好处，降低了与银行的谈判能力，难以取得优惠贷款。对融资有困难的成员企业，集团母公司往往采用担保或资产抵押等方式帮助其融资，融资成本高，风险也高。
大型集团企业资金管理概论 前言 随着中国进入WTO以来，企业之间的竞争更加激励，“多元化”和“全球化”已经成为企业发展壮大的必由之路。由于对不同行业和不同地域成员企业的生产经营活动缺乏足够了解，集团企业要想全面插手成员企业的管理是不现实的。目前，以资金集中管理为主线的新一代企业管理思想正在一些大型集团企业中悄然兴起。 管理现状 资金管理思想已经引入集团企业管理很久了，但随着市场经济的发展，旧的资金管理思想已经不能满足集团企业发展壮大的需要了。目前，我国大多数集团企业对资金管理缺乏足够的认识，管理手段还比较落后，主要表现在以下方面： 成员企业多头开户，集团无法对资金流动实施有效监控； 资金账外循环，流向不清，信息失真； 集团部资金闲置与短缺无法调节，资金充裕的机构对闲置资金缺乏有效的理财手段，而资金短缺的机构却又向银行大量贷款，集团财务费用居高不下；
缺乏准确的现金流量预算，无法做到事前计划、事中控制和事后分析； 缺乏统一的财务资金调控制度，没有统一的资金管理信息平台，信息传递渠道不畅，财务、资金结算、投资、融资等信息集中不起来，致使企业决策者难以及时、准确、全面掌握资金信息，无法实施有效的管理、监督和控制。 管理目标 通过资金运作和资金监控，实现集中资金、降低费用、加强监控和提高效率的管理目标。 集中资金 证券市场低迷、国家加大宏观调控力度、贷款利率升高，这些因数都导致企业外部融资越发困难。集团企业只有充分调配部需求，高度集中部闲置资金，将有限的资金资源用到最利于企业发展壮大的生产经营活动中。 降低费用 合理安排调配部资金余缺，降低集团财务费用；开展部结算，杜绝体外循环，节约部结算费用；通过外部网上银行，集中收付集团资金，减少资金结算成本。 加强监控 加强现金预算，在现金流动上做到事前预算、事中控制和事后分析；健全资金管理制度，加强现金流出控制，做到集团资金安全阀。 提高效率
如何有效地管理企业资金.是企业在财务管理实践中遇到的难题之一。中国石化润滑油公司实行的“收支两条线”资金管理办法是一种高度集中的管理模式,这种模式是这几年财政部门加强财政资金管理的有效做法,但企业施行的并不多,特别是像中国石化润滑油公司这样跨地区推行并已经取得突破和成效的更少。因此,其经验值得类似紧密型企业集团借鉴。本着这样的初衷.本刊记者对该公司总会计师侯国民进行了采访。 记者:企业资金“收支两条线”集中管理办法与财政部门的“收支两条线”管理办法有何关系 侯国民:“收支两条线”是这几年财政部门加强财政资金管理的有效办法之一。它是政府时行政事业性收费、罚没收入等财政非税收入的一种管理方式,即有关部门取得的非税收入与发生的支出脱钩.收入上缴国库或财政专户,支出由财政根据各单位履行职能的需要按标准核定的资金管理模式。其目的是为了消除行政事业单位坐收坐支行为。堵塞预算外资金管理漏洞,预防和遏制腐败。由于“收支两条线”是将收入与支出两个资金流分开。便于对资金的考核、监督与控制,紧密型企业集团便借鉴了这一原理.用于对企业内部资金管理,从而形成了企业资金“收支两条线”的资金管理模式。 记者:企业实行资金“收支两条线”与其他的资金管理办法有什么不同 侯国民:企业集团总部为了加强对所属成员单位资金运用的监管和控制。降低资金成本和资金运作风险,提高资金整体运作效率与效益。虽然不同的企业有不同的做法,但主要思路和目的都是为了加强资金的集中管理。从目前社会上比较成熟的经验看.现代企业集团的资金集中管理模式往往是根据其内部体制确定的.“统一计划”模式和“统贷统还”模式是实践中运用比较多也比较典型的模式。松散型企业集团一般实行的是“统一计划”模式。包括统一核定投资规模、信贷规模等,但事实上由于执行力没有保证.所以“统一计划”往往难以得到全面落实:紧密型企业集团一般实行的是“统贷统还”模式,主要做法是取消成员企业融资权。集中成员企业的非付现成本费用形成的资金流和净利润,统一向金融机构贷款(根据需要可分割给成员企业),统一还款。比较而言.“统贷统还”模式比“统一计划”模式的实践效果要好.而且对于促进企业集团内部紧密化.加强内部管理和控制.起到了积极作用。但是“统贷统还”模式下。企业集团总部所能控制的还只是投融资方面,成本费用支出的控制权
关于集团公司资金集中管控办法的探讨摘要:随着市场经济的逐步发展，金融机构高成本的贷款已经不能 满足企业筹资需求，在当前公司集团化发展形势下，集团化资金管控是集团管理权、财权高度集中的必然发展趋势。本文分析了集团公司资金管理模式，探讨了集团资金集中管控中存在的问题，并提出了解决办法及建议。 关键词:集团公司资金集中管控资金归集 资金管理作为公司日常经营活动中的一部分，也是企业内部控制的重要组成部分。在当前公司集团化的发展趋势下，一方面应确保资金安全加强资金的统筹运作，另一方面应承担部分银行职能。本文从集团公司资金归集、统筹安排使用等方面分析了资金集中管控的现存问题，并提出改进建议。 一、资金集中管控的目标 集团资金集中管控，广义上是指对纳入集团公司对拥有控制权的全部分子公司的资金进行统筹管理，在集团范围内重新优化资金资源配置，对内合理安排对各公司的贷款、信贷规模，对外统筹向金融机构筹款用于集团整体业务经营的一种资金管理模式。其主要目标为: (一)加强货币资金资产管理，确保资产安全 货币资金由集团公司统一管理，可大大提高资产的安全性，并可使集团从使用角度控制资金的不合理流出，一定程度上降低了资产损失。集团公司应在精确计算整体资金量的前提下，确定未来一定期间的资金运营情 况，统筹安排对外融资、对内调拨资金。 (二)统筹规划集团整体资金使用，提高资金使用效率 集团公司统筹运营资金，可满足下属公司日常经营业务用款，协调集团总部与各成员单位间的现金调拨。在日常经营中，常出现部分集团下属公司有充裕资金但
无较好的投资项目，而其他公司有良好投资机会却资金紧张的情况。此时，资金集中管控可使集团公司及时统筹调配资金，重新配置资金资源，充分利用自有资金开展业务运营，将资金投放在于最需要的项目上，降低集团公司的整体资金使用成本。 二、集团公司资金集中管控措施 集团公司作为资金集中管控的管理者和实施者，应制定合理的实施措施，并将措施明确下来，在全集团范围内各公司内实现制度化、透明化、公开化。 (一)制定与公司业务配套的资金管理制度 集团应制定符合集团公司实际的资金集中管理制度，明确相关内容。在制度约定的管控范围内，下属公司应严格遵照制度规定执行，集团公司则应根据制度约定履行资金管理职责。 (二)建立资金工作流程，设立审批制度 集团公司在进行资金管控过程中，对日常及重要的事项应建立标准工作流程，如资金计划上报流程、集团公司资金下拨流程、内部借款流程等。 对不同事项应区分日常事项及重要事项分别设定审批权限。一般情况下可将对下属公司拨款设为日常审批事项，而对于内部临时周转金借款、投资性筹资借款等事项应单独设立审批权限，一事一报。 (三)结合资金预算管理做好集团公司的整体资金计划 在集团公司年度预算体系中，资金计划应作为财务预测的起点。集团公司应做好非权益性资金的筹资计划，结合集团公司预计现金流量，安排好集团公司未来年度内的贷款额度，并分解至各月度、各公司，做好事前、事中和事后的各项控制。 (四)针对资金计划的提交、使用及还款设立监督机制 对下属公司的资金用款去向、还款时间应严格监督，确保资金流向安全。同时为确保资金链的正常运作，对内部公司贷出的款项应按期收回，严格控制延期还款
集团公司资金集中管理的必要性 【摘要】笔者认为：目前，国内集团公司跨出国门的步伐正在加快，跨国公司资金管理集中化的程度要求很高，特别在当今货币比价变动频繁、金融风险日趋加大的情况下，更需要集团公司对资金采取集中管理。 企业集团是现代企业的高级组织形式，以股权、产权为纽带并形成一个有机的整体。企业集团的管理相对于单企业的管理来说，管理的内容更为复杂，管理的形式更为多样，管理协调更为综合。控股式企业集团，其设立的目的，就是为了掌握子公司的股份、股权，利用其控制权影响子公司的股东大会或董事会，从而支配被控子公司的生产经营活动。对于企业集团内部所属控股子公司或分公司则是控制其资金使用决策权、经营权。由于资金控制的目的是防止企业发生支付危机，保持资金流动的均衡性，并通过资金流动有效控制企业的经营活动和财务活动，获取最大收益。所以，资金控制的集权与分权的程度、集团的组织结构的变化、战略等，都会影响资金流入和流出的平衡，影响企业集团经营和财务活动的效率。 一、集团公司资金管理的现状 资金的分散管理给企业带来诸多问题:资金账外循环，集团公司很难及时了解下属单位的资金状况；集团公司对内部资金的余缺调剂不利，资金闲置与短缺并存；下属单位三角债难以清理，使资金不能有效地计量；集团公司对资金支出、负债、资金的流向等缺乏有效控制；财务预算没有资金集中管理做基础，预算管理不能做到事前、事中控制；资金利用效率低，筹资成本高等。 二、集团公司资金集中控制的形式 集团公司资金控制有统收统支方式、设立结算中心方式、设立内部银行方式和财务公司方式等。结算中心方式适用范围广泛，功能较齐全。结算中心通常是由企业集团内部设立的，办理内部成员单位或分公司资金收付和往来结算业务的专门机构。它通常设立于财务部门内，是一个独立运行的职能机构。 三、资金集中管理的职能 一是资金结算职能，负责集团各成员单位日常银行业务的结算；二是资金的计划职能，负责集团资金需求计划的编制，动态掌握资金的流向；三是资金筹措职能，向银行或其他金融机构筹措企业所需资金；四是资金调剂职能，用集团内调剂出来和筹措的资金以银行信贷方式发放给结算成员单位；五是资金调控职能，对资金的流量与流向、合理与合法、时间等实施日常监督、调节与控制；六是资金管理职能，集中管理各成员或分公司的现金收入，各成员企业或分公司收到资金时，都必须存入结算中心在银行开立的账户，不得挪用。 四、资金集中管理的作用
浅谈集团股份公司资金集中管理 奚 榕 摘 要 资金是企业生产经营循环的血液,是企业生存和发展的基础,决定着企业的竞争能力和发展能力。资金集中管理是资金管理的内容之一,目的是提高资金的使用效益,降低资金使用成本。关键词 集团股份公司;资金;管理 2007年集团公司主业整体上市后,集团股份公司得到了跨越式发展,如今集团股份公司的资产规模、资金沉量、企业效益、社会知名度都有了翻天覆地的变化,企业管理也越来越规范化、程序化、制度化。2010年集团股份公司继续坚持又好又快、好中求快的发展理念,确定以调结构、促转变,增实力、上台阶为全年的工作方针,明确今年投资兴业80亿元,其战略目标就是要让葛洲坝大强富。但我们在做大的同时必然会使资产负债率提高,因为我们没有那么多的自有资金去投资、去兼并别的企业,配股取得资金的机会又有限,最容易取得资金的办法是向银行贷款,其次是发行企业债券,但这两种方法都会使企业资产负债率提高。2009年集团公司被纳入国务院国资委重点抽查审计单位,如果2010年我们的资产负债率达到或超过80%将会被列入债务风险重点关注企业。集团股份公司的发展正处在两难境地,而这难的关键就是资金,因此,解决好资金集中管理中存在的问题,对集团股份公司的发展而言,有百利而无一害。 1资金集中管理的现状 集团股份公司!财务管理办法第二十一条规定:公司实行资金集中管理模式,发挥财务部、资金结算中心和财务公司在资金管理方面的协同效应,加强资金集中管理和内部融通,提高资金使用效益。集团股份公司将财务部、资金结算中心和财务公司组成了一个资金调节库系统,资金运作发挥的是财务部、资金结算中心和财务公司三位一体的作用。在资金集中管理三位一体运行中,财务部作为资金管理部门,从制定资金集中管理内控制度,到通过融资业务来控制商业银行贷款规模,达到充分利用资金调节库内资金的目的;资金结算中心主要是建立资金归集和监管内控制度,监督、考核资金归集,以及疏通资金渠道和通过结算向资金调节库内输入资金,再者通过资金帐户开、销户和资金周报管理,堵塞外流资金;财务公司是资金调节库的使用者,资金集中管理所产生效益由财务公司集中体现,8年来财务公司累计实现利润4亿多元,资金集中管理业绩显而易见。 2资金集中管理中存在的问题 2.1资金集中管理的约束力不足 集团股份公司资金管理工作长期坚持高度集中、科学预算、高效运转、严密监控的原则,并起到了较好的效果。但由于资金本身的特性决定,它是一切利益的根源,人们都希望拥有它,或管理它,或支配它,使得资金管理的原则很难完美实现。在集团股份公司资金的调动权归经营者,利益会使诸多的经营者对资金高度集中产生不同的理解,从而影响到资金的高度集中。虽然,资金结算中心采取了资金帐户开、销户审批制度和资金周报制度来控制资金分流,而利益的能动力时常会大于我们的控制力,部分资金仍不能集中起来,使得资金使用成本过高。2009年集团股份公司将资金归集率纳入经营责任制考核体系内,把资金归集与经营者利益挂钩,产生了一定的效果,经营者资金归集的意愿在增强,但因资金归集率权重只占经营承任制指标的2%,挂钩的约束力不足。地位制约了职能的充分发挥 资金集中管理主要靠资金结算中心来实施, 6 No .3Sept 2010GEZ HOUB A GROUP SC I ENCE &TEC HNOLOGY Seri al No .95 2.28
资金集中管理的五种模式，归纳的太好了！ 企业集团的资金管理模式选择综合考虑公司的战略规 划、资金管理需求以及过往的资金管理模式等因素进行评判。 贸然选择过于集权的资金集中管理模式可能导致其与公司的经营管理模式不相适应，导致可能出现的经营风险。因而企业集团的资金管理模式选择应该是一个从“分权”到逐渐 集权”的过程。 在实践中，越来越多的企业集团采用集中的资金管 理方式来加强协同和控制，并提高集团整体的资金使用效率，集中式资金管理模式主要有统收统支模式、拨付备用模式、内部银行模式、结算中心模式和财务公司五种模式。 、统收统支模式 在统收统支的情况下，集团成员企业（分支机构）不单 独设立账号，所有现金收入都必须集中到集团总部的财务部门，一切现金支出都由母公司财务部门来执行。实践证明统收统支的方式有助于企业集团实现全面收支平衡，提高资金的周转效率，减少资金的沉淀。但是，统收统支不利于调动成员企业开源节流的积极性，以致降低整个集团经营活动和财务活动的效率。 二、拨付备用模式 拨付备用金是指集团总部按照一定的期限拨给成员
企业一定数额的现金备其使用。在这种情况下，成员企业的所有现金收入必须集中到集团财务部门，成员企业所发生的现金支出必须持有关凭证到集团总部的财务部门报销以补足备用金。与统收统支方式有所不同的是成员企业在集团总部规定的现金支出范围和支出标准之内，可以对拨付的备用 金的使用行使决策权。但是集团所属分支机构（成员企业）仍 不独立设置财务部门，其每一笔支出仍必须通过集团财务部门的审核，超范围和超标准的开支必须经过集团总部的批准。 统收统支和拨付备用金均属高度集权的资金管理模式，仅适用于集团总部管理同城或相距不远的非独立核算的分支机构，至于远程子公司通常不宜采取这种高度集权的资金管控方式。 、内部银行模式 企业内部银行是引进商业银行的信贷与结算职能和 方式于企业内部，来充实和完善企业内部经济核算的办法。 在运用和发展责任会计基本功能上，将“企业（基础）管理”、 金融信贷（银行机制）财务管理（会计核算）”三者融为体。一般是将企业的自有资金和商业银行的信贷资金统筹运作，在内部银行统一调剂、融通运用，通过吸纳企业下属各单位闲散资金，调剂余缺，减少资金占用，活化与加速资金周转速度，提高资金使用效率、效益，与目标成本管理、企业内部经济责任制有机结合，并监督、考核、控制和管理 办法。内部银行引进商业银行的信贷、结算、监督、调控、信息反馈职能，发挥计划、组织、协调作用，并成为企业和 F属单位的经济往来结算中心、信贷管理中心、货币资金的 信息反馈中心。 企业内部银行主要适用于具有较多责任中心的企事 业单位，女口：企业集团。包括覆盖整个集团全资企业，控股、参股乃至关联企业。这是企业集团时下不能建立集团财务公司，而加强财务管