主题：绩效评估的基本原理、程序和方法
内容：1、绩效评估概述
2、绩效评估标准与系统
3、绩效评估的基本方法
4、绩效评估的实施
阅读：教材及主要参考书目录《10》《11》中对应章节、三种评估量表范例
案例：1、昆仑电子公司的绩效考评《10》，ｐ192
2、应如何搞好主管人员的绩效考评《10》ｐ193
3、怎样对吴宇谦进行考评《11》ｐ448
作业：分组讨论案例（1）。要求：
1、指出昆仑电子公司绩效评估系统存的问题？
2、为该公司重新设计评估方案。内容包括指导思想、详细的实
施步骤、中层管理人员和操作人员绩效评估评分表、影响绩
效评估成本控制的因素等。
3、课堂小组代表发言；每人写出一份分析材料
第一节绩效评估概述
一、绩效的含义和特点：
（一）含义：员工的工作绩效，是指员工经过评估并被企业认可的工作行为、表现及结果。对组织而言，绩效就是任务在数量、质量和效率等方面完成的情况；而对员工个人而言，绩效则是上级和同事对自己工作状况的评价。（二）绩效具有三个特点：
·多因性：绩效的多因性主要受以下四个因素影响：一是能力（Ability）；
二是激励（Motivation）；三是机会（Opportunity）；四是环境（Environment）。可以用下面的公式表示：
P= f (A, O, M, E)
这个公式表明，员工的绩效是能力、机会、激励、环境这四个变量的函数。
根据上述几个因素的关系，可以做出下面的绩效模型：
内
外
因
１．员工绩效评估是指对员工现任职务职责的履行程度，以及担任更高一级职务的潜力，进行有组织的并且是尽可能客观的考核和评价的过程。
２．绩效评估本身不是目的，而是一种手段：
·从内涵上来说，有两层含义：一是考核员工在责任职位上的业绩；二是考核员工的素质和能力。
·从外延上说，就是有目的、有组织地对日常工作中的人员进行观察、
记录、分析，作为以事实为基础的客观评价的依据。
３．员工的绩效评估有正式和非正式两种。
三、绩效评估的内容：
因员工工作性质不同而异。
（一）对企业中的工人的技术评估，以《工人技术等级标准》为依据。
（二）对管理人员、工程技术人员和主要行政领导人员的评估，一般包括德、能、勤、绩及个性的评估：
·德：指一个人的思想素质、道德素质和心理素质
·能：指员工的各种能力——体能、学识、智能和技能等。（评估的重点与难点）
“能”的分解要素图：
·绩：指一个人的工作绩效
“绩”的分解要素图：
２．好处：
Ａ：
Ｂ：
Ｃ：
（二）客观、公正原则：
必须坚持定量与定性相结合的方法，建立科学适用的绩效指标评价体系。
·好处：
Ａ
Ｂ
（三）多层次、多渠道、全方位评价的原则：
评估体系应包括上级考核、同级评定、下级评议、专家鉴定、员工自评等几个方面。
（四）绩效评估经常化、制度化的原则：
五、绩效评估的重要性：
（一）影响组织的生产率和竞争力：
工作表现→员工绩效→组织竞争力
员工的工作表现：
·工作成果：单维成果、多维成果
·工作行为：达到工作目标所采取的各种行为
·工作态度：实施工作行为时的主观情感和心理状态
（二）人事决策的重要指标：
升迁、任免、调任、加薪、培训、激励等。
（三）有助于更好地进行员工管理：
员工管理有两方面：
１．评价员工：
·绩效衡量：绩效大小反映贡献大小
·补偿劳动付出：工作绩效决定薪金和奖金
·激励：评价本身和评价结果的运用
２．帮助员工发展：
·帮助员工自我管理：明确了工作要求
·发掘员工的潜能：评估、调迁
·实现员工与上级更好的沟通：评估既是交流与沟通
·提高员工的工作绩效：了解成绩与不足
六、绩效评估的阻力与对策
（一）绩效评估的阻力：
１．主管方面：
顾虑，如主观判断失误与偏见和评估结果运用时员工的不满等。
评估曝光频率越高，主管压力越大，困扰越多。
２．员工方面：
担忧，如主管的偏见，绩效评估过程不周密，绩效评估方法欠科学等
３．绩效评估标准本身的问题
·绩效评估很难评估员工创意的价值
·绩效评估很难评估团队工作中的个人价值
·绩效评估的标准往往忽略了不可抗力的因素
（二）克服阻力的对策
１．克服对绩效评估的“先天性心理障碍”。厘清评估的动机、目的、效益、风险等。
２．重视绩效标准与特征的建立，强化员工工作界定。
３．设定绩效评估适用且可行的实施程序。
４．强调绩效评估面谈的重要及主管与员工的事前准备。
５．考虑我国社会的民情习惯，获取全体员工的支持与配合。
６．请员工进行自我评估，以减少与主管的摩擦。
第二节绩效评估的标准与绩效评估系统
一、绩效评估的标准：绝对标准、相对标准和客观标准：
１．绝对标准：
员工工作行为特质标准，而不是与其他员工的表现作比较。
２．相对标准：相互比较的绩效评估，排序。
３．客观标准：量化员工特质和工作绩效。
例：绩效评估中常用的绝对标准：
１．绩效标准：定额要求、利润指标等
２．行为标准：工作行为，如规范操作，热情待客，不收回扣等；形体行为，如着装、坐姿、站姿、行态等
３．任职资格标准：
美国某公司规定助理经理的任职资格
（一）绩效评估标准的特征：
·评估标准是基于工作而非基于工作者
·绩效标准是可以达到的
·绩效标准使人人知晓
·绩效标准是经过协商而制定的
·绩效标准要尽可能具体可衡量，“凡是无法衡量的就无法控制”
·绩效标准要有时间限制
·绩效标准应符合组织目标
·绩效标准应是可以改变的
（二）绩效评估标准的总原则：
·有助于个人工作成果最大化；
·有助于组织效率提高
（三）建立单项或多项标准：
·工作性质：职责单一者标准为单项；职责多样性者标准为多项。
·员工素质：员工素质普遍较高的岗位，绩效标准可多些弹性；员工素质较低的岗位，绩效标准应比较刚性
二、绩效评估系统：
绩效评估是一个系统的过程。
绩效评估系统的模型如下：
·定义绩效：
定义绩效指的是界定绩效的具体维度及各维度的内容和权重，也就是让各层次的员工都明白自己努力的方向。
·评估绩效：
·反馈绩效：
２．一个有效的评估系统应该满足敏感性、可靠性、准确性、实用性和可接受性五个方面的要求：
Ａ
Ｂ
Ｃ
Ｄ
Ｅ
第三节绩效评估的方法
一、绩效评估方法的基本类型：
（一）品质导向型、行为导向型和效果导向型评估方法。
（二）客观评估法与主观评估法。
·基本类型详见表7-1 （后附）
·评价体系实例见表7-2( 陈天祥 p170)
（见下表）
二、绩效评估的主要方法：
（一）排序法：
按被评估者各人的绩效的相对而言优劣程度，通过比较确定每人的相对
等级或名次。
１．简单排序法：按总体工作情况好坏进行排序，适用于小企业
２．交替排序法：在评估员工先挑选出最好的和最差的各一名，分别列
为第一名和最后一名，再从余者中挑选最好和最差的各一
名分列整个序列第二名和倒数第二名，依次类推，直到排
列完毕。
３．配对比较法
根据单维绩效或整体工作状况，将每一个员工与其他员工逐一比较，并将优胜者选出，再根据每一员工净胜次数的多少进行排序。
·配对比较次数的一般表达式：
n*(n-1)/2 ，n为被评估者人数
·配对比较法的评价过程：如表7-3
优点：准确度较高
缺点：操作繁琐，有时无法自圆其说，如
A→B→C→D→A
４．强制分布法：
强制分布法是按事物“两头小，中间大”的正态分布规律。
·先确定好各等级在总数中所占的比例
·按照每人绩效的相对优劣程度，强制列入其中的一定等级。
（二）量表法：
１．通常作维度分解，并沿各维度划分等级，通过设置量表来实现量化评估。
量表的形式多种多样。图7-1是评估质量这一维度的３种典型形式。
a.工作质量：
低1 2 3 4 5高
图7-1
2．量表法在实际使用时要设计出一套可操作的评估表格。（见陈天祥书P176） 3．评估表格的设计过程应包括三个步骤：
a.选定评估维度并赋予权重。
b.确定量表的尺度。值得推荐的评估尺度，如优、良、中、可、劣和14、
12、10、8、6，这两种尺度经专家多年实践，证实误差小、信度较高。
c.确定量表等级的意义。
·近来美国专家研究了一种使用更有效，评估准确度更高的“混合标准量表”。
例：对某办公室一职员的评估过程（工作效率、工作自信心和工作汇报质量）：（参见陈天祥Ｐ179,表7-6）
(三)关键业绩指标法：
１．关键业绩指标(key performance index ,KPI)法，指运用关键业绩指标进行绩效评估，这是现代企业中受到普遍重视的办法。关键是建立合理的KPI。重要的管理原理――“二八原理”，即20%的骨干员工创造企业80%的价值，或着说80%的工作任务是由20%关键行为完成的。
２．应当遵循以下内个原则：
·目标导向原则。
·注重工作质量原则。
·可操作性原则。
·强调输入和输出过程的控制。
３．大致程序：鱼骨图分析法(见陈锷书p469)
例：企业规定市场营销部的管理职责是：负责企业的品牌管理、市场调
查和市场策划、价格管理、客户资源管理。
·以品牌管理为例：
消费层定位知名度
15% 20% 品牌竞争力广告支出成本15% 20% 30%
美誉度标志感染力
图7-2
(四)行为对照表
评估者将员工的工作行为与事先设计的一份描述员工规范的工作行为
（五）行为锚定评价法：
１．行为锚定评价法（BARS）实质上是把量表法和关键事件法结合起来，使兼具两者之长。它为每一职务的各评估维度都设计出一个评分量表，并有一系列典型的行为描述句也是表上的一定等级尺度（评分标准）相对应和联系（即所谓锚定），供评估者在给被评估者实际表现评分时作为参考依据。
２．优点：
·更加精确
·标准更加明确
·良好的反馈功能
·各表现要素间较强的相对独立性
·信度较高
３．建立此法的四个步骤：
a.选定构成被评估职务工作绩效的重要维度。
b.为每个维度设计出一系列实例性的关键事件。
c.为每个维度选择关键事件，确定每一个绩效等级与关键事件的对应关
系。
d.将关键事件从好到坏进行排列，建立行为锚定评价法评估体系。
·例：见陈天祥P183, 图7-4.
（六）目标管理法：
1.员工的绩效水平就根据所达成的商定的特定的目标的实现程度来评
定。
2.主要有６个实施步骤：
a.确定组织目标；
b.确定部门目标；
c.讲座部门目标；
d.确定个人目标；
e.工作绩效评价；
f.提供反馈。
注：此法不是要衡量员工的工作行为，而是要衡量每位员工为组织的成功所做的贡献的大小。
3.优点与缺点：非常适合于用来对员工提供反馈意见和指导，很少出现
评价失误。但花费资金和时间，成本很高。
（七）评语法：
以一篇简短的书面评语来进行评估的方法。简便易行，但几乎全是定性化描述，无量化数据，难以作为人事决策的依据。
第四节绩效评估的实施
一、实施绩效评估过程中的职责分工：
（一）人力资源管理部门在绩效评估中的职责
（二）其他管理部门在绩效评估中的职责
（三）企业高层领导在绩效评估中的职责
二、评估者的选择：
评估者的选择直接关系到评估的成败。
（一）被评估员工的直接主管
（二）被评估员工的同事
（三）被评估者本人
（四）被评估员工的下级员工
（五）客户
（六）外界人事专家或顾问
国外不少企业纷纷实行所谓的360度评估
三、培训评估者：
培训内容主要有以下几方面：
１．认真讲解评估内容及评估标准。
２．列举常见的评估误差。
３．提高评估者的观察力和判断力。
４．加强对评估者有关评估重要性的教育，使他们重视评估工作。
四、评估时间的确定：
评估时间的选择没有统一的标准，可是一季、半年或一年，也可在一项特定的任务或项目完成之后进行。
五、评估结果的信度和效度：
１．所谓信度是指评估结果的一致性和稳定性。
为提高评估结果的信度：可以采取：
·对评估者进行统一的培训
·尽量彩全方位的360度评估
·重复评估
·尽量彩评估格式和程序的标准化以及评估标准的量化
２．效度是指评估所获得的信息及结果与评估的工作绩效之间的相关程度。
六、常见的评估误差：
１．首因效应误差
２．晕轮效应误差
３．近因效应误差
４．暗示误差
５．定势误差
６．趋中误差
７．过分宽大或过分严格
８．感情效应误差
９．对照误差
10．自我对比误差
七、评估结果的反馈：
１．评估结果的反馈是绩效评估中的最后一个环节。如果不将评估结果反馈给被评估的员工，评估将失去它极为重要的激励、奖惩和培训的功能。２．反馈面谈的技巧：
·对事不对人
·反馈要具体
·鼓励充分参与讨论，探讨解决问题的方法
·把握时机，适时反馈
表7-1
哈尔滨市政府绩效管理条例（草案） -------------------------------------------------------------------------------- 关于《哈尔滨市政府绩效管理条例（草案）》的说明 哈尔滨市人民政府 二〇〇八年十二月日 主任、各位副主任、秘书长、各位委员： 受市政府委托，我现就《哈尔滨市政府绩效管理条例（草案）》（以下简称《条例（草案）》）作简要说明，请予审议： 一、制定条例的必要性 政府绩效管理是以提高政府公共管理和公共服务能力为目的而采取的以公共责任和顾客至上为理念的政府改革策略，是持续改进和提高政府绩效的新的管理理念和方法，是当今许多国家实施政府再造、落实政府责任、改进政府管理、提高政府效能、改善政府形象的一个行之有效的管理工具。推行政府绩效管理，有利于形成各级政府正确的政绩导向，引导各级政府重新思考什么是政绩，为谁创造政绩，如何实现政绩，对落实科学发展观和正确的政绩观，提升政府的公信力和执行力，建设服务政府、责任政府、法治政府、廉洁政府、人民满意政府，实现以人为本、全面、协调、可持续发展具有重大意义。党的十七届二中全会通过的《关于深化行政管理体制改革的意见》明确指出：要“推行政府绩效管理和行政问责制度。建立科学合理的政府绩效评估指标体系和评估机制。”目前，国内已有超过三分之一省、市进行了绩效管理探索。我市开展多年的目标责任制考核为推行绩效管理积累了经验，奠定了很好的基础。但是，由于目前全国各地的政府绩效管理实践多处于自发状态，没有统一的制度和法律作保障，使绩效管理在主体、内容、方法、程序、结果运用等方面存在着较大的随意性，从而导致一些地方出现不同程度的走形式、走过场等弊端。为了使我市的政府绩效管理工作一开始就走上法制轨道，制定规范政府绩效管理的地方性法规，为推行绩效管理、促进科学发展提供保障，是十分必要的。 二、《条例（草案）》的主要内容 （一）关于适用范围。政府绩效管理主要依托于政府间的层级管理体制而推行，市政府对区县（市）政府和市政府所属部门进行绩效考核，即“下考一级”。因此，《条例（草案）》第二条规定了，“本条例适用于市、区、县（市）人民政府及其所属工作部门的绩效管理”。根据我市多年来实际情况，政府以外的其他国家机关和单位也一并进行了目标责任制考核工作，同样也需要实行绩效管理，因此，《条例（草案）》第四十九条规定了“本市其他机关、单位的绩效管理工作参照本条例执行”。按照市委要求，本条例实施后，目前市直机关实行的目标责任制考核过度为绩效管理。 （二）关于绩效管理机构。由于绩效管理是一项基础性、经常性、全局性的工作，没有一个健全的管理机构难以推行。从长远看，应当成立全市统一的绩效管理委员会。由于机构的整合需要一个过程，按市委意见，绩效管理工作暂由市目标责任考核办公室承担。因此《条例（草案）》规定了绩效管理机构这个概念。
员工绩效考评方案 （2003年）
一、考评目的 1.改善员工工作表现，提高工作质量，加强和提升员工绩效和 公司绩效，合理配置岗位和人员，促进经营目标的完成。2.为确定员工工资、奖惩、岗位变动、升降、教育培训、解聘 等重要的人力资源管理工作提供公正、客观的依据。 二、考评的客体 1.截止2003年12月31日所有转正员工（不含公司总经理、 副总经理，其考核由集团公司负责）； 三、考评主体 1.“绩效考评领导小组”全面组织本次绩效考评工作，小组成 员由***、**、***、**等四位同志组成，其中：***同志担任组长，**同志担任副组长。 2.参与考核的主体：主要是与被考核人具有工作关系的人员， 具体如下： （1）考核部门领导（含副职，不含兼职公司副总，下同）时，除本部门员工外，公司领导班子、其他部门领导 （含副职）、其他部门员工代表各1名，员工代表由考 核领导小组指定； （2）考核高级项目经理（含）以下人员，除部门其他员工外，主管相应业务副总、部门领导（含副职）、其他部 门员工代表各1名，员工代表由考核领导小组指定；
（3）被考评者与考评者关系图详见表四； 四、考评容与方式 1.对于部门领导，考核容侧重团队协作性、工作作风、工作能 力、创新能力和工作业绩等方面情况，具体容见表二《员工绩效考评表》（一）；对于高级经理（含）以下人员，考评容侧重团队协作性、工作作风、知识技能、理解能力和工作业绩等方面情况，具体容见表二《员工绩效考评表》（二）；2.员工考评实行被考核人述职与360度考评相结合。具体采取 以下方式： （1）先由被考核人按要求填写《员工述职报告表》（表一），即围绕确定的关键工作任务与岗位职责，用最精练的 语言描述其完成情况、存在问题与原因； （2）对于部门领导，在全体员工大会上述职，述职时间不超过20分钟，并由参与考评者无记名填写《员工绩 效考评表》（一）；对于高级经理（含）以下人员，采 取书面述职，并由参与考评者无记名填写《员工绩效 考评表》（二）；在填写打分表时，既要对被考核人的 年度工作打分，也要对述职报告本身的真实性打分， 并提出对被考核人员留任、提升、降职、免职、交流 等职务调整建议和对被考核人员提薪与奖励、不变、 扣薪与降薪等薪资调整建议；
政府绩效评估的内涵及方法 周琼1刘新华2 （1.湖南师范大学公共管理学院 2.江西省教育管理信息中心） 文章来源：新余高专学报2007年12月33-35页 20世纪七十年代末八十年代初，随着企业型政府、服务型政府、学习型政府、高绩效政府概念的提出，政府绩效评估（Government Performance Measurement）作为一项有效的管理工具和管理制度在公共行政与公共管理中受到广泛的关注，以“评估国”替代“行政国”成为行政管理论坛的热门话题。笔者试析政府绩效评估的内涵和探究政府绩效评估的方法，对于政府绩效评估理论和实践在中国发展不无补益。 一、探析政府绩效评估的内涵 1.政府绩效评估及其相关概念 界定政府绩效评估内涵的前提是准确认识绩效和政府绩效。在现代汉语词典中，“绩效”即成绩和成效。在管理学中，绩效（Performance）定义为从过程、产品和服务中得到的输出结果，并将该输出结果与目标、标准、过去结果、其他组织的情况进行比较，从而对该输出结果进行评估。可见，绩效评估（Performance Measurement）则是识别、观察、测量和评估绩效的过程。 政府行为的结果及其比较则称为政府绩效（Government Performance），它是指“政府在社会经济管理活动中的结果、效益及其管理工作效率、效能，是政府在行使其功能，实现其意志过程中体现的管理能力。”政府绩效并不单单是一个政绩层面的概念，它还包括政府成本、政府效率、政治稳定、社会进步、发展预期等含义。它不仅注重行政内部关系即如何管好自身的内部机制，更注重外部的行政与社会、行政与公民的关系，以社会、公民的满意评价作为最终标准；不仅要依靠制度规范等刚性机制，还需重视工作作风、工作态度等柔性机制；政府绩效不是一个单向度的概念，而是一个综合性的范畴，不单单是一个经济范畴，还具有伦理、政治的意义。公平作为公共部门特别是政府用以弥补市场机制不足的基本功能设计，在绩效的框架里具有非常重要的位置，如社会保障、社会秩序等都是其具体载体。公民评价政府行为的重要指标就是公平。另外，民主注重程度，要求广度，这与效率在时限和节奏上都可能发生冲突，也只有通过绩效评估加以协调。 政府绩效评估（Government Performance Measurement）的界定在学术界尚未统一。笔者认为，政府绩效评估就是运用科学的标准、程序和方法对政府绩效做出尽可能准确的评价，以提高政府行为绩效和增强控制力的活动。它以绩效为本，谋求现代信息技术在政府公共部门之间、政府公共部门与社会公众之间进行沟通与交流的广泛运用；谋求顾客通过公共责任机制对政府公共部门的直接监督；谋求政府管理对立法机构负责和对顾客负责的统一。它以服务质量和社会公众需求的满足为第一评价标准，蕴涵了公共责任和顾客至上的管理理念；它以加强与改善公共责任机制，使政府在管理公共事务、传递公共服务和改善生活质量等方面具有竞争力为评估目的。 政府绩效评估体现两个层面：一方面，它是一种以结果为本的控制，且作为改革与完善政府公共部门内部管理的措施体现了放松规制和市场化的改革取向。就其所体现的放松规制而言，奥斯本(Osborn)与盖布勒(T. Gaebler)认为，政府绩效评估就是改变照章办事的政府组织,谋求有使命感的政府；就是改变以过程为导向的控制机制,谋求以结果为导向的控制机制。
员工绩效评估评语 员工绩效评估评语_员工绩效评价评语 员工绩效评估评语 1、工作热情高;人品端正、德行优良、自身修养较高、对待客户诚信;对待工作严谨、处处为公司考虑，能够虚心接受同事给予的建议并改正;学习进步较快、受到大多数客户的好评。 2、苦干、实干加巧干，用全面掌握的工艺与技能引领所在班组不折不扣的完成车间下达的目标和任务。 3、敢想、敢为、敢做，凭借勤思考、善钻研，不断推进着压轴气冲模具的创新，从而推动了气动除毛刺工艺的进程。 4、xxx在20xx年的时间里，工作认真负责，待人热情，积极参加公司举办的各项活动，关心同事，发扬互助友爱的精神，主动协助其他同事的工作。凭借几年实际工作积累了丰富的工作经验，能够做到物品进仓熟练、准确率高。 5、xxx自20xx年入职以来，自觉遵守厂规厂纪，个人素质好、忠于职守、吃苦耐劳，在工作中虚心诚恳，勤学好问，处事公平，积极服从上级领导的安排和指示，与相关部门密切配合。是一个充满上进心和活力的领头羊。 6、xxx具有较强的组织协调能力，勤恳务实，善于学习，注重个人成长，善于管理本班员工，对员工一视同仁，在工
作中发挥模范带头作用。 7、xxx同学在我单位实习期间，能够做到服从领导指挥，团结同事，不怕苦不怕累，将学校所学到的知识技能运用到实际工作当中。 8、xxx同学在我单位实习期间，工作积极主动，学习认真，尊敬师长，待人诚恳，能够做到服从指挥，团结同事，不怕苦，不怕累，并能够灵活运用自己的专业知识解决工作中遇到的实际困难。在实习期间得到领导和同事们的一致好评。 9、工作认真负责，爱岗敬业，服从整体安排，形象良好;对本职工作兢兢业业，锐意进取，乐于助人，关心同事，与同事相处融洽，善于合作，起带头作用。 10、工作尽职尽责，毫无怨言，能够正确面对自身存在的不足之处并加以改进，使工作能力不断提高。 11、你是联络公司与主机厂的“枢纽”;你是协调生产工作的能手，你是共产党员敬业奉献、吃苦耐劳的典范。 12、办事方法有改进，工作有进步，该员工做事情踏踏实实、做人本分，能够虚心接受市场招商经理的建议，努力学习不足之处;大力开发所负责区域的空白品种，并积极和经理进行各种环节的沟通;在xx年x月份进步异常迅速;对待工作兢兢业业，处处为公司考虑，不记个人得失。 13、xxx同学在联想集团北京厂实习期间，能够严格遵
员工绩效评估与反馈实施细则 第一章总则 第一条按照《员工绩效考核管理办法》要求，为了规范公司绩效评估工作,体现绩效反馈与面谈得激励改进作用,促进公司绩效管理工作得顺利开展，特制定本细则. 第二条本细则适用于集团公司各部门、各直管单位得绩效评估与绩效反馈得管理;集团下属企业可参照本细则执行。 第二章定义、职责与评估周期 第三条定义： 1．绩效评估：就是指对照绩效标准,采用规定得考评方法，评定员工得工作指标、工作任务完成情况、员工得工作职责履行程度、工作表现、行为表现、能力素质表现与 员工得发展情况，并将上述评定结果反馈给员工得过程。 2．评语法（书面评价)：综合评价除量化评价以外，同时采用评语法，由考评人（上级主管)撰写一段评语来对被考评人进行评价。标准化得考评方式将员工等齐划一，不 利于员工得成长,而评语法弥补了量化评价得不足。评语得内容包括被考评人得工作 业绩、工作表现、行为表现、能力素质表现及优缺点等,同时确定被考评人下一阶段 需努力得方向.书面评价由被评估人得上级撰写。 3．绩效反馈:指绩效考核结果确定后,管理者将结果反馈给员工,并对员工上一考核周期得工作业绩、工作表现、行来表现与能力素质表现等进行综合得评价,指出成功与 不足之处，与员工共同找出绩效结果产生得原因，倾听员工得意见与需求,并给出指 导性意见与建议,从而指导员工工作绩效持续改进得过程。 绩效反馈一般就是指书面反馈与绩效面谈。 第四条职责 1．集团公司人力资源部 （1）负责对对公司各部门各单位绩效评估工作提供咨询与指导; （2）负责公司对绩效评估综合评价内容得审核,对绩效面谈工作进行指导与监控。 （3）负责绩效评估工作执行情况进行分析总结。 2．公司各部门负责人、各直管单位负责人: （1）负责在考核结果确定后按规定要求组织本单位被考评人得主管，填写《员工 绩效评估反馈表》； （2）组织本单位员工绩效反馈与面谈工作，填写《员工绩效面谈记录表》。
目录 员工绩效评价表（一） ........................................................................................... 错误!未定义书签。员工绩效评价表（二） ........................................................................................... 错误!未定义书签。员工绩效评价表（三） ........................................................................................... 错误!未定义书签。员工绩效评价表（四） ........................................................................................... 错误!未定义书签。员工绩效评价表（五） ........................................................................................... 错误!未定义书签。员工绩效评价表（六） ........................................................................................... 错误!未定义书签。普通员工年度绩效评价表 ....................................................................................... 错误!未定义书签。销售部门员工绩效评价表 ....................................................................................... 错误!未定义书签。办公室员工绩效评价表 ........................................................................................... 错误!未定义书签。生产部员工年度绩效评价表 ................................................................................... 错误!未定义书签。组长、领班绩效评价表 ........................................................................................... 错误!未定义书签。工程技术人员绩效评价表 ....................................................................................... 错误!未定义书签。管理人员绩效评价表 ............................................................................................... 错误!未定义书签。业务管理人员绩效评价表 ....................................................................................... 错误!未定义书签。销售经理季（月）度绩效评价表 ........................................................................... 错误!未定义书签。分支机构经理季（月）度绩效评价表 ................................................................... 错误!未定义书签。中层管理人员绩效评价表（一） ........................................................................... 错误!未定义书签。中层管理人员年度绩效评价表（二） ................................................................... 错误!未定义书签。中高层经理绩效评价表（行为能力） ................................................................... 错误!未定义书签。高层经理年度绩效评价表 ....................................................................................... 错误!未定义书签。普通员工业绩评价样表 ........................................................................................... 错误!未定义书签。销售员工业绩评价样表 ........................................................................................... 错误!未定义书签。项目类员工业绩评价样表 ....................................................................................... 错误!未定义书签。操作工业绩评价样表 ............................................................................................... 错误!未定义书签。经理级员工业绩评价样表 ....................................................................................... 错误!未定义书签。中高层经理业绩评价样表 ....................................................................................... 错误!未定义书签。营销员工业绩评价样表 ........................................................................................... 错误!未定义书签。试用期员工绩效评价样表 ....................................................................................... 错误!未定义书签。
员工绩效考评管理办法— 第一章总则 第一条为全面了解，评估员工工作绩效，发现优秀人才，提高公司工作效率，特制定本办法。 第二章考核范围 第二条凡公司全体员工均需考核，适用本办法。 第三章考核原则 第三条通过考核，全面评价员工的各项工作表现，使员工了解自己的工作表现与取得报酬，待遇的关系，获得努力向上改善工作的动力。 第四条使员工有机会参与公司管理程序，发表自己的意见。 第五条考核目的，考核对象，考核时间，考核指标体系，考核形式相匹配。第六条以岗位职责为主要依据，坚持上下结合，左右结合。定性与定量考核相结合。 第四章考核目的 第七条各类考核目的： 1. 获得晋升，调配岗位的依据，重点在工作能力及发挥，工作表现考核； 2. 获得确定工资，奖金的依据，重点在工作成绩（绩效）考核； 3. 获得潜能开发和培训教育的依据，重点在工作和能力适应性考核。 第五章考核时间 第八条公司定期考核，可分为月度，季度，半年，年度考核,月度考核以考勤为主。 第九条公司为特别事件可以举行不定期专项考核。 、第六章考核内容 第十条公司考核员工的内容见公司员工考评表，共有4大类18个指标组成考核指标体系。 第十一条公司员工考评表给出了各类指标的权重体系。该权重为参考性的，对不同考核对象，目标应有调整（各公司依据自身企业特点，生成各类权重表）。第七章考核形式和办法 第十二条各类考核形式有： 1. 上级评议； 2. 同级同事评议； 3. 自我鉴定； 4. 下级评议； 5. 外部客户评议。 各种考核形式各有优缺点，在考核中宜分别选择或综合运用。 第十三条考核形式简化为三类： 即普通员工，部门经理，公司领导的评议。
中国纪检监察报/2012年/10月/19日/第007版 研讨?法纪周刊 重大公共政策绩效评估的现状与改革 韩永红山西财经大学法学院副教授 一方面，我国目前的政府经济实力空前强大，为在重大公共政策绩效评估中增加公民参与奠定了坚实的物质基础。另一方面，我国重大公共政策绩效评估公众参与的不足，也为完善重大公共政策绩效评估体系提供了动力。建立政务信息公开平台，完善政务信息网络覆盖，对于促进我国的重大公共政策绩效评估的发展有着至关重要的作用。 所谓重大公共政策，指的是一国的中央和地方政府，及其工作部门在本辖区内采取的对于本辖区内经济社会发展有着重大影响的政策。从国家层面来看，比如在2008年金融危机时，国家采取的4万亿元的投资，还有近年以来我国政府对于房价的调控等等；从地方政府的层面来看，比如2009年的山西省的煤炭资源整合，以及资源转型改革、千亿投资高速公路等等。重大公共政策绩效评估指的是由于重大公共政策影响面广，影响程度深的特点，需要使用各种方式和指标来评估其对于国家与社会发展、人民生活改善等诸方面的效果，以使得政策更加科学化和合理化。 我国政府对政府绩效评估工作目前正在探索中扎实推进。2011年3月10日，国务院批复建立政府绩效管理工作部际联席会议制度。联席会议由监察部、中央组织部、中央编办、发展改革委等9个部门组成，监察部为牵头部门，联席会议办公室设在监察部。联席会议的突出职能，就是研究提出加强政府绩效管理的相关政策和措施，组织协调和综合指导政府绩效管理工作。2012年政府绩效管理工作部际联席会议提出的工作重点之一就是:“支持和协调有关部门，开展对重大公共政策、政府投资项目、财政资金和专项工作的绩效评估，探索实现绩效管理常态化、制度化的有效途径。” 由于重大公共政策影响面广，影响程度深的特点，使得重大公共政策绩效评估一般而言具有以下的特质:一是民主性。由于重大公共政策对民众生活、工作、学习等方面有着重大利害关系以及对于本辖区内经济社会发展有着重大影响，使得重大公共政策绩效评估应当具有民主性，缺乏辖区民众对于重大公共政策绩效评估的参与，往往会使得绩效评估以偏概全。二是科学性。重大公共政策绩效评估是一项复杂的系统性的工程，既需要制度化、系统化的建设，也需要大量科学技术手段来支撑。缺乏科学技术手段支撑的绩效评估，评估结果往往缺少精准性。 目前来看，我国重大公共政策绩效评估的现状，呈现如下的特点: 一是重大公共政策评估机制制度化建设不足。从制度建设的层面来看，我国目前还没有形成体系化、制度化的政策评估机制，以至于我国的重大公共政策绩效评估缺乏有效的制度支撑。相比较而言，其他一些发达国家有比较健全的政策评估制度。 二是重大公共政策评估机制社会参与性不足。由于我国特定的政府管理体制，使得政策决策主体往往也是核心评估者，一般的民众甚少可以参与到评估工作中去，决策者缺乏外部制约。在这样的情况之下，决策者自我决策，自我评估，对于评估工作往往重视不足，对能不评估的尽量不评估；必须要进行评估的，经常是缺乏科学的态度和方法，使得评估工作流于形式和走过场；或者是借评估以推卸自己应负的责任或将责任推给他人等。 三是重大公共政策评估机制社会化程度不足。独立第三方进行的外部评估是当代公共政策评估的发展的大方向，如法国公共政策评估机构包括国会、中央和地方行攻机关、国家审计法院和地方审计法庭，以及由公务员、民选议员和评估专家组成的大区评估委员会，并于2002年成立了全国评估委员会。这种亏家型专业化的评估使得评估结论相对客观、准确。就我国目前的情况而言，独立评估组织在我国当前数量相对较少，而且缺乏制度方面的保障，导致其在评估实施过
高级职员考核表 （考核对象：主管/(副)部长/经理(含)以上级管理人员） 姓名：岗位名称：总得分: 项目及考核内容配分自评上级审核 领导能力 15% 善于领导部署提高工作效率，积极达成工作计划和目标15 灵活运用部署顺利达成工作计划和目标13-14 尚能领导部署勉强达成工作计划和目标11-12 不得部署信赖，工作意愿低沉7-10 领导方式不佳，常使部署不服或反抗7以下 策划能力 15% 策划有系统，能力求精进15 尚有策划能力，工作能力求改善13-14 称职，工作尚有表现11-12 只能做交办事项，不知策划改进7-10 缺乏策划能力，须依赖他人7以下 工作任务及效率 15% 能出色完成工作任务，工作效率高，具有卓越创意15 能胜任工作，效率较高13-14 工作不误期，表现符合标准11-12 勉强胜任工作，无甚表现7-10 工作效率低，时有差错7以下 责任感15% 有积极责任心，能彻底达成任务，可放心交代工作15 具有责任心，能达成任务，可交付工作。13-14 尚有责任心，能如期完成任务11-12 责任心不强，需有人督导，亦不能如期完成任务7-10 无责任心，时时需督导，也不能完成任务7以下 沟通协调 10% 善于上下沟通平衡协调，能自动自发与人合作10 乐意与人沟通协调，顺利达成任务8-9 尚能与人合作，达成工作要求7 协调不善，致使工作较难开展5-6 无法与人协调，致使工作无法开展5以下 授权指导 10% 善于分配权力，积极传授工作知识，引导部署达成任务10 灵活分配工作或权力，有效传授工作知识达成任务8-9 尚能顺利分配工作与权力，指导部署完成任务7 欠缺分配工作权力，及指导部署之方法，任务进行偶有困难5-6 不善分配权力及指导部署之方法，内部时有不服及怨言5以下 工作态度 10% 品德廉洁，言行诚信，立场坚定，足为楷模10 品行诚实，言行规矩，平易近人8-9 言行尚属正常，无越轨行为7 固执己见，不易与人相处5-6 私务多，经常利用上班时间处理私事，或擅离岗位5以下 成本意识 10% 成本意识强烈，能积极节省，避免浪费10 具备成本意识，并能节约8-9 尚有成本意识，尚能节约7 缺乏成本意识，梢有浪费5-6 无成本意识，经常浪费5以下 备注： 关于“工作任务”这个项目，必须另附上工作计划及工作总结供参考和审核。 考核人签名（副）总经理确认考核日期
目录 内容摘要 (2) 关键词 (2) 前言 (2) 一、政府绩效评估的内涵 (3) 二、我国政府绩效考核体制建设的前提 (4) 三、我国政府绩效评估体制的优点与缺点 (5) 四、政府实施绩效评估的原则 (8) 五、政府绩效评估的后果 (9) 六、我国政府在绩效评估体制中运用的策略 (11) 结论 (15) 参考文献 (15)
浅谈中国政府绩效评估 摘要:中国加入WTO，经济发展水平得到显著的提高，经济的国际竞争力也得到增强。但政府所面临许多的机遇与挑战，使得政府对绩效评估及其方法要求越来越高。因此，中国政府更加关注策略执行的有效实施。我国政府绩效评估的后果以及围绕政府在绩效评估中是如何运用各种有效策略的。 关键词:政府绩效评估;考核体制;行政效能 前言 政府绩效评估作为一项行之有效的政府管理工具，在提高政府的管理效能和公共服务能力方面具有重要的促进作用。政府绩效评估随着政府改革的推进而不断完善。它承载着加强政府责任、提高政府效率的重任，政府绩效评估具有监督政府行为、提高政府绩效和改善政府形象等作用，受到各方的重视。但我国的政府绩效评估还处在初级阶段,存在着对政府绩效评估理论和实践研究不足,规范化程度不足,绩效指标体制权重设置不合理等等问题。为了加强和改善我国政府绩效评估,我们应该做到将政府绩效评估和转变政府职能结合起来;逐步建立多重政府绩效评估体制;要使用科学和合理的评估技术和方法等等。 对政府活动及其结果的评估可以是合规评估、效果评估、经济性评估、成本—效益评估、配置效率评估以及公平性评估。
最具有代表性的当属美国雪城大学的马克斯韦尔公民与公共事务学院（以下简称马院）所作的评估。这类评估的优点是，它的评判目标主要是制度建设，可以较好地避免各地区之间因收入水平差距、自然条件的不同等客观因素对政府绩效评估的影响。而且目前此类评估多为政府外部评估。对于政府绩效评估来说，外部评估是最关键的。 我国地方政府绩效评估大致分为普适性的政府绩效评估、具体行业的组织绩效评估和专项绩效评估三种类型。在不断深化改革扩大开放的历史进程中,一些地方政府积极探索公民社会参与政府绩效考核评价的方式,不断拓宽公民和服务对象考评政府部门和公务员的渠道。但是,我国地方政府绩效评估的理论和实践还处于初级阶段,还不同程度的存在一些问题。因此,要选择适合我国国情的服务型政府绩效评估路径,不断创新发展模式。 根据2006年9月，温家宝总理在加强政府自身建设推进政府管理创新电视电话会议上指出：“绩效评估是引导政府及其工作人员树立正确导向、尽职尽责做好各项工作的一项重要制度。” 当代我国正在发生广泛而深刻的变革，面临前所未有的机遇与挑战，但总体上是机遇大于挑战。在这样的形势下，抓紧研究政府绩效评估，充分发挥其应有的作用，探讨其在我国的发展具有重要的价值。 一、政府绩效评估的内涵 政府绩效评估是政府自身或社会其他组织通过多种方式对政府的决策和管理行为所产生的政治、经济、文化、环境等短期和长远的影响和效果进行分析、比较、评价和测量。对政府绩效进行评估，是
二，政府绩效评估 组织绩效评估在企业管理中的应用由来已久。企业以赢利为主要目标，因此，劳动生产率、单位成本、市场占有率、新产品开发周期、利润率等，就成了评价组织绩效的主要标准，而且这些都能够在量化基础上进行较为精确的测定。 二战前后，公共组织绩效评估的实践与理论研究便已开始，大规模的公共组织绩效评估始于20世纪70年代初期。1973年，尼克松政府颁布了“联邦政府生产率测定方案”，力图使公共组织绩效评估系统化、规范化、经常化。依据这一方案，有关部门拟订了3000多个绩效示标，由劳工统计局对各个部门的工作绩效进行统计分析。1974年，福特总统要求成立一个专门机构，对所有政府部门的主要工作进行成本收益分析。 在英国，撒切尔于1979年一上台，即任命雷纳爵士为她的效率顾问并在首相办公室设立了一个效率小组，效率小组的主要任务是，在首相效率顾问的领导下，对中央政府各部门的运作情况进行全面的调查分析，拟订提高效率的具体方案和措施，这就是著名的“雷纳评审”。从1979年到1985年，英国绩效评估的侧重点是经济和效率，主要追求节省开支。自1986年开始，绩效评估进一步趋向普遍化、规范化、系统化与科学化。普遍化：80年代中期，撒切尔政府要求中央各部门都建立适当的绩效评估机制，并由财政部负起督促和监督的责任；规范化：1989年，财政部发布《中央政府产出与绩效评估技术指南》，并对各部门绩效评估专业人员进行培训，使绩效评估日趋规范化；系统化：主要体现在评估内容上，示标种类与数量不断扩大。1985年前，评估侧重点为经济与效率，自1986年开始，对服务质量和客观社会效果给予应有的重视。同时，绩效示标的数量大幅增长，1986年，政府各部门为评估而拟出的绩效示标总数为1220个，1987年上升到1810个，1989年达2327个；科学化：主要标志是绩效评估应用技术方面的进步，包括信息技术、量化技术、专门测定技术、以复杂的数学模型为代表的分析技术等的发展。 在荷兰，新市政管理法要求对地方当局的工作绩效进行评估，以提高效率和服务质量。绩效示标和绩效评估在道路保养和公园维护、公共文化和娱乐设施的管理、防火和防止犯罪等领域得到广泛应用。 澳大利亚的公共组织绩效评估成为政府行政改革的一个重要组成部分，并且与具体的改革计划和措施融为一体，如财务管理改进计划、项目管理和预算改革、国有企业和私有化改革等。设立绩效示标和制定绩效评估方案成为每个政府机构工作计划的一个部分，这些将正式列入各部门的年度预算文件并公开发布，绩效评估的结果对各部与财政部预算谈判中的地位将发生重要的影响。 绩效评估可分为个人绩效评估和组织绩效评估。近年来，随着岗位责任制的推行和公务员制度的实施，对公务员的个人绩效评估已趋向普遍化、经常化、规范化，但是，相比之下更为重要的组织绩效评估，还显得比较滞后。具体分析，存在的主要问题有： ①没有形成制度，处于自发、半自发状态； ②缺乏系统性的理论指导，实践中具有盲目性； ③绩效评估具有单向性，重视政府部门对社会（如公有企事业单位）的评估与控制，忽视政府部门的自我评估，更缺乏社会对政府部门的评估与控制； ④评估从内容到程序缺乏规范化，存在很大的随意性，因而评估结果很难做到客观、公正，有时完全流于形式； ⑤不是将评估作为提高管理水平的正面措施，而是作为消极防御的手段。当某一方面的问题成堆，社会反应强烈时，才采取诸如大检察、专项检查、大评比等方式谋求改正，因而总是陷于被动； ⑥绩效评估过程具有封闭性、神秘性。 组织绩效评估中存在的问题首先导致了运动式公共管理的弊端。由于缺乏对组织绩效
员工工作绩效评价是人力资源管理中的一项重要工作内容。首先，绩效评价是晋升和培训工作的依据。绩效评价所提供的信息有助于企业判断应当做出何种晋升或工资方面的决策。通过考评，调整主管职位上的各级主管人员，淘汰那些不称职的员工，选拔和聘用那些真正具有才能的员工。同时，通过定期考评，也可了解受训者在哪些方面已有提高，在哪些方面还有不足。在此基础上，上级主管人员便可根据具体情况制定新的培训计划，或对原计划进行修改，或是针对受训者的不足之处加强培训，或是改换另一种培训方法。其次，考评为组织的各类人员提供了一个机会，使大家能够坐下来对各自的工作行为进行一番品头论足式的讨论。有机会揭示出工作中的那些低效率行为，同时还可以帮助员工强化已有的正确行为。考评是奖励的合理依据。要使考评工作切实有效，就应该把它的奖励制度紧密结合起来，对有成就的员工进行及时奖励。这样才能激励大家为组织目标做出更大的贡献。 绩效评价的方法 图尺度评价法。是绩效评价中最简单和运用最普遍的方法。它是以表格的形式列举出了一些绩效构成要素，如工作质量、生产效率、勤勉性、独立性等。此外，还需列举出跨越范围很宽的工作绩效等级，如杰出(在所有各方面的绩效都十分突出)、很好(工作绩效的大多数方面明显超出职位的要求)、好(绩效水平达到了工作标准)、需要改进(在绩效的某一方面有缺陷)、不满意(工作绩效水平无法让人接受)。在进行工作绩效评价时，首先针对每一位下属雇员从每一项评价要素找出最能符合其绩效状况的分数。然后将每一位雇员所得到的所有分值相加，即得到其最终的工作绩效评价结果。许多企业在实际应用中，不仅仅停留在一般性绩效要素的评价上，而是依照工作职责进行进一步分解。如将秘书工作分解为，打字、接待、工作安排、文件管理、办公室一般事务等内容，而每一项内容又是十分具体的，如打字的速度是每分钟多少。然后，对每一项职责的工作情况进行分级或打分。 对比法。其步骤是：事先选定评价的具体项目；将同一级人员编成一组；然后，按事先规定的评价项目，人与人一项一项地进行对比，胜者得一分，负者得零分；计算每个人的得分数；按优劣排出名次。如果选定的评价要素是若干个，那就需要通过逐项的对比，得出相应的分数，然后再把每一个参加评价人员的若干项得分加在一起，得出他们的总分数，最后排出总的名次。 自我考评法。美国的丹尼逊提出自我评价的8个要素，分为工作质量、工作数量、创造性、独立性、工作态度、业务知识、交际能力、表达技巧。每个要素又按优劣程度分为8等。通过一些具体标准，每个自评者可以为自己在这8个等级中选择一个合适的等级。这种办法也可以用来评价别人，在具体等级的评价上，既可以根据调查结果，也可以由群众来直接评价。
地方政府绩效评估指标体系构建 摘要：为公民和社会提供优质高效的服务是政府的职责, 当今各国的行政改革, 以绩效为导向的公共管理成为其追求目标。随着社会主义市场经济的发展和我国加入WTO, 更是要求我们必须以科学发展观和正确政绩观为指导,借鉴西方发达国家先进的政府绩效评估理念与方法, 加快行政管理体制的改革, 建立高效、廉洁、公正、透明和具有责任感、回应性的政府, 以最经济的手段为社会公众提供全面和优质的服务。地方政府绩效评估指标体系的构建, 是政府绩效评估的核心和难点。在学习参考国内外相关理论和实践经验的基础上, 本文探讨了构建地方政府绩效评估指标体系的选题背景及意义、分析构建我国地方政府绩效评估指标体系的基本内容和整体框架, 对评估指标体系的国内外研究现状进行了研究, 以使其引导我国地方政府构建科学有效的评估指标体系,促进执政能力和执政水平的提高发挥重要作用。 关键词：政府绩效评估指标关键绩效指标法平衡计分卡技术 1、选题的背景及意义 1.1、选题的背景 近年来, 随着经济全球化的发展, 国家间、地区间的竞争日益激烈, 同时伴随着政治体制改革的推进和公民民主参与意识的增强, 人们对政府绩效日益关注, 要求开展政府绩效评估的呼声日益高涨。目前, 政府绩效评估研究已成为学术研究的热门领域。政府绩效评估指标体系是开展政府绩效评估的前提, 是从事政府绩效评估研究不可回避的课题。地方政府绩效评估指标是政府绩效评估指标体系的具体体现, 是开展政府绩效评估的基本前提。地方政府绩效评估指标具有强烈的行为引导功能, 它明确并强化了评估对象的工作要点和努力方向。 改革开放以来, 随着我国把工作重点转向以经济建设为中心, 对政府工作成绩的考核曾长期集中于经济发展指标, 各地GDP崇拜之风盛行, 经济发展成为政绩评价和官员职位提升的主要依据。这种用单一经济指标评估政府绩效带来了诸多弊端。一是使官员重经济发展, 而忽视社会其它方面的进步。在经济发展的同时, 社会公共事业没有同步发展, 人民生活水平没有得到普遍提高, 贫富分化严重。二是专注于经济发展, 而忽视了环境保护。依靠过度开发自然资源来获得暂时的经济发展, 导致环境严重破坏, 可持续发展的后劲不足。三是早期的政府绩效指标只考核结果而不考核过程, 导致一些地方政府为达目的不择手段, 违法行政, 损害行政相对人利益的事情屡见不鲜,甚至为取得所谓政绩而损害社会公共利益。四是早期的政府绩效评估着重评估政府活动对社会、经济、文化各领域产生的效果和影响, 而把政府本身作为一个黑箱, 不去关注政府内部的运作过程。由于缺乏对政府内部运作过程的绩效评估, 政府内部的人浮于事、官僚作风、效率低下等问题长期得不到有效解决。 1.2、选题的意义 总体来讲，我国地方政府绩效评估指标体系基本摆脱了宏观抽象、结构单一的缺陷, 逐步走向科学化、全面化、具体化、综合化, 进一步改进我国地方政府绩效评估指标体系研究具有更深层的意义。 首先，有利于探索和构建我国地方政府绩效评估指标体系。目前我国地方政府绩效评估指标体系尚未构建完善，程序不规范，机制不健全，理论研究相当薄弱及其他诸多方面的局限，客观要求尽快切实加强地方政府绩效评估指标体系的研究。其次，有利于地方政府与国际接轨。经济全球化、信息化，特别是加入WTO，
秩序维护员月度绩效考核表 部门/项目：被考核人：考核月份： 考核项目考核内容及标准 考核扣分实际 得分 班长主管 岗 位 质 量(20分) 岗位动作标准、有力。每项扣2分；（）次 服务及时、主动热情。每项扣2-5分；（）次 记录规范、及时、完整。每项扣2分；（）次 巡视按时全面、记录完善，问题上报。每项扣2分；（）次 应急处理妥当、有效。每项扣2-10分；（）次 座姿端正，行走标准。每项扣2-10分；（）次 保持岗位10M范围内清洁卫生，物品整洁。每项扣2-5分；（）次 岗位物品人员进出管控有效，礼仪礼节标准到位。每项扣2-10分；（）次岗位精神面貌差影响形象。每项扣1-3分；（）次 遵 章 守 纪(40分) 按时上岗无迟到、早退，无脱岗串岗及代打卡。每项扣2-5分；（）次 按要求着装，佩戴工号牌。每项扣2分；（）次 不蓄长发、不留胡须、指甲不超过2mm,不佩带醒目饰品。每项扣2分；（）次准时参加培训、会议、训练，认真对待。每项扣2-4分；（）次 内务整理规范，符合管理及卫生要求。每项扣2-3分；（）次 服从上级的工作安排与调动，按程序反映问题，每项扣2-5分，情节严重劝退。；（）次 对待工作不严谨，作风松散。每项扣2-4分；（）次 工作期间干与工作无关之事，每项扣2-5分；（）次 岗位工作责任心差，未按管理要求严格管控。每项扣2-5分；（）次 消极怠工，制造谣言，搬弄是非。每项扣3-5分，情节严重予以劝退；（）次发现异常隐瞒不报，每项扣3-5分，重大事故追究当事人责任；（）次 公司品质检查过程中无被处罚现象，无公司通报批评。每项扣3-10分；（）次 不接受客户的馈赠或索取客户的财物。每项扣5-10分并返还物品，情节严重可追究当事人责任；（）次 服务 质量(20分) 服务语言生硬、态度冷漠，导致客户投诉。每项扣2-5分；（）次遇见客户及上级不主动敬礼。每项扣1分；（）次 对客服务工作推委回避责任，每项扣2-5分；（）次 不主动向客户服务，故意回避。每项扣2分；（）次 协作 配合(15分) 部门、岗位间协助配合时，故意推委或回避。每项扣2-5分；（）次 参与部门间的协作过程中敷衍了事，导致质量较差。每项扣2-5分；（）次班组氛围良好，内部管理有序，团队协作良好，执行力良好，岗位管控到位。每项扣5-10分（班长项）；（）次 其它 (5分) 其它影响团结及公司品质和利益的。未作具体规定的，视情节考核；（）次 主管评语： 小计项目经理考核 （结合员工日常表现进行加减分考核） 公司领导考核 （结合员工日常表现进行加减分考核） 最终考核得分 被考核人：班长：主管： 项目经理：公司领导：
绩效考核表 （考核对象：） 姓名：岗位：总得分: 项目及考核内容 自评 （0.3） 行政评分 （0.7） 综合 得分 工作态度20 (分)责任心: 明确自己的岗位职责，自觉主动对自己的行为负责 进取性：把知识用于实践，弥补自己工作中的短处，努力提高自己素质 协调性：充分理解群体目标，乐意为群体目标的实现做贡献，通力配合 出勤率：是否经常迟到、早退、请假及旷工 综合能力42 (分)职务技能知识：掌握本职专业技能知识，熟悉工作流程，遇到问题能妥善解决 分析决策能力：具有分析决策能力，亦能正确判断处理，有一定魄力，能对一般问题作出决断 沟通协调能力：谈话说服力较强，态度诚恳，善于疏导，说服效果较好 创新能力：工作中能努力学习，偶尔提出新想法、能实施别人提出的措施与方法实并践到工作中。 书面表达能力：书面表达能力好，结构严谨，文字流畅、简练、表达清晰，易于理解 工作任务达成38 (分)工作效率：工作效率较高，能分清主次，能及时保质保量完成任务 工作质量：按期完成任务，工作质量较高，无重大失误差错 工作学习指导：能够根据实际情况了解部下的不足，通过培训和反馈取长补短，帮助他人成长和发展 工作量化：按施工设计方案制定任务，目标完成 12 项，实际完成 7. 项，本月共需处理售后维保13 项，已处理 11 项;（根据实际情况自评1~8分） 总分 个人小结（结合上月总结）： 签名: 日期； 行政点评： 签名；日期；
考核标准 项目及考核内容配分 工作态度20 (分) 责 任 心 明确自己的岗位职责，自觉主动对自己的行为负责 5 在一般情况下，能够对自己的行为负责4~4.9 在有上级监督的情况下，对自己的行为负责3~3.9 对工作中的失误，有时进行逃避，或推卸责任2~2.9 对工作中的失误经常逃避责任，爱发牢骚或者作各种辩解 1 进 取 性 有良好的工作面貌，谦虚、主动、积极进取、主动好学；勇于接受挑战，要求自 己工作成绩出色；对新事物有强烈的求知欲，并学以致用。 5 能有较好的工作心态,并成为骨干；主动去学习各方面知识，加强自身素质的提高4~4.9 能够虚心求教，主动从多种渠道吸收信息，有较明确的个人目标，并为之奋斗3~3.9 没有强烈的求知欲与好奇心，对于新事物的兴趣不高；没有明确的个人目标2~2.9 遇问题和困难就垂头丧气，不出成果，没有个人目标，得过且过 1 协 调 性 不惜牺牲自我，通力合作 5 充分理解群体目标，乐意为群体目标的实现做贡献4~4.9 理解领导意图，主动为领导分担责任，乐于助人3~3.9 只考虑本职工作，对其他事情不闻不问2~2.9 不推不动，但求自己方便合适 1 出 勤 率 本月出勤率100%无迟到旷工，早退，请假 5 本月累计请事假1次，扣一分（依次累计）4~0 本月累计请病假1次，扣0.5分（依次累计） 4.5~0 （本月迟到累计已超30分钟开始计算）第一次-1 （本月迟到累计已超30分钟开始计算）第二次-2 （本月迟到累计已超30分钟开始计算）第三次-3 综合能力40 (分) 职 务 技 能 知 识 系统全面掌握本职专业技能知识，熟悉工作操作流程，遇到问题能妥善解决，对 某些问题有独到的见解，比较专业 8 掌握本职专业技能知识，有一定深度，熟悉工作操作流程，能独立完成日常工作6~7.9 掌握本职专业技能知识，熟悉工作流程，能完成所安排的日常工作4~5.9 本职专业技能知识较差，工作流程思路不够清晰，在具体指导下能处理日常工作2~3.9 本职专业技能知识差，工作流程模糊不清，难以胜任本部门日常工作 1 分 析 决 策 能 力 分析决策能力强，能够在紧急情况下做出正确的决策，魄力较大，并能针对性提 出处理方案,能提前独立完成工作计划 8 具有分析决策能力，能在紧急的情况下协助上级领导做出正确的决策，具有一定 魄力，能够按时完成独立完成工作计划 6~7.9 稍具有分析决策能力，能够在日常工作中做出正确的决策，魄力欠缺，能对一般 问题作出决断，偶尔有失误 4~5.9 能按照上级指示实施方案，在较窄范围内，能自行判断，无魄力，遇事迟疑，不 能当机立断 2~3.9 未能按照上级指示实施方案，无魄力，优柔寡断，缺乏主见 1 沟 通 协 调 能 力 谈话说服力强，谈吐亲切和蔼，语言诙谐幽默，富有魅力，能自然、有技巧地说 服别人 9 谈话说服力较强，态度诚恳，善于疏导，说服效果较好7~8.9 谈话说服力一般，有一定疏导技巧，尚能被别人接受5~6.9 谈话说服力较差，不善于疏导，有时不易被别人接受2~4.9 谈话说服力差，态度生硬，缺乏谈话技巧，难以被人接受 1