中投顾问产业研究中心
中投顾问·让投资更安全 经营更稳健
我国养老保险“三大支柱”体系现状分析
中投顾问在《2016-2020年中国养老保险行业深度调研及投资前景预测报告》中分析了我国养老保险“三大支柱”体系。
一、基本养老保险
按国家统一的法规政策强制建立和实施的社会保险制度。企业和职工依法缴纳养老保险费，在职工达到国家规定的退休年龄或因其他原因而退出劳动岗位并办理退休手续后，社会保险经办机构向退休职工支付基本养老保险金。
在我国实行养老保险制度改革以前，基本养老金也称退休金、退休费，是一种最主要的养老保险待遇。在劳动者年老或丧失劳动能力后，根据他们对社会所作的贡献和所具备的享受养老保险资格或退休条件，按月或一次性以货币形式支付的保险待遇，主要用于保障职工退休后的基本生活需要。
二、企业补充养老保险
企业补充养老保险是指由企业根据自身经济实力，在国家规定的实施政策和实施条件下为本企业职工所建立的一种辅助性的养老保险。它居于多层次的养老保险体系中的第二层次，由国家宏观指导、企业内部决策执行。
企业补充养老保险与基本养老保险既有区别又有联系。企业补充养老保险由劳动保障部门管理，单位实行补充养老保险，应选择经劳动保障行政部门认定的机构经办。企业补充养老保险的资金筹集方式有现收现付制、部分积累制和完全积累制三种。企业补充养老保险费可由企业完全承担，或由企业和员工双方共同承担，承担比例由劳资双方协议确定。
三、个人储蓄性养老保险
职工个人储蓄性养老保险是我国多层次养老保险体系的一个组成部分，是由职工自愿参加、自愿选择经办机构的一种补充保险形式。由社会保险机构经办的职工个人储蓄性养老保险，由社会保险主管部门制定具体办法，职工个人根据自己的工资收入情况，按规定缴纳个人储蓄性养老保险费，记入当地社会保险机构在有关银行开设的养老保险个人账户，并应按不低于或高于同期城乡居民储蓄存款利率计息，以提倡和鼓励职工个人参加储蓄性养老保险，所得利息记入个人账户，本息一并归职工个人所有。
1、（江苏2005）资本的有机构成是（） A以生产资料和劳动力比例关系为基础的技术构成 B以价值构成为基础并反映其变化的资本价值构成 C以技术构成为基础并反映其变化的资本价值构成 D以不变资本和可变资本比例关系为基础的资本价值构成 2、（江苏2005）商品的社会属性是（） A价值B使用价值C价格D交换价值 3、在经济学中，作为生产要素的资本，不包括（） A工厂B存货C机器D货币 4、（中央2004）理性经济人假设是西方经济学理论的逻辑基础，这一理论假设的核心是认为人（） A追求经济利益的最大化B追求自身利益的最大化 C没有利他心D追求经济利益和社会利益最大化 5、（云南2006）下列不属于生产要素的是（） A劳动B土地C企业家D供应商（生产要素一般包括：劳动、土地、资本、企业家） 6、（中央2005）在社会经济运行中，当通货膨胀率上升时，一般会导致（） A失业率上升B失业率保持不变 C失业率下降D失业率波动不定 7、（贵州2006）社会主义国家调节经济的各种经济杠杆中，最有效最灵敏的是（） A价格杠杆B税收杠杆C汇率杠杆D信贷杠杆 8、（云南2006）下列不属于生产要素的是（） A劳动 B土地 C企业家D供应商 9、（中央2005）作为调节社会经济运行的一种重要经济杠杆，提高税率通常将（） A提高政府的财政收入 B抑制投资，有利于防止经济过热 C刺激消费 D提高税收管理的效率 10、（江苏2007）由于经济总是在某个经济周期中破动，所以社会的生产和就业线表现为（） A稳定的不断增长 B总是成一定比例的增长 C周期性的规律增长 D周期性的但没有一定的规律的增长 12、（国家）选择经济体制改革目标的关键是正确选择（） A资源配置方式B所有制形式C经济决策方式D利益调节方式 13、（国家）我国宏观经济调控的主体是（） A企业B市场C银行D政府 14、（某省）复杂劳动被当作简单劳动的倍加，是因为（） A从事简单劳动不需要专门的学习和训练 B从事复杂劳动需要专门的学习和训练 C决定商品价值量的社会必要劳动时间是以简单劳动为尺度
HR职能划分三支柱模型 COE(Centre of Excellence or Center of Expertise人力资源专业知识中心或人力资源领域专家)；SSC(Shared Service Centre共享服务中心)； HRBP(Business Partener 人力资源业务合作伙伴)。 Dave Ulrich 1996年提出此概念，大概01、02年引入中国。无论是HR三支柱还是“跨界”&“混搭”，目的都是“Alignment”& “Segmentation”。“Alignment”与公司业务一致;“Segmentation”精准定位创造价值。 杰克-韦尔奇曾说过“人力资源负责人在任何企业中都应该是第二号人物”，但在中国，99%的企业都做不到。原因很简单，人力资源部没创造这么大的价值——业务增长很快，但HR总在拖后腿。有些人说人力资源部是“秘书”，有人说人力资源是“警察”，在中国，真正认为人力资源部是“业务伙伴”的真是凤毛麟角。 Aon Hewitt全球咨询经验和研究证明，人力资源部可以成为业务驱动力，关键是HR自身的运作模式要发生变化。本文从人力资源组织设计入手，提供一种新的视角和思路帮助HR更好支持业务增长。 一、重新定位人力资源部门： HR成为业务的驱动力，首先要把“人力资本”当成一项业务来经营。如果做到这一点，人力资源部门首先要重新定位自己，从职能导向转向业务导向。然而，目前中国企业的人力资源部按职能块划分团队(例如薪酬、培训、领导力等)的运作模式阻碍了HR的价值创造——每个职能块同时负责政策制定、政策执行以及事务性支持(例如发薪、入职手续)。不管是在总部、业务线还是区域，这种组织架构层层复制。当业务提出需求时，总部人力资源往往从一个职能块角度提供方案，然后变成一项公司政策要求下面推广。在这种背景下，总部的业务领导者总觉得方案隔靴搔痒，下属单位的业务领导者觉得人力资源在强制推行政策，缺乏对一线业务的理解和灵活性。 HR实现业务增值，就要像业务单元一样运作。在这个业务单元里，有人负责客户管理、有人负责专业技术、有人负责服务交付，这就出现了HR的角色进一步细分问题。 二、将HR的角色一分为三 HR组织重新设计，简单来讲就是将HR的角色一分为三。领先实践证明，这种业务模式的变化更有助于提升HR的效率和效能，这就是在领先公司中常见的HR三支柱模型。 人力资源部门向业务部门一样也能做，首先要回答的是自己的客户是谁，他们的需求是什么? 从上图顶部来看，人力资源部门通过满足业务需求，从而间接推动客户需求的满足。 借用营销的客户细分理论，HR可以把自己目标客户分成三类： （1）高层管理人员：他们的需求主要围绕在战略执行所需的组织、人才、文化、制度及变革管理等方面的支持; （2）中层管理人员：他们的需求主要围绕在人员管理方面的咨询、辅导和工具; （3）员工：他们的需求主要围绕在解答政策方面的疑问，并提供便捷的服务支持，例如劳动合同、入职手续、薪资发放等。其中第1类客户的需求高度定制化，第3类客户的需求相对标准化;第2类客户介于二者之间。 HR的运作模式要服务于客户需求的满足。同服务外部客户一样，最难满足的是定制化需求，为此，HR BP(BusinessPartner)角色应运而生，以扮演顾问和HR客户经理的角色。他们主要的时间用于挖掘内部客户需求，提供咨询服务和解决方案。他们是确保HR贴近业务需求，从职能导向转向业务导向的关键。 但是，提供解决方案意味着需要同时精通业务及HR各个领域的知识。寻找一群样样精通的人才是不现实的。在这种情况下，就出现了专业细分的需要，这就是HR COE(center of expertise)。
杰克韦尔奇曾说过“人力资源负责人在任何企业中都应该是第二号人物”，但在中国，99%的企业都做不到。原因很简单，人力资源部没创造这么大的价值——业务增长很快，但HR总在拖后腿。有些人说人力资源部是“秘书”，有人说人力资源是“警察”，在中国，真正认为人力资源部是“业务伙伴”的，真是凤毛麟角。 怡安翰威特下一代人力资源研究发现，人力资源部门定位历经三个阶段，即支持业务——成为业务伙伴——成为业务驱动力（见下图），从“支持业务”变为“业务伙伴”，关键是自身要转型。 1. 重新定位人力资源部门 人力资源部成为业务伙伴，首先要把“人力资本”当成一项业务来经营。为此，需要重新定位，从职能导向转向业务导向。传统的HR团队按功能块划分（例如薪酬、培训等），总部HR和业务线HR各自为政。在这种模式下，总部HR往往只对上不对下，政策缺乏业务所需的针对性和灵活性，而业务线的HR难以平衡总部和业务要求，政策和执行割裂；HR流程效率低下，数据缺乏或不准确，IT 应用落后，HR花费大量时间从事事务性工作，不能对业务主管进行有针对性的辅导，不能提供业务需要的高价值解决方案。 HR要提升效率和效能，就要像业务单元一样运作。在这个业务单元里，有人负责客户管理、有人负责专业技术，有人负责服务交付，这就出现了业务模式变化的需要。 2. 人力资源部从混合模式向三支柱转型 人力资源转型，简单来讲就是将HR的角色一分为三。实践证明，这种运作模式能够显著提升HR的效率和效能，这就是在领先公司中常见的HR三支柱模式，见下图：
像业务部门一样运作，人力资源部首先要回答的是我的客户是谁，需求是什么？从上图来看，人力资源部门通过满足内部客户（业务部门）的需求，从而间接实现外部客户需求的满足。借用营销的客户细分理论，HR可以把自己目标客户分成三类：1）高层管理人员：他们的需求主要围绕在战略执行所需的组织、人才、文化及变革管理等方面的支持；2）中层管理人员：他们的需求主要围绕在人员管理所需的咨询、辅导及工具、数据支持；3）员工：他们的需求主要围绕在解答政策方面的疑问，并提供便捷的服务，例如劳动合同，入职手续、薪资发放等。其中第1类客户的需求高度定制化，第3类客户的需求高度标准化，第2类客户介于二者之间。 HR的运作模式要服务于客户需求的满足。同服务外部客户一样，最难满足的是定制化需求，为此HR BP （BusinessPartner）角色应运而生。这一角色定位于业务的合作伙伴，针对内部客户需求，提供咨询服务和解决方案。他们是确保HR贴近业务需求的关键。 但是，提供解决方案意味着需要同时精通业务及HR各领域知识。寻找一群样样精通的人才是不现实的。在这种情况下，就出现了专业细分的需要，这就是HR COE（center ofexpertise）。HR COE的角色定位于领域专家，借助本领域精深的专业技能和对领先实践的掌握，负责设计业务导向、创新的HR的政策、流程和方案，并为HRBP提供技术支持。 如果希望HR BP和HR COE聚焦在战略性、咨询性的工作，他们就必须从事务性的工作中解脱出来。同时，HR的第三类客户——员工，其需求往往是相对同质的，存在标准化、规模化的可能。因此，这就出现了HR SSC (shared service
人力资源三支柱模型 Document serial number【UU89WT-UU98YT-UU8CB-UUUT-UUT108】
原创干货|人力资源三支柱之角色与定位初探 企业从传统的管理模式转向三支柱管理模式其目的是实现人力资源中战略性工作和事务性工作分离，通过建立HR专家中心(COE)，集中企业内的HR专家，从政策、流程、方案和最佳实践推广等诸方面努力提升企业人力资源管理的整体水平；通过建立HR共享服务中心（SSC），为企业提供标准化、流程化、专业化的服务，实现管理成本的降低、服务质量和效率的提高；通过HR业务伙伴(HRBP)角色,聚焦于企业和分支机构的特点和业务需求，按需服务，从人力资源的专业化角度，为企业及其分支机构进行诊断和咨询服务，并就存在的问题，提出和推进整体的解决方案。将人力资源的管理重心向战略性转移。在实际工作中，人力资源三支柱的角色与定位往往是企业比较模糊不清的地方，或者是偏于理论，缺乏可操作性，或者是偏于实战，缺乏前瞻性。 一、人力资源三支柱的总体角色与定位 人力资源的三支柱管理模式，是为了更好地协助人力资源管理的重心向战略倾斜，提高人力资源整体服务的质量、效率和效能，因此三个不同的支柱其总体的角色与定位既有区别又有协同。
图一、人力资源：三支柱“的角色与定位 首先，共享服务（SSC）是为了通过专业的人来提供更好的服务、通过规模效应节约服务与管理的成本、通过将日常的操作性事务集中起来，让其它HR人员从繁重的日常事务中解脱出来，因此，共享服务的核心是服务！我们在探讨和定位共享服务的时候，应该更关注共享服务中心与其客户的关系应该是供应商和客户之间的管理，其管理的基础是通过双方协商而形成的服务水平协议（SLA），形成共享服务与其服务客户形成基于契约关系的合作关系。 而专家中心（COE）应该是由企业内的人力资源管理专家来组成，应该有丰富的人力资源管理理论功底和实践经验，他们的主要作用是提升企业人力资源的政策、流程和方案的有效性，同时利用知识和经验为共享服务和HRBP提供专业和技术上的指导与帮助。为了让集团的人力资源战略能够得到有效的推进和执行，专家中心应该是一个集团层面上的权力机构。
人力资源管理三支柱模式 最近,人力资源管理三支柱模式流行。什么就是人力资源管理三支柱模式呢？ ——人力资源管理六大模块的变体 “您会操作人力资源管理三支柱模式不？”,这句话代替了以往的“人力资源六大模块您擅长哪几块？”。人力资源管理三支柱模式就是什么,其核心理念就是什么。 人力资源管理六大模块与人力资源管理三支柱模式其实就就是 一回事,就像一块蛋糕,您俯视它就是一块蛋糕,您平视它也就是一块蛋糕。我们把工作内容分为横向纵向两个维度,横向维度就就是传统的六大模块,横向排列为规划、招聘、培训、薪酬、绩效、劳动关系及基础人力资源工作业务内容;纵向维度就就是在每一个模块中做的事情的层面区别,比如做绩效,最上面就是要制定绩效的策略、体系、制度,中间就是要推行绩效体系,发现绩效管理循环中的问题,建议改善;底层就是要做日常的绩效考核表单收集、统计、数据整理等,规划、招聘、培训、薪酬、劳动关系等模块也就是同理,纵向排列而已。 所谓的人力资源管理三支柱模式,其实就就是把蛋糕原来东西南北中的切法换成了上中下的切法,把原来以横向维度职能为主的六大模块换成了以纵向维度职能为主的高中基、上中下,也就就是HR三支柱的COE(高,政策中心,做总体的人力资源战略、政策、流程、体系、方案等,像专家、顾问);HRBP(中,政策执行,发现运行问题,提出建议,
业务伙伴,更贴近业务了解业务需求,就是更基于业务导向的人力资源解决方案提供与执行者);SSC(基,支持服务,做日常操作事务类工作,就是标准化的服务提供者)。如图所示: ——人力资源管理三支柱模式的本质,就是基于对企业人力资源组织与管理模式上的创新。 传统意义上的 HR 的组织架构就是按专业职能划分的,将常说的六大模块作为不同的职能板块改变为“三支柱”: 一、人力资源共享服务中心(HRSSC):将企业各业务单元中所有与人力资源管理有关的基础性行政工作统一处理。比如员工招聘、薪酬福利核算与发放、社会保险管理、人事档案、人事信息服务管理、劳动合同管理、新员工培训、员工投诉与建议处理、咨询服务等集中起来,建立一个服务中心来统一进行处理。 二、人力资源业务合作伙伴(HRBP):就是人力资源内部与各业务经理沟通的桥梁。HRBP既要熟悉HR各个职能领域,又了解业务需求,既能帮助业务单元更好的维护员工关系,处理各业务单元中日常出现的较简单的HR问题,协助业务经理更好的使用各种人力资源管理制
三支柱跟传统人力资源管理最大差别是什么？ 一、三支柱是什么鬼？ 三支柱模式，本质上是基于对企业人力资源组织和管控模式上的创新。 传统意义上的人力资源管理师的组织架构是按专业职能划分的，比如常说的六大模块，招聘、培训、薪资福利、绩效、员工关系作为不同的职能板块。 三支柱主要有三个部分： 1、人力资源共享服务中心（HRSSC）：将企业各业务单元中所有与人力资源管理有关的基础性行政工作统一处理。 比如员工招聘、薪酬福利核算与发放、社会保险管理、人事档案、人事信息服务管理、劳动合同管理、新员工培训、员工投诉与建议处理、咨询服务等集中起来，建立一个服务中心来统一进行处理。 2、人力资源业务合作伙伴（HRBP）：是人力资源内部与各业务经理沟通的桥梁。HRBP既要熟悉HR各个职能领域，又了解业务需求，既能帮助业务单元更好的维护员工关系，处理各业务单元中日常出现的较简单的HR问题，协助业务经理更好的使用各种人力资源管理制度和工具管理员工。 同时，HRBP也能利用其自身的HR专业素养来发现业务单元日常HRM中存在的种种问题，从而提出并整理发现的问题交付给人力资源专家，采用专业和有效地方法更好的解决问题或设计更加合理的工作流程完善所在业务单元的运营流程。 3、人力资源专家（COE）：主要职责是为业务单元提供人力资源方面的专业咨询。 包括人力资源规划、人事测评、培训需求调查及培训方案设计、绩效管理制度设计、薪酬设计和调查等专业性较强的工作，同时帮助 HRBP 解决在业务单元遇到的人力资源管理方面的专业性较强的难题，并从专业角度协助企业制定和完善 HR 方面的各项管理规定，指导 HRSSC 开展服务活动等，相当于人力资源共
第五篇经济常识 经济常识是公考常识判断中的重要内容，公考对经济常识的考查侧重于以当今重大经济现象、政策和措施为基点来考查考生对经济基础理论的运用和掌握。在本篇中，我们将经济知识分为三个专项，分别为微观经济、宏观经济和国际经济。在考点指津部分，我们总结了一些重要知识点。在典型例题点拨部分，精选了一些经典习题进行分析，旨在帮助考生了解试题特点。随后我们精选了大量极具代表性的试题，并按照难易分为深度自测练习和专项提高精练两部分，帮助考生通过做题来逐步提高。 专项一微观经济 ■ 考点指津 ■ 需求：需求是指在其他条件不变的情况下消费者在一定的时期内在各种可能的价格下愿意而且能够购买某商品的数量。该数量叫需求量。只有既有购买欲望又有购买能力的需求才是有效需求。 ■ 供给：供给是指生产者在一定时期内在各种可能价格下愿意而且能够提供出售的某商品数量。根据定义，该数量叫供给量。同需求概念一样，只有既有提供欲望又有提供出售能力的供给才是有效供给。 ■ 供求法则：在市场经济中，价格、供给、需求是市场的主要构成要素。价格、供给和需求总是存在以下三种关系：①在既定价格下，如果需求量大于供给量，就存在供不应求； ②在既定价格下，如果供给量大于需求量，就存在供大于求；③在既定价格下，如果供给量等于需求量，市场就处于均衡状态，达到供求平衡。 ■ 竞争与垄断：从经济的角度而言，竞争是指法律关系主体在市场上为自身利益排除业务对手的争夺而最大限度地争取客户和争取业务。竞争是市场经济最基本的运行机制，是商品经济、市场经济的产物。从经济学意义上讲，垄断就是在一个产品市场上只有少数买家或少数卖家。垄断包括以下三类：完全垄断市场、垄断竞争市场、寡头垄断市场。 ■ 经典例题详解 例题1： 市场体系的三大支柱是( )。 A。商品市场、技术和信息市场、房地产市场 B。商品市场、资本市场、劳动力市场 C。资本市场、技术和信息市场、劳动力市场 D。劳动力市场、商品市场、技术和信息市场
"3D"HR职能划分:三支柱模型（COE/SSC/HRBP） HR职能划分三支柱模型： COE(Centre of Excellence or Center of Expertise人力资源专业知识中心或人力资源领域专家) SSC(Shared Service Centre共享服务中心)， HRBP(Business Partner 人力资源业务合作伙伴）。Dave Ulrich 1996年提出此概念，大概01、02年引入中国。无论是HR三支柱还是“跨界”&“混搭”，目的都是“Alignment”& “Segmentation”。“Alignment”与公司业务一致；“Segmentation”精准定位创造价值。 杰克-韦尔奇曾说过“人力资源负责人在任何企业中都应该是第二号人物”，但在中国，99%的企业都做不到。原因很简单，人力资源部没创造这么大的价值——业务增长很快，但HR总在拖后腿。有些人说人力资源部是“秘书”，有人说人力资源是“警察”，在中国，真正认为人力资源部是“业务伙伴”的真是凤毛麟角。 Aon Hewitt全球咨询经验和研究证明，人力资源部可以成为业务驱动力，关键是HR自身的运作模式要发生变化。本文从人力资源组织设计入手，提供一种新的视角和思路帮助HR更好支持业务增长。 重新定位人力资源部门
HR成为业务的驱动力，首先要把“人力资本”当成一项业务来经营。如果做到这一点，人力资源部门首先要重新定位自己，从职能导向转向业务导向。然而，目前中国企业的人力资源部按职能块划分团队（例如薪酬、培训、绩效等）的运作模式阻碍了HR的价值创造——每个职能块同时负责政策制定、政策执行以及事务性支持（例如发薪、入职手续）。不管是在总部、业务线还是区域，这种组织架构层层复制。当业务提出需求时，总部人力资源往往从一个职能块角度提供方案，然后变成一项公司政策要求下面推广。在这种背景下，总部的业务领导者总觉得方案隔靴搔痒，下属单位的业务领导者觉得人力资源在强制推行政策，缺乏对一线业务的理解和灵活性。 HR实现业务增值，就要像业务单元一样运作。在这个业务单元里，有人负责客户管理、有人负责专业技术、有人负责服务交付，这就出现了HR的角色进一步细分问题。 将HR的角色一分为三 HR组织重新设计，简单来讲就是将HR的角色一分为三。领先实践证明，这种业务模式的变化更有助于提升HR的效率和效能，这就是在领先公司中常见的HR三支柱模型。 人力资源部门向业务部门一样也能做，首先要回答的是自己的客户是谁，他们的需求是什么？从上图顶部来看，人力资源部门通过满足业务需求，从而间接推动客户需求的满足。 借用营销的客户细分理论，HR可以把自己目标客户分成三类：1）高层管理人员：他们的需求主要围绕在战略执行所需的组织、人才、文化、制度及变革管理等方面的支持；2）
金融三大支柱 金融三大支柱—货币的时间价值、资产定价与风险管理,而风险管理的工具与技术就是金融工程的最核心部分。风险管理,即风险转移,就是人们为减少风险暴露进行效益与成本权衡而采取的行动。其关键在于把自己不愿意承受的风险暴露转移给其她人,这就是通过市场交易进行收益/风险的流动配置的最主要的方式,也就是金融工程所最为关注的技术。风险转移有三种基本方法:保险、风险分散化与套期保值。 保险就是通过支付保险费来避免损失的转移风险的方法。传统的风险理论认为,采用保险的方法转移风险只适合纯风险,因为保险只企求消除掉损失而不奢望因此获利,投机性的风险通常不就是可保风险。但从金融工程的角度瞧,保险就是可以消除掉损失的风险而保留获利可能的风险转移方法,因此它就是与期权理论紧密结合在一起的。但就是,通常的商业保险处理的就是小概率大损失额的风险,保险费的定价技术与经典的期权定价理论就是有区别的,因为保险标的发生损失的概率分布与期权标的物价格变化的概率分布就是不一样的。传统的保险定价就是依靠统计学与精算技术来支持的。广义地讲,保险就是金融的一个分支,金融工程势必在保险领域有广泛的应用。 风险分散化就是通过分散化的投资在投资组合内实现自然对冲,消除非系统风险,其结果就是大大降低对单项有风险资产的风险暴露程度。投资组合理论的基本思想就是通过分散化的投资来对冲掉一部分风险。因通过扩大投资组合进行风险分散化,可以消除非系统风险,但不能消除系统风险,于就是只有系统风险才能获得风险补偿。其中,两基金分离定理与资产定价模型就是现代投资理论中非常重要的内容。这一理论结果告诉我们,最佳投资组合的设计与个别投资者的收益/风险偏好无关。这一点对于金融工程的产品设计就是有指导意义的。 套期保值与保险的不同,在于减少风险暴露的同时放弃了可能获利的机会。可以用远期合约、期货来建立现货的相反头寸实现套期保值,也可以建立互换协议对利率与汇率作套期保值,更可以通过构建各种组合金融工具对所持的头寸做套期保值。设计各种套期保值策略与工具就是金融工程师的重要工作。基本的设计原理就是复制技术,另一方面,则尽量降低套期保值的成本。套期保值的基本原理就是建立对冲组合,当产生风险的一些因素发生变化时,对冲组合的净值应保持不变。设计建构对冲组合就是技术性非常强的工作,也就是发挥设计者想象力与创造力的重要空间。这些对冲组合也都可以瞧作就是创新的复合金融工具,基本的设计技术就是基于无套利均衡分析的组合分解技术。组合分解的结果在实质上就是改变金融工具的流动性与收益/风险特性,从而创造出许许多多转移风险的工具。 金融定价权 作为一种不完全信息动态博弈的财富游戏,金融资产定价权可以就是高级忽悠的工具,也可以变成宰割弱势群体的筹码。金融危机发生以来,美国之所以喊痛,其她国家则就是真伤,这除了美元作为国际储备货币的地位尚未发生根本性变化以外,还与美国牢牢掌握着国际金融资产的定价权大有关系。不妨说,在全球经济一体化的背景下,美国之外的其她国家,其经济政策与金融资产定价权都很难就是完全独立的,或者都说就是美国主导的机制化霸权下的依附型产物。世人不应忘记,在距今并不遥远的格林斯潘掌控美联储的时代,美国在金融创新的旗号下,极力扩张金融霸权的边界,早将各国投资者玩弄于股掌之中。这其中,花旗、高盛、摩根士丹利等金融巨头,就就是美国用来盘剥弱势国家或者打压竞争对手的重要力量工具。 掌握本国金融资产定价权,既就是新兴经济体积极参与全球顶层分工并获取国际收益的前提条件,也就是有效维护经济与金融主权的内生性要求。中国要从美欧花了数百年才建成的资产定价体系中夺得与本国经济与金融实力相称的话语权,殊为不易;不过,尽快掌握金融
HR职能划分三支柱模型（COE/SSC/HRBP） HR职能划分三支柱模型： COE(Centre of Excellence or Center of Expertise人力资源专业知识中心或人力资源领域专家) SSC(Shared Service Centre共享服务中心)， HRBP(Business Partener 人力资源业务合作伙伴）。Dave Ulrich 1996年提出此概念，大概01、02年引入中国。无论是HR三支柱还是“跨界”&“混搭”，目的都是“Alignment”& “Segmentation”。“Alignment”与公司业务一致；“Segmentation”精准定位创造价值。 转一篇介绍三支柱模型的文章。 杰克-韦尔奇曾说过“人力资源负责人在任何企业中都应该是第二号人物”，但在中国，99%的企业都做不到。原因很简单，人力资源部没创造这么大的价值——业务增长很快，但HR 总在拖后腿。有些人说人力资源部是“秘书”，有人说人力资源是“警察”，在中国，真正认为人力资源部是“业务伙伴”的真是凤毛麟角。 Aon Hewitt全球咨询经验和研究证明，人力资源部可以成为业务驱动力，关键是HR自身的运作模式要发生变化。本文从人力资源组织设计入手，提供一种新的视角和思路帮助HR更好支持业务增长。
重新定位人力资源部门： HR成为业务的驱动力，首先要把“人力资本”当成一项业务来经营。如果做到这一点，人力资源部门首先要重新定位自己，从职能导向转向业务导向。然而，目前中国企业的人力资源部按职能块划分团队（例如薪酬、培训、领导力等）的运作模式阻碍了HR的价值创造——每个职能块同时负责政策制定、政策执行以及事务性支持（例如发薪、入职手续）。不管是在总部、业务线还是区域，这种组织架构层层复制。当业务提出需求时，总部人力资源往往从一个职能块角度提供方案，然后变成一项公司政策要求下面推广。在这种背景下，总部的业务领导者总觉得方案隔靴搔痒，下属单位的业务领导者觉得人力资源在强制推行政策，缺乏对一线业务的理解和灵活性。 HR实现业务增值，就要像业务单元一样运作。在这个业务单元里，有人负责客户管理、有人负责专业技术、有人负责服务交付，这就出现了HR的角色进一步细分问题。 将HR的角色一分为三 HR组织重新设计，简单来讲就是将HR的角色一分为三。领先实践证明，这种业务模式的变化更有助于提升HR的效率和效能，这就是在领先公司中常见的HR三支柱模型。 人力资源部门向业务部门一样也能做，首先要回答的是自己的客户是谁，他们的需求是什么从上图顶部来看，人力资源部门通过满足业务需求，从而间接推动客户需求的满足。 借用营销的客户细分理论，HR可以把自己目标客户分成三类： 1）高层管理人员：他们的需求主要围绕在战略执行所需的组织、人才、文化、制度及变革管理等方面的支持； 2）中层管理人员：他们的需求主要围绕在人员管理方面的咨询、辅导和工具； 3）员工：他们的需求主要围绕在解答政策方面的疑问，并提供便捷的服务支持，例如劳动合同、入职手续、薪资发放等。其中第1类客户的需求高度定制化，第3类客户的需求相对标准化；第2类客户介于二者之间。 HR的运作模式要服务于客户需求的满足。同服务外部客户一样，最难满足的是定制化需求，为此HR BP（BusinessPartner）角色应运而生，以扮演顾问和HR客户经理的角色。他们主要的时间用于挖掘内部客户需求，提供咨询服务和解决方案。他们是确保HR贴近业务需求，从职能导向转向业务导向的关键。 但是，提供解决方案意味着需要同时精通业务及HR各个领域的知识。寻找一群样样精通的人才是不现实的。在这种情况下，就出现了专业细分的需要，这就是HR COE（center of
1.不属于“汉初三杰”的是( )。 A.韩信 B.萧何 C.张良 D.陈平 2.“唐宋八大家”之首的是( )。 A.苏轼 B.韩愈 C.柳宗元 D.欧阳修 3.近代中国睁眼看世界的第一人是( )。 A.魏源 B.龚自珍 C.林则徐 D.李鸿章 4下列哪一作家是苏联作家?( )。 A.狄更斯 B.高尔基 C.巴尔扎克 D.托尔斯泰 5.“一丝不苟”中的“丝”的本意是( )。 A.计量单位 B.丝线 C.丝绸 D.发丝 正确答案： 1.D 2.B 3.C 4.B 5.A 2.下列有关文学常识的表述不正确的是( )。 A.《国语》是最早的国别体史书，《左传》是最早的叙事详备的编年体史书;《国语》《左传》既长于记事，又长于记言 B.我国古典小说中真正地吸收史传文学写人艺术经验的第一部作品是《水浒传》 C.《金瓶梅》开辟了一条写平凡人生活的道路，显示了现实主义文学的长足发展
D.《左传》也称《春秋左氏传》，是儒家经典之一，它既是一部内容丰富的史书，也有很强的文学性 3.下面诗词搭配正确的是( )。 A.随风潜入夜，润物细无声——《春夜喜雨》李白 B.接天莲叶无穷碧，映日荷花别样红——《晓出净慈寺送林子方》杨万里 C.不是花中偏爱菊，此花开尽更无花——《菊花》陶渊明 D.洛阳亲友如相问，一片冰心在玉壶——《凉州词》王昌龄 4.以下说法不正确的是( )。 A.顾拜旦被誉为“现代奥林匹克之父” B.邓稼先被称为我国的“两弹元勋” C.林则徐是近代史上睁眼看世界的第一人 D.关汉卿与马致远、郑光祖、汤显祖并称为“元曲四大家” 5.下列文学常识的表述不正确的一项是() A.传奇的名称曾用来指唐宋文人用文言写作的短篇小说，到明代专指一种特定的戏曲形式。 B.与宋元南戏一脉相承的传奇，在明代有两大流派，即以汤显祖为代表的“临川派”和以沈王景为代表的“吴江派”。 C.传奇的戏剧结构，篇幅长短不限，视故事情节而增减，一段戏称为一出，通常一部作品有几十出。 D.清代最杰出的传奇作家和作品是洪昇的《桃花扇》和孔尚任的《长生殿》，这两部作品的思想性和艺术性都有较高成就，成为清代传奇发展的顶峰。 正确答案： 2.A 3.B 4.D 5.D
杰克韦尔奇曾说过“人力资源负责人在任何企业中都应该就是第二号人物”,但在中国,99%得企业都做不到。原因很简单,人力资源部没创造这么大得价值——业务增长很快,但HR总在拖后腿。有些人说人力资源部就是“秘书”,有人说人力资源就是“警察”,在中国,真正认为人力资源部就是“业务伙伴”得,真就是凤毛麟角。 怡安翰威特下一代人力资源研究发现,人力资源部门定位历经三个阶段,即支持业务——成为业务伙伴——成为业务驱动力(见下图),从“支持业务”变为“业务伙伴”,关键就是自身要转型。 1、重新定位人力资源部门 人力资源部成为业务伙伴,首先要把“人力资本”当成一项业务来经营。为此,需要重新定位,从职能导向转向业务导向。传统得HR团队按功能块划分(例如薪酬、培训等),总部HR与业务线HR各自为政。在这种模式下,总部HR往往只对上不对下,政策缺乏业务所需得针对性与灵活性,而业务线得HR难以平衡总部与业务要求,政策与执行割裂; HR流程效率低下,数据缺乏或不准确,IT应用落后,HR花费大量时间从事事务性工作,不能对业务主管进行有针对性得辅导,不能提供业务需要得高价值解决方案。 HR要提升效率与效能,就要像业务单元一样运作。在这个业务单元里,有人负责客户管理、有人负责专业技术,有人负责服务交付,这就出现了业务模式变化得需要。 2、人力资源部从混合模式向三支柱转型 人力资源转型,简单来讲就就是将HR得角色一分为三。实践证明,这种运作模式能够显著提升HR得效率与效能,这就就是在领先公司中常见得HR三支柱模式,见下图:
像业务部门一样运作,人力资源部首先要回答得就是我得客户就是谁,需求就是什么？从上图来瞧,人力资源部门通过满足内部客户(业务部门)得需求,从而间接实现外部客户需求得满足。借用营销得客户细分理论,HR可以把自己目标客户分成三类:1)高层管理人员:她们得需求主要围绕在战略执行所需得组织、人才、文化及变革管理等方面得支持;2)中层管理人员:她们得需求主要围绕在人员管理所需得咨询、辅导及工具、数据支持;3)员工:她们得需求主要围绕在解答政策方面得疑问,并提供便捷得服务,例如劳动合同,入职手续、薪资发放等。其中第1类客户得需求高度定制化,第3类客户得需求高度标准化,第2类客户介于二者之间。 HR得运作模式要服务于客户需求得满足。同服务外部客户一样,最难满足得就是定制化需求,为此HR BP (BusinessPartner)角色应运而生。这一角色定位于业务得合作伙伴,针对内部客户需求,提供咨询服务与解决方案。她们就是确保HR贴近业务需求得关键。 但就是,提供解决方案意味着需要同时精通业务及HR各领域知识。寻找一群样样精通得人才就是不现实得。在这种情况下,就出现了专业细分得需要,这就就是HR COE(center ofexpertise)。HR COE得角色定位于领域专家,借助本领域精深得专业技能与对领先实践得掌握,负责设计业务导向、创新得HR得政策、流程与方案,并为HRBP提供技术支持。 如果希望HR BP与HR COE聚焦在战略性、咨询性得工作,她们就必须从事务性得工作中解脱出来。同时,HR得第三类客户——员工,其需求往往就是相对同质得,存在标准化、规模化得可能。因此,这就出现了HR SSC (shared service
读懂人力资源三支柱体系（COE?BP?SSC） 杰克韦尔奇曾说过人力资源负责人在任何企业中都应该是第二号人物，但在中国，99%的企业都做不到。原因很简单，人力资源部没创造这么大的价值——业务增长很快，但HR 总在拖后腿。有些人说人力资源部是秘书，有人说... 杰克韦尔奇曾说过“人力资源负责人在任何企业中都应该是第二号人物”，但在中国，99%的企业都做不到。原因很简单，人力资源部没创造这么大的价值——业务增长很快，但HR总在拖后腿。有些人说人力资源部是“秘书”，有人说人力资源是“警察”，在中国，真正认为人力资源部是“业务伙伴”的，真是凤毛麟角。 研究证明，人力资源部可以成为业务驱动力，关键是HR自身要转型。 1. 重新定位人力资源部门 人力资源部成为业务的驱动力，首先要把“人力资本”当成一项业务来经营。为此，人力资源部需要重新定位，从职能导向转向业务导向。目前中国企业的人力资源部的运作模式是按功能块划分（例如薪酬、培训等）的——每个职能块同时负责政策制定，政策执行以及事务性支持（例如发薪、入职手续）。在这种模式下，公司越长越大，HR却高高在上，离业务越来越远；中基层业务主管和员工需要HR支持，却很难获取；HR往往只对上不对下，政策缺乏业务所需的针对性和灵活性，业务主管更多感受到的不是价值而是管控；HR大量时间聚焦在事务性工作上，不能对业务主管进行有针对性的辅导，不能提供业务需要的客户化、集成的解决方案。 HR要提升效率和效能，就要像业务单元一样运作。在这个业务单元里，有人负责客户管理、有人负责专业技术，有人负责服务交付，这就出现了人力资源转型的需要。 2. 人力资源部从混合模式向三支柱转型 人力资源转型，简单来讲就是将HR的角色一分为三。实践证明，这种运作模式能够显著提升HR的效率和效能，这就是在领先公司中常见的HR三支柱模式，见下图：
一篇文章读懂人力资源三大支柱体系 杰克·韦尔奇曾说过”人力资源负责人在任何企业中都应该是第二号人物”, 但在中国, 99%的企业都做不到。原因很简单, 人力资源部没创造这么大的价值——业务增长很快, 但HR总在拖后腿。有些人说人力资源部是”秘书”, 有人说人力资源是”警察”, 在中国, 真正认为人力资源部是”业务伙伴”的, 真是凤毛麟角。 研究证明, 人力资源部能够成为业务驱动力, 关键是HR自身要转型。 一、重新定位人力资源部门 人力资源部成为业务的驱动力, 首先要把”人力资本”当成一项业务来经营。为此, 人力资源部需要重新定位, 从职能导向转向业务导向。当前中国企业的人力资源部的运作模式是按功能块划分( 例如薪酬、培训等) 的——每个职能块同时负责政策制定, 政策执行以及事务性支持( 例如发薪、入职手续) 。在这种模式下, 公司越长越大, HR却高高在上, 离业务越来越远; 中基层业务主管和员工需要HR支持, 却很难获取; HR往往只对上不对下, 政策缺乏业务所需的针对性和灵活性, 业务主管更多感受到的不是价值而是管控; HR大量时间聚焦在事务性工作上, 不能对业务主管进行有针对性的辅导, 不能提供业务需要的客户化、集成的解决方案。 HR要提升效率和效能, 就要像业务单元一样运作。在这个业
务单元里, 有人负责客户管理、有人负责专业技术, 有人负责服务交付, 这就出现了人力资源转型的需要。 二、人力资源部从混合模式向三支柱转型 人力资源转型, 简单来讲就是将HR的角色一分为三。实践证明, 这种运作模式能够显著提升HR的效率和效能, 这就是在领先公司中常见的HR三支柱模式, 见下图: 像业务部门一样运作, 人力资源部首先要回答的是我的客户是谁, 需求是什么? 从上图来看, 人力资源部门经过满足内部客户( 业务部门) 的需求, 从而间接实现外部客户需求的满足。借用营销的客户细分理论, HR能够把自己目标客户分成三类: 1. 高层管理人员: 她们的需求主要围绕在战略执行所需的组织、人才、文化及变革管理等方面的支持; 2. 中层管理人员: 她们的需求主要围绕在人员管理所需的
通用工商管理试题 一、单项选择题 1、在市场经济中，( )发挥着资源配置的基础性作用。 A价格机制 B竞争机制 C供求机制 D市场机制 2、决定市场经济发达程度的重要标志是( )。 A市场开放程度 B供求稳定性 C市场体系发育程度 D经济结构合理化 3、下列不属于民事法律制度的是( )。 A破产法 B财产法 C合同法 D知识产权法 4、在现实生活中，长期供求大体平衡的商品是( )。 A黄金 B日用品 C药品 D汽油 5、社会主义市场经济的特殊性主要反映在生产资料所有制关系和( )上。 A按劳分配为主，其它分配为辅 B宏观调控 C计划经济 D市场决定价格 6、社会主义市场经济体制的基础是( )。 A宏观调控
B以公有制为主体的现代企业制度 C宏观调控 D市场经济 7、下列属于市场体系法的是( )。 A专利法 B信贷法 C税法 D劳动法 8、构成企业制度的基本内容中居于基础和核心地位的是( )。 A管理制度 B组织制度 C产权制度 D生产制度 9、合伙制企业与独资企业的相同点是( )。 A都是自然人企业 B都承担有限责任 C现阶段的数量相对公司制企业都较多 D都不用纳所得税 10、现代企业产生的基础和条件是( )。 A规模扩大 B技术现代化 C管理现代化 D两权分离 11、在现代企业中，居于首要地位的生产要素是( )。 A土地 B劳动力 C资本 D技术 12、在企业现代化管理方面，处于先导地位的是( )。 A管理体制现代化
B管理人才现代化 C管理思想现代化 D管理方法现代化 13、下列各项中，不属于企业管理现代化标志的是( )。 A经济效益显著化 B管理方法科学化 C管理体制现代化 D管理工作现代化 14、是市场经济体制的最基本的成分是( )。 A宏观调控 B现代企业制度 C两权分离 D企业拥有自主权 15、下列各要素中，在资源配置中起主要作用的是( )。 A企业 B宏观调控 C市场 D计划 16、以下公司的组织机构中，属于股份制公司最高权力机构的是( )。 A董事会 B总经理 C股东大会 D监事会 17、以下各项中，不属于按职能划分的公司组织机构是( )。 A决策机构 B组织机构 C执行机构 D监督机构 18、在我国，国有独资公司属于( )。 A无限责任公司
原创干货| 人力资源三支柱之角色与定位初探 企业从传统的管理模式转向三支柱管理模式其目的是实现人力资源中战略性工 作和事务性工作分离，通过建立HR专家中心(COE)，集中企业内的HR专家，从政策、流程、方案和最佳实践推广等诸方面努力提升企业人力资源管理的整体水平；通过建立HR共享服务中心（SSC），为企业提供标准化、流程化、专业化的服务，实现管理成本的降低、服务质量和效率的提高；通过HR业务伙伴(HRBP)角色,聚焦于企业和分支机构的特点和业务需求，按需服务，从人力资源的专业化角度，为企业及其分支机构进行诊断和咨询服务，并就存在的问题，提出和推进整体的解决方案。将人力资源的管理重心向战略性转移。在实际工作中，人力资源三支柱的角色与定位往往是企业比较模糊不清的地方，或者是偏于理论，缺乏可操作性，或者是偏于实战，缺乏前瞻性。 一、人力资源三支柱的总体角色与定位 人力资源的三支柱管理模式，是为了更好地协助人力资源管理的重心向战略倾斜，提高人力资源整体服务的质量、效率和效能，因此三个不同的支柱其总体的角色与定位既有区别又有协同。 图一、人力资源：三支柱“的角色与定位
首先，共享服务（SSC）是为了通过专业的人来提供更好的服务、通过规模效应节约服务与管理的成本、通过将日常的操作性事务集中起来，让其它HR人员从繁重的日常事务中解脱出来，因此，共享服务的核心是服务！我们在探讨和定位共享服务的时候，应该更关注共享服务中心与其客户的关系应该是供应商和客户之间的管理，其管理的基础是通过双方协商而形成的服务水平协议（SLA），形成共享服务与其服务客户形成基于契约关系的合作关系。 而专家中心（COE）应该是由企业内的人力资源管理专家来组成，应该有丰富 的人力资源管理理论功底和实践经验，他们的主要作用是提升企业人力资源的政策、流程和方案的有效性，同时利用知识和经验为共享服务和HRBP提供专业 和技术上的指导与帮助。为了让集团的人力资源战略能够得到有效的推进和执行，专家中心应该是一个集团层面上的权力机构。 HRBP对于企业的整个HR团队来讲相当于大客户经理或者说是销售。他们应该贴近业务，利用其HR的专业知识为所服务的客户提供专业的诊断和咨询，同时，他们也会负责集团人力资源战略在本机构的推进与落地，配合共享服务中心在本地实践的支持，所以他们扮演的是企业人力资源与本机构沟通的桥梁。应该是咨询顾问的角色。 二、实战中角色与定位的创新还是异化？ 人力资源三支柱模式已经在国内得到了广泛的应用，在实战中，我们看到有不少困惑我们企业的地方，其中有不少是创新，也有不少是变异。 1）没有专家的专家中心 人力资源管理专家对于企业来讲往往是稀缺资源，他不仅需要深厚的理论知识，精通人力资源的某一个或多个领域，而且还需要有丰富的实战经验，同时还需要具有战略性和前瞻性，对我们很多企业而言可望而不可及。有些企业为了实现所谓的三支柱模式，即使内部没有人力资源专家也要设立专家中心，形成没有专家的专家中心；还有些企业就将人力资源内部的某个功能（如招聘）统一的划归或改名为专家中心。这种形象化的面子工程，降低了专家中心的权威性，对业务和人力资源内部都造成了不容忽视的负面影响。 企业的人力资源专家中心对于很多已建立三支柱体系多年的全球性企业来讲，目前不少也还处于搭建和完善的过程中，我们完全没有必要为了面子工程，建立没有专家的专家中心，如果实在是想要建立的话，也可以考虑采用国外常用的方
coe-hr三支柱模型 人力资源专家中心(COE):用技术推动变革 2012年11月刊专题 随着企业不断发展壮大，人才对企业未来可续高速发展的影响日益凸显。然而，很多企业管理者还未意识到人力资源管理在企业发展过程中的重要意义，而一味追求业务的繁荣，这为企业未来的发展埋下了巨大的隐患。相比之下，优秀的企业则是能够在企业转型的关键时期把握住人力资源管理变革与发展的脉搏，建立有效吸引、使用、培育、保留优秀人才的组织系统。因此，建立完善的人力资源体系成为企业未来发展的第一要务，而人力资源管理者需要不断变革，在企业内部发挥更大的影响力，为企业的未来发展提供战略支持。 人力资源变革的价值 在传统的人力资源管理中，人力资源部门缺乏对业务的认识，因此也未能对部门经理和员工提供及时的支持。同时，人力资源部门所制定的政策也缺乏针对性和灵活性。此外，人力资源管理者主要聚焦于事务型工作，不能提供业务需要的客户化、集成的解决方案。由于人力资源部门不能够像业务部门那样给企业利润带来直接影响，因此一直被视为企业的成本中心。事实上，人力资源管理者要提升效率和效能，就需要不断转型，从职能导向转向业务导向，针对不同层级管理者的基层员工提供有针对性的支持，才能真正塑造人力资源部门在企业内部的战略地位。 IBM的研究认为:在全球领先的企业中，人员不再仅仅被视为企业的消费成本，即人力资源，而上升为企业实现战略目标的致胜利器，即人力资本;人力资源部门不再是无足轻重的后台管理和支持部门，而升级为企业的业务战略伙伴，帮助企业更快更好地做出正确决策。企业的人力资源组织必须向人力资本管理全面转型，才能提高自身的能力、有效性和效率，帮助企业实现战略目标。企业对于人的投资就