中国企业的员工价值生命周期
前些日子，和一群企业老总朋友聚会时，大家颇为感叹各自企业面临的一个共同问题：中国企业的员工的价值。
有人持有的一个观点是：让下属员工干，还不如自己干来的快。与其花时间精力教他们，还干不好，不如就不要让他们干。这话只对了一小部分。
按照新华信管理咨询的观点，只有当一个员工在一个企业刚开始工作的六个月时，这种情况才会出现，才有可能出现，这种观点才对。新华信管理咨询有一个根据中国企业近十年来的咨询中提炼总结出来的模型理论：员工价值生命周期。
一个新员工在一个企业里某一个岗位上的价值，可以按照6个月为一周期分为四个阶段。（见图）
第一阶段是"学习投入阶段"，从一个新员工到公司工作起6个月。这一阶段，员工希望的主要是能找到"二个定位"。一是公司对个人职业生涯发展中的定位：我会在这个公司里有发展吗？这份工作我会干多久？这份工作是否可以帮助我培养我个人今后职业生涯所需要的技能？等等。另外一个定位是个人在团队里的定位：公司对我这个岗位的期望值是什么？一个部门（或项目小组）里的团队成员对我要求什么？这个企业部门的文化是怎样的？在学习阶段，员工对公司基本上不创造明显价值，相反，公司还要投入相应的管理人员花一定的时间和安排一定的费用来对他们进行培养。对员工而言，这个时期是"学习期"。对公司而言，这新员工的第一个阶段是"投入期"。很多公司的试用
期3-6个月，是有道理的。
第二个阶段是"价值形成阶段"，从第7个月到第12个月。这一个阶段，员工最关心的是"二个肯定"。一是肯定自己在公司中的作用、地位和价值：由于我现在做这个岗位，工作方法、技术流程得到了明显的提高和改进，管理效率有了明显提升，我拿这份工资是拿得其所。第二个肯定是肯定自己在周围亲朋好友、老同学、同行业中的地位：我们这家公司还是在什么什么方面做得不错的。这时候，员工已经开始有了"公司荣誉感"。这时候，对员工的最好的激励就是认可他的工作成绩。有一个小地方要注意的是：员工此时的价值认可一定要和他本人年龄相仿、工作时间相仿的同龄人进行比较。
第三个阶段是"能力发挥阶段"，一般从一个员工工作一年以后开始，从第13个月到18个月。在这个阶段，员工能力的充分发挥有赖于"二个授权"。第一个授权是对于公司既定战略、目标、策略在实施过程中和这位员工相关的部分，提供他提出自己工作思路和想法的空间和机会，授权他就局部的管理工作进行具体的改进，第二个授权是鼓励他对公司整体的发展战略、管理流程、组织结构、企业文化等方面的问题提出自己独立的思考，并授权他可以在一定的范围和时间内，按照自己的思路，去尝试他本人的一些想法。在这一阶段，着重挖掘的是员工在管理能力、综合素质、分析问题和解决问题
上的潜力。
第四个阶段是"价值提升阶段"，这个阶段一般是从第19个月起到第24个月。在很多情况下，这一阶段是第三个阶段的延续和结果。在这个阶段，重要的是"二个评估"。首先要评估这位员工是否有一定的管理目光，良好的沟通技巧，成熟的工作方法，进取的工作态度，是否善于管理团队，协调人际关系，总之，是否具有进一步的管理潜能。第二个评估是这位员工的实施能力，即把想法变成现实的操作能力。在企业管理的实践中，和管理教学与研究的很大的不同就是要求见效果。要当心的是"眼高手低"的人，"
用心是好的，结果是差的"的人，"理论上是可行的，操作中是不可行的"的人。
对于大多数企业老总而言，凡是有经验的，一般对一名新员工的认识的重要障碍是由于管理范围、管理层级的原因而不能直接对一个新员工有直接的了解、判断。如果排除了这个因素，其实可以是用不着24个月就可以看出一个人来的。
需要说明的是，对于一个老员工从一家企业跳槽到另一家企业的这一种情况，这个员工的价值生命周期会较短；如果是同一性质的岗位和工作，则这个员工会直接进入第二阶段"价值形成阶段"甚至第三阶段"能力发挥阶段"。
对于一个老总而言，如果一个下属上任一个岗位二年了，还不能胜任工作，做出业绩，让您满意，这个员工在通常情况下，是不会再在此岗位上创造出应有的价值了。这个时候，新华信管理咨询的观点是早点换人。如果一个员工在一个岗位上工作2年业绩明显，这时，如果您要留住他，或者说，让他发挥更大价值，就早点换上更大责任同时
也是更大权利的岗位吧。
软件概念股（软件上市公司）包括软件外包上市公司、管理软件（包括ERP 软件上市公司、财务软件上市公司）、电力行业软件上市公司、金融行业软件上市公司、医疗行业软件上市公司、电信行业软件上市公司、物联网应用软件上市公司、智能交通软件上市公司、安全软件上市公司以及其他行业软件上市公司。 软件外包上市公司： 1.中国软件（600536.sh），公司主营软件与信息产品开发、行业应用及系统集成服务、欧美及日本地区的软件外包业务，产品覆盖系统软件、支撑软件和行业应用软件三大领域；公司还是A股唯一一家拥有LINUX操作系统与办公软件业务的企业。 2.用友软件（600588.sh），公司是亚太本土第一大企业管理软件供应商，中国最大的管理软件、ERP软件、财务软件、客户管理软件、财政软件、金融企业管理软件、资产管理软件供应商，也是中国最大的独立软件供应商；公司形成了NC、U8、“通”三条战略业务线，NC业务重点推进建筑地产、冶金、电力、烟草等行业业务，HRM软件签约中国电信、中国联通等战略大客户，ERP软件锁定6个重点行业：金融、烟草、冶金钢铁、军工、房地产和行政事业，并有望向煤炭和电信业延伸；公司通过拥有100%股权的上海英孚思为信息科技主要从事汽车行业应用软件和解决方案的设计、研发及实施。 3.浙大网新（600797.sh），公司外包服务事业集团积极推进离岸、在岸服务外包协同发展，把握并购机遇，形成了跨越日本、欧美、中国三个服务外包市场以及从ITO、BPO到KPO全方位外包服务业务体系；公司子公司InsigmaU.S.,Inc.签订软件集成开发总包协议，将以软件项目总包集成商的身份为该机构提供具有市场领先地位的核心管理平台、医疗管理等一系列软件集成开发服务。 4.海隆软件（002195） 5.神州泰岳（300002.sz） 管理软件上市公司（包括ERP软件上市公司、财务软件上市公司）： 1.久其软件（002279.sz），公司是中国领先的管理软件供应商主要从事财务决算、统计及决策分析，财务业务一体化管理等相关系统及平台的研究和开发，以提供报表管理软件、商业智能软件、ERP软件等管理软件产品及其服务为主营业务；公司参股20%的拜特科技是专业从事资金管理软件产品研发、生产及销售的高新技术企业。 2.用友软件（600588.sh） 3.华力创通（300045.sz），公司投资建设“企业信息化项目”包括网络基础平台建设和信息化系统建设，保障信息化过程中信息系统软件之间的必要交互，相互协作，为企业发展提供一个良好的信息平台。 4.三五互联（300051.sz），公司企业信息化软件通过SaaS模式为中小企业客户提供OA和CRM等服务。 电力行业软件上市公司： 1.东方电子（00068 2.sz），公司以电力系统自动化、信息化和能源管理系统解决方案为主营业务，并已进入铁道（包括铁路、城市、地铁）自动化领域和智能电网领域；公司参股45%的烟台海颐软件业务主营集中在电力、公安
伴随着改革开放的春风,中国的企业也经历了一个生死的轮回, 在这个过程中他经历了太多大起大落,风云变幻,同时他也享受了太多的荣耀和喝彩。然而我们的中国企业品牌之路为何不能够有序的发展? 这几十年来,我们看到太多太多人们熟悉的品牌、名牌、免检等企业的瞬间死去,可是为什么他们的牺牲没有引起我们更多企业的深思呢? 当然还有你从来都没有听说过的企业一瞬间成为行业的品牌和权威,这难道也不值得我们去探究吗? 对于一个想在自己的领域要想长期发展的企业而言,它对市场的现状和趋势的走向了解是多么的重要。中国的企业为什么不能够拥有惊人的生命周期,我个人认为有以下几个层面: 第一、绝大数企业家根本不知道自己的创业使命和价值观! 第二、绝大数的企业家没有掌握自己的行业经营的游戏规则和潜规则! 第三、很多的企业盲目的扩张和多元化发展! 第四、很多企业的发展速度过快,导致企业管理体系更不上或不完善! 第五、很多企业很不理性的追求第一,当然这都是很多的所谓排行榜惹得祸! 第六、很多的企业根本没有一套很完善的经营战略和长远的发展远景! 第七、很多企业没有完善的人才引进、培养和发展的管理体系! 第八、很多企业缺乏市场的适应和应变的能力! 第九、大多数的企业只重视数量化而不注重质量化! 第十、绝大多数的企业只重视结果,而不重视过程和细节的完善性! 第十一、绝大多数企业缺乏自主创新的能力和团队,盲目的追随! 第十二、很多企业不重视企业团队的思想教育和系统性团队建设! 第十三、企业家盲目地乱投医或不注重平时的企业“体检和保健”! 第十四、中国企业家对我们本土的文化缺乏认识,对运营中的“政治原则”缺少了解或者滥用该特殊原则。
基于企业生命周期的人力资源管理策略 摘要：为有效实现企业生命周期内的人力资源合理规划，必须加强人力资源的实践指导，确保人力资源实践与发展目标紧密相合。本文主要探究以企业生命周期为导向的人力资源战略定位、人力资源规划模式、人力资源管理目标和人力资源管理行为，希望提高企业的人力资源管理能力，进一步促进企业可持续发展。 关键词：企业生命周期，人力资源管理，策略 根据传统的生命周期理论，企业发展经历创业期、成长期、成熟期、衰退期等四个阶段。但是，现代社会发展较好的企业在成熟阶段会创新变革进入第二增长期，而不会走向衰退。从企业生存和可持续发展出发，需要充分认识企业生命周期不同阶段的经营特点和经营需求，科学地实施人力资源管理策略，构建有效的人力资源管理体系，从而帮助企业降低经营风险，提升市场竞争力，获得长期发展。 一、创业期人力资源管理策略 企业创业时期指的是企业发展诞生时期，主要是以产品推广为发展导向，企业的主要任务就是寻找目标市场、开拓市场、增加市场份额，企业的发展和成就依靠创业团队的能力和激情。处于这一时期，企业生存是第一目标。这一阶段存在企业发展规模相对较小、生产能力较薄弱、产品稳定性较差、市场占有率低、产品正在开发磨合、发展方向不清晰、人力资源管理面临人才吸引难度大、物质资源和资金短缺等问题。
（一）人力资源管理战略定位。总体应当是进攻型战略，并基于企业整体战略实施差异化或者低成本人力资源策略。人力资源规划模式应当采用基于企业核心竞争力的人力资源规划模式，依据战略定位，通过科学的管理工具识别出企业核心能力需求，通过企业内外部渠道打造核心人才团队支撑企业战略目标。 （二）人力资源管理目标。获取关键人才，组建有战斗力的人才团队，营造创业企业文化氛围，激励员工拼搏奋斗，坚持不懈，攻坚克难，提供有竞争力的技术服务。核心人才的评价标准是有事业心和强烈的成就动机，能够为公司发展带来优势和资源。创业团队应该具有强烈的危机感和饥饿感。 （三）人力资源管理行动部署。由于企业开始创建，核心人才团队主要是有经验、一专多能的复合型人才，工作内容从决策、目标计划制定再到具体执行都会参与，不需要有明确的分工，工作内容较多样。组织架构简单清晰，一般采用直线制或直线职能制。创业期阶段，企业知名度较低，难以进行强有力的竞争，创业时期的人才吸引，主要以企业未来发展规划吸引人才加入。薪酬激励采取弹性薪酬模式，通过企业成员股票期权等方式激励人才创造价值，逐步形成稳定的内部组织体系。管理流程应当简单高效执行。 二、成长期人力资源规划策略 企业在成长阶段，有形资产已经稍具规模，发展技术也不断成熟，生产能力逐步增长，企业的销售量明显提高，产品以及服务已经占据部分市场，并且企业的信誉度和人员数量也得到明显增加，企业的各项制度和结构逐步构建完善。所以，在此过程中企业的生
中国上市公司100强——中国南方航空 中国南方航空股份有限公司是由中国南方航空集团公司发起设立，以原中国南方航空公司基础，联合中国北方航空公司、新疆航空公司和重庆航空公司重组而成的航空运输主业公司。是中国南方航空集团公司发起设立并控股的航空公司。中国南方航空股份有限公司1997年分别在纽约(NYSE：ZNH)和香港(港交所：1055)同步上市发行股票，2003年在上海证券交易所成功上市(上交所：600029)。中国南方航空股份有限公司与中国国际航空股份有限公司和中国东方航空股份 有限公司合称中国三大航空集团。 中国南方航空股份有限公司，是中国南方航空集团公司属下航空运输主业公司，总部设在广州，以蓝色垂直尾翼镶红色木棉花为公司标志。有新疆、北方、北京、深圳、海南、黑龙江、吉林、大连、河南、湖北、湖南、广西、台湾、珠海直升机等14家分公司和厦门航空、汕头航空、贵州航空、珠海航空、重庆航空等5家控股子公司;在上海、西安、大连设立基地，在成都、杭州、南京、重庆等地共设有18个国内营业部，在新加坡、东京、首尔、阿姆斯特丹、巴黎、洛杉矶、悉尼、拉各斯、纽约、伦敦、温哥华、迪拜、布里斯班等地设有53个国外办事处。 中国南方航空股份有限公司是中国运输飞机最多、航线网络最发达、年客运量最大的航空公司。目前，南航经营包括波音777、747、757、737，空客A330、321、320、319、300、380在内的客货运输机400架，机队规模跃居世界前六。形成了以广州、北京为中心枢纽，密集覆盖国内150多个通航点，全面辐射亚洲全面辐射亚洲40多个通航点，链接欧美澳非洲的发达航线网络，航线数量660多条，每天有1500至2000个航班穿梭于世界各地，每天投入市场的座位数可达20万个。通过与天合联盟成员密切合作，航线网络通达全球884个目的地，连接169个国家和地区，到达全球各主要城市。 2009年，南航旅客运输量6628万人次，位列亚洲第一、全球第三，已连续31年居国内各航空公司之首, 是亚洲唯一进入世界航空客运前五强，国内唯一连续5年进入世界民航客运前十强的航空公司。截至2010年6月3日，南航已累计安全飞行安全飞行达700万小时，连续保证了16年3个月的空防安全，安全运输旅客已累计超过5亿人次，安全管理水平在国内、国际均处于领先地位。2008年7月16日，南航荣获中国民航局颁发的飞行安全最高奖“中国民航飞行安全五星奖”，成为国内安全星级最高、安全业绩最好的航空公司，在国际上也处于领先地位。 南航飞行实力出众，拥有3332名(不含厦航)优秀的飞行人员，是目前国内唯一一家拥有独立培养飞行员能力的航空公司，与全球知名飞行模拟器制造商CAE合资建立的飞行训练中心是亚洲规模最大的飞行训练中心;机务维修实力雄厚，旗下广州飞机维修工程有限公司(GAMECO)建有亚洲最大的飞机维修机库，南航与德国MTU公司合建有国内最大、维修等级最高的航空发动机维修基地;保障体系完善，拥有获得国家科技进步二等奖的飞行运行控制系统(SOC)，以及同获国家科技进步二等奖的发动机性能监控系统等国内航空业最为先进的IT系统。
企业生命周期理论 企业生命周期理论 肖乐义原创| 2010-02-15 00:59 | 投票投票人 标签：生命周期企业 说明：本文属于原创，首发价值中国网，转载请注明出处及原作者。 财富的创造，必须建立在价值的创造上，作为经济的一环，商业的一环，股票价值不可能无中生有，无中生有的价值如果存在，也只能是昙花一现。投机，只能靠幸运与机遇，这还要跑得快，有时跑得慢就不好办。但你不能把希望完全寄托在投机上面，如果你养成了投机的惯性思维，你总有一天会吃亏。投资的正道，就是从商业的角度，依据基本面进行投资。股票投资者如果一开始就对股市存在错误的观念，以为可以在股市上快捷致富，那么他的下场几乎肯定是悲惨的。企业价值的核心，体现在企业的竞争力上，具体来说就是企业提供的产品与服务，是否有市场竞争力，有多强的市场竞争力。评价市场竞争力，有技术因素、成本
与价格竞争力因素（具体说是以更低的成本提供同等水平甚至更优秀的产品与服务）、品牌知名度与美誉度（至少在对等条件下多数人会成为多数人选择倾向）、在位优势、规模垄断优势。除了这些直接竞争力外，还有企业的潜在竞争力，如资源优势包括自然资源与社会资源、特许经营的资质优势、有技术研发创新能力与管理创新能力，能够源源不断提供新的优质产品与服务创新的优势，这都是超越当前市场竞争力的潜在竞争力，这往往也是最值得挖掘的优势。企业生命周期理论认为，企业创立后有一个平衡期（创业起步期，类似于产品的导入期）、成长期（包括高速成长期）、成熟稳定期、衰退期（萎缩低迷期）的生命周期循环过程，尽管各企业因行业属性等各方面情况不同，发展阶段不同，但大体上这个生命周期都是存在的。企业开创，必因其有一定市场需求做基础，而企业创立之后，有一个能基本维持收支平衡的平稳期，然后是高速发展的高成长期、再就是稳定增长期、然后就是萎缩低迷期。没有一家企业不曾经过开创后有一个甜蜜的高成长期，而随着一个市场的成长，也会引来其它的竞争者，很少有人能独占这个市场，竞争导致蛋糕被分享，利润减少，有些企业因先发优势与在位优势，或技术改进而持续保持领先，而有些企业因为优势不保而进入萎缩低迷期，也有时是因为市场变化而淘汰了某一个细分产品市场（如以前的VCD企业等）而导致企业进入萎缩低迷甚至
企业生命周期与人力资源战略(一) 企业是一个生命的有机体，有其诞生、成长、壮大、衰退直到死亡的过程，一个企业从其诞生到其死亡的生产经营活动的全部过程就叫企业的生命周期。在这个生命周期内，不同的阶段，企业的生产经营和人才使用，有着不同的特点。这里，我们以企业的可持续发展为前提，把企业生命周期划分为：创业期、成长期、成熟期和衰退期。通过分析各个阶段企业的主要矛盾和特点，研究制定企业的人力资源发展战略。 一、创业期 创业时期的企业就是一个新企业的诞生过程，这个时期，企业的不利因素很多：产品质量不稳定、花色品种单一、产量低、市场占有率低、产品的成本高、价格也高、竞争对手少、管理水平低、属经验管理、不规范、企业缺乏资金、知名度低，企业人员少，人才少，没有明确的分工，常常是以一当十，人才使用的特点是高低配置，即：高级人才低位使用，因为是初创时期，大家不分彼此，名誉、地位、金钱均靠其后，唯一有的是创业者的极大热情和雄心，极强的创新精神。这一时期人力资源战略的核心是：充分发挥创始的人的人格魅力、创造力和影响力，注意利用“外脑”，向他人学习，向外单位学习；在工作中发现一批技术型和管理型人才，为以后企业向规范化、制度化方向发
展打下坚实的基础；促进人才组织化，帮坐员工设计自己的职业生涯。 二、成长期 这一阶段企业典型的特征是产品有市场、有销售量也有增加、企业的生产人员和销售人员也大量增加；企业人员的增长、销售量的增加，使企业的规模迅速地扩大，正因为这样的原因，企业的规章开始建立起来，企业的组织机构也开始明确，企业进入规范化管理阶段，企业有一定的创新能力和核心竞争力、顾客、社会开始关注这类企业，企业也开始注意自己的形象；企业在快速发展的同时，也存在大量的问题，结构脆弱、人才短缺，其表现是：低级人才高位使用，主要原因是：新进人员熟悉企业环境慢、不能迅速认可企业文化；技术人员不能赶上技术发展趋势、技术优势减弱；市场人员不能充分了解产品和市场情况，服务能力不足，市场竞争力差；管理人员难以行使有效的职能；开发个人潜能少，难以满足个人发展需要。这一时期人力资源战略的核心是完善组织结构，加强组织建设和人才培养，大量吸纳高级人才，让员工从事具有挑战性的工作，丰富工作内容，承担更多责任；根据市场法则确定员工与企业双方的权利、义务和利益关系；企业与员工建立共同愿景，在共同愿景的基础上就核心价值观达成一致；员工与组织的心理期望与组织与员工心理期望达成默契，在员工与企业间建立信任与承诺关系，实现员工的自我发展和管理。
北京﹙38家，占100强总收入的66.81%﹚ 1 中国石油化工股份有限公司 2 中国石油天然气股份有限公司 3 中国移动有限公司 4 中国人寿保险股份有限公司 5 中国工商银行股份有限公司 6 中国建设银行股份有限公司 7 中国中铁股份有限公司 8 中国银行股份有限公司 9 中国铁建股份有限公司 11 中国电信股份有限公司 12 中国交通建设股份有限公司 15 中国海洋石油有限公司 17 五矿发展股份有限公司 18 联想集团有限公司 19 中国神华能源股份有限公司 21 中国人民财产保险股份有限公司 25 中国铝业股份有限公司 30 华能国际电力股份有限公司 32 冠捷科技有限公司 36 华润创业有限公司 41 中国国际航空股份有限公司 42 中国中煤能源股份有限公司 45 国美电器控股有限公司 46 中化化肥控股有限公司 53 中国外运股份有限公司 55 中信泰富有限公司 57 中信银行股份有限公司
64 中国粮油控股有限公司 65 大唐国际发电股份有限公司 66 中国航油﹙新加坡﹚股份有限公司 67 中国南车股份有限公司 69 中国民生银行股份有限公司 75 中国通信服务股份有限公司 79 北汽福田汽车股份有限公司 82 中银香港﹙控股﹚有限公司 84 神州数码控股有限公司 94 中国建材股份有限公司 98 中石化冠德控股有限公司 上海﹙17家，占100强总收入的11.43%﹚ 10 宝山钢铁股份有限公司 13 中国联合网络通信﹙香港﹚股份有限公司20 上海汽车集团股份有限公司 22 中国太平洋保险﹙集团﹚股份有限公司26 交通银行股份有限公司 33 中国石化上海石油化工股份有限公司 34 上海电气集团股份有限公司 52 中国东方航空股份有限公司 56 复星国际有限公司 68 中海集装箱运输股份有限公司 70 上海浦东发展银行股份有限公司 73 上海物资贸易股份有限公司 77 上海建工股份有限公司 89 中国船舶工业股份有限公司 90 上海振华港口机械﹙集团﹚股份有限公司92 中化国际﹙控股﹚股份有限公司
【数据库】人大2004年二季度经济类专题 【文献号】186 【分类号】F102 【分类名】人力资源开发与管理 【复印期号】200405 【标题】不同发展阶段的企业薪酬战略 【作者】方振邦/陈建辉 【摘要题】专题 【正文】 企业不同发展阶段的薪酬体系设计 企业要根据自身所处的不同的发展阶段以及当期的竞争战略，设计适合企业本阶段发展并能够有效支撑其竞争战略的薪酬体系。 （一）初创期 初创期的企业就是一个新企业的诞生过程，新成立的企业通常需要投入大量的资金进行产品和服务的生产和销售。在此阶段，产品和服务的质量一般不稳定，生产成本较高，产品的知名度较低，市场占有率低。由于企业初创，资金往往呈现净流出状态，任何不确定的风险因素都会直接或间接地转化为对投资增加的需求。为解决初创期的困难，薪酬设计应满足以下要求。 1.薪酬具有很强的外部竞争性 处在初创期的企业，往往急需大批优秀的生产技术人员和销售人员，但由于受外部人力资源条件的限制，要获取所需的优秀人才，通常只能从劳动力市场上招募。由于企业初创，对人才的竞争力从总体上还很弱，因而只能靠较高的薪酬水平来吸引优秀的人才。 2.淡化内部公平性 企业初创时期，主要业务流程及组织架构尚不稳定，职位职责尚不明确，常常存在一人多职或职责交叉的现象，主导员工的往往是创业热情，而不是名誉和正式的地位。因此企业薪酬设计的重点应放在薪酬的外部竞争性上，而淡化薪酬的内部公平性。 3.薪酬构成 在初创期，企业流动资金较为紧张，为了减轻企业的财务负担，本阶段的总体薪酬刚性应当小一些，即基本工资和福利所占的比重要小，而绩效奖金所占的比重要大。 此外，企业一方面急需专业技术人才、管理人才和市场营销人才的加盟，另一方面迫于财务的压力，迫使许多企业采用长期激励的方式来吸引和留住人才。通常的做法是：企业向员工做出承诺或达成协议，用股权、未来收益或未来职务等长期激励的形式代替当前的高薪。 案例 可口可乐公司进入中国大陆后，为了有效发挥薪酬的激励功能，其薪酬制度随着外界环境和公司战略的变化而不断变化。进入中国大陆之初，公司采用的是强调外部竞争性的高薪政策。 在20世纪80年代初，中国刚开始改革开放，人们生活水平较低。可口可乐中国公司针对当时中国物质不丰富、员工收入水平低的状况，采用高薪政策以吸引和激励人才。当时可口可乐公司的薪酬结构由基本工资、奖金、津贴和福利构成。公司提供给员工的基本工资是当时国内饮料行业的两至三倍（尽管可口
《员工企业生命周期管理》培训摘要(李昂老师) 2012.12.16 一、人力资源管理的战略意义 主管的水平是竞争对手无法复制的水平。 主管最需要的技巧是规划而非专业水平；中层要学会与各部门打交道；高层着重战略规划； 人力资源与主管的关系：员工的离开最主要的问题是N+1（或2）的人让他不爽。 二、招聘与挑选 1、招聘常见难题： ?招聘渠道不准确； ?面试技巧有待提高； ?到底要招一个什么样的人？ 2、人力资源规划 ?员工离职可能性分析：包括用工成本，只有达到此用工成本，员工离职公司才不会 亏损。 ?人力资源素质分析：明确团队的关灯人员以及接班人。 3、招聘和挑选 ?Build Borrow Buy .永远不能放弃Build，招聘只是侯选方案。 ?校园招聘： 首先定位好公司在行业中的位置，然后找到与公司相匹配的院校。比公司在行业位置中好的院校选择层次比公司位置低的学生；与公司在行业中位置同等的院校选择同等的学生；比公司在行业中位置低的院校选择层次比公司位置高的学生。 合适的人选与辅导员息息相关，平时要做好与辅导员的关系工作。 ?社会招聘 JD如何描述： HP=ARP*A*M APR (accurate role position) A(ablility) M(motivation) 岗位招聘是：准备的角色定位*能力*动机先要确定角色定位，再考虑能力与动机。 ?简历所隐藏的信息： 是否频繁跳槽； 中断学业或职业（可判断是否被解聘）； 逻辑性； 应聘信； 错别字； ?电话面试：HR给到主管应聘人员的简历确认是否需要打电话通知对方面谈前主 管可进行简单的电话面试工。有如下好处： 对方是无准备状态下接到电话，更能体现对职位的重视及能力； 可进行专业能力测试，包括语言能力； ?理想的面试模式 多听少说，尽量让对方陈述过去的工作事项来说明自我能力。 判断陈述是否属实，根据故事三段论：背景20%，经过60%，结果20%。（经过不 可能少于60%）若不能确认，可详细了解经过，判断是否属实。
最近有蛮多的朋友说，有xx企业要挖他去做电商，问我要不要去，我想想还是写篇文章，希望能够通俗易懂的稍稍系统的解释下为什么“选择比努力重要”：这个大部分人听过，但可能不是那么认同的职业发展铁律。（我想派代里的电商新人越来越多，希望此文对他们有帮助。） 在我短短不到10年的工作经历中，服务过4家公司（其中2家是电子商务企业），国企，外企，私企都有，行业也变了2次，期间还亲历过一次IPO；在同学和朋友的眼中，我可能算是职业发展相对顺利的那种。只有我自己才明白，曾经走过多少弯路，错失过多少良机，才最终找到自己喜欢，并且能够做到极致的职业选择。我只是希望写下一些自己的感悟，能够帮助有需求的同学对号入座。 公司的发展，在我看来，其实只有三个阶段： 一，外部性时代 二，内部性时代 三，零部件时代 所谓外部性时代，也就是公司的初创期或者说野蛮生长期；绝大部分此类公司，无论日后成龙成虫，都会显现出一种匆匆忙忙的表象，领导人可能衣冠不整，办公场地也可能到处推满了各式物件。此时的公司，好比一个刚出生的孩子，迫切的需要各类资源来快速长大；所以，他只需要能够带来资源或者敢于从市场上拼得资源的人，所有的一切都服务于速度，如果您有冲劲，又耐不住大公司的清规戒律；或者天生叛逆不善与人沟通，或者对当前现金流有迫切的需求，那么，只要这家老板舍得给高佣，就去吧。只要您有业绩，能给公司直接或间接带来现金流，那么，无论您年方几何，工龄几许，只要敢打敢拼，您的地位一定坚如磐石，升职加薪指日可待。 5年之后，几乎所有的公司都最终将不可避免的进入“内部性”时代：市场从蓝海走向红海，外部资源对公司成长的重要性不复从前，竞争进入拼管理，拼人才的时代。此时的公司，往往需要通过挖潜，依靠质量而非速度来提升竞争优势。您会突然发现，这个时候，最吃香的，变成了从大公司来的空降兵。无论您身处何职，都得明白，如果不学习，不充电，吃老本，您很快就得退居二线；同样，反过来，如果您学习能力超强，那么您真的可以实现，家有一老，如有一宝，而
2011中国汽车工业上市公司100强 分析报告 “中国排行榜·2011中国汽车工业综合实力100强”排行榜分析报告，从宏观角度观察汽车行业的现状，综合分析汽车整车及配件行业，为战略投资者在激烈的国际市场竞争中趋利避害提供市场情报信息及决策依据，让投资者根据市场需求及时调整经营策略，选择恰当的企业投资方案。 一、汽车工业综述 2010年，在宏观经济高位趋稳，以及汽车购置税减征、汽车下乡、以旧换新、“节能产品惠民工程”节能汽车补贴等一系列政策的实施下，我国汽车市场继续保持平稳快速发展。2010年全国汽车产销1826.47万辆和1806.19万辆，同比分别增长32.44%和32.37%，产销再创新高，继续领跑全球车市。 2010年年末汽车整车市场的火爆程度超乎想象，在9月和10月狭义乘用车连续突破百万、11月又突破110万的背景下，12月的厂家销量又在年底冲到了顶点，12月的油价上涨，丝毫没有阻止汽车市场的火爆行情。 我国汽车零部件上市企业在2010年前三个季度的净利率均在6.5%以上，在国际上属于较高水平。且除了第一季度我国零部件上市企业净利率低于整车企业外，第二、三季度其净利率均超过我国整车上市企业。 中国整车的迅猛发展，直接拉动了汽车售后市场的崛起，中国的汽车零部件产业的发展开始成为世人瞩目的焦点，特别是在欧美一些汽车发达地区，中国的汽车零部件产业被称之为黄金产业，全球汽车中心随之向中国转移，这给中国汽车售后市场带来了巨大机会与竞争。 二、整车行业分析 2010年各整车集团走势直接受到09年的影响，由于基数的原因和月度间的销量调整，其产销增速差异巨大。 2010年四大集团于激烈角逐中，总体看东风表现最突出，上汽表现较好。东风在09年名列第三，而2010年已经上升到第二位，呈现低基数、高增长的良好态势。一汽集团
企业生命周期理论解读 理论来源 企业生命周期理论的研究目的就在于试图为处于不同生命周期阶段的企业找到能够与其特点相适应、并能不断促其发展延续的特定组织结构形式，使得企业可以从内部管理方面找到一个相对较优的模式来保持企业的发展能力，在每个生命周期阶段内充分发挥特色优势，进而延长企业的生命周期，帮助企业实现自身的可持续发展，在激烈的竞争中立于不败之地。不同学者对企业生命周期理论的不同表述。 美国人伊查克.爱迪斯曾用20多年的时间研究企业如何发展、老化和衰亡。他写了《企业生命周期》，把企业生命周期分为十个阶段，即：孕育期、婴儿期、学步期、青春期、壮年期、稳定期、贵族期、官僚化早期、官僚期、死亡。爱迪斯准确生动地概括了企业生命不同阶段的特征，并提出了相应的对策，为指示了企业生命周期的基本规律，提示了企业生存过程中基本发展与制约的关系。
企业生命周期图 爱迪斯画了一条象山峰轮廓的企业生命周期曲线。据说这条曲线可以延续几十年甚至上百年，而实际上很多企业没有走完这条完美的曲线就消失了。有的仅仅几年、十几年还在成长期就夭亡了。原因是企业成长中会遇到许多陷阱，企业没有跳过去。很多企业面临的最大问题是“第二次或第三次创业”的陷阱，尤其是 民营企业。这时企业基本上已经发展起来了，处在学步期或青春期，将要从创业型转为管理型，进行较大的跳跃。爱迪斯指出的创办人或家族陷阱，也正是现在民企关心的如何超越家族制的问题。而这恰恰是企业最危险的一个陷阱。还有一些做的比较大，可以说进入青春期的企业，也遇到了成长的困惑。企业发展到一定程度，再也难有增长，似乎冥冥中有一种力量制约和摆布着自己的命运，左冲右突，难以脱离这个怪圈。实际上是企业长期停滞在粗放经营和管理上，缺乏留住人才和培育人才的机制，落后的管理和组织机构制约了企业的发展。 根据爱迪斯理论，壮年期是企业生命周期曲线中最为理想的点，在这一点上企业的自控力和灵活性达到了平衡。壮年期的企业知道自己在做什么，该做什么，以及如何才能达到目的。壮年期并非生命周期的顶点，企业应该通过自己正确的决策和不断的创新变革，使他持续增长。但如果失去再创业的劲头，就会丧失活力，停止增长，走向官僚化和衰退。 企业生命周期的理论和方法，把企业看成一个机体，而不仅仅是一个组织，从
100强行业分布 金属﹙22家，占100强总收入的12.55%﹚10 宝山钢铁股份有限公司 23 山西太钢不锈钢股份有限公司 24 鞍钢股份有限公司 25 中国铝业股份有限公司 27 武汉钢铁股份有限公司 28 马鞍山钢铁股份有限公司 35 唐山钢铁股份有限公司 38 湖南华菱钢铁股份有限公司 40 江西铜业股份有限公司 49 内蒙古包钢钢联股份有限公司 50 济南钢铁股份有限公司 58 莱芜钢铁股份有限公司 59 本钢板材股份有限公司 61 铜陵有色金属集团股份有限公司 62 邯郸钢铁股份有限公司 63 安阳钢铁股份有限公司 74 甘肃酒钢集团宏兴钢铁股份有限公司83 柳州钢铁股份有限公司 85 南京钢铁股份有限公司 86 攀枝花新钢钒股份有限公司 91 新余钢铁股份有限公司 99 云南铜业股份有限公司 金融﹙14家，占100强总收入的18.67%﹚ 4 中国人寿保险股份有限公司 5 中国工商银行股份有限公司 6 中国建设银行股份有限公司
8 中国银行股份有限公司 14 中国平安保险﹙集团﹚股份有限公司 21 中国人民财产保险股份有限公司 22 中国太平洋保险﹙集团﹚股份有限公司26 交通银行股份有限公司 39 招商银行股份有限公司 57 中信银行股份有限公司 69 中国民生银行股份有限公司 70 上海浦东发展银行股份有限公司 81 兴业银行股份有限公司 82 中银香港﹙控股﹚有限公司 批发零售﹙7家，占100强总收入的3.43%﹚17 五矿发展股份有限公司 43 苏宁电器连锁集团股份有限公司 45 国美电器控股有限公司 71 厦门建发股份有限公司 73 上海物资贸易股份有限公司 92 中化国际﹙控股﹚股份有限公司 100 上海友谊集团股份有限公司 航空航运﹙6家，占100强总收入的3.58%﹚16 中国远洋控股股份有限公司 37 中国南方航空股份有限公司 41 中国国际航空股份有限公司 52 中国东方航空股份有限公司 53 中国外运股份有限公司 68 中海集装箱运输股份有限公司 汽车﹙5家，占100强总收入的2.77%﹚ 20 上海汽车集团股份有限公司
企业生命周期及战略应用 假如世界上真有什么能使企业长生不老之药，想必每个企业家都会毫不犹豫地选择它。企业肌体的抵抗力太脆弱了，外界气候稍有变化，就会伤风感冒，严重的甚至夭折。有人把企业比作行驶在茫茫商海中的一叶孤舟，时而被推上浪尖，时而又被卷入谷底。随时可能迷失方向，也可能被巨浪吞没沉入海底，永劫不复。 也许有人认为这种比喻太夸张，有点危言耸听，但现实却更残酷。想当初，“三株”、“飞龙”、“爱多”等财力雄厚的大公司，产品进入千家万户，它们的名字可谓家喻户晓，妇孺皆知。“三株”总裁吴炳新在1995年10月17日的新华社年会上，宣读了《争做中国第一纳税人》的报告。报告中宣称：“我们研制成功的一个饮料产品，就连现在世界上的名牌饮料可口可乐也没法与我们相比。我们准备马上注册专利，将来与可口可乐比高低，去占领国际市场。”可这些豪言壮语还没从人们耳畔散去，“三株”就被一场官司击倒了。曾几何时，这些红极一时的风云人物就如昙花一现，昔日轰轰烈烈的辉煌创业史，成了过眼烟云。 在当今这个优胜劣汰、弱肉强食的商品经济社会中，商场如战场，机会和陷阱并存，稍一疏忽，就会招致灭顶之灾。在这场没有硝烟的战争中，每天都有数以千计的公司诞生和倒闭。这种生生死死、死死生生的自然规律，就是本文论证的主题。 企业生命周期 世界上任何事物不论有无生命都存在着生命周期。比如人、植物和动物，都会生老病死，企业也不例外。这就是企业生命周期的基本概念。 “企业生命周期”这个专业名词，认真分析起来，还真有那么点似懂非懂，令人捉摸不透的感觉。深刻理解它的内涵实属不易，如何用比较形象的语言表达，更是不易。
企业生命周期不是具体的事物，它只是一种规律，一种看不见、摸不着，且人力不可抗拒的循环力量。它如同一双无形的巨手，始终左右着企业发展的轨迹。如果把这双手一分为二，左手代表企业的先天素质，右手则代表企业的后天发展。这两只手合二为一，结合成企业生命周期的整体。 因此，分析企业的生命周期，首先应该一分为二，分别从企业的先天和后天两方面进行分析，接着把两者合为一体，进行综合分析，便可以对企业的优劣势做出正确的判断。企业可根据这些优劣势，扬长避短，发挥优势。 先天不足的企业可以在后天发展过程中通过“造势”来补充。《孙子·势篇》中说：“……故善战者，求之于势，不责于人，故能择人而任势。”孙子所说的“势”即是指“势能力量”，也是指“运势”。 如何运用势能力量来改变企业生命周期的力量呢笔者认为，孙子所说的“运势”，指人为的后天努力。先天可影响后天，后天可改造先天，互相补充，达到平衡。只要运势得当，可取得事半功倍之效果。比如，当企业生命周期进入“鼎盛期”，要把所有的潜能都发挥出来，顺势而上，这时候的势能力量起到推波助澜的作用。当企业生命周期进入“低潮期”，要采取应变的措施，趋利避害。这时候的势能力量就起到减少不利和损失的作用。同时，在条件未完备、气候不足的形势下，千方百计去造势，变不利为有利，化腐朽为神奇，这才是孙子“造势”的本来目的，也是“英雄造时势”的方式。时势造英雄不足为奇，英雄造时势才是真英雄。 毋庸讳言，企业生命周期是企业的生命线，直接关系到企业的生存与发展。可以说，掌握了企业生命周期的变化规律，就等于抓住了企业发展的脉搏。给企业把脉，其过程颇似老中医诊病的望、闻、问、切，全凭丰富的临床经验，以目前的症状来推断日后的变化，才能对症下药。只有把准了企业的脉搏，企业才会有正确的自我定位和明显的战略目标。
职业生涯管理是指在员工职业生命周期（从参加工作到退休）的全程中，对员工的职业培训、业绩评价、岗位变动、职务升降、事业发展等进行科学规划、设计、指导和动态管理的过程，旨在留住员工、开发员工潜能、促进员工实现自我价值，满足管理者、员工、企业三者需要。企业搞好员工职业生涯设计、规划和管理具有合理配置企业资源，调动人的内在积极性，确保企业长盛不衰的战略意义。 ??? 充分开发利用人才资源关系到企业的兴衰成败，探索人才职业生涯管理的有效途径势在必行。员工职业生涯管理应做好5个转变才能适应目前国际国内形势发展的需要。 ??? 一、平均化向差异化管理转变 ??? 人才有不同的类型和差别。以人为本，就是要充分尊重人才的个性差异，不能把人看做需求完全一样的“平均人”，应针对人才不同的个性化需要，采取相应的激励和管理措施。随着现代社会的多元化发展，人才的个性日趋显著，尊重员工的个体差异和群体成员的差异，可以引导人才百花齐放，各展才华，使不同个体给企业创造独特的业绩，并赢得多元化的人力资源。因此传统的一致性人事管理制度将受到挑战，一对一的差异化管理将更好地体现以人为本，更好地激发人才潜能，为企业创造更大业绩。 ??? 二、整体化向阶段化管理转变 ??? 员工漫长的职业生涯可以分为有明显特征的若干阶段，国内权威学者将其分类为：起步期、发展期、创造期、成熟期、老年期。每个时期有不同的需要和特点，这就要求企业对人才的不同职业发展阶段，要采取不同的手段进行阶段性管理。起步期要突出引导，发展期应突出激励，创造期要突出创新培训和知识更新，成熟期应大胆选拔使用，让人尽其才，才尽其用，老年期应发挥人才的经验和带动作用，使老有所为，发挥余热。 ??? 充分满足各类人才不同职业阶段的心理、精神和物质需求，从而激发出最大潜能，为企业的发展壮大发挥主导作用。从人力成本角度讲，通过阶段性的开发和管理，还可以大大提高人才的使用效益。 ??? 三、静态化向动态化管理转变 ??? 传统的人事管理是静态封闭的，已不适应企业的发展。一是由于人事部门对人才的专长、特点无法做到全面彻底的了解，最初的工作安排就不一定最适当，人才的专长发挥可能不好，造成人才浪费。二是从心理学角度来讲，人才有求新心理，渴望新的工作尝试，希望能变换工作岗位。三是企业对各类人才的需求，在不同阶段是变化的，要引进短缺人才，又要输出闲置人才。改变工作岗位，为人才在内部提供调配机会，会大大提高人才的兴趣，激发工作热情，从而提高工作效率。因此将用人机制从封闭静态变为开放动态势在必行。 ??? 人才是资源，资源就应共享。动态化管理就是要建立内部人才市场，实现企业内部人才的有序流动，让人才在流动中找到最佳位置，获得更好的发展机会。在流动中提高人才的竞争力，在流动中提高人才使用效率，避免人才浪费，促进企业人才资源效益最大化。 ??? 四、传统化向竞争化管理转变
员工的生命周期是什么？ 员工生命周期是涵盖了员工与其工作所在组织之间的整个关系，这包括吸引阶段，即人们熟悉公司的过程，一直持续到他们离开组织为止。 在员工与企业之间这种持续关系中，我们分为7个阶段：吸引，招聘，入职，保留，发展，离职期和快乐离职。下面我们将研究员工生命周期的7个阶段以及如何优化它们。 一、吸引 吸引阶段可以采用不同的形式，具体取决于人们是否已经熟悉你的组织。他们可能会牢记你公司的特定形象，并且他们将寻找更多信息以确认他们的想法。这就是你的雇主品牌进入的地方，你作为雇主所传达的有关组织的信息可以极大地促进应聘者对你的看法。 在吸引阶段中另一个重要的要素是你的（前）员工。当然，人们在知乎和看准网等平台上也会留下评论。就像我们去大众点评上检查一家餐馆一样，我们也越来越多地检查潜在的未来雇主，以了解（前）员工对他们的评价。 更重要的是，你的（前）员工是否乐意为你工作，而与在看准网上进行匿名审查相比，其影响可能更大，他们肯定会传播这个词。 就像当你观看精彩电影或新综艺节目时；你会告诉你的朋友和同事，他们应该去观看它。对于你的雇主来说也是一样，如果这是一个工作的好地方，那么你会广为传播。 二、招聘
员工生命周期的第2阶段是招聘。我们可以说很多话，但我们会尽量简明扼要，并为如何创造流畅的候选人体验提供一些指导。 1、申请流程 让招聘申请过程尽可能短。例如不要让人们填写冗长的表格，尤其是当人们使用智能手机进行申请时。必须应用“移动招聘选项”，并且应该对其进行充分优化。 根据你的目标候选人，你可以考虑其他人申请的方式。如果说，你的主要重点是Z世代，则可能需要考虑要求他们发送简短的视频简历，而不是经典的“纸质”简历。 2、招聘广告上的字眼也井井有条。 重要的是要知道你的目标是谁。根据受众群体的不同，招聘广告的格式和样式可能会有所不同。如果你打算通过社交媒体吸引年轻的候选人，那么你的广告就不会与侧重于更高层次的候选人一样。 例如，针对社交媒体上的Z世代的广告所包含的文字和视频图像可能要比张贴在工作板上的高级管理职位广告少。我认为你不会在后者中看到任何有趣的表情符号。 请记住，你使用的措词对你吸引的候选人的类型有很大的影响（某些词对男性的吸引力更大，并且可能会关闭女性的候选人等）。 3、透明度 候选人所面临的最大挫败之一就是对自己的立场一无所知。因此，如果你清楚地传达候选人的当前状态和后续步骤（如果有），则说明你已经赢了。 在招聘过程的每个步骤之后给他们反馈，让他们知道何时知道他们是否进入下一轮。
中国上市公司100强(2004年排)
中国上市公司100强（2004年排） / 1 中国石油化工股份有限公司 / 2 中国石油天然气股份有限公司 / 3 中国移动通信集团公司（香港） / 4 中国电信股份有限公司 / 5 中国人寿保险股份有限公司 / 6 中国联通股份有限公司 / 7 中国人民财产保险股份有限公司 / 8 五矿发展股份有限公司 / 9 宝山钢铁股份有限公司 / 10 中国海洋石油总公司 / 11 华润创业有限公司 / 12 中石化上海石化股份有限公司 / 13 中石化镇海炼化工程公司 / 14 TCL集团股份有限公司 / 15 中信泰富有限公司 / 16 联想集团 / 17 华能国际电力公司 / 18 中国铝业股份有限公司 / 19 中石化扬子石油化工股份有限公司 / 20 吉林化学工业股份有限公司 / 21 中银香港控股有限公司 / 22 中国外运股份有限公司 / 23 中国南方航空公司 / 24 山西太钢不锈钢股份有限公司 / 25 UT斯达康有限公司 / 26 ＴＣＬ国际控股 / 27 中兴通讯股份有限公司 / 28 马鞍山钢铁股份有限公司 / 29 北京首钢股份有限公司 / 30 中国航空科技工业股份有限公司 / 31 中国粮油国际有限公司 / 32 鞍钢新轧钢股份有限公司 / 33 重庆长安汽车股份有限公司 / 34 神州数码有限公司 / 35 唐山钢铁股份有限公司 / 36 四川长虹电器公司
/ 37 中国东方航空公司 / 38 北汽福田汽车股份有限公司 / 39 中国国际海外集装箱（集团）股份有限公司/ 40 广东美的集团股份公司 / 41 招商银行股份有限公司 / 42 康佳集团股份有限公司 / 43 湖南华菱管线股份有限公司 / 44 邯郸钢铁集团公司 / 45 中国民生银行股份有限公司 / 46 上海浦东发展银行股份有限公司 / 47 中国航空油料（新加坡）有限公司 / 48 青岛海尔股份有限公司 / 49 上海友谊集团股份有限公司 / 50 中国石化北京燕山石油化工股份有限公司/ 51 本钢板材股份有限公司 / 52 京东方科技集团股份有限公司 / 53 长城科技股份有限公司 / 54 锦州石化股份有限公司 / 55 中化国际贸易股份有限公司 / 56 上海建工股份有限公司 / 57 莱芜钢铁股份有限公司 / 58 宁波波导股份有限公司 / 60 中石化仪征化纤股份有限公司 / 61 湘火炬投资股份有限公司 / 62 华晨中国汽车控股有限公司 / 63 珠海格力电器股份有限公司 / 64 北京大唐发电股份有限公司 / 65 上海市医药股份有限公司 / 66 一汽轿车股份有限公司 / 67 中国石化齐鲁股份有限公司 / 68 安阳钢铁股份有限公司 / 69 攀枝花新钢钒股份有限公司 / 70 厦门建发股份有限公司 / 71 兖州矿业集团有限公司 / 72 北京控股有限公司 / 73 华夏银行股份有限公司 / 74 中石化冠德控股有限公司 / 75 中国海外发展有限公司 / 76 华电国际电国股份有限公司 / 77 深圳开发科技股份有限公司
中国典型行业生命周期图 2010-12-06 17:52:02| 分类：国策十年| 标签：国防支出增长因果经济|字号大中小订阅 上个世纪80年代，美国的Joerding教授利用57个欠发达国家1962-1977年的数据为样本，利用格兰杰因果检验方法对国防支出与经济增长的关系进行了分析，得出的结论是，经济增长对国防支出有因果决定关系，但国防支出对经济增长却没有因果决定关系。然而，近年来，LaCivita和Frederiksen对61个欠发达国家的因果关系研究表明进行分析后却发现所研究样本中的大多数国家国防支出与经济增长之间存在着双向因果关系。Payne &Ross（1992.）对美国，Kollias（1995）对希腊，Madden & Haslehurst（1995.）对澳大利亚，Kollias & Makrydakis（1997）对土耳其的情况进行了研究。在这些研究当中，双向因果关系、单向因果关系和无因果关系的结论都曾经出现过，正因为其缺乏统一的结果，所以简单说国防支出与经济增长之间是否存在因果关系可能并不准确。正如有学者所指出的那样，它与国家的社会-经济发展水平、样本选择的时期等有关。 进入新世纪，国内学着对于国防支出和宏观经济增长的研究更为集中。其中，主流研究结果表明：国防支出与经济增长之间只有单向因果关系，并不存在互为因果的反馈性联系，即经济增长是国防支出的格兰杰原因，而国防支出并不是经济增长的格兰杰原因。实证研究的结果是对改革开放30年来中国国防支出与经济增长之间关系的综合评价，结果表明，国防支出对经济增长的影响不明显，但经济增长对国防支出的影响显著。这就意味着，国防支出并不是经济增长的一个强的外生变量。 从行业生命周期的研究结果看。目前，中国在“新兴产业规划”中明确提出的高端装备制造业的升级是以航空航天为代表的国防工业将乘此之际迅速崛起的绝佳时机。笔者认为国防工业的发展将在未来10年将对经济增长产生一个极强的“拉动效应”。其中，航空、船舶等装备的需求正在国防战略的转型阶段出现明显的增量。另外，中国在承接了国际造船业的行业转移的同时正在逐步发展自己的航空装备制造业，两大支柱性产业的成长期即将来临。 1、遗传工程、太阳能等行业正处于行业生命周期的幼稚期。如果计划在这些行业进行投资，可能只有为数不多的几家企业可供选择，同时投资于该行业的风险较大。