咨询行业比较
最全咨询行业介绍整理——你是否有强大的学习能力呢？你是否有强大的逻辑与无限耐心呢？你是否想要接触到各个行业最顶尖的优秀人才呢？欢迎来到咨询公司！
1.什么是咨询公司？
咨询公司是指从事软科学研究开发、并出售“智慧”的公司，又称“顾问公司”。这类公司属于商业性公司，接收委托者的意向和要求，运用专门的知识和经验，用脑力劳动提供具体服务。
咨询公司是帮助企业和企业家，通过解决管理和经营问题，鉴别和抓住新机会，强化学习和实施变革以实现企业目标的一种独立的、专业性咨询服务机构。它是由具有丰富经营管理知识和经验的专家组成，深入到企业现场，与企业管理人员密切配合，运用各种科学方法，找出经营管理上存在的主要问题，进行定量及定性分析，查明产生问题的原因，提出切实可行的改善方案并指导实施，以谋求企业坚实发展的一种改善企业经营管理的服务公司。
2.咨询公司的任务有什么?
其任务主要有：
一是帮助企业发现生产经营管理上的主要问题，找出原因，制定切实可行的改善方案；
二是指导改善方案的实施；
三是传授经营管理的理论与科学方法，培训企业各级管理干部，从根本上提高企业的素质。
3.世界著名咨询公司（https://www.doczj.com/doc/e514051979.html,2011年排名）
1 Bain & Company Boston, MA
2 The Boston Consulting Group, Inc. Boston, MA
3 McKinsey & Company New York, NY
4 Analysis Group, Inc. Boston, MA
5 The Cambridge Group Chicago, IL
6 Deloitte Consulting LLP New York, NY
7 Oliver Wyman New York, NY
8 A.T. Kearney Chicago, IL
9 Triage Consulting Group San Francisco, CA
10 Censeo Consulting Group Washington, DC
11 West Monroe Partners Chicago, IL
12 Cornerstone Research San Francisco, CA
13 PricewaterhouseCoopers LLP (Consulting Practice) New York, NY
14 Alvarez & Marsal New York, NY
15 Trinity Partners, LLC Waltham, MA
16 Booz & Company New York, NY
17 Milliman, Inc Seattle, W A
18 Strategic Decisions Group Palo Alto, CA
19 PRTM Waltham, MA
20 Gallup Consulting Washington, DC
21 PwC's Diamond Advisory Services Chicago, IL
22 Health Advances, LLC Weston, MA
23 Strategos Chicago, IL
24 The Brattle Group Cambridge, MA
25 Monitor Group Cambridge, MA
4.一些咨询公司的比较
4.1麦肯锡
麦肯锡是全球最有实力的咨询公司之一。其办公室和办公室遍布全球，提供企业管理咨询服务。麦肯锡牛气哄哄的名气让咨询顾问的身价倍升。来自全球81个国家，9000多名顾问，平均每人45万年薪。其客户同样如此牛气哄哄，像百事高，AT&T，通用，IBM和大众，都是麦肯锡的顾客。
由于许多顾问最后都流向各大知名企业，所以麦肯锡与各大机构的CEO有长期的合作关系。
专业领域：麦肯锡是一家战略管理公司。顾问们通常致力于为各大企业打造长期的发展战略，产品定位，或是运营策略。大多情况下，顾问们都直接与客户企业的高级职员打交道。
优点：麦肯锡在业界名声威望，在咨询界排名第一。麦肯锡的业务遍布全球，这意味着可以接触多元文化且长期旅行（公司65%的收入都来自海外）。由于长期稳定的合作关系，顾问们都有一流的职业前景。
缺点：不是每个人都能坚持到最后。在公司“不进则退”的策略下，通常只有1/11的人能最终成为合伙人。从助理顾问开始，一般需要6年的磨炼——而合伙人也需要6年的时间才能晋升为总监。不过，请认真思量一下，你是否愿意长期差旅，否则麦肯锡也许非你首选。
短板：性别歧视在公司里依然根深蒂固。麦肯锡前职员Suzanne Porter声称，即使拥有出色的表现，公司内部的性别歧视依然使得她无法获得晋升，因此，麦肯锡还一度陷进诉讼。
4.2贝恩
经历了90年代的清算和几近破产，贝恩摆脱了官司的阴影，重新回到了业界的巅峰。与麦肯锡和波士顿齐名，挤身于世界顶级咨询公司的行列。贝恩是众多咨询公司存在女高层的一家，董事会主席Orit Gadiesh就是明证。这里有5000名咨询顾问。
专业领域：贝恩是战略咨询的翘楚，并拥有丰富的国际背景。与众多战略咨询公司不同，贝恩致力让咨询建议立见功效。Gadiesh女士说，一切都必须“立见成效”。
优点：面对强劲的竞争对手，贝恩公司拥有更细致、更合客户心思的直觉与视野，并且鼓励友好环境并视之为价值所在。与“贝恩”的亲密接触，贝恩员工的才艺派对，其中就有人演奏了《小夜曲》。内部员工说报酬不错而且每年15%增长。
缺点：贝恩员工必须正装示人并且长期差旅。工作时长也需要有心理准备——顾问们极有可能需要每周末加班一天或搭乘飞机。
短板：有人（悄悄地）说，Gadiesh女士的粉红衣饰和夸张的珠宝饰品，看起来不像是最高决策者的作风。
4.3波士顿咨询
相比业界咨询公司大多使用相同的研究方法和咨询方案，让波士顿引以为傲的是他们为每一位客户寻找相适应的研究方法并量身订造全新的咨询方案。波士顿最为人道的是它的“波士顿矩阵”，这个战略咨询工具能够指示企业盈利与市场份额的关系。波士顿拥有4400
名咨询顾问。
专业领域：作为一家战略管理公司，波士顿以矩阵和图表分析战略问题著称。自1985年起，波士顿在东欧的业务已见成效，尤其是授权与私有化问题上，更有独到的视角。
优点：波士顿非常关注工作生活的平衡，相比业内实力相当的麦肯锡和贝恩，波士顿员工的工作时长相对较短——每周平均55个小时——顾问们每个月还可以享受一下属于自己的周末生活。
缺点：波士顿“凡事细致”的做事风格让顾问增加了不少工作量。公司每年花红需看个人表现，那就是意味着，如果你表现不出色，那该年的花红就没了。
短板：波士顿的图表矩阵在80年代是独步江湖，可如今面对激烈的竞争，矩阵可没以前那么有吸引力。
4.4摩立特
创立于1983年的摩立特，有着哈佛大学的背景。当年作为创始人之一的波特（著名的“波特五力模型”，您应该知道吧），带着哈佛大学的一群教授成立了这家公司。位于剑桥的摩立特，气氛融洽，且富有声望，目前拥有700名顾问。
专业领域：作为拥有学术背景的咨询公司，一点也不必惊讶，摩立特建立了一系列的理论和程序以确保战略咨询方案的顺利执行。比如，行为学习这门课程，就能够帮助客户在接受咨询建议之后，长期执行新的战略方案。摩立特的咨询顾问只有一种头衔——咨询顾问。让他们颇感自豪的是，公司内部任人为贤，并且一般都有大笔花红——达到薪酬的50%。
优点：摩立特的大笔分红和学术氛围非常吸引人，“学院式”文化，尤其利于个人成长。
缺点：摩立特令人生畏的群组面试，一群人坐在一起，共同解决一个案例，而面试官则静坐一旁，静观各人表现。
短板：如果你打字不大好，可能要恶补一番——摩立特最近减少了研究员和支持性行政职位的招聘。
4.5理特管理顾问
成立于1886年，理特可谓是历史最久的管理咨询公司。理特以专注于技术问题而著称，他们拥有一群最有创新力的工程师和环境科学家。理特还提供专利咨询，为投资者提供专利回报评估。理特目前拥有1800名顾问。
专业领域：相比其他咨询公司，理特更专注于科学领域。在环境科学与信息技术领域，理特拥有优秀的咨询实践与运营经验。在信息技术领域，其中就包括了技术投资（包含电子商务）和项目构架方面的服务。理特在战略咨询领域同样出色，并专注于长期战略方案实施。
优点：理特具有“创业”公司的性质，所有员工都有持股。顾问们说他们“享受这种小团队合作的模式，并乐于与科学家和专业人士为伴”。
缺点：理特对成本控制非常严格，很多顾问都抱怨飞机二等舱的待遇。
短板：内部员工说理特的总部看起来就像“普通的社区大学”。
4.6博思艾伦
博思艾伦专注于为政府机构服务，但与慈善机构和非营利组织的合作也占了一定比例。公司的顾问团队融入客户团队中，并且有一半的时间用于执行——确保咨询方案顺利实施并卓有成效。博思艾伦拥有22000名咨询顾问。
专业领域：博思艾伦以集成战略、项目运营和信息技术见长，专门解决“CEO级别”的难题。他们乐于与政府机构打交道，并有专业的政府服务领域，其中包括法院、环境、交通运输、环境空间和互联网信息管理等。
优点：博思艾伦的员工喜爱其宽松的管理机构，没有官僚作风，并有弹性工作时间和职业发展路径，长期差旅的生活几乎是不存在的。
缺点：独立的反面是“缺乏管理与支持”，内部员工说“在无人指导的情况下，工作难以开展”。
短板：过去，博思艾伦光明正大地排斥女雇员，不过目前已经努力改善这种形象。
4.7美世咨询
美世正在加快脚步进入顶级咨询公司的行列。在过去14年，曾作为Marsh & MacLennan旗下的一个子公司，年轻并且成长迅速，收购了几家小公司（Temple，Barker & Sloan，Strategic Planning Associates）之后，于1992年，正式改名为美世管理咨询。目前拥有18000名顾问。
专业领域：美世专注于四个领域：金融服务，交通运输，娱乐媒体和制造工业。由于美世的前身是战略咨询公司，许多人力资源专家、微观经济研究员和金融咨询顾问都来自Marsh & MacLennan集团，国家经济研究协会和Lippincott & Margulies。
优点：作为上市保险公司旗下的子公司，美世的内部员工说公司提供了各种非常优惠的医疗健康保障。其他各种津贴，像股票期权，也相当可观。美世为新进顾问提供了良好的培训机制。
缺点：员工说美世的快速成长和频繁收购意味着“官僚风气愈渐
成风”。
短板：美世招聘许多“专案研究员”作为咨询顾问的助理，毕业于非一流本科院校的研究员，在年纪相仿并拥有同等教育背景的顾问间，形成了一种紧张局势。
4.8科尔尼
1995年，科尔尼与EDS合并，成为通用电气集团旗下的子公司。当时行业研究员对这次合并颇有臵疑，但这家咨询巨头的业绩见证了这次合并的成功，合并之后，科尔尼不但拥有战略咨询背景，还拥有信息技术专家的支撑。目前科尔尼拥有4700名员工，其中有2700名顾问。
专业领域：科尔尼提供战略咨询服务，其中在航天科技、金融服务、医疗健康和零售业领域颇为出色。公司拥有强大的运营咨询服务和良好的跟踪记录，其中75%的利润都来自老客户。被EDS收购之后，大大增了科尔尼信息科技咨询的实力。
优点：转向新技术领域开发，并拥有强大的专家背景支持之后，随着信息科技的蓬勃发展，科尔尼从中也取得了盈利。经过14年的运营，盈利率也增长了两位数。
缺点：遵循CEO Fred Steingraber严谨的风格，顾问们必须每天穿着正装。
短板：在科尔尼，女性很难成为高管，到目前为止，只出现过5位女副总裁。
4.9MMG
成立于1995年，MMG年轻并成长迅速，麦肯锡雇员的避难所，那些“怀才不遇”的顾问们一起成就了这家企业。1995年，只有50
名的咨询顾问，经过了三年，发展到了750名。这家公司以金融咨询见长。
专业领域：MMG以节约公司成本见长，专注于宽松行业，为金融机构降低成本运营。MMG服务的领域有汽车、媒体、石化、医药、电信和电子技术行业。主要增长领域有医药、化工和高科技产业。
优点：MMG的年轻意味着传统与独立并行，鼓励张扬与个性；而决策的制定通常是“圆桌会议”与“等级制度”并行。
缺点：MMG的员工说即使以管理咨询为标准，工作时间还是太长。每天15个小时，每周6天，可能仅剩的星期天还没了半天。
短板：内部员工说缺乏培训和行政支持意味着“一切必须靠自己”。MMG迅速的成长，出错难以避免，但极有可能归罪于你。
5.如何进入咨询行业？
作者：Bernard SJTU 05年CS研究生毕业进入麦肯锡。这篇他的大作全面回答了学生关于咨询的疑问，与各位共享。
看了网上很多关于咨询公司案例面试的面经，感觉大多都是基于一个一个案例的. 在我个人看来，事实上能够完美地分析解决一个案例，只是得到顶尖咨询公司工作的即非充分也非必要条件。故在此文中打算将我从知道咨询这份职业起，直到得到职位前前后后的所思所得和所有有志于此职业道路的同仁们分享。希望对学弟学妹们有所帮助以外，也能和大家一起交流探讨人生的职业道路。全篇文章仅数个人意见，不足或遗漏之处望补正。
5.1Part 1. Why Consulting? (Please skip if you’ve
already have the answer)
从6，7年前的默默无闻，到如今为一些大学毕业生顶礼膜拜，咨询公司就这样在中国这片土地上成长起来了。
在很多同学向往咨询公司的同时，不知道大家是否问过这样样一个问题：为什么要去咨询？薪水？商学院？能力的成长和锻炼?
就我看来，这都不是完整的答案。说薪水，中金的起薪（加上bonus）能翻咨询起薪一倍。几个在香港工作的投行，其薪水再算少上远少于大陆的税收，更是远在咨询之上。再讲几年之后，不算投行，我所认识的很多做销售、市场之后创业的同仁，其收入根本不逊于同届在咨询工作的人事。6,7年后很多在宝洁、乃至四大工作的经理人收入也能和咨询的经理人在同一个层面上.
说起商学院, 很多从顶尖商学院毕业的朋友都给我同一个忠告,想去最好的商学院, 未必要去咨询. (他们中所有的人都这样认为). 国外顶尖的商学院招生的一个重要原则就是Diversity. 每年从全世界咨询行业中招收的学生只有这么一定的比例,其他的位臵都会留给在Industry, Finance & Banking, 甚至*机关工作的人事. 所以想去最好的商学院读MBA的话, 任何领域, 任何职位都是有可能的. 你的背景越独特，就越有利。
说到能力的锻炼和成长, 咨询的确是很锻炼人的地方, 但是仅限于Professional Service这个领域. 在咨询工作几年,并不意味着你的能力强到可以出去胜任任何其他职位. 每个行业的Mastery都是不一样的. 所谓隔行如隔山. 所以很你的兴趣如果不在Professional Service 的话, 那比咨询更能带给你价值的地方实在太多了.
在我看来, 选择咨询作为第一份职业的原因是如下几点的综合
1. 咨询是最重视人的行业之一
咨询公司唯一的Assets, 能够为公司创造利润的就是人. 他们没有生产线, 厂房,机器和有形的产品. 所以人在咨询公司所受到重视程度相对其他一些行业要大很多. 所以如果你是一个希望进了一家公司, 每天能够感受到很多Care的人, 那咨询很适合你.
2. 作为第一份职业咨询非常有挑战性.
相对于其他行业的工作, 咨询作为起始职业, 其挑战性是首屈一指的.(个人认为不亚于投行). 不单单是指工作量. 很多人说起咨询投行可能会被其每周60~100小时的工作量所吓倒. 但是即使你每周扑那么多时间在工作上, 也并不意味着你能很好的完成这份工作. 情商、智商和努力的三重结合才能让你在这个领域里成为佼佼者。如果对你来说，不断挑战自己就是生活的快乐所在，那咨询是一个很好的选择。
3. 在咨询业，于你打交道的都是最优秀的人
所谓咨询，就是为企业、*等客户解决问题的行业。这些问题从大的战略一直延伸到细节的IT构架。特别在一些顶尖的战略咨询公司（如Mck, BCG, BAIN），进入的门槛是很高的，在其中工作的人事优秀程度自不必说，打交道的客户也是有着雄厚资金实力的企业的CEO和上层经理。所以每天所见，所学都是各个行业最精辟，最充满智慧的言论。
最后，也是最重要的一点，就是个人对Professional Service这个职业领域有这极大兴趣，并将他作为长远的职业目标。这一点的重要性胜过以上所有的总和。我一直信奉的一条原则就是人只有做自己喜欢的事情才能做得好。如果你自己觉得自己在Professional Service这个行业中会做得很愉快，而且有志一直做下去，那就义无反顾得加入
咨询吧。但是如果你的目标是自立门户，或者成为大企业的CEO,那咨询虽然也是一个不错的选择，但Industry的经验更为重要。你不在一个领域工作，积累很多年，想创业，想做CEO都是天方夜谭。以我在McKinsey面试时，面试官给我的一句忠告作为总结：如果你长远的目标就是Professional Service那咨询是你的不二选择，你不需要任何的Industry经验。如果你的长远目标是做行业的CEO或者是自立门户创业（开独立咨询公司除外）那在Industry里面的工作经历是非常必要的。咨询绝对未必是你的首选。
我相信很多同学一定会有和我同样的疑问，我怎么知道自己最适合咨询这个行业？我该怎样确定自己的长期职业目标？我想最好的方式就是和自己所感兴趣的领域的业内人士尽可能多地接触，听听多家之言，必有答案。
5.2Part II. Do You Have What It Takes? (Please skip if
you already have the answer)
记得自己在大二的时候曾听闻一句话，记忆犹新：能够拿到麦肯锡的面试已经是无上的荣耀了，跟别说拿到offer。自此就把咨询公司，特别是麦肯锡放在心里至高无上的地位。
2年之后的现在，想想自己在麦肯锡的面试经历，再看这句话，说的也对也不对。首先，拿到咨询公司的面试（如果准备充分的话），并不是难事。能否得到offer,则取决于你是否具备成为和各咨询顾问的条件（即咨询这个行业是否适合你）以及你是否符合公司文化。
原来的师兄师姐如此仰望麦肯锡，也是因为3，4年前咨询在大陆还只是起步阶段，每年所招的毕业生，特别是本科生人数是少之又少。所以很多同样具备优秀才干的人事因为人数限制而被拒之门外。
但近两年，随着中国大陆咨询业的蓬勃发展，每年所发offer数量与年俱增，想拿到咨询的面试或者offer,已经不想从前那样如天方夜谭了。所以大家完全没有必要对其如星星般仰望，应该坐下来理性得分析：我适合吗？
在我看来任何选择咨询的人都会不可避免的询问自己以下这7个问题。
Question 1: Do I Love Solving Problems ?
解决问题！这就是咨询的本质。在生活中你遇到解决不了问题是一避了之，请专家代劳；还是在时间、精力允许的情况下，津津有味得想方设法将问题从大化小，各各击破并在此过程中不断学习，并乐于此道不能自拔？如果你倾向于找专家代劳，那你跟适合做企业的CEO而不是咨询顾问。咨询顾问的天职就是迎向各行各业最棘手的问题，并不断学习，视其为生活的乐趣。这就是所有咨询公司都要求的两点：Problem Solving Skill & Intellectual Curiosity。
Question 2: Do I Think in Logic?
逻辑思维，这就是传说中的Case Interview所要考察的一个重要方面。咨询这份职业需要咨询员无论思考任何问题都能以严密的逻辑层层推进。遇到宽泛的问题，你喜欢直接跳向结果和可能的答案，还是耐心寻找合适的approach，并将问题break down到几个小块，分清主次，一个一个得解决，知道找到问题的根源？这个习惯，从生活中的一点一滴中都能培养。
Question 3: Am I Keen to Numbers?
这个就不用说了吧？每天面对数据的海洋，你还能津津乐道，为“数”而狂吗？
Question 4: Can I Work Better Under Pressure?
压力是咨询的家常便饭。在极大压力下你还能保证你思维的创造
力和灵活性吗? 你能在一两天内从一个行业的门外汉成为略有精通的”业内人士吗”?
Question 5: Do I Love CommunicateWith People?
咨询打交道最多的除了数据就是人了。客户，同事，业内专家。如果交流对你不是一种享受，那咨询业对你无疑就是噩梦。
Question 6: Do I Have the Maturity?
你能够自信满满得在大公司的CEO和上层管理人员面前侃侃而谈，做讲演，汇报你的方案吗？成熟无疑是让你变得pro的重要条件。
Question 7: Is Helping Client the Best Way for Me to Achieve My Value?
这点是最后，也是最重要的。每个人实现自身价值的方式不同。有些人喜欢资产的累积，有些人喜欢实业的建立。而这些都不是咨询的Vision. 咨询师实现自身价值的唯一方式，就是帮助客户实现他们的价值。如果这不符合你实现自身价值的方式，那咨询就不应该是你的选择。
如果你对以上问题都给予了肯定的答案，而且确定无疑的话，那咨询无疑就是你的选择了。
5.3Part III: Getting Prepared
如果你确定了咨询是你的职业方向，个人也适合咨询，那下一步就是好好准备了。不同背景的人事，应该有不同的准备方案。如果你是大二、大三的学弟学妹，那对你们来讲下文是最有用的。如果你是大四的同学，已经错过了2004年大多数已招聘的咨询公司，但是咨询又是你的梦想，那也不用着急。我所认识的咨询顾问很多很多都是有着其他行业的工作经验，在1～5年后加入顶尖咨询公司的。只要你精通某一行业，又具备咨询公司对人才的要求，那咨询之门是永远
向你敞开的。
除了个性，思维方式，智商（对交大的同学来讲，这绝对不是问题）这些“软性”条件以外，哪些硬性条件是我们应该努力去准备的呢？
1．成绩
对于这一点，众说纷纭。我的个人观点：咨询公司衡量成绩的方式和美国的研究生院很相似。成绩占整个evaluation的一定比例，比例因公司而异，（只要不是2.**一般不会一票否决的）在CV Screening 的时候会综合考虑。所以成绩当然是越高越好，但是如果你将时间都花在了课外活动和实习上，成绩不是最顶尖的话，也不必着急。在其他几个方面证明你的能力，一样能拿到面试！(不过 2.**估计还是不行的)。而即使你的GPA是4.0, 其他几个方面得分不高的话，也很难拿到面试机会。另外，论GPA的绝对值，复旦普遍好于交大，交大管院略好于理工科，这个也是比较普遍的显现象。
所以奖学金对你来说是弥补GPA绝对值不高的重要亮点。经验告诉我，讲学金真的很重要，这一点再怎么强调都不过分。所以如果你现在大二或者大三，那千万不要松懈了学习。应该把GPA的重要性列在第一、第二位。如果大一大二的成绩太不理想，即使大三全线上90也很难挽回的话，那我的建议就是重视接下来的每一门考试，然后去参加一些能证明你学习能力的国外考试。（推荐GRE,GMAT,TOEFL）因为他们不但证明你的英文能力，更重要的是你如果在GRE这样的考试中取得高分的话，就证明了你有足够的衡心和学习能力。但这一点不是任何情况下都适用。所以只是在GPA 无法挽回的情况下去考，不能依赖。
2．Leadership
这一点是从你的经历中体现出来的。很多学生觉得学生会的经历是必须的（甚至有人说宝洁这样的公司只要学生会的）。我非常的不认同。我所认识的很多咨询公司的同事并没有学生会的经历。社团，国际组织，公益组织等等都可以反映你的能力。重要的是你在各类组织中的职位。如果你是Leader的话，那这一点就会给你带来优势，无论你是学生会主席，社团社长还是部门部长，领导团队的能力都能够被体现。更重要的一点，参加学生活动不要功利。如果你只是冲着这份头衔去参加，那面试描述你所组织的活动的时候说个2，3分钟就没话讲是很正常的。很多同学缺的就是Passion。无论你在社团中还是学生会里，无论你带领的是一个300人还是5个人的团队，只要你全身心得投入，不断改进自己，想法设法将这个团队建设得更加强大，那你一定会磨练出咨询公司所看重的Leadership和Communication Skill的。
3．实习
实习的重要性和奖学金一样，怎么强调都不过分。如果你想去咨询的话，那最好的实习无疑就是咨询公司了。现在Mck, BCG, Bain, Roland Berger等等公司都有招聘兼职的制度，所以密切注意学校的BBS (Parttime版，Bernard我帮你作广告了！！)是很重要的。当然，其他地方的实习一样可以帮到你累计经验。推荐的是去相对在全球名气较响的公司（如P&G, GE）等，他们更容易让你对Professionalism 有更深刻的理解，能力上能够得到更大的锻炼，而且简历也更容易跳出来。所以竞争的前线早已延伸到了寻找实习的时刻。大家应该早做准备，密切关注高校BBS和亲朋好友的讯息，不要错过任何机会。
4. 英语能力
这一点在很多的面经（特别是Pre-talk）中被夸大了。其实去年
Mck和AT Kearney都有用中文的面试，今年BCG也史无前例的有了用中文的面试官。所以咨询公司招聘的不是同声传译，而更看重逻辑的严密（特别是Mck和BCG）。英文的确很重要，但并不意味着你的发音要像Native Speaker这样。关键还是在于流畅度和准确的措辞, 说简单了就是要让别人听了能懂你的意思而且不觉得听着很累。多看原版的经管类书籍，多看原版电影（有办公场景的），学习他们交流的方式（不要学Eminem就好）会让你获益非浅。但这也是需要时间的积累，最重要的是要敢于说，同时听别人对你的反馈。害羞的人是很难很难提高英语的！！（当然将自己的话录下来，再研究自己表达的缺点也是的方法）。
5．经管类知识（针对非经管类同学）
很多人说，咨询公司对于非经管类的同学面试的标准和管院的同学是不一样的，所以你不必知道多少经管知识。对我而言，这个是非常片面的想法。我的确知道有一些理工科的学生，对经管不甚了解，但凭借着非常严密的逻辑思维和快速学习能力，还是顺利拿到了顶尖咨询公司的offer。但我可以非常负责的说，这是个案中的个案。大多数面试官对于非经管类同学的期望值还是很高的。如果你不会用他们的语言去描述问题，用他们的方式去思考问题，那拿到offer几乎是天方夜谭。所以补齐所欠缺的一些基本经管知识是很必要的。
推荐书刊：（重要性按先后顺序而定）
1．Strategic Management (McGraw Hill有很多版本)
2．Financial Times, NYT, FEER等报刊的网站
3．Competitive Advantage (Michael Porter)
4．Marketing (同样有很多版本，推荐科特勒)
5．Micro & Macro Economics(当然是曼昆的最好)
6．Principle of Corporate Finance
很重要：以上书目一定要阅读原版（影印版）的，读中文版对你帮助微乎其微。面试前至少留出1个月至半年来消化这些书。能读完最好，如果没时间，至少Strategic Management是一定要看的。
BTW，阅读这些书不能让你产生兴趣，而是恶梦的话，那说明咨询公司并不适合你。
在以上5件都能做到拔尖的学生在我看来是不多的。所以如果你做到了，那恭喜你。没能完全准备充分，也不要紧。尽你所能在简历中突出你自己的特点（本文不打算讨论简历问题），只要不是每一项都没优势，还是很有大概率拿到面试的。接下来，就是案例面试的准备了。
5.4Part IV: Score Board of the Interviewer
本文在序中就已经提到，事实上能够完美得分析一个案例是获得顶尖咨询公司工作得即非必要，也非充分条件。原因如下：1．从我得师兄师姐，一直到我自己，无数得案例都说明了，即使在面试有限得时间内你不能对于案例给出完美的分析和解答，同样能够获得面试官得赏识和offer
2．即使你给出了教科书式的分析和最终Solution,还是又很多因素会让你和offer失之交臂
不可避免的问题：面试官是如何评判该不该让你进入下一轮的呢？说到底，咨询公司所招聘的员工最终是要去见客户的。你能否在客户面前展现公司的风貌，同时能否胜任繁杂、高压的幕后分析工作是公司所希望考察的最主要的两点。仅仅完美的分析一个案例，只能证明你或许有能力胜任分析工作，但并不意味着你就可以handle好客户，就可以和同事们愉快相处。
所以面试官手中的Score Board最主要的有三方面的内容：Ability, Personality & Culture Fit。具体内容因公司而异，但最最本质的还是有相当的共通点。在本文Part II中所提到的几个问题，已经涵盖了面试官所考察的好几个方面。
The Score Board of Interviewer:
Ability:
Problem Solving Skills
Keen to Numbers?
Logical Thinking
Thinking Out of the Box(创造力)
Common Sense (Business Sense)
Solution Oriented
Intellectual Potential
Personality:
Maturity (Very Important!)
Communication Skills
Poise Under Pressure
Intellectual Curiosity (你听到极附挑战的案例会两眼放光吗？)
Sense of Humor (有时候这很重要)
Culture Fit: 这就是传说中的Chemistry. 能否和面试官产生Chemistry也就说明了你的个性是否适合这个公司。关于这一点只有一个建议：Be Yourself.
所以，当面试的时候，你不仅仅是在分析一个案例，更重要的是要向面试官展现以上3个部分。因此即使你能够像教科书一般给出完美的分析和答案，但谈吐像一个未经事故的大一新生，还是不会进入下一轮。相反，如果你在分析中即使犯了错误，最后也没有正确结论，但是你通过分析的过程，展现了你的逻辑性，对数字的敏感，创造力，
以及其他面试官所找寻的亮点，同样能够拿到offer.
诚然，即使给出完美的案例分析不是必须地，但逻辑地切入问题，思考问题，给出方案，在这一过程中展现你地能力，是每个合格地interviewee所必须做到地。特别是对于非经管类地学生，该如何准备从未涉及过的Case Interview呢？请参看Part V: Ace Your Case!!
5.5Part V: Ace Your Case!!
在我看来，完成一个成功的Case Interview必须具备以下几点：1．一个严谨，合适的Structure（Framework）来将问题Break Down 2．在大框架下很快的Define Key Points
3．在分析Key Points的时候敏感地，有效地从面试官那里获得关键信息
4．在最后给出切实可行，能自圆其说地solution.
整个分析地过程，对话大家可以去BCG, McKinsey和AT Kearney 的网站上看看Sample Case,看看模范的面试者是怎么有效地做好以上这4点的。
关于Structure，推荐AT Kearney网站上的Interview Tips, 在这个PDF里，对于很多经典的案例类型，都有比较严谨的分析框架。但我同样想指出：虽然大多数面试问题都跳不出Market Sizing, Business Operation和Business Strategy这三个类型，但在顶尖咨询公司的面试中，套用这些众所周知的Framework是一件很愚蠢的事情。因为不同的问题，Key Points肯定不同，问题的组成方面也不同。所以熟悉各种框架只是第一步，在真正的面试中，比较好的方法是设身处地地考虑问题（自行车店地生意下降了，如果你是老板，你会考虑那几个方面地问题？），不要死板地将问题归类，然后套用现成地Framework, 而是应该先思考，然后给出Tailor-made Structure才是解决之道。
咨询业浅谈 有一个关于麦肯锡的调侃流传甚广：如果山上一群羊需要计数，咨询顾问们会用MECE（相互独立，完全穷尽）之类的原则以及对应公式计算，而把这事儿交给牧民的话，他们可能不到二十秒就数完了—因为咨询公司总是习惯把简单的问题复杂化和公式化。 此类调侃咨询行业的段子可能你还听说过不少。这是一个在职场始终拥有高关注度和话题性的行业，不仅是毕业生每年都最想要拿到的Offer之一，而且它所代表的职业形象也逐渐成了一种职场标杆—高智商、高薪、智囊感、绝对金领、各种差旅高标准，但是也各种加班各种累。 但其实对于更多的公司人来讲，对咨询业的好奇和迷思说到底可能就只有两个，为什么干咨询能这么“名利双收”呢？以及，这些人真的什么都懂？ 波士顿咨询公司（以下简称BCG）合伙人兼董事总经理杜伟对此的解释是，很多人看到的可能只是表面。 首先，咨询工作没那么神奇，就是通过数据分析最后给出结论。它提供方案，但未必能保证咨询效果。 咨询顾问当然也不是什么都懂，但他们能基于严谨的数据分析从而提供一种规律性的方法论—这可能是做一切商业判断和管理的基础。杜伟说，如今的管理咨询公司差不多已经有能力涉足所有的领域。 这当然也就意味着，要想成为一名合格的咨询顾问，你需要具备强大的逻辑思维能力和学习能力，光鲜表象下的实质是常年枯燥的数据分析。 《第一财经周刊》带领你以波士顿咨询公司为入口，从职场角度理解咨询业。 1.咨询公司的架构 咨询公司开展的一切工作都以项目为中心，项目团队就是公司的核心部门。 因此，咨询公司可能也会像普通企业一样设置各种部门，但它们并不那么在意部门之间的隔阂。按照杜伟的理解，咨询公司就分为两群人，一群是做咨询项目的，一群是做项目支持的。后者为前者提供支持和保障，比如项目可能会涉及到的翻译、PPT制作和资料收集，以及一些公司日常工作的财务、人力管理等各种后勤支持。 当然，相对于专注管理咨询、规模比较小的麦肯锡、贝恩和波士顿而言，类似埃森哲、IBM(微博)这样的咨询公司，因为规模更大、业务量更多，项目团队
管理咨询行业分析展望 分类: ? — albertxu @ 12:43 □演绎咨询产业 对管理思想产业链的分析可以借用"渠道"这个热门词汇，管理思想之流从高到低，高处是先进的经验、非凡的智慧、优秀的技巧或者"先知的预言"，低处是成千上万等待经验、智慧、技巧和预言的企业。 全球范围内，这种势差成就了麦肯锡、安盛、德勤、毕马威、安永、普华永道、波士顿、罗兰贝格等国际知名管理顾问公司，如今这些公司大都在中国建立了分公司或办事处，他们认为中国的管理咨询市场就要打开，因为中国企业管理的势差更大，市场空间十分广阔。伴随着我国经济市场化的不断深入，管理咨询作为未来的朝阳产业在我国已落地生根了。然而，从各方面看，管理咨询业的发展将会有很大发展机遇。 我国企业整体经营管理水平不高，管理资源匮乏，这已是不争的事实。这种状况客观上为管理咨询业的发展带来了广阔发展前景及市场潜力。
尽管有一些不利因素，但管理咨询近年来还是获得了长足的发展，产生了些有能力向企业提供高层次管理咨询服务的管理咨询公司。这些公司数目不多，且聚集在北京、上海、深圳人才汇集的三地。其咨询人员一般来自企业的管理层，具有很高的素质，对现代企业管理有深入的研究和丰富的经验，他们的咨询建议相对于国际管理机构来说更切合中国企业的实际情况，因而受到了企业界的欢迎，树立了良好的口碑。 回顾历史，我国咨询产业已经探索近20年。 80年代初，政府开始创办咨询企业，它们主要集中在投资、科技和财务咨询领域。比如，国家计委在全国创立"投资咨询"和建设"工程咨询"公司，那时信息咨询业是非规范和非市场化的，但其出现也让人们领悟到了信息的价值。 90年代初一批外资和私营"信息咨询"、"市场调查"公司开始涌现，并为企业提供规范化咨询服务。经过5年左右的发展，如"零点调查"、"盖洛普(中国)咨询"、"华南国际市场研究"、"慧聪信息"、"浩辰商务"等脱颖而出。时至90年代中期，国外管理咨询公司大批进入中国，从此管理咨询业告别了"点子"时代，进入专业化发展阶段。到了21世纪，一些国内管理公司开始在市场上崭露头角，出现了"汉普管理咨询"、"博峰营销"、"派力营销"、"远卓管理顾问"、"沃尔福管理咨询"等一批咨询企业。
XX年度管理咨询行业发展报告! 尽管管理咨询在中国的发展历史已超过十年，社会上对管理咨询的认识仍然处于“盲人摸象”、“雾里看花”的状态。在此背景下，我们2002年开始对“上市公司业绩与管理咨询的相关性”开始了探索性的研究，2003年，推出《2003年度中国管理咨询行业市场发展报告》，对中国企业使用管理咨询服务的系列问题发表了独家观点。 之所以将上市公司作为研究样本，是因为上市公司的经营状况公开、有规模、是市场经济的主流、队伍正在发展壮大、对管理咨询的需求相对集中。因此，以上市公司作为研究样本，能够客观地折射出中国企业与管理咨询的关联性。 本项目执行时间为2003年，数据收集采用访问并结合二手资料研究，并分为两个阶段： 第一阶段为普查，研究对象为截止至2002年12月31日之前上市的1197家上市公司，共成功访谈889家公司，容包括：（1）财务业绩指标（主要为净资产收益率），（2）是否接受过咨询，（3）项目类型和时间。 第二阶段为分层抽样，成功访问了100家接受过管理咨询的上市公
司，容包括：（1）咨询对财务业绩指标的影响，（2）咨询对具体业务的影响程度，（3）企业对管理咨询是否满意，（4）企业是否愿意继续接受咨询服务。 第一部分：咨询的春天 中国管理咨询市场迅速增长 2002年，管理咨询公司的新增客户数量增长80%，市场渗透率增长32.5%（见图1）。咨询项目数量更是长势喜人，2002年上市公司所委托的咨询项目数相当于前三年项目数的总和，是2001年的2.2倍（见图2）。 此主题相关图片如下： 此主题相关图片如下：
注： 当年新增客户数量=当年第一次接受咨询服务的新客户数量 市场渗透率=曾经接受过咨询的上市公司数（咨询时间不限）/上市公司总数 客户接受管理咨询的地域差别巨大 、、在市场规模上领先。值得一提的是，的市场渗透率也名列前茅，高达74%，是发育最为成熟的区域市场。从发展速度上看，东部发展快于西部，东部增长速度高达125%，明显高于西部29%的年增长速度（见图3）。 此主题相关图片如下：
【最新资料,Word版，可自由编辑！】 咨询业分析 因为现代咨询主要是从国外传到国内的，所以下面主要从其起源、发展、现状和在国际上与中国国内面临的问题来阐述。尤其是对业内的拥有知名品牌的咨询企业进行了分析，从中得到启迪，以来为进入这个行业提供初步认识。 一：咨询业的现状分析。据07年9月6日的统计表明，在中国的海外咨询公司已超过140家。根据2004年的统计，中国外资咨询企业占全国咨询机构数量的%，国有性质的咨 询机构比例较高，占%。由此,中国咨询业的格局已初步形成了国有、民营与外资三足鼎立的态势。随着中国加入WTO,一些国际着名的咨询机构在中国大力拓展业务。全球 着名的咨询机构几乎都已在上海设立了分支机构。国际一流咨询机构的进入,使处于幼稚期的中国咨询业普遍感到压力,同时也为中国的咨询业提供了发展的机会。而根据国内 咨询业的格局与同层次需求的对应情况，可以分为以下三个层次：第一层级就是知名的跨国咨询公司，以麦肯锡为代表，科尔尼、埃森哲、罗兰贝格等公司，其收入多则以亿元计，占据了最主要的市场份额。2003中国企业投入咨询业的总额 达25亿元人民币,其中有一半投进IT行业,另有63亿元左右属于企业战略咨询投资。这些巨额投入基本上被五六家国际咨询机构瓜分。目前以麦肯锡为代表的外国咨询公司已占 到中国咨询市场份额的50%,而且大多是高端市场。第二层级为提供全面管理咨询方案的综合型咨询公司。第三层级就是一大批专门从事某少数细分市场的咨询公司。主要在营销咨询、人力资源咨询、物流咨询、经理人持股设计等方面进行专项咨询。二：近几年咨询业动荡不断。咨询业近来频繁发生的并购重组和高层震荡，不由让人们产生种种疑问：咨询业到底怎么了？是什么原因使咨询业遭逢这种动荡？对此，来自罗兰?贝格公司的报告显示，过去三年占全球咨询业务四分之三份额的欧美市场陷入低迷。中国是全球咨询业唯一还在增长的市场。与过去拥有的荣耀相比， 以麦肯锡、波士顿咨询和贝恩(Bain&Co.)为代表的战略型咨询公司目前面临着前所未有的困境，在全球经济不景气的大环境里，美国电报电话公司(AT&T)、福特汽车公司、通 用电气等跨国企业改变了以往出手大方的习惯，迫于生存压力减少了聘请咨询顾问的项目。据专业研究机构ConsultingInformationServices统计，战略咨询项目的平均实施 时间已从1990年的半年至一年半下降为现在的90天。而业内人士分析，由于经济环境日益复杂，企业面临的不确定性也越来越大，而传统的管理咨询并没有取得期望的效果 ，企业在这方面的开销也因此越来越谨慎，咨询公司从纯粹的咨询领域获得的收益不断降低。对中国客户切身需求的忽视是一些国际咨询公司失败的主要原因。就在五年前，“麦肯锡兵败实达”这一事件就已暴露出咨询业的问题，只不过那时人们都把视线聚集在了 事件本身上。一些中国的企业家指责“洋顾问”不了解中国实际情况，但一些媒体却对实达本身的经营管理提出了质疑。无论孰对孰错，其中很关键一点就是看似不错的方案需 要由客户自己来执行，而在执行时，客户才发现方案根本无法适应企业的业务和生存环境。“不介入公司运营”曾经是麦肯锡的金科玉律，如今却被越来越多的咨询公司发现行 不通。埃森哲中国区总裁李纲的一番话一语中的：“现在客户对我们的要求远远要比做一个调研报告多得多，光有一个好主意是不够的，你还必须把它变成现实，这就需要别的业务作 为补充！”许多客户越来越不满意传统的咨询服务，他们不仅需要咨询公司提供一个解决方案，而且需要咨询公司帮助他们将方案变成现实。对于前几年国际咨询公司在中国“ 水土不服”的传言，李纲认为主要原因是解决方案执行不到位造成的。他说：“无论本土企业还是海外企业，当他们发展到一定阶段的时候，他们往往更看重结果。这就决定了 那些只做战略和方案，不做实施的公司就不能满足客户的需求。”被迫转型------“唯一不变的就是变化”，这句话对咨询业照样适用。IT业与咨询业相互渗透正在成为行业新的发展趋势。20世纪80年代以后，欧美跨国公司的发展进入管 理竞争的时代，企业面临着快速变革的挑战，企业重组与并购频繁发生，核心竞争力的加强最终取决于对战略的有效实施，取决于变革管理的能力。因此，传统上与战略相关的 咨询行业开始将“变革管理”(ChangeManagement)作为管理咨询的重点，其职能开始从过去的方案性、基础性为主变为以实施性和操作性为主，帮助客户把管理战略和变革的 愿望实施到位成为咨询公司的主要工作内容。与此同时，包括ERP(企业资源规划)、CRM(客户关系管理)、SCM(供应链管理)、互联网等信息技术的崛起，使企业在制定战略时 不仅要从市场、竞争、投资环境和法律规范的角度考虑，更要从技术的角度考虑，科技在很大程度上开始影响企业的管理与发展。对比之下，埃森哲、毕博和凯捷安永
管理咨询行业分析展望 管理咨询行业分析及展望 分类: ?管理咨询 — albertxu @ 12:43 □演绎咨询产业 对管理思想产业链的分析可以借用"渠道"这个热门词汇，管理思想之流从高到低，高处是先进的经验、非凡的智慧、优秀的技巧或者"先知的预言"，低处是成千上万等待经验、智慧、技巧和预言的企业。 全球范围内，这种势差成就了麦肯锡、安盛、德勤、毕马威、安永、普华永道、波士顿、罗兰贝格等国际知名管理顾问公司，如今这些公司大都在中国建立了分公司或办事处，他们认为中国的管理咨询市场就要打开，因为中国企业管理的势差更大，市场空间十分广阔。伴随着我国经济市场化的不断深入，管理咨询作为未来的朝阳产业在我国已落地生根了。然而，从各方面看，管理咨询业的发展将会有很大发展机遇。 我国企业整体经营管理水平不高，管理资源匮乏，这已是不争的事实。这种状况客观上为管理咨询业的发展带来了广阔发展前景及市场潜力。 尽管有一些不利因素，但管理咨询近年来还是获得了长足的发展，产生了些有能力向企业提供高层次管理咨询服务的管理咨询公司。这些公司数目不多，且聚集在北京、上海、深圳人才汇集的三地。其咨询人员一般来自企业的管理层，具有很高的素质，对现代企业管理有深入的研究和丰富的经验，他们的咨询建议相对于国际管理机构来说更切合中国企业的实际情况，因而受到了企业界的欢迎，树立了良好的口碑。 回顾历史，我国咨询产业已经探索近20年。 80年代初，政府开始创办咨询企业，它们主要集中在投资、科技和财务咨询领域。比如，国家计委在全国创立"投资咨询"和建设"工程咨询"公司，那时信息咨询业是非规范和非市场化的，但其出现也让人们领悟到了信息的价值。 90年代初一批外资和私营"信息咨询"、"市场调查"公司开始涌现，并为企业提供规范化咨询服务。经过5年左右的发展，如"零点调查"、"盖洛普(中国)咨询"、"华南国际市场研究"、"慧聪信息"、"浩辰商务"等脱颖而出。时至90年代中期，国外管理咨询公司大批进入中国，从此管理咨询业告别了"点子"时代，进入专业化发展阶段。到了21世纪，一些国内管理公司开始在市场上崭露头角，出现了"汉普管理咨询"、"博峰营销"、"派力营销"、"远卓管理顾问"、"沃尔福管理咨询"等一批咨询企业。 在中国，管理咨询业的发展完全是与改革开放的进程相伴的。我国咨询业于80年代初
中国当前的咨询市场和行业竞争现状 据罗兰.贝格的一份报告称，前三年，占全球咨询3/4份额的欧美市场以及多数的亚洲国家，咨询业普遍陷入低迷；而中国咨询业自1999年开始进入快速成长期以来，年增长率一直在30％以上，是全球咨询业唯一还在增长的市场。不过，相对于西方成熟市场来看， 中国的咨询产业规模还比较小，还有待进一步挖掘。 而从竞争形态来看，目前中国咨询业竞争还处于无序状态，很惨烈，高端市场和低端市场没有各自相对独立的定位和区分。大多数咨询公司还是关系资源依赖型，尚没有形成自己的核心竞争优势，形成能力依赖型。很多时候会出现这种状况，本应定位做低端业务的咨询公司因为有关系，也能拿到高端项目；而定位高端的咨询公司，迫于生存压力，则会去中低端市场争食，对各自的目标客户群没有清晰的界定，对各自的能力范围和优劣势也没有充分认识，常常使竞争陷入一种尴尬和低俗的境地。总体上说，多数咨询公司的专业分工还不是很明确，没有进入真正的品牌竞争时代，这个产业的培育大约还需要10-20年时间。 任何行业的发展都会经历一个从无序到有序，从萌芽到成熟的阶段，这是成长必须付出的代价，尤其是对于我们这个市场经济制度还不是很完善的国家更是如此。但业界人士如果都能致力于维护良好的市场秩序，无疑更有助于我们咨询行业的早日成熟。而反过来，一个成熟的、竞争有序的市场也更有助于咨询公司的长远发展。 据一份咨询协会统计报告分析，目前中国90％多的咨询公司都处于亏损状态。 很多咨询公司是处于亏损状态，这可能有多方面原因。如象我前面所说的，市场竞争环境不成熟，也有我后面要提的咨询公司跟客户的合作不到位，或者是大的产业环境和政府管理不完善等，但我认为，这些还都不是根本原因，最根本的是我们很多咨询公司成立之初没有进行很好的战略定位或没有持之以恒地贯彻执行。 我们那么多管理咨询公司给企业做咨询，大家都很清楚：企业的成功首先是战略定位的成功。国外咨询公司各自都有明确的定位，如波士顿以提供高端战略咨询著称，美氏以提供人力资源咨询著称等。有了明确定位，业务才能进一步聚焦，公司才能积聚核心优势。很难想象一个连自己的定位、目标都不清楚的咨询公司能够为客户提供成功的咨询服务。而我们很多咨询公司自己恰恰忘记了给自己定位。而有些即使有很好的发展战略定位，却因为受外界环境的影响心态浮躁没能很好的坚持。 天强公司在业界一直以专业、稳健、进取、务实著称，有哪些成功经验？ 相对于跨国咨询公司，本土咨询公司的资源、能力相对较弱，积累也很少。在这种前提下，只有专注，才能专业。在面对“大型、综合和国际化”和“专业、特色、本土化”模式选择时，天强选择了后者。根据中国处于转型期的特点，天强成立之初就定位于立足本土，立足变革，帮助传统企业向现代企业转型。公司成立近六年时间里，我们始终坚持以“改制重组和变革咨询”业务为主，在行业方面则重点服务勘察设计行业和电力能源行业。虽然创业之初也曾经亏损过，但我们坚持了下来，并最终以“专业化、特色化”赢得了市场，我想这是天
咨询行业分析报告 一、咨询的概念： 咨询（consultation ）是通过专业人士所储备的知识经验和通过对各种信息资料的综合加工 而进行的综合性研究开发。咨询产生智力劳动的综合效益，起着为决策者充当顾问、参谋和 外脑的作用。 二、分类 1、传统分类 传统的企业咨询划分为两个类别：第一类是企业管理咨询，第二类是人力资源咨询。 2、纵向分类 咨询产业在纵向可以划分为三个层次，即信息咨询业、管理咨询业和战略咨询业。 3、横向分类 （1）战略咨询 战略是企业的根本。在今天的商业社会中，企业为了适应外部环境的变化，必须及时准确的 掌握市场动态，迅速采取与之相适应的有效措施。企业做出这种选择就是战略决策。现代企业管理的重心已转向经营，经营的重心转向为战略决策。因此，企业战略咨询在现代管理咨 询中具有头等重要的地位。 企业战略所需要回答的问题往往是包括：我们将如何进行市场竞争，保持优势？我们将如何找出新的利润增长点？我们将如何不断地为客户增加价值？ 特点：」 1.战略的咨询项目是探索性的，提出的方案是有风险的。 2.必须有独创性。咨询顾问提出的方案，必须剖析影响企业发展的关键问题，分析其实质，真正提出即有远见性，又有实际意义的新理念。 3.制定战略时要充分考虑客户的战略实施能力，使得战略能够付诸实施。 4.战略的形成和检验必须是不断前进的过程。因此，咨询师不仅要保证咨询方案在一定程度 上的顺利实施，还要帮助培养客户对新机会和压力的战略适应能力。—| （2）财务咨询 公司财务咨询，是指相关财务管理专家，深入企业现场进行调查研究，从综合反映公司财务 管理的经济指标分析着手，寻找薄弱环节，深入分析影响这些指标的财务因素和管理因素，并找出关键的影响因素。然后，根据公司战略对财务管理的要求和公司的实际情况，提出具体改进措施并指导其实施的一系列活动。 特点：1?财务咨询注重收集资料，通过财务咨询可以对企业的生产经营成果和财务状况进行客观正确的评价，以了解本企业在同行业市场竞争中的地位。 2?财务咨询的结果将为企业经营管理其他方面的咨询提供正确的方向和目标。 3?财务咨询，可以为企业从不同角度引进财务管理的新观点，技术方法，从而不断提高企业的理财能力和财务管理的水平。 （3）市场营销咨询 市场营销咨询是咨询顾问运用市场营销的理论与方法，深入调查和分析企业的市场营销环境 与市场营销活动的现状，从而发现企业面临的风险、威胁、衰退危机和企业发展的市场机会，帮助企业解决现存问题，改善和创新企业的市场营销活动，使企业能够更好的躲避风险，迎接挑战，战胜衰退危机，抓住并创造市场机会，促进企业获得快速、持续繁荣发展而进行的咨询。特点：1.不同行业里，企业的市场营销会有较大差异。 2.市场营销咨询还在一定程度上涉及到企业的竞争战略及策略。 （4）人力资源咨询
中国管理咨询行业的现状及发展趋势分析随着我国市场经济的发展，竞争的日趋激烈，管理咨询业中国真正开始起步，逐步进入了专业发展阶段。近年来，我国管理咨询行业不断发展，逐步赢得了顾客的信任，管理咨询理念也越来越被企业所接受。中国管理咨询行业的市场前景广阔，可以说是新兴的“朝阳产业”。 一、企业管理咨询的含义 企业管理咨询是帮助企业和企业家，通过解决管理和经营问题，鉴别和抓住新机会，强化学习和实施变革以实现企业目标的一种独立的、专业性咨询服务。它是由具有丰富经营管理知识和经验的专家，深入到企业现场，与企业管理人员密切配合，运用各种科学方法，找出经营管理上存在的主要问题，进行定量及定性分析，查明产生问题的原因，提出切实可行的改善方案并指导实施，以谋求企业坚实发展的一种改善企业经营管理的服务活动。 二、我国管理咨询行业的发展现状 1、市场正在成熟，已经从盲目咨询到目的和要求十分明确的咨询。咨询经验和素质普遍提高，对咨询的要求更注重咨询实际执行效果、品牌、公司的咨询经验和专业水平。 2、咨询市场快速发展。经过二十多年的发展，中国咨询市场的开发、培育和自我增长已经进入了一个飞速发展阶段。随着中国经济的快速发展，以及企业和政府面对的国际和国内环境具有更大的不确定性，引发了管理咨询需求的迅速增加，中国的咨询市场进入了一个飞速发展阶段。 3、咨询公司发展参差不一。中国的高端客户基本被国际咨询公司垄断，中国本土具有国际竞争力，和全面技术或专业化国际性大公司还未真正形成。几个大公司影响力迅速提高。众多中小咨询公司蓬勃发展，但行业管理、咨询公司的组织和内部管理模式的不成熟和咨询师队伍自身素质和管理等原因极大地制约着咨询公司的健康发展。 4、咨询公司之间的竞争秩序和竞争规范还没有形成，恶性竞争和不良竞经常发生，严重影响着咨询行业的健康发展。 5、国家政策层面的不良引导不利于本土咨询公司和国际咨询公司的竞争，也危及着国家和企业的经济和信息安全。国家对咨询行业的重视程度不高和政策的不
目录 上篇：行业分析提要 (1) 下篇：行业分析说明 (2)
I 行业基本评价（SWOT）
II 行业分析 一、我国咨询业现状、问题及对策 （一）现状 国内咨询服务业刚刚启动，处在发展初期。存在着咨询力量欠缺、经营能力弱和咨询环境差等主要问题；同时也面临市场、资本和政策方面有利的外部环境。 我国的咨询服务业刚刚启动，处在发展初期。各种力量如资本、企业、技术、人力等还在相互探索和组合，市场格局尚未最终形成。 尽管国内咨询服务业还处在发展初期，但市场复杂，竞争激烈。首先客户因素非常复杂，国内企业在没有完成市场化的情况下面临全球化，在基础管理水平很低的情况下实现流程重组、战略联盟等管理手段，而且企业间管理水平、经营状况以及信息化基础设施很不平衡。另外，外资咨询公司纷纷进入国内市场，某种程度上国内咨询市场上的竞争已是国际竞争国内化，竞争变得异常激烈。 （二）问题 1、缺乏对咨询业正确认识 尚未确立咨询业应有的社会地位，社会咨询意识与市场经济发展尚有差距，缺乏咨询价值意识、先行意识、有偿意识等。 产业某些决策部门或企业领导找外脑解决问题意识淡薄，对咨询业
的需求不迫切，尚未从依靠政府和主管部门中彻底摆脱出来。决策科学化、民主化及制度化尚缺乏完整的立法程序保证，“拍脑袋”、“拍胸脯”、“拍屁股”三拍现象仍不时存在。 咨询企业还缺乏“导入意识”，缺少自我宣传、自我形象推销和塑造自我优势的意识。 2、咨询业发展不规范 在计划经济体制下，我国咨询业存在着盲目发展的趋向，主要表现为业务方向不明、市场定位不明确，找不到咨询主体业务，机构数量膨胀、良莠不齐、单个规模小、专业化水平低、人员业务素质不高、手段落后、咨询项目付诸实施能力差，处理大型项目的能力不足，服务质量不高，短期行为较为普遍，咨询人员与客户的信任关系尚未建立起应有的信誉。转制后的一些咨询机构，尚带有浓厚的“官办”色彩，在从计划经济体制向市场经济体制转轨过程中，走向规范要经过从咨询机构从决策部门的附属，转向咨询机构与决策部门的分离。要形成独立咨询产业（产业规模远远低于发达国家水平），尚需确定国家法规。 3、咨询公司普遍素质不高 咨询公司（机构）较多，依据现有资料，统计数据与现实调查不符，有水平、实力及服务能力强、信誉好的为数不多。为寻求生存与发展，咨询公司（机构）业务内容及范围不够稳定，还摆脱不了以副（从事其它经营业）养主（咨询）的局面。 有相当一部份咨询企业还不能独立解决咨询项目中的问题，企业还不习惯通过咨询来解决问题，走上咨询岗位的专业人员相当一部分不熟
XX公司企业管理咨询报告
本文由erythr你fomn64贡献 doc文档可能在WAP端浏览体验不佳。建议您优先选择TXT，或下载源文件到本机查看。 XX 公司企业管理咨询报告 XX 公司 2001 年 12 月 前言 (4) 1 项目概述 (4) 1．1 项目内容...... 4 ． 1．2 项目实施目的、方法和过程．项目实施目的、方法和过程...... 4 1．2．1 实施目的...... 4 1．2．2 实施方法...... 5 1．2．3 调研过程...... 5 1．3 报告综述...... 5 ． 1．3．1 宗旨...... 5 1．3．2 原则...... 6 1．3．3 方法...... 6 1．3．4 内容摘要...... 6 1．3．5 几点说明 (6) 2 企业概述 (6) 2．1 富房置换的创立及发展．富房置换的创立及发展...... 6 2．1．1 公司创立 (7) 2．1．2 公司发展…… 7 2．2 企业现状及其评价．企业现状及其评价…… 7 2．2．1．综述……
7 2．2．2 管理体制…… 8 2．2．3 组织结构…… 8 2．2．4 业务品种、流程及其管理 (11) 2．2．5 人力资源管理...... 15 2．2．6 财务管理及监督...... 16 2．2．7 企业文化建设与企业营销策划...... 16 2．2．8 经营管理综合评价 (17) 3．企业发展战略设计…… 17 3．1 房地产中介市场及其发展．房地产中介市场及其发展…… 17 3．1．1 房地产特性及其市场特征…… 17 3．1．2 房地产中介及其特征…… 18 3．1．3 我国房地产中介行业发展现状及发展趋势...... 19 3．2 成都市房地产市场发展状况．成都市房地产市场发展状况...... 20 3．2．1 自然特点...... 20 3．2．2 人文特征 (20) 3．2．3 成都房地产中介市场概述...... 20 3．3 企业发展战略目标的制定．企业发展战略目标的制定...... 20 3．3．1 战略目标的制定原则......20 3．3．2 企业发展长期战略目标： (21) 3．3．3 企业发展阶段性战略目标： (21) 3．4 企业发展战略实施．企业发展战略实施…… 22 3．4．1 战略实施原则…… 22 3．4．2
中国管理咨询业发展现状分析 一、管理咨询的性质 咨询业最早出现在美国，1926年，一位芝加哥大学教授创建了一家以自己名字命名的咨询公司，它的出现标志着管理咨询业的诞生，他就是Mckinsy，当时谁也没有想到它会成为大名鼎鼎的麦肯锡管理咨询公司。现代社会专业化分工的结果使得企业认识到企业不可能也没有必要拥有一切领域的专家，企业可以通过市场获得专业化的管理知识的服务来保证企业的高效率运作，咨询业应运而生的原因正是其能为市场提供专业的管理知识。市场的需求决定了企业赖以生存的条件，企业的良好经营服务和优质的产品又保证了企业的生存和发展。咨询业中类似于麦肯锡管理顾问公司、安盛、德勤、毕马威、安永、普华永道、波士顿、等国际知识管理顾问公司就说明了这一点。 其实，咨询—“consuting”在国外的理解就是利用外界的脑力资源和人力资源，解决自己无法解决的问题。管理咨询是这样的一个过程，有管理咨询专家组成项目组，在对企业管理现状进行调查分析的基础之上，客观、独立的帮助客户鉴别问题、分析问题，最终提出解决问题的方案。管理咨询公司所要做的就是帮助客户提出好的想法，并且把它变成可行的计划，然后实施到企业的运作中去。咨询企业提供的就是一种知识服务产品，它的核心是人力资本，具有知识密集型和智力性的行业特点。 管理咨询业属于第三产业，目前在中国，它属于典型的高新技术行业。管理咨询业是典型的知识型企业，管理咨询是知识的再生产，在企业管理中针对不同客户，不同问题，创造性的解决管理问题，它生产的是知识产品，而生产是有一定的程序的，这与一般问询或一问一答显然有原则区别。一般的问询、问答，它不可能有严格的“生产”企业管理决策知识产品的程序，它们也不可能生产出对管理决策建议的发展有价值并受到客户满意的产品。咨询业是以自己的知识和智慧帮助企业成功的。咨询企业与一般生产企业的不同点： 1)咨询企业是以自己的知识和智慧，帮助企业、事业成功、推动社会文明的建设发展，咨询企业的生命在市场，咨询企业的成功就在于帮助别人出主意获得成功；帮助别人成功的业绩就越多，咨询公司自身的社会信誉就越高，在市场上占有的份额也会越大； 2)咨询企业是生产智慧或“观念产品”的产业，产品质量是她的生命。咨询企业产品不同于实物形态产品。客户付款和咨询报告的提交，并不等于交换的完成；而只有咨询企业“心对心、手把手”地把自己的智慧变成客户的智慧，并使客户收到良好效益时，交换才算真正完成； 3)商店和顾客之间是一种纯粹的交易关系，我卖你买，交易完成后双方不再保持往来，而咨询企业与客户之间的关系不单纯是交易关系，应该是持久的事业合作关系。客户的满意度、关系亲密度将要有极大地影响到双方的合作与选择，所以不应把咨询市场的营销看作个别的、不连续的和短暂的交易活动，不应追求每一笔交易利润最大化，而应将其看作一种连续的，长期稳定的，互利、互促的伙伴关系，并通过建立、发展和
中国咨询行业分类 咨询行业划分为22个子行业：管理咨询、风险投资、市场研究、培训服务、投资咨询、认证咨询、猎头服务、IT咨询、工程咨询、法律咨询、工商注册、移民留学、商标专利、资产评估、会计与税务、信用与商账、房地产咨询、出口及报关咨询、广告与营销策划、心理健康咨询、建筑设计、其它咨询。 1、管理咨询 ◎管理体系建立、企业制度建设 ◎公司战略咨询 ◎人力资源管理咨询（职位管理体系建设、绩效管理系统导入、薪酬福利体系设计、高管考核和激励、培训规划、人才测评、外部招聘、后备干部选拔、e-HR）◎业务流程、供应链管理咨询 ◎组织变革、公司治理咨询、管理整合与控制体系建设 ◎生产管理咨询(现场5S管理、品质管理提升、全面生产、生产流程再造) ◎运营管理咨询 ◎企业信息化 ◎企业文化建设 ◎营销管理咨询 ◎企业重组、企业改制 ◎财务咨询（财务管理诊断、集团财务管理、全面预算管理、内部控制、成本管理、财务管理规范） ◎风险管理咨询、危机管理咨询 2、风险投资 ◎风险投资、创业投资 ◎私募基金 ◎风投中介、风投平台 3、市场研究 ◎消费者调查(消费者行为和态度研究、市场/客户分层研究、满意度研究、广告研究/包装和概念测试等) ◎企业调查(竞争情报、审慎性调查、生产调查、销售渠道调查、物流体系调查、财务状况调查、采购调查、人力资源调查、研发调查等) ◎社会调查 ◎媒体监测 ◎行业研究(市场规模、竞争格局、市场细分、进出口、市场占有率、行业发展趋势、行业盈利能力、五力分析等) ◎企业名录 ◎市场进入性研究 4、培训服务 ◎公开课 ◎企业内训 ◎职业认证(人力资源师、物流师、培训师、采购师、供应链管理师、食品安
管理咨询师前景分析 对管理思想产业链的分析可以借用“渠道”这个热门词汇，管理思想之流从高到低，高处是先进的经验、非凡的智慧、优秀的技巧或者“先知的预言”，低处是成千上万等待经验、智慧、技巧和预言的企业。 全球范围内，这种势差成就了麦肯锡、安盛、德勤、毕马威、安永、普华永道、波士顿、罗兰贝格等国际知名管理顾问公司，如今这些公司大都在中国建立了分公司或办事处，他们认为中国的管理咨询市场就要打开，因为中国企业管理的势差更大，市场空间十分广阔。伴随着我国经济市场化的不断深入，管理咨询作为未来的朝阳产业在我国已落地生根了。然而，从各方面看，管理咨询业的发展将会有很大发展机遇。 我国企业整体经营管理水平不高，管理资源匮乏，这已是不争的事实。这种状况客观上为管理咨询业的发展带来了广阔发展前景及市场潜力。 尽管有一些不利因素，但管理咨询近年来还是获得了长足的发展，产生了些有能力向企业提供高层次管理咨询服务的管理咨询公司。这些公司数目不多，且聚集在北京、上海、深圳人才汇集的三地。其咨询人员一般来自企业的管理层，具有很高的素质，对现代企业管理有深入的研究和丰富的经验，他们的咨询建议相对于国际管理机构来说更切合中国企业的实际情况，因而受到了企业界的欢迎，树立了良好的口碑。 回顾历史，我国咨询产业已经探索近20年。 80年代初，政府开始创办咨询企业，它们主要集中在投资、科技和财务咨询领域。比如，国家计委在全国创立“投资咨询”和建设"工程咨询"公司，那时信息咨询业是非规范和非市场化的，但其出现也让人们领悟到了信息的价值。 90年代初一批外资和私营"信息咨询"、"市场调查"公司开始涌现，并为企业提供规范化咨询服务。经过5年左右的发展，如"零点调查"、"盖洛普（中国）咨询"、"华南国际市场研究"、"慧聪信息"、"浩辰商务"等脱颖而出。时至90
年度中国管理咨询市场发展状况研究报告（全文） 第一部分中国管理咨询行业现状分析 2004年，中国管理咨询行业又长大了一岁。与去年一样，“发展”仍是2004年咨询市场的主旋律。但在发展的背后，管理咨询业有待加快专业化脚步。本部分从四个角度探讨了2004年中国管理咨询行业发展情况，并针对管理咨询行业的区域分布、服务行业、业务种类、咨询公司类型等方面表现出来的特点逐一进行了分析。 第一章中国管理咨询行业市场发展状况 第一节2004年中国管理咨询行业市场发展状况概述 一、2004年管理咨询行业市场覆盖程度 2004年，管理咨询行业的客户数量和市场渗透率在2003年的基础上又有了大幅增长，30.7%的公司在当年采购了管理咨询服务。与2003年相比，管理咨询行业客户比例增长3.9%。截至2004年底，已有50.9%的上市公司接受过管理咨询服务。 经过十余年的发展，管理咨询行业在国内已经初具规模。管理咨询行业能够拥有50%以上的客户群体，有以下三个方面的原因： 1、市场需求 激烈的市场竞争，企业的经营者要带领企业面向复杂多变的市场，往往会束手无策，众多的企业亏损严重，效率低下，就是明证。让管理咨询公司来充当企业经营的高参和“外脑”，这是市场的需要。 2、管理咨询行业给企业转型、重组与兼并予以指导 市场上不断演绎着企业的转型、重组与兼并活动的新闻，对于企业家而言，如何计算分析风险成本，就要借助于管理咨询行业的指导，这样可以起到事半功倍的效果。 企业必须做到更有效的吸收新知识，学习制定更合理的战略和采取更明确的行动，遇到市场变化能够灵活处理，做到考虑周全，但不优柔寡断，这其中，管理咨询起到必不可少的作用。 3、管理咨询行业推动企业不断追求效率最大化 管理咨询是生产力，它能够产生效益。管理咨询公司利用自己的智慧，获得报酬，在这项管理咨询活动中，咨询公司必然要为客户着想，想客户之所想，急客户之所急，服务第一，想方设法为企业寻找发展中的问题，提供解决方案，并力求见效。这就是管理咨询能够成为一个行业，并且得以生存和发展的一个前提。 二、上市公司管理咨询服务次数概述
关于咨询行业现状 一、现状分析 （一）劣势 1、缺乏稳定的专业化的咨询队伍 中国的咨询公司对人力资源的策略是一种掠夺式的方式，期望在最短的时间内从咨询师身上获取最大的收入，很少对他们进行长期的培养，这样既造成咨询师的知识与能力难以创新与提升，他们对公司也缺乏认同感与忠诚度。 2、缺乏案例、技术与方法的积累 中国工商产业发展的历史不长，缺少基础数据与案例，咨询业还处在发展阶段，本土的咨询公司难以获得象国外咨询公司那样丰富的企业实践的案例，对成功或失败的积累都很不够，技术与方法的研究就更显不足。 3、综合实力不足 （二）优势 1、贴近客户、了解客户 中国的管理咨询业经营者们，对于中国的国情、历史与文化要比国外的管理咨询公司理解的深透、全面、具体，能最大限度的发挥低成本以及交易费用，对细分市场信息有着更多的了解，便于联系和保持更多的客户关系与营销渠道，更能够与客户沟通。 2、局部领域拥有竞争实力 （三）威胁 1、我国缺乏高级咨询人才 管理咨询是一高度智力化的服务，不仅要求从业人员具有极高的素质，而且要求其具有丰富的企业经营管理经验以及咨询经验。而这样的人才在我国可以说是一种稀缺资源。MBA教育的兴起，虽然对缓解这一问题起到了一定的积极作用，但因为其产量高，合格品少，作用极其有限。因此，管理咨询人才匮乏的状况将在今后很长一段时间内难以得到解决。 2、信息资源“枯竭” 信息资源70％左右集中的政府各部门及其所属实体，真正能流通起来被利用的不10％。大量有价值信息被闲置，信息资源共享尚属起步。咨询投入信息获取成本高，也不能被咨询企业（机构）充分利用，咨询所需专业信息来源渠道也不畅通。 3、法律制度不完备 （四）机会 1、市场需求有较大增长 随着市场竞争的加剧，中国企业必须加速成长，现在已开始认识到企业必须首先具备良好的管理基础，一批企业也开始了对最佳管理实践的追求，参照国际企业的发展趋势以及企业环境不断变化，将迫使企业进行持续的变革。企业管理咨询需求有了较快的增长。 二、理咨询业发展对策建议 管理咨询行业的现状是什么 编辑整理：文章日期：2008-8-29 11:46:21 阅读次数：次 赵天乐:从咱们国家管理咨询业发展情况来看，应该这么讲，咱们国家改革开放初期，也就是从咱们78年改革开放，79年我们成立中国企业联合会，当时中国企业联合会一个重要职能之一就是要推进企业改善经营管理活动，但是后来我们到国外去考察的时候发现，国外经济发展比较迅速的重要原因之一，就是它的咨询业非常发达，所以当时中国企业联合会就决定把管理咨询从国外引到国内来。所以从80年开始我们先先后后中国企业联合会，在全国范围内选
中国管理咨询业市场分析 第二章中国治理咨询业市场分析 2．1引言 关于许多差不多上规模的企业而言，资本的原始积存时期差不多过去了，治理水平的边界效应是如此之高，我们甚至能够说企业间新一轮的竞争是治理水平的竞赛。国际经一体化，使竞争在全球范畴内展开，经营环境变化了，企业规模变化了，产品线扩大了，生产技术更新了，随之而来会显现专门多问题困扰企业的进展，困扰企业家们。 一、当企业规模小的时候，盈利可能还专门大，但当企业规模大的时候，由于治理水平的问题，治理层次、结构、操纵等等问题，反而效率大不如往常。 二、在企业进展到专门大往常，创业者们还能够以创业者的心态进展企业，但当企业做大以后，由于缺乏一些制度保证，发生了专门大的内部矛盾。 三、当企业竞争加剧的时候，由于环境复杂了，变数多了，靠企业老总，靠个别人的感受差不多专门难做出正确的决策。 四、当一个企业战略意识模糊，走一步看一步的时候，那么它的投资就专门可能陷入一种投资陷井。 五、另外，企业也容易产生头疼医头、脚疼医脚缺乏系统性的治理中去。 面对这些问题，会有多少种选择？最优的选择是什么？这些选择之间会有多大的差距？在评估近期效益时，不同的方案能给企业带来的长远的、潜在的，有些是不可逆转的，是否得到了决策者的充分考虑。每一位企业家都面临这种决策难题。因此企业有必要借助“外脑”的力量，由咨询公司为企业诊断和咨询，适合企业在复杂的竞争环境中进展要求。 咨询公司面对这些市场的目标客户，第一要进行市场竞争分析，然后对企业和自身的产品要进行分析，以适应顾客的需求，最大限度的制造顾客的价值。 2．2 中国治理咨询业的竞争分析 2．2．1 市场进入门坎低，竞争纷乱无序 由于目前我国治理咨询业务要紧发端于往常的市场信息类咨询策划公司，这类公司不管从资金、设备的投入依旧人员素养要求方面都专门低，导致了大批低素养的“点子”公司充斥治理咨询市场。由于许多公司服务质量较差，为了生存，同时更为了抢占治理咨询那个正处于上升时期的市场，许多公司纷纷压价竞争，致使治理咨询市场产品质量低劣，价格纷乱。 2．2．2 竞争格局分裂为两大阵容：外资和内资治理咨询公司 由于市场需求量大，需求增长快，许多治理咨询公司应运而生。以广州市为例，不仅广州本地治理咨询
尽管管理咨询在中国的发展历史已超过十年，社会上对管理咨询的认识仍然处于“盲人摸象”、“雾里看花”的状态。在此背景下，我们2002年开始对“上市公司业绩与管理咨询的相关性”开始了探索性的研究，2003年，推出《2003年度中国管理咨询行业市场发展报告》，对中国企业使用管理咨询服务的系列问题发表了独家观点。 之所以将上市公司作为研究样本，是因为上市公司的经营状况公开、有规模、是市场经济的主流、队伍正在发展壮大、对管理咨询的需求相对集中。因此，以上市公司作为研究样本，能够客观地折射出中国企业与管理咨询的关联性。 本项目执行时间为2003年，数据收集采用电话访问并结合二手资料研究，并分为两个阶段： 第一阶段为普查，研究对象为截止至2002年12月31日之前上市的1197家上市公司，共成功访谈889家公司，内容包括：（1）财务业绩指标（主要为净资产收益率），（2）是否接受过咨询，（3）项目类型和时间。 第二阶段为分层抽样，成功访问了100家接受过管理咨询的上市公司，内容包括：（1）咨询对财务业绩指标的影响，（2）咨询对具体业务的影响程度，（3）企业对管理咨询是否满意，（4）企业是否愿意继续接受咨询服务。 第一部分：咨询的春天 中国管理咨询市场迅速增长 2002年，管理咨询公司的新增客户数量增长80%，市场渗透率增长32.5%（见图1）。咨询项目数量更是长势喜人，2002年上市公司所委托的咨询项目数相当于前三年项目数的总和，是2001年的2.2倍（见图2）。 此主题相关图片如下： 此主题相关图片如下：
注： 当年新增客户数量=当年第一次接受咨询服务的新客户数量 市场渗透率=曾经接受过咨询的上市公司数（咨询时间不限）/上市公司总数 客户接受管理咨询的地域差别巨大 北京、上海、广东在市场规模上领先。值得一提的是，北京的市场渗透率也名列前茅，高达74%，是发育最为成熟的区域市场。从发展速度上看，东部发展快于西部，东部增长速度高达125%，明显高于西部29%的年增长速度（见图3）。 此主题相关图片如下： 管理咨询的三大行业市场分别是：机械（包括机械、设备、仪表）、石化（包括石油、化学、塑胶、塑料）、医药（包括医药、生物制品） 上面三大行业的客户共占据了全部客户数量的40.1%，以及全部项目数量的43.8%。 其中，医药行业的发育最为成熟，其市场渗透率达到71.8%，高于平均市场渗透率22个百分点；同时，医药行业咨询需求的增长也相当快，新增客户数量年增幅几乎相当于平均增长率的1.5倍；从项目数量增长看，医药行业增长接近1倍，但仍低于119%的平均增长率。
实践报告课程企业管理咨询 专业：工商企业管理 学生姓名：张蕊准考证号： 010*********
前言 随着房地产市场化进程的加快，国内房地产中介企业已经从小规模、作坊式的个体运营模式向规模化、品牌化的大型现代企业方向发展。发达地区出现了一些拥有上百家分店的巨型房地产中介企业，而国外的大牌房地产经纪公司也开始纷纷抢滩中国市场。作为成都市大型房地产中介龙头企业的成都富力房屋置换有限公司（以下简称“富房置换”），面对巨大的市场发展潜力和激烈的竞争态势，如何抓住机遇、应对挑战？如何解决企业自身在迅速发展 1 1．1 2．企业信息化需求调研 3．企业经营管理状态分析 4．企业管理咨询及信息化解决方案 1．2项目实施目的和方法
1．2．1实施目的 分析富房置换经营状况及存在的问题，根据市场发展要求及行业经验提出有效的发展策略和实施办法，为企业实现信息化管理提供稳定的基础，为企业顺利实现信息化管理提供保障，加深合作双方彼此之间的了解，增强企业间的联系与合作，优势互补，为企业发展提供有效的帮助。 1．2 2 2．1 2．1 年底开 于整盘包装、策划及代理等。 2．1．2公司发展 富房置换在成立后的短短一年时间里由仅有一家店几个人的小公司，发展成为拥有十四家直营门店、四家加盟店，业务涉及二手房交易、租赁、商品房代理和大宗业务经营的多品种、多门店的地区性中大型房地产中介企业。
业务的迅猛发展和市场占有率的提高虽然为企业带来了较好的声誉和效益，但发展过快也使企业在经营管理中存在的问题迅速暴露出来，并随着分店数量的增加而愈加明显。主要表现在：由于自身信息化程度低，信息系统建设滞后而使企业在信息处理、传递和管理等方面不能满足业务需要，严重制约了企业的发展；由于企业发展时间短、发展速度过快，企业管理层从业务经验和管理经验上准备不够充分，企业管理没有整体思路；由于信息不畅和细节管理不当使企业市场反应速度减慢，工作效率降低；由于机构的重复设置使企业内耗增加， 2．2 2．2 常决策，重大决策由总经理提议，董事会执行。日常执行由两位副总协同总经理共同完成。经营层的决策基本采用民主集中的形式，由经理层共同讨论形成决议。 2．2．2织结构 企业的组织结构是企业全体员工为实现企业目标而进行分工协作，在职务范围、责任、权力方面所形成的结构体系，从表现形式上来说，就是企业的部门设置及其相互之间的管理