麦肯锡：战略方法论三层面法和财务模型
一、本文概述
1、战略在成功企业中的重要性
战略是任何成功企业的生命线。一家企业要实现长期可持续发展，必须制定并实施有效的战略。麦肯锡认为，战略方法论三层面法和财务模型是两种关键的战略制定工具，它们有助于企业构建整体战略框架，确保资源的最优配置，并在实施过程中保持稳健的财务状况。
关键词：战略、成功企业、麦肯锡、战略方法论三层面法、财务模型在商业世界中，战略的重要性不言而喻。一个好的战略能够指导企业如何在竞争激烈的市场环境中取得优势，实现长期可持续发展。麦肯锡作为全球领先的管理咨询公司，提出了一种战略方法论三层面法，旨在帮助企业从整体上制定和实施有效的战略。此外，麦肯锡还倡导利用财务模型来确保战略实施过程中的财务稳健。
首先，让我们了解一下战略方法论三层面法的概念。该方法论将企业战略分为三个层面：愿景与目标、战略举措与能力、运营策略。第一层面是企业的愿景与目标，即企业希望达到的未来状态和目标。这涉
及到对市场环境、客户需求和竞争对手的深入理解，以及制定明确的财务和非财务目标。第二层面是战略举措与能力，即为了实现愿景和目标，企业需要采取的措施和具备的能力。这包括产品创新、市场拓展、资源配置等方面的战略举措，以及人才、技术、管理等关键能力。第三层面是运营策略，即企业在具体实施过程中需要采取的策略。这包括生产、营销、销售、人力资源等方面的策略，旨在确保企业高效运营并达成愿景和目标。
接下来，我们分析一下麦肯锡提出的财务模型在战略制定和实施中的应用。财务模型是企业进行财务决策的重要工具，能够帮助企业评估战略的财务风险和潜在收益。麦肯锡认为，一个好的财务模型应该包括以下几个关键指标：投资回报率、净现值、内部收益率等。这些指标可以反映战略的实施对企业财务状况的影响，从而为企业决策者提供重要的参考依据。
此外，麦肯锡还强调了战略目标和执行计划在战略实施过程中的重要性。企业应该制定明确的战略目标和执行计划，以确保资源的最优配置和高效执行。在执行过程中，企业还应该对战略进行监督和评估，及时调整和优化战略，以适应市场环境的变化和实现长期可持续发展。总之，战略在成功企业中扮演着至关重要的角色。麦肯锡提出的战略
方法论三层面法和财务模型为企业制定和实施有效的战略提供了重要的指导和参考。通过明确愿景与目标、战略举措与能力、运营策略，并利用财务模型进行评估和优化，企业可以构建整体战略框架，确保资源的最优配置和财务稳健，从而实现长期可持续发展的目标。
2、麦肯锡公司及其在战略咨询领域的地位和影响力
麦肯锡公司是一家世界知名的管理咨询公司，成立于1926年，总部位于美国纽约。作为全球战略咨询领域的领先者，麦肯锡公司拥有丰富的经验和高水平的专业团队，为全球众多企业和政府机构提供了一流的管理咨询和战略规划服务。
在战略咨询领域，麦肯锡公司的影响力非常大。其咨询服务的核心是帮助客户解决最复杂、最关键的问题，提供具有创新性和可持续性的解决方案。麦肯锡公司不仅在战略咨询领域有着卓越的声誉，还在商业领域拥有广泛的影响力，包括推动企业变革、引领行业趋势和提升组织能力等方面。
麦肯锡公司的三层面法和财务模型是其在战略咨询领域的两大核心方法和工具。三层面法是麦肯锡公司独创的一种战略分析方法，旨在帮助企业从三个层面分析和制定战略，即企业层面、业务层面和产品层面。而财务模型则是麦肯锡公司基于三层面法构建的一种财务分析
工具，能够帮助企业进行财务预测和决策分析，为企业提供更加全面、精准的决策支持。
总之，麦肯锡公司在战略咨询领域的地位和影响力是不可撼动的，其三层面法和财务模型更是为企业的战略规划和财务分析提供了强有
力的支持。
3、战略方法论和财务模型的意义
战略方法论和财务模型在企业战略规划中具有重要意义。战略方法论通过对企业内外部环境的系统分析和深度研究，为企业提供一套全面的战略框架和实施步骤，以确保企业能够在市场竞争中保持领先地位。财务模型则通过对企业历史财务数据的分析和预测，为企业提供关于财务状况、经营绩效以及未来发展等方面的决策支持。
具体来说，战略方法论的意义体现在以下几个方面：
首先，战略方法论能够帮助企业明确自身的战略目标和核心能力。通过对市场环境、竞争对手以及企业内部资源的全面分析，企业可以明确自身的优势和劣势，进而确定在市场中应扮演的角色和定位。
其次，战略方法论为企业提供了一套科学的战略制定和评估流程。通过对市场机会的识别、目标市场的选择、竞争策略的制定以及实施步
骤的规划，企业可以确保自身的战略能够在不断变化的市场环境中保持灵活性和适应性。
最后，战略方法论有助于提高企业内部各部门之间的协同与合作。通过制定统一的战略目标和行动计划，企业内部各部门可以更加紧密地协作，共同推动企业的长远发展。
同样，财务模型在战略规划中也发挥着重要作用。通过对历史财务数据的分析和预测，财务模型可以为企业提供关于经营绩效、财务风险以及未来发展等方面的决策支持。例如，通过分析财务报表中的收入、成本、利润等数据，企业可以了解自身的经营状况和盈利能力，进而制定更加科学的经营策略。此外，财务模型还可以帮助企业评估潜在的投资机会，预测未来的现金流和资本需求，为企业的战略决策提供更加全面的财务依据。
综上所述，战略方法论和财务模型在企业战略规划中都具有重要意义。通过运用这些工具和方法，企业可以更加全面地了解自身的内外部环境，制定更加科学和可行的战略目标，确保企业在市场竞争中保持领先地位。
二、麦肯锡三层面法
1、三层面法的概念及构成
麦肯锡是一家全球领先的管理咨询公司，其战略方法论备受瞩目。该方法论的核心是三层面法，它是一种分析企业战略定位的方法，旨在帮助企业制定适应市场变化的战略决策。此外，麦肯锡还运用财务模型来评估和优化企业战略，确保实现企业价值最大化。
一、三层面法的概念及构成
三层面法是麦肯锡提出的一种战略分析方法，旨在帮助企业制定战略决策。该方法将企业战略分为三个层面：第一层面是外部环境分析，包括行业环境和市场竞争；第二层面是内部管理分析，包括企业运营机制、流程设计和组织架构；第三层面是外部资源分析，包括政治、经济、社会和技术等方面的影响因素。
在第一层面，企业需要对行业环境进行深入分析，包括行业规模、增长率、市场份额、竞争格局、消费者需求等因素。通过对行业环境的充分了解，为企业制定有针对性的战略提供依据。同时，还需要对市场竞争进行分析，包括主要竞争对手、市场份额、产品定价策略等因素。通过了解市场竞争情况，企业可以制定出更具竞争力的战略决策。在第二层面，企业需要关注内部运营机制、流程设计和组织架构等方
面。良好的内部运营机制可以提高企业的运营效率和管理水平，优化流程设计可以降低成本、提高生产效率，合理的组织架构可以确保企业高效运转。通过对内部管理的优化，企业可以更好地应对市场变化和竞争挑战。
在第三层面，企业需要关注外部资源因素，包括政治、经济、社会和技术等方面的影响。政治因素会影响企业的政策环境和法律风险，经济因素会影响企业的成本和收益，社会因素会影响企业的品牌形象和消费者需求，技术因素则会影响企业的产品创新和市场竞争力。通过对外部资源的综合分析，企业可以制定出更符合市场需求的战略决策。
二、财务模型及其应用
麦肯锡运用财务模型来评估和优化企业战略，确保实现企业价值最大化。财务模型是一种基于数据和逻辑关系的数学工具，可以帮助企业预测未来经营业绩、评估投资风险和制定财务策略。
在制定战略决策的过程中，企业需要先建立关键业绩指标（KPI），
这些指标能够反映企业运营状况和业务表现。通过财务模型，企业可以将KPI与实际经营业绩相联系，预测未来市场表现和财务状况。此外，财务模型还可以帮助企业评估不同战略方案的风险和收益，从而选择最优方案。
麦肯锡的财务模型不仅仅关注企业内部因素，还结合了外部环境因素进行分析。例如，通过分析宏观经济指标和行业发展趋势，企业可以预测未来市场需求和竞争格局；通过分析政策法规和国际贸易形势，企业可以评估未来经营环境和风险因素。
总之，麦肯锡的三层面法和财务模型为企业制定战略提供了全面而深入的分析工具。通过三层面法，企业可以从外部环境、内部管理和外部资源三个层面分析自身所处的环境和市场地位，从而制定出更具针对性的战略决策。而财务模型则为企业提供了评估和优化战略的有效手段，确保实现企业价值最大化。
2、市场定位与竞争优势的建立
麦肯锡是一家著名的管理咨询公司，其战略方法论被广泛关注和应用。该方法论包括三个层面：公司战略、竞争战略和职能战略。其中，市场定位和竞争优势的建立是竞争战略中的重要内容。
在市场定位方面，麦肯锡认为企业需要了解市场环境和客户需求，确定自身的目标客户群体和产品定位。通过对市场进行细分，找到目标客户群体的需求和偏好，从而确定自身产品的特点和定位。此外，企业还需要了解竞争对手的情况，分析自身的优势和劣势，找到自身的差异化特点，从而更好地满足客户需求，提高市场占有率。
在竞争优势的建立方面，麦肯锡认为企业需要从以下几个方面入手：1、品牌营销：企业需要建立强大的品牌形象和口碑，提高品牌知名
度和美誉度，从而吸引更多客户。
2、产品创新：企业需要不断推出具有创新性和差异化的产品，满足
客户需求，提高市场竞争力。
3、渠道拓展：企业需要建立多渠道的销售网络，提高产品的覆盖率
和可获得性，扩大市场份额。
4、成本控制：企业需要优化生产流程和管理机制，降低成本，提高
效率和利润空间，从而更好地应对市场竞争。
此外，麦肯锡的财务模型也是其竞争战略的重要组成部分。该模型通过对企业的盈利能力、资金需求和成长性等财务指标进行分析和预测，为企业提供财务方面的指导和支持。通过财务模型的模拟和分析，企业可以更好地了解自身的财务状况和未来发展趋势，从而更好地制定和实施竞争战略，提高市场竞争力。
总之，麦肯锡的战略方法论三层面法和财务模型为企业提供了全面的战略规划和财务分析支持。通过市场定位和竞争优势的建立，企业可以更好地满足客户需求，提高市场份额和竞争力。麦肯锡的财务模型
也为企业在财务方面提供了科学和可靠的指导和支持，帮助企业实现可持续发展和长期成功。
3、价值链分析及其在三层面法中的应用
在麦肯锡三层面法中，价值链分析起着至关重要的作用。价值链分析是一种系统化的方法，用于分析企业生产、销售、服务等各个业务流程中的价值创造过程。通过对企业的价值链进行详细剖析，我们可以确定企业在哪些方面存在优化空间和增长机会，进而制定出更有效的战略。
在三层面法中，价值链分析主要用于以下几个方面：
1、理解企业在不同层面上的价值创造活动
通过价值链分析，我们可以清晰地了解企业在研发、生产、销售、服务等各个环节中的价值创造过程。这有助于我们判断企业在各个层面上的竞争力和优劣势，从而为制定战略提供有力支持。
2、发现潜在的优化点和增值机会
通过对企业的价值链进行深入剖析，我们可以发现企业在哪些环节存在优化空间和增长机会。例如，通过优化生产流程、降低成本、提高
效率等措施，可以增加企业的价值创造。
3、评估企业在竞争环境中的地位
通过对竞争对手的价值链进行分析，我们可以了解竞争对手在企业生产、销售、服务等各个方面的优势和劣势。这有助于我们评估企业在竞争环境中的地位，进而制定出更具针对性的战略。
4、为企业制定战略提供依据
通过对企业价值链进行分析，我们可以为企业制定更有效的战略提供依据。例如，通过优化企业的研发环节，可以提高产品的创新性和竞争力，从而推动企业的增长。
总之，价值链分析是麦肯锡三层面法中不可或缺的一部分。通过运用价值链分析方法，我们可以更好地理解企业的价值创造过程，发现潜在的优化点和增值机会，评估企业在竞争环境中的地位，从而为企业制定更有效的战略提供有力支持。
4、组织能力的发展和提升
麦肯锡的战略方法论不仅关注企业的战略制定，还重视组织能力的发展和提升。组织能力是指企业实现战略目标所需的各种技能、知识和
资源。在麦肯锡看来，组织能力是企业成功的关键因素之一。
为了提升组织能力，麦肯锡提出了三层面法。第一层面是核心价值观和能力，包括企业的文化、价值观和员工的能力。这是企业发展的基础，对于提高组织能力至关重要。第二层面是业务流程和能力，包括企业的各种业务流程和员工在这些流程中的能力。通过优化业务流程，提高员工能力，企业可以更好地实现战略目标。第三层面是组织结构和能力，包括企业的组织结构、领导力和人才发展。通过优化组织结构，提高领导力和人才发展，企业可以更好地发挥组织能力。
麦肯锡还运用财务模型来评估组织能力的价值和影响。通过财务模型，企业可以量化评估组织能力对企业的贡献，从而更好地制定和实施战略。
在实践中，麦肯锡帮助很多企业成功地发展和提升了组织能力。例如，某大型零售企业通过麦肯锡的帮助，提高了员工的销售技能和服务质量，优化了业务流程和组织结构，从而提高了客户满意度和市场份额。另一个例子是某科技公司，通过麦肯锡的帮助，培养了员工的创新能力和技术水平，提高了企业的研发能力和市场竞争力。
总之，麦肯锡认为组织能力的发展和提升是企业成功的关键之一。通过三层面法和财务模型，企业可以更好地制定和实施战略，提高组织
能力，实现长期成功。
5、案例分析：三层面法在某行业中的应用
为了更好地说明三层面法在实践中的应用，我们以某行业为例，详细阐述如何将该方法运用于实际场景。该行业具有较高的竞争压力和快速变化的特征，需要企业不断调整战略以适应市场变化。
首先，在确定目标市场和定位时，企业需要收集并分析市场信息。通过市场调研，我们了解到该行业的消费者需求多样化，且不同需求的竞争程度差异较大。同时，市场增长率呈现出逐年下降的趋势，但市场份额分布较为分散。基于这些信息，我们可以初步确定目标市场为具有多样化需求且竞争较激烈的细分领域。
在价值创新方面，企业需要关注如何满足消费者需求并创造价值。通过进一步研究，我们发现该行业的消费者在购买产品时关注价格、性能、品质和售后服务等多个方面。其中，价格和性能是消费者最为关注的因素。因此，企业需要在这些方面进行优化，以提供具有竞争力的产品和服务。
在优化战略执行方面，企业需要确保战略的有效实施。在上述案例中，企业需要关注以下几个方面：
1、优化生产和运营效率，降低成本，提高产品质量和生产效率；
2、加强销售和营销策略，提高品牌知名度和市场占有率；
3、重视供应链管理，确保原材料和零部件的稳定供应，降低采购成本；
4、建立敏捷的组织架构和决策机制，快速响应市场变化和消费者需求。
通过以上分析，我们可以得出三层面法在该行业中的应用具有以下优势和不足：
优势：
1、有助于企业全面了解市场和消费者需求，为制定战略提供有力支持；
2、可以帮助企业识别市场机会和潜在风险，制定针对性的竞争策略；
3、可以提高企业的生产和运营效率，降低成本，提升竞争力。
不足：
1、市场信息的收集和分析可能存在局限性，影响战略的准确性；
2、价值创新方面需要企业具备创新能力，否则难以实现差异化竞争；
3、优化战略执行需要企业具备相应的管理能力和执行力，否则难以实现战略目标。
针对以上不足，我们提出以下建议：
1、加强市场调研和数据分析，提高信息收集的全面性和准确性；
2、关注创新能力培养，推动产品和服务创新，提升差异化竞争力；
3、优化管理流程和组织架构，提高战略执行效率和管理能力。
总之，通过三层面法在该行业中的应用，我们可以看到该方法可以帮助企业全面了解市场、把握机会、应对风险，并制定具有竞争力的战略。该方法也存在一定的局限性，需要企业在实践中不断调整和完善。
三、麦肯锡财务模型
1、财务模型的概念及构成
麦肯锡是一家全球领先的管理咨询公司，其战略方法论在业界具有广泛的影响力。其中，麦肯锡提出的“三层面法”是该方法论的核心内容之一，旨在帮助企业制定战略规划，并在实施过程中进行有效的监
控和调整。在战略规划过程中，财务模型作为重要的分析工具，对于企业决策具有至关重要的作用。本文将详细介绍麦肯锡的“三层面法”和财务模型的概念及构成。
一、财务模型的概念及构成
财务模型是企业根据自身历史数据和未来发展目标，构建的一套关于收入、成本、利润等财务指标的逻辑体系。通过财务模型，企业可以分析和预测未来的经营情况，为制定决策提供数据支持。财务模型通常由以下三个要素构成：
1、公司结构：包括公司的股权结构、组织架构、财务报表等基本信息，用于描述公司的基本情况和资本结构。
2、业务流程：指企业各项业务的流程和关联性，包括产品研发、生产、销售、物流等环节。通过对业务流程的分析，企业可以了解自身运营效率和管理水平。
3、数据源：包括企业内部历史数据、市场数据、行业数据等。这些数据是构建财务模型的基础，通过数据源的采集和分析，企业可以预测未来市场变化和行业发展趋势。
二、麦肯锡三层面法
麦肯锡三层面法是一种战略规划方法，旨在帮助企业根据自身实际情况制定可行的战略方案。该方法将企业分为三个层面，即战略层面、运营层面和基础层面。
1、战略层面：关注企业的长远发展和核心竞争力的提升。该层面主要涉及市场定位、产品定位、竞争策略等方面的决策。
2、运营层面：关注企业的日常运营和执行能力。该层面主要涉及生产、销售、人力资源等方面的管理。
3、基础层面：关注企业的基础管理和底层支持。该层面主要涉及组织架构、信息系统、财务管理等方面的建设。
在制定战略规划时，企业需要根据实际情况对三个层面的内容进行综合考虑，确保战略目标的可实现性和可持续性。在实施过程中，需要对各个层面的执行情况进行监控和评估，及时调整和优化战略方案。总之，麦肯锡的“三层面法”和财务模型是企业管理的重要工具，可以帮助企业制定科学合理的战略规划和决策。通过深入了解和掌握这些方法，企业可以更好地应对市场变化和行业竞争，实现可持续发展。
2、关键财务指标及其在战略决策中的角色
麦肯锡是一家全球领先的管理咨询公司，其战略方法论被广泛认可和使用。该方法论包括三个层面：战略分析、战略规划、战略执行。其中，财务模型是战略分析中的重要工具之一。
2、关键财务指标及其在战略决策中的角色
在战略分析中，关键财务指标是评估企业绩效和财务状况的重要指标。这些指标包括收入、利润、成本、现金流等。它们在战略决策中的角色主要体现在以下几个方面：
首先，关键财务指标可以反映企业的经营状况和盈利水平。例如，通过分析收入和利润的增长率，可以了解企业的市场表现和盈利能力。其次，关键财务指标可以用于比较企业的竞争地位和竞争对手。例如，通过比较行业内企业的毛利率和净利率，可以评估企业在成本控制和盈利能力方面的优势和劣势。最后，关键财务指标还可以用于评估战略规划的可行性和效果。例如，通过预测未来几年的财务指标，可以评估不同战略方案的预期收益和风险。
关键财务指标在战略决策中的角色非常重要。通过对这些指标的分析和理解，企业可以更好地制定战略规划和执行策略，提高绩效和盈利能力。关键财务指标也可以帮助企业更好地评估市场机会和风险，做出更明智的投资决策。
3、基于Excel的财务模型构建流程及技巧
在麦肯锡的战略方法论中，财务模型是一个重要的组成部分。财务模型可以帮助我们更好地理解公司的财务状况，预测未来的发展趋势，以及制定有效的战略决策。而基于Excel的财务模型构建则是一个实用且广泛应用的工具。
基于Excel的财务模型构建主要包括以下流程：
首先，需要收集和整理公司的历史财务数据。这些数据可以包括收入、成本、利润、现金流等各方面的财务数据。这些数据是构建财务模型的基础。
其次，根据公司的历史财务数据，建立相应的财务模型。在Excel中，可以使用各种函数和工具来进行数据的计算和统计分析。例如，可以使用SUM、AVERAGE等函数来计算公司的总资产、总负债等财务指标，使用LINEST函数来进行线性回归分析，预测未来的发展趋势。
在构建财务模型的过程中，还需要注意一些技巧。例如，对于不同的行业和公司，需要选择合适的财务指标进行分析和预测。同时，需要注意数据的准确性和可靠性，避免因为数据的不准确而影响模型的预测结果。
此外，还可以使用Excel的筛选功能，对模型进行优化和调整。例如，可以使用筛选功能来选择某个特定的时间段、某个特定的产品线等，从而对模型进行更加详细的分析和调整。
最后，需要将构建好的财务模型进行保存和导出。在Excel中，可以使用保存为txt或者xlsx格式的功能，将模型保存到本地或者共享给其他人使用。
总之，基于Excel的财务模型构建是一个实用且广泛应用的工具，可以帮助我们更好地理解公司的财务状况，预测未来的发展趋势，以及制定有效的战略决策。
4、情景规划及其在财务模型中的应用
情景规划是一种战略分析方法，它通过对未来可能出现的几种情景进行预测和规划，为企业提供更为全面和具有前瞻性的战略指导。在麦肯锡的战略方法论中，情景规划被视为一个重要的组成部分，其应用范围不仅局限于战略规划，还可以广泛应用于财务模型分析等领域。在财务模型中，情景规划的应用具有显著意义。通过对未来市场、竞争和宏观经济等因素的可能演变进行预测和模拟，情景规划可以为财务模型提供更加细致和精确的预测结果。例如，在构建财务模型时，
麦肯锡(McKinsey)、波士顿咨询(BCG)和贝恩咨询(Bain)被誉为全球最顶级的三大战略咨询公司，被行业内称作“MBB” ，主要为各 个行业的代表企业提供战略与经营方面的专业咨询服务，也是历年来 工商管理、经济学、金融类专业毕业生最为向往的公司。 麦肯锡： 业务网络覆盖43个国家，拥有82家分公司，近9000名员工。麦肯锡1959年进入亚太地区，在中国的业务始于1985年。自那时起，麦肯锡在香港、台北、上海及北京建立了分公司。中国大陆公司从1993年开始成立，麦肯锡公司大中华地区的咨询顾问大约有180人，中国大陆的咨询顾问超过80人，大中华地区的人员规模已经超过波士顿分公司。麦肯锡中国公司的客户已经从以前100%的跨国公司发展到今天60%以上是中国本土公司，包括国有企业、私营企业等；从1996年到2000年，麦肯锡在大中华区做了近300个咨询项目，不包括没有完全完成的项目，这是非常有挑战性的。 波士顿： 波士顿顾问公司成立于1963年。经过近40多年的发展，波士顿顾问公司已经成为一家全球著名的管理顾问公司。就发展策略及经营业绩为大型国际性企业和组织提供专业的咨询服务。波士顿20世纪80年代进入中国市场，并于1993年1月在上海正式成立了波士顿咨询上海有限公司，目前包含香港在内在中国有70余名咨询顾问，在全球拥有2700名顾问。 贝恩： BainCompany创立于1973年，总部位于波士顿。其主要创始人威廉.贝恩早年就业于波士顿咨询公司。在1973年贝恩带领几名咨询顾问离开了波士顿公司，成立了贝恩公司。
在1973年到80年代中期，贝恩公司的年增长速度为50%左右。在1998年，贝恩公司拥有咨询顾问近1500人，年营业收入4.5亿美元，客户主要分布在60多个国家。贝恩于1993年在北京正式建立办事处，是北京第一家战略顾问公司。在中国已经有50多位咨询顾问，在全球拥有2800多位顾问。 业务特色比较 麦肯锡：虔诚的咨询教士 麦肯锡的特色在于严格遵循清规戒律，有人甚至称麦肯锡人为虔诚的咨询教士。“做咨询时一定要保持独立性，一定不要过多干预客户的内部事务”，这是上个世纪麦肯锡创始人之一马文＆#8226;鲍尔为公司制定的一条戒律，这条戒律长期在咨询业占据主导地位并被许多咨询公司奉为金科玉律，也成了咨询业得以成长的第一个行业规范。 波士顿：用知识管理占据市场 1963年，波士顿咨询公司成立之初就在总部建立起高度集中的智力资源中心，走出一条“用知识管理占据市场”的经营之路。 贝恩：为客户提供最佳成效 贝恩的顾问把提高客户全部经济价值作为自己的使命，他们认为向客户提供的应该是基于经验为客户击败竞争对手和争取更多的回报率服务。他们的业务并不局限于任何单一的传统产业，而是从众多工业和商业模式中透视出独到的观点，客户从他们那得到的永远是最佳成效，而非一份报告而已。 业务范围比较 麦肯锡 麦肯锡的咨询重点放在高级管理层所关心的议题上，为各个不同的行业客户设计、制定相配套的一体化解决方案，包括企业的战略制订，经营运作，组织结构。通常集中于客
麦肯锡：战略方法论三层面法和财务模型 一、本文概述 1、战略在成功企业中的重要性 战略是任何成功企业的生命线。一家企业要实现长期可持续发展，必须制定并实施有效的战略。麦肯锡认为，战略方法论三层面法和财务模型是两种关键的战略制定工具，它们有助于企业构建整体战略框架，确保资源的最优配置，并在实施过程中保持稳健的财务状况。 关键词：战略、成功企业、麦肯锡、战略方法论三层面法、财务模型在商业世界中，战略的重要性不言而喻。一个好的战略能够指导企业如何在竞争激烈的市场环境中取得优势，实现长期可持续发展。麦肯锡作为全球领先的管理咨询公司，提出了一种战略方法论三层面法，旨在帮助企业从整体上制定和实施有效的战略。此外，麦肯锡还倡导利用财务模型来确保战略实施过程中的财务稳健。 首先，让我们了解一下战略方法论三层面法的概念。该方法论将企业战略分为三个层面：愿景与目标、战略举措与能力、运营策略。第一层面是企业的愿景与目标，即企业希望达到的未来状态和目标。这涉
及到对市场环境、客户需求和竞争对手的深入理解，以及制定明确的财务和非财务目标。第二层面是战略举措与能力，即为了实现愿景和目标，企业需要采取的措施和具备的能力。这包括产品创新、市场拓展、资源配置等方面的战略举措，以及人才、技术、管理等关键能力。第三层面是运营策略，即企业在具体实施过程中需要采取的策略。这包括生产、营销、销售、人力资源等方面的策略，旨在确保企业高效运营并达成愿景和目标。 接下来，我们分析一下麦肯锡提出的财务模型在战略制定和实施中的应用。财务模型是企业进行财务决策的重要工具，能够帮助企业评估战略的财务风险和潜在收益。麦肯锡认为，一个好的财务模型应该包括以下几个关键指标：投资回报率、净现值、内部收益率等。这些指标可以反映战略的实施对企业财务状况的影响，从而为企业决策者提供重要的参考依据。 此外，麦肯锡还强调了战略目标和执行计划在战略实施过程中的重要性。企业应该制定明确的战略目标和执行计划，以确保资源的最优配置和高效执行。在执行过程中，企业还应该对战略进行监督和评估，及时调整和优化战略，以适应市场环境的变化和实现长期可持续发展。总之，战略在成功企业中扮演着至关重要的角色。麦肯锡提出的战略
麦肯锡模型及其详解 麦肯锡模型（McKinsey model）是一种管理工具，用于分析和解决 复杂的商业问题。它由全球领先的管理咨询公司麦肯锡公司（McKinsey & Company）开发并广泛应用。在本篇文章中，我们将详 细解释麦肯锡模型的各个方面，包括其定义、应用场景、步骤和示例。 一、什么是麦肯锡模型 麦肯锡模型是一种商业问题解决框架，旨在提供结构化的方法来分 析和解决各种商业挑战。该模型由麦肯锡公司的顾问们根据多年的实 践经验开发而成，并在全球范围内得到广泛应用。其核心思想是将问 题分解为不同的要素，并通过相互关联的分析来提供解决方案。 二、麦肯锡模型的应用场景 麦肯锡模型适用于各种商业问题解决和战略制定的场景。无论是市 场分析、竞争对手研究、产品定位、供应链优化还是企业规模扩张， 麦肯锡模型都可以提供有力的解决方案。该模型被广泛应用于各行各业，包括制造业、金融业、咨询业等。 三、麦肯锡模型的步骤 麦肯锡模型的应用通常包括以下几个步骤： 1. 定义问题：明确要解决的具体问题，并确保所有相关方都对问题 的定义达成一致。
2. 数据收集：收集必要的数据和信息，包括市场数据、竞争信息等，以支持后续的分析和决策。 3. 分析框架：选择适当的分析框架，将问题分解为不同的要素，并 建立它们之间的关联。 4. 数据分析：在分析框架的指导下，对收集到的数据进行分析，识 别关键问题和机会。 5. 解决方案：基于数据分析的结果，提出切实可行的解决方案，并 进行评估和优化。 6. 实施计划：将解决方案转化为可执行的计划，并明确责任和时间表。 7. 监控和调整：跟踪解决方案的实施情况，定期评估并进行必要的 调整。 四、麦肯锡模型的示例 为了更好地理解麦肯锡模型的应用，以下是一个实际案例的示例：假设一个新兴的科技公司面临市场份额下降的问题。他们希望通过 使用麦肯锡模型来找到解决方案。遵循麦肯锡模型的步骤，他们首先 明确问题为市场份额下降，并与团队成员一致对问题进行定义。 接下来，他们收集了相关的市场数据、竞争对手信息以及消费者洞察。在选择分析框架时，他们决定采用SWOT分析（优势、劣势、机 会和威胁）来分析公司的内外部情况。
麦肯锡方法2篇 第一篇：麦肯锡方法简介 麦肯锡方法（McKinsey Method）是著名的商业咨询公司 麦肯锡（McKinsey & Company）在其咨询实践中形成的一套分析框架和方法论。该方法论被广泛应用于商业战略规划、组织管理和市场营销等领域，成为业内一种标准的解决问题的方法。本文将介绍麦肯锡方法的核心思想和具体应用。 一、麦肯锡方法的核心思想 麦肯锡方法的核心思想是从事实出发，通过数据和事实 分析来解决问题。麦肯锡公司强调事实的重要性，认为事实是决策的基石。因此，麦肯锡方法的第一步是对业务进行深入的数据收集和分析。 其次，麦肯锡方法的另一项核心思想是结构化思考。麦 肯锡公司认为，将问题结构化并分类可以帮助我们更好地理解问题的本质，从而提供更好的解决方案。麦肯锡方法的好处之一是能够将问题从一个大问题拆分成多个小问题，并逐步解决。 麦肯锡方法的第三个核心思想是客户导向。麦肯锡公司 认为，客户是最重要的利益相关方。通过始终以客户为中心，麦肯锡方法可以提供高质量的咨询服务，并为客户提供最佳解决方案。 二、麦肯锡方法的具体应用 麦肯锡方法有多种应用，以下是其中几个典型的应用场景。 1.商业战略规划
商业战略规划是麦肯锡方法最广泛应用的领域之一。该 方法强调从客户需求出发，分析市场趋势和竞争环境，并制定商业计划和战略。商业战略规划包括市场调研、SWOT分析、 五力模型等分析工具。 2.组织管理 麦肯锡方法在组织管理领域的应用包括组织战略、人员 流程、职责分工等方面。该方法提供一系列解决方案，以帮助组织优化人力资源配置、提高员工工作效率、促进员工发展等。 3.市场营销 麦肯锡方法在市场营销领域的应用包括市场研究、市场 定位、品牌策略等。该方法通过了解消费者需求，分析市场竞争，以制定优秀的市场营销计划，并从中获得竞争优势。 三、麦肯锡方法的实施步骤 麦肯锡方法虽然只是一个框架和方法论，但其实施过程 是复杂的，需要经验丰富的咨询顾问来指导。以下是一些麦肯锡方法的实施步骤。 1.确定问题和目标：在开始实施麦肯锡方法之前，需要 明确问题和目标。这是一个重要的第一步，因为它将影响整个过程的方向。 2.收集数据和信息：收集数据和信息是麦肯锡方法的关 键步骤之一。可以从各种渠道来获取数据和信息，目的是建立一个数据驱动的分析过程。 3.分析数据和信息：麦肯锡方法强调从数据出发，以分 析数据和信息为主，进而找到问题的解决方案。数据分析是该方法的核心部分，这一步骤需要经验丰富的咨询顾问来执行。 4.制定解决方案：在分析数据和信息的基础上，麦肯锡 方法可以提供计划、解决方案或建议等。这些方案需要针对性
7S是指由麦肯锡管理咨询公司提出的7S模型7S是指由麦肯锡管理咨询公司提出的7S模型，包括结构（Structure ）、制度（ System ）、风格（ Style）、员工（ Staff）、技能（Skill）、战略（ Strategy）、共同的价值观（ Shared Vision）。7S模型既包括企业中的“硬件”要素，又包括企业中的“软件”要素。战略、结构和制度被认为是企业成功的“硬件”要素，而风格、人员、技能和共同的价值观被认为是企业成功经营的“软件”要素。麦肯锡7S模型认为企业的“软件”要素和“硬件”要素同样重要。 二十世纪七、八十年代，美国人饱受了经济不景气、失业的苦恼，同时听够了有关日本企业成功经营的艺术等各种说法，也在努力寻找着适合于本国企业发展振兴的法宝。 Thomas J．Peters和 Robert H．Waterman，这两位斯坦福大学的管理硕士、长期服务于美国著名的麦肯锡管理顾问公司的学者，访问了美国历史悠久、最优秀的62家大公司，又以获利能力和成长的速度为准则，挑出了43家杰出的模范公司，其中包括IBM、德州仪器、惠普、麦当劳、柯达、杜邦等各行业中的翘楚。他们对这些企业进行了深入调查、并与商学院的教授进行讨论，以麦肯锡顾问公司研究中心设计的企业组织七要素（简称7――S模型）为研究的框架，总结了这些成功企
业的一些共同特点，写出了《追求卓越――美国企业成功的秘诀》一书，使众多的美国企业重新找回了失落的信心。 7―S模型指出了企业在
发展过程中必须全面地考虑各方面的情况，包括结构、制度、风格、员工、技能、战略、共同的价值观。也就是说，企业仅具有明确的战略和深思熟虑的行动计划是远远不够的，因为企业还可能会在战略执行过程中失误。因此，战略只是其中的一个要素。 在模型中， 战略、结构和制度被认为是企业成功的“硬件”， 风格、人员、技能和共同的价值观被认为是企业成功经营的“软件”。
麦肯锡：公司高层思维模型主讲：张从忠 课程引言： 1、2、3、4、关于高层 古代官制与公司运作领域 课程的思想主线：彼得.德鲁克思想麦肯锡的发展历程 第一篇：战略篇 一、战略是什么? ⏹ 菲利普-科特勒说：公司战略旨在赢得顾客“心智份额”，在顾 客的心中占据一个位置，核心要素是定位。公司战术是为赢得 “市场份额”，用与众不同的营销策略和手段来吸引顾客，核 心要素是差异化。公司价值意在“心理份额”让顾客内心接受，核心要素是品牌。 ⏹ 定位是企业对顾客作出的承诺，这个承诺应具有差异性，一旦 差异性为顾客带来价值，就会产生一个强势品牌，强势品牌又 支持了定位。 ⏹ 彼得-德鲁克曾经有一个精彩的推论：工商企业存在的理由就 是取得经济上的成就，其唯一目的就是创造顾客，因此工商企 业的使命就是满足顾客的需求；而使命决定远景，远景决定战
略，战略决定组织，组织决定企业资源的分布以及人、财、物 的使用效率；所以蓝海战略是从顾客尚未满足的需求当中引导 出来的，同时蓝海战略也是由企业的远景和使命来决定的；德 鲁克推论的结果是，蓝海战略随着使命的变化而变化，使命决 定蓝海战略。 二、中国共产党的经典案例：农村包围城市战略 ⏹华为的农村包围城市战略 ⏹经销商就是办事处 三、企业目的：创造顾客 四、企业的使命 ⏹ 沃尔玛对顾客的贡献 五、谁是顾客？ ⏹ 犹太地毯商 六、顾客在哪里 ⏹美国西尔斯发展之路---罗伯特-西尔斯、罗森-沃德、伍德将军、 特林 ⏹王永庆卖大米的学问 七、顾客考虑的价值是什么 ⏹医生的价值观：无锡曹家的医德 ⏹松下国际牌灯泡的定位策略、耐火材料的销售模式 ⏹五种价值战略： 多对少，顾客获得更多的利益支付更少成本；
麦肯锡的“3H”方法论：解释“头脑、手法、心态”在项目 中的作用 引言 在当今竞争激烈的商业环境中，企业面临着各种挑战和机遇。为了应对这些挑战并实现成功，企业需要有效的管理方法和策略。麦肯锡咨询公司是全球领先的管理咨询公司之一，以其卓越的方法论而闻名。其中，“3H”方法论即“头脑、手法、心态”，是麦肯锡在项目管理中非常重要的一种理念。本文将详细解释“头脑、手法、心态”在项目中的作用，并探讨它们如何相互关联和共同影响项目的成功。 一、头脑：指导项目的思维框架和战略思考 “头脑”在项目管理中是指项目团队成员的思维框架和战略思考能力。在项目开始之前，项目团队需要制定明确的目标和战略，以指导项目的整体方向。这需要团队成员具备清晰的头脑，能够理解和把握项目的核心要求，并将其转化为可执行的策略。 1.1 理解项目目标和要求 一个成功的项目需要明确的目标和要求。项目团队的成员需要通过充分的讨论和沟通，确保对项目目标和要求有清晰的理解。只有通过对项目的全面了解，团队成员才能在项目执行过程中做出正确的决策，确保项目朝着正确的方向前进。 1.2 制定项目战略 项目战略是项目成功的关键。项目团队需要通过深入分析和战略思考，制定出能够实现项目目标的有效战略。这需要团队成员具备创新思维和战略眼光，能够从整体上把握项目的需求，并制定出符合市场和行业趋势的战略方案。 1.3 推动项目创新 头脑的灵活性和创新性是项目管理中的重要因素。项目团队需要鼓励成员之间的创新和灵感交流，以促进项目的持续改进和创新。通过激发团队成员的头脑潜力，项目可以更好地应对市场变化和竞争压力，从而实现项目的成功。 二、手法：实施项目的方法和工具
麦肯锡模型合集 出自MBA智库百科 (麦肯锡7S模型(Mckinsey 7S Model) 麦肯锡7S模型简介 二十世纪七、八十年代，美国人饱受了经济不景气、失业的苦恼，同时听够了有关日本企业成功经营的艺术等各种说法，也在努力寻找着适合于本国企业发展振兴的法宝。托马斯·J·彼得斯（Thomas J．Peters）和小罗伯特·H·沃特曼（Robert H．Waterman），这两位斯坦福大学的管理硕士、长期服务于美国著名的麦肯锡管理顾问公司的学者，访问了美国历史悠久、最优秀的62家大公司，又以获利能力和成长的速度为准则，挑出了43家杰出的模范公司，其中包括IBM、德州仪器、惠普、麦当劳、柯达、杜邦等各行业中的翘楚。他们对这些企业进行了深入调查、并与商学院的教授进行讨论，以麦肯锡顾问公司研究中心设计的企业组织七要素（简称7S模型）为研究的框架，总结了这些成功企业的一些共同特点，写出了《追求卓越——美国企业成功的秘诀》一书，使众多的美国企业重新找回了失落的信心。 7-S模型指出了企业在发展过程中必须全面地考虑各方面的情况，包括结构(Structure)、制度(Systems)、风格(Style)、员工(Staff)、技能(Skills)、战略(Strategy)、共同价值观(Shared Valueds)。也就是说，企业仅具有明确的战略和深思熟虑的行动计划是远远不够的，因为企业还可能会在战略执行过程中失误。因此，战略只是其中的一个要素。 在模型中，战略、结构和制度被认为是企业成功的“硬件”，风格、人员、技能和共同价值观被认为是企业成功经营的“软件”。麦肯锡的7S模型提醒世界各国的经理们，软件和硬件同样重要，两位学者指出，各公司长期以来忽略的人性，如非理性、固执、直觉、喜欢非正式的组织等，其实都可以加以管理，这与各公司的成败息息相关，绝不能忽略。 一、硬件要素分析 战略(Strategy) 战略是企业根据内外环境及可取得资源的情况，为求得企业生存和长期稳定地发展，对企业发展目标、达到目标的途径和手段的总体谋划，它是企业经营思想的集中体现，是一系列战略决策的结果，同时又是制定企业规划和计划的基础。企业战略这一管理理论是本世纪5O年代到6O年代由发达国家的企业经营者在社会经济、技术、产品和市场竞争的推动下，在总结自己的经营管理实践经验的基础上建立起来的。1947年美国企业制定发展战略的只有2O％，而1970年已经达到了1OO%了。日本经济新闻社在1967年曾进行过专门调查，在63家给予口答的日本大公司中，99％有战略规划。在美国进行的一项调查，有90％以上的企业家认为企业经营过程中最占时间、最为重要、最为困难的就是制订战略规划。可见，战略已经成为企业取得成功的重要因素，企业的经营已经进入了“战略制胜”的时代。 结构(Structure) 战略需要健全的组织结构来保证实施。组织结构是企业的组织意义和组织机制赖以生存的基础，它是企业组织的构成形式，即企业的目标、协同、人员、职位、相互关系、信息等组织要素的有效排列组合方式。就是将企业的目标任务分解到职位，再把职位综合到部门，由众多的部门组成垂直的权利系统和水平分工协作系统的一个有机的整体。组织结构是为战略实施服务的，不同的战略需要不同的组织结构与之对应，组织结构必须与战略相协调。如通用电气公司，在2O世纪5O年代末期，执行的是简单的事业部制，但那时企业已经开始从事大规模经营的战略。到了6O年代，该公司的销售额大幅度提高，而行政管理却跟不上，造成多种经营失控，影响了利润的增长。在7O年代初，企业重新设计了组织结构，采用了
《麦肯锡方法》读后感 麦肯锡公司成立于1926年，是全球领先的管理咨询公司，其使命是通过帮助客户应对企业战略、运营、组织、技术和财务等方面的重大问题，持续改善其经营业绩；同时，打造能够吸引、培育和激励杰出人才的优秀组织机构。 曾于1989—1992年间工作于麦肯锡的“前校友”艾森·拉塞尔撰写了《麦肯锡方法》一书，从五大方面揭示了麦肯锡工作的小窍门：前三部分解释了麦肯锡人看待和解决商业问题的方法，第四部分介绍了作者在麦肯锡工作时得到的经验教训，第五部分则分享了诸多回忆与趣事。 读完此书我感到受益匪浅，不但深入了解了成功企业先进的内部运作机制，同时也掌握了员工在工作中需要用到的结构化的方法论，主要有以下几个方面： 一、思考问题的通用模式 以事实为基础，严格的结构化，以假设为导向。工作时，必须用积极的态度去收集和分析事实，没有事实为基础的建议是难以被信任及采纳的。思考问题时，必须尽量避免疑惑和重复。通过结构化的方法，用最高的条理化和最大的完善度理清思路。最后，当事实和结构结合起来，最初的假设就出现了。 二、思考问题的注意事项
思考问题时要注意问题不会永远是问题，要利用经验及已有的工具箱，不要让事实去适应解决办法。同时，要勇于承认，有些问题并非自己所能解决。 三、解决问题的重要规则 面对问题不要试图分析所有事情，而是要在千头万绪中找出其优先顺序，找出关键驱动因素，一个垒一个垒地打，从而做到更明智地工作，而非更辛苦地工作。 同时，对待同事和客户要做到诚实、正直，当找不到线索时要勇于承认，切忌不懂装懂，因为承认比欺瞒代价小。 四、视团队合作 团队合作可以在更短的时间内产生更高质量的解决方案，团队成员能够在研究的过程中提高自己的素质，当相关人员都成为团队中的成员时，实施的效率通常会更高。 通过阅读，我会在今后的工作，努力将书中所介绍的先进方法论运用到工作实践中，积极面对挑战，提高创新思维能力，为公司事业添砖加瓦。
麦肯锡咨询方法论-CAL-FENGHAI.-(YICAI)-Company One1
麦肯锡解决问题的步骤 分析、简报与管理，麦肯锡这一套看似简单的模式，却能帮助经理人有效思考，做出聪明的决策。 面对庞杂难解的课题，究竟应该如何切入如何有系统地思考在麦肯锡顾问公司，有一套分析问题的架构，可以抽丝剥茧，有效找出解决问题的方法，为企业创造价值。 前麦肯锡顾问埃森·拉塞尔(Ethan 与保罗·弗里嘉(Paul Friga)共同合作，透过访谈与问卷调查的方式，对75位麦肯锡校友进行研究，了解他们在大量麦肯锡式的组织内，如何运用在麦肯锡学得的技巧，帮助他们有效地解决问题。2001年，这两位作者把这项调查的结果，写成《麦肯锡意识》一书。 麦肯锡解决问题的模型 从抽象的层次上看，麦肯锡不仅需要建立起解决客户问题的战略方案，并且还尽可能地帮助客户加以实施，麦肯锡有个解决问题的模型，如图所示，它将整个问题的解决过程细分为6个具体的步骤： 第一步：商业需求。即由商业需求来识别问题，客户问题主要存在于4个方面：竞争性的、组织方面的、财务方面的以及操作上的； 第二步：分析。麦肯锡思考、分析问题的方法是"以事实为基础，以假设为导向，严格的结构化"，具体主要分为三个小步骤； 第三步：提交简要报告。向客户提交结构清晰、简单明了的陈述报告； 第四步：管理。根据问题的需要组建团队，强调团队管理、客户管理、自我管理； 第五步：实施。提供充分资源，对实施中出现的问题迅速反应，跟踪实施全过程； 第六步：领导层支持。领导层要有战略眼光，为具体负责实施的人员正确授权，并提供激励机制。 在这6个步骤中，第二、三、四这3个步骤是麦肯锡解决问题方法的核心三角，以下着重就三个步骤作进一步分析。 分析 分析是每个企业解决问题的必经过程，这个过程可由主管、或藉由顾问的协助完成。麦肯锡常采用以事实为基础，假设导向的解决总程序。第一个步骤就是界定问题，将其细分为各个子题，以利很快找出可能成为解决方案的假设。接下来进行分析设计、资料收集与解释，以验quot;假设"是否获得事实的支持。
麦肯锡三层面理论（Three aspect theories） [编辑] 麦肯锡三层面理论简介 麦肯锡资深顾问梅尔达德·巴格海(Mehrdad Baghai)、斯蒂芬·科利(Stephen coley)与戴维-怀特(David white)通过对世界上不同行业的40个处于高速增长的公司进行研究，在《增长炼金术——持续增长之秘诀》中提出所有不断保持增长的大公司的共同特点是保持三层面业务的平衡发展:第一层面是拓展和守卫核心业务;第二层面是建立新兴业务;第三层面是创造有生命力的候选业务。他们能够源源不断地建立新业务，它们能够从内部革新其核心业务，而又同时开创新业务，它们所掌握的技巧在于保持新旧更替的管道畅通，一旦出现减退势头便不失时机地以新替旧。这就是著名的三层面理论。
三层面增长理论认为健康的企业增长要综合平衡管理企业的三个层面的业务:第一层面是守卫和拓展核心业务,第二层面是建立即将涌现增长动力的业务,第三层面是创造有生命力的未来业务。这一理论给正在寻求增长的中国企业带来了四个启示:突出核心业务,为营造今后的主业而实施多元化;企业发展必须有利可图,兼顾行业整体要求,竞争与合作并行;中国企业应着力于满足现有国内需求,同时通过创新适当超前,塑造市场;中国企业应学会在不景气中寻求发展机遇。 [编辑] 与增长三层面有关的一些因素
[编辑] 三层面增长理论的主要观点 麦肯锡公司根据他们对于世界上不同行业的40个处于高速增长的公司进行的研究，提出了增长阶梯的概念。他们认为高速增长的公司每一段时间都会前进一步，每一步都会带来新行动和新能力；成功的增长公司强调针对近期和远期的远景和策略；真正伟大的公司是能维持增长同时追求增长的公司。他们提出增长有3个层面：第一层面是守卫和拓展核心业务，第二层面是建立即将涌现增长动力的业务，第三层面是创造有生命力的未来业务，公司实现增长就必须同时管好增长3层面。 对于企业来说要成功的进行3层面的增长，一个宏伟的远景目标加上有效结合长、中、短3个时间层面的发展战略规划是企业增长的关键。要达到领先，企业必须对3个发展层面进行均衡管理，对于不同层面的业务应该采用不同的战略与管理。第一层面是公司当前的核心业务，这一业务实实在在地为公司带来大部分的营业收入、利润和现金流，并且公司在这一业务中所培育的经验和技能可以现金流，并且公司在这一业务中所培育的经验和技能可以长业务，这种业务已经经历了最初的经营概念和经营模式的探索，基本确立了经营概念和经营模式，并且具有高成长
麦肯锡7S模型| 人类历史上最伟大的10个战略思维（八） 麦肯锡7S模型 麦肯锡7S模型（Mckinsey 7S Model）是由麦肯锡公司研发的，这一模型指出了企业在制定战略和执行过程中，必须关注和全面考虑的7个方面的内容，即：①结构（structure）；②制度（system）；③风格（style）；④员工（staff）； ⑤技能（skill）；⑥战略（strategy）；⑦共同的价值观（shared values）。在模型中，战略、结构和制度被认为是企业成功的“硬件”，风格、员工、技能和共同价值观被认为是企业成功经营的“软件”。麦肯锡的7S模型强调了软件和硬件的同等重要性，指出了公司长期以来忽略的如非理性、固执、直觉、喜欢非正式的组织等人性问题。这些问题与公司的成败息息相关，必须直面，也是需要通过加以管理解决的。
麦肯锡7S模型 如何使用麦肯锡7S模型 麦肯锡7S模型的用途广泛，可以用于评估企业内部环境的变化，可以用于分析提高产能或者业绩的方法，可以用于协同各部门的分工，可以用于优化运营流程，这当中最核心的是用于寻找和确定实施战略的最佳方法。 面对瞬息万变的外部环境，企业仅具有既定的战略和单一的行动方案是不足以支撑其长远稳定发展的，战略的制定和执行都会面临失误，需要不断优化调整。作为企业战略的决策伙伴，企业人力资源管理部门能够运用战略分析进行研究，7s 模型理应成为人力资源管理者常规的管理工具和手段。只有通过软、硬件合理有效协调，才能保证企业战略的成功实施。 思维导图画法 思维导图能够更加系统和更有调理地探索和捕捉到麦肯锡7S模型中七个要素最核心的关键点，让我们更好地理解企业行动所处的客观形势，以便为战略执行和组织调整做出更有效和更协调的决定，这是单一的列表或表格在信息传递过程中难以呈现的。 我们可以以商业目标作为中心，把7个要素当做一级分支，寻找相关要素进行拓展： ①结构：企业的组织结构、职能分工、分散式管理、矩阵架构、网络分布等
SWOT分析模型 SWOT分析模型（SWOT Analysis） SWOT分析法（也称TOWS分析法、道斯矩阵）即态势分析法，20世纪80年代初由美国旧金山大学的管理学教授韦里克提出，经常被用于企业战略制定、竞争对手分析等场合。 目录 [隐藏] • 1 SWOT分析模型简介 • 2 SWOT模型含义介绍 • 3 SWOT分析模型的方法[1] • 4 SWOT分析步骤 • 5 成功应用SWOT分析法的简单规则 • 6 SWOT模型的局限性 •7 SWOT分析法案例分析 o7.1 案例一：中国电信的SWOT分析 o7.2 案例二：某炼油厂SWOT分析 o7.3 案例三：沃尔玛(Wal-Mart)SWOT分 析 o7.4 案例四：星巴克(Starbucks)SWOT分 析 o7.5 案例五：耐克(Nike)SWOT分析 o7.6 案例六：员工满意度SWOT分析[1] •8 相关条目 •9 参考文献 [编辑] SWOT分析模型简介 在现在的战略规划报告里，SWOT分析应该算是一个众所周知的工具。来自于麦肯锡咨询公司的SWOT分析，包括分析企业的优势（Strength）、劣势（Weakness）、机会（Opportunity）和威胁（Threats）。因此，SWOT分析实际上是将对企业内外部条件各方面内容进行综合和概括，进而分析组织的优劣势、面临的机会和威胁的一种方法。 通过SWOT分析，可以帮助企业把资源和行动聚集在自己的强项和有最多机会的地方；并让企业的战略变得更加明朗。
[编辑] SWOT模型含义介绍 优劣势分析主要是着眼于企业自身的实力及其与竞争对手的比较，而机会和威胁分析将注意力放在外部环境的变化及对企业的可能影响上。在分析时，应把所有的内部因素（即优劣势）集中在一起，然后用外部的力量来对这些因素进行评估。 1、机会与威胁分析（environmental opportunities and threats） 随着经济、社会、科技等诸多方面的迅速发展，特别是世界经济全球化、一体化过程的加快，全球信息网络的建立和消费需求的多样化，企业所处的环境更为开放和动荡。这种变化几乎对所有企业都产生了深刻的影响。正因为如此，环境分析成为一种日益重要的企业职能。 环境发展趋势分为两大类：一类表示环境威胁，另一类表示环境机会。环境威胁指的是环境中一种不利的发展趋势所形成的挑战，如果不采取果断的战略行为，这种不利趋势将导致公司的竞争地位受到削弱。环境机会就是对公司行为富有吸引力的领域，在这一领域中，该公司将拥有竞争优势。 对环境的分析也可以有不同的角度。比如，一种简明扼要的方法就是PEST分析，另外一种比较常见的方法就是波特的五力分析。 2、优势与劣势分析（Strengths and Weaknesses） 识别环境中有吸引力的机会是一回事，拥有在机会中成功所必需的竞争能力是另一回事。每个企业都要定期检查自己的优势与劣势，这可通过“企业经营管理检核表”的方式进行。企业或企业外的咨询机构都可利用这一格式检查企业的营销、财务、制造和组织能力。每一要素都要按照特强、稍强、中等、稍弱或特弱划分等级。
企业战略决策中swot模型分析 • 1 SWOT分析模型简介 • 2 SWOT模型含义介绍 • 3 SWOT分析步骤 • 4 成功应用SWOT分析法的简单规则 • 5 SWOT模型的局限性 • 6 SWOT分析法案例分析 o 6.1 中国电信的SWOT分析案例 o 6.2 某炼油厂SWOT分析案例 o 6.3 沃尔玛(Wal-Mart)SWOT分析案例 o 6.4 星巴克(Starbucks)SWOT分析案例 o 6.5 耐克(Nike)SWOT分析案例 SWOT分析模型简介 在现在的战略规划报告里，SWOT分析应该算是一个众所周知的工具。来自于麦肯锡咨询公司的SWOT分析，包括分析企业的优势（Strength）、劣势（Weakness）、机会（Opportunity）和威胁（Threats）。因此，SWOT分析实际上是将对企业内外部条件各方面内容进行综合和概括，进而分析组织的优劣势、面临的机会和威胁的一种方法。 通过SWOT分析，可以帮助企业把资源和行动聚集在自己的强项和有最多机会的地方。 SWOT模型含义介绍
优劣势分析主要是着眼于企业自身的实力及其与竞争对手 的比较，而机会和威胁分析将注意力放在外部环境的变化及对企业的可能影响上。在分析时，应把所有的内部因素（即优劣势）集中在 一起，然后用外部的力量来对这些因素进行评估。 1、机会与威胁分析（OT） 随着经济、社会、科技等诸多方面的迅速发展，特别是世界经济全球化、一体化过程的加快，全球信息网络的建立和消费需求的多样化，企业所处的环境更为开放和动荡。这种变化几乎对所有企业都产生了深刻的影响。正因为如此，环境分析成为一种日益重要的企业职能。 环境发展趋势分为两大类：一类表示环境威胁，另一类表示环境机会。环境威胁指的是环境中一种不利的发展趋势所形成的挑战，如果不采取果断的战略行为，这种不利趋势将导致公司的竞争地位受到削弱。环境机会就是对公司行为富有吸引力的领域，在这一领域中，该公司将拥有竞争优势。 对环境的分析也可以有不同的角度。比如，一种简明扼要的方法就是PEST分析，另外一种比较常见的方法就是波特的五力分析。 2、优势与劣势分析（SW） 识别环境中有吸引力的机会是一回事，拥有在机会中成功所必需的竞争能力是另一回事。每个企业都要定期检查自己的优势与劣势，这可通过“企业经营管理检核表”的方式进行。企业或企业外的