麦肯锡项目建议书
一、背景介绍
在全球市场竞争愈发激烈的背景下，企业如何提升竞争力、实现可
持续发展成为摆在每家企业面前的重要课题。麦肯锡作为全球著名的
咨询公司，秉持专业、高效、创新的理念，为众多企业提供了成功的
战略规划和管理咨询服务。鉴于贵公司迫切需要一份客观、全面的建
议来指导未来的发展方向，我们特为贵公司撰写了本项目建议书。
二、问题概述
当前，贵公司面临以下几个主要问题：
1. 市场定位不清晰：贵公司的产品线较为多元化，但缺乏明确的市
场定位，致使产品推广和品牌建设受到制约。
2. 组织架构不合理：贵公司内部组织架构较为僵化，横向协作不畅，导致决策效率低下，无法快速响应市场需求。
3. 人才队伍建设不足：贵公司人才队伍缺乏多元化，相关岗位缺乏
专业人士，影响了公司的创新与发展能力。
三、解决方案
为了提升贵公司的竞争力和可持续发展能力，我们提出以下解决方案：
1. 精确定位市场：通过市场调研和分析，深入了解目标市场的需求和竞争格局，明确产品线的市场定位，针对不同客户群体提供切实可行的解决方案。
2. 改进组织架构：优化公司内部组织架构，建立跨部门的协作机制和流程，提升决策效率。同时，引入项目管理方法，确保各项工作能按时、高效完成。
3. 人才培养与引进：加大人才培养投入，提供专业的培训和发展计划，激励员工持续学习和创新。同时，引进具有相关经验和能力的专业人士，增强公司的创新能力。
四、预期效果
通过对上述问题的解决，贵公司将能够获得以下预期效果：
1. 市场份额提升：通过明确的市场定位，针对客户需求推出差异化的产品和服务，提高市场竞争力，增加市场份额。
2. 决策效率提高：优化组织架构和流程，缩短决策层级，加速决策过程，提高对市场变化的敏感度和应变能力。
3. 创新能力增强：通过人才培养和引进，公司将能够吸引和激励更多的创新型员工，加速产品创新和技术升级。
4. 管理层面改善：引入项目管理方法，提升管理水平和团队效能，为公司的战略规划和发展提供强有力的支持。
五、实施计划
为了确保解决方案的有效实施，我们提出以下实施计划：
1. 市场定位阶段：设立专门团队进行市场调研，明确目标市场需求
和竞争特点，制定定位策略并与相关部门协作完成产品和服务调整。
2. 组织架构调整阶段：制定组织架构优化方案，明确各级团队职责
和权限，搭建跨部门协作机制，引入项目管理方法，制定实施计划并
进行组织架构调整。
3. 人才培养与引进阶段：设立专门的人才培养团队，制定人才培养
计划，既包括内部培养也包括外部人才引进，确保培训和引进工作顺
利进行。
六、风险评估
在项目实施过程中，可能会面临以下潜在风险：
1. 市场定位风险：因市场变化导致定位策略调整不及时或出现偏差，影响产品推广效果。
2. 组织架构调整风险：组织架构调整可能会引起内部不稳定，导致
员工不适应新的工作机制，影响工作效率。
3. 人才培养与引进风险：培养计划执行可能会遇到一些困难，如培
训资源不足或培养效果不理想等。
为降低风险的发生概率，我们将采取相应措施，制定详细的风险应
对方案，确保项目能够顺利实施。
七、总结
本项目建议书旨在帮助贵公司解决市场定位不清晰、组织架构不合理和人才队伍建设不足等面临的问题，以提升贵公司的竞争力和可持续发展能力。我们相信，通过市场精准定位、组织架构调整和人才培养与引进等措施的实施，贵公司将能够实现预期目标，并取得长远的发展。期待贵公司能够采纳我们的建议，并与麦肯锡合作，共同开创美好未来！
机密 备忘录致： 赵周礼副总裁 李庆予系统创新部部长 提高宝山钢铁有限公司产品质量和交货业绩 宝山钢铁有限公司 非常高兴在去年十二月初有机会参观宝钢，并在过去的几周内与您和您的同事就宝山钢铁有限公司中的精益生产机遇进行探讨。根据我们前几次的讨论，我们对诊断项目建议作了调整，以结合您所关心的问题，并取得您所最需要的有针对性的解决方案。修改的内容主要根据我们前几次的讨论，包括以下三个方面： 1．根据宝钢在去年推行的内部ESI项目，确保精益制造诊断以及可能的后续试点的恰当定位。 2．有效地控制不同项目之间的潜在冲突，以确保最好的协调。 3．在我们的诊断工作中，着重寻找客户交货与计划、工艺稳定性、产能损失以及产品质量方面由于稳定性造成的损失，并利用6个西格玛(Six Sigma)工具来解决这些问题。 按照我们上次会议达成的共识，本项目建议书将阐述麦肯锡如何以在整个生产流程中占有重要地位的2条热轧生产线作为试点，运用实施精益生产工具和系统帮助宝钢实现其宏伟目标，提高交货业绩，达到更高的资产利用率和产品质量。虽然我们只需要对精益诊断作出建议，我们还是对整个项目作了描述，以便使您对我们需要做的工作有一个总体了解。我们非常高兴有这个机会与宝钢在这一重要项目中进行合作，并期待着双方合作能够长久和富有成果。项目建议书分为以下五个部分： 一．项目背景以及要解决的问题 二．项目最终成果
三．诊断方法 四．工作安排 五．麦肯锡的资历 一．项目背景以及要解决的问题 宝钢是中国领先的汽车钢材公司，为许多大型汽车OEM 厂商比如上海大众等提供产品。宝钢拥有优良的符合国际最高标准的制造资产、相对较低的成本以及组织良好的工厂，这些为宝钢进一步巩固其在中国的领先地位（比如在上海通用），继而扩展到亚洲以及世界其它地区，成为全球性OEM 厂商的供应商打下了坚实的基础。 但是宝钢要想实现这一目标，仍然面临着大量的挑战： ?提高产品质量以达到领先汽车OEM 厂商车体钢板的质量标准。宝 钢在冷热轧钢以及电镀方面有很强的实力。但是，宝钢需要提高其 设备运营能力，改善其质量管理系统和流程，生产出其先进设备条 件下的高质量的产品。 ?提高交货表现（如：降低交货期，改善按期交货率），以满足高要 求的国际客户需要。全球以及中国的客户都要求降低交货时间，提 高交货可靠性。但是，宝钢当前的交货时间相对较长，且不可靠。 宝钢目前不能按照根据顾客定单制定的生产计划进行稳定地生产。 宝钢因此需要稳定并优化其设备运作（如：热轧厂），修订整个内 部链条的排产系统，以实现理想的交货业绩。 ?提高工艺稳定性以提高资产效益以巩固其低成本并提高利润率。当 前，由于工艺稳定性热轧厂似乎未达到其产能。如上所说，稳定其 设备运作并修改排产系统是提高资产效益的基础。另外，也可能需 要通过集中投资来解决瓶颈问题。 2
北大纵横谈麦肯锡 转者注：看了以后觉得有些“别扭”。前面和君彭老师有个专访，感觉也是如此。是不是有些话从媒体那里出来，就变了味道？ 大家评评。 北大纵横领导谈麦肯锡 北大纵横有资格谈论麦肯锡吗？10年前人们在谈到联想和ibm以及惠普的时候，也是这么说的。而美国人10年前谈到微软和ibm时，口气恐怕也差不多。管理咨询公司是给企业做诊断的，因此，了解国情、人情与否就非常关键。 我倒不是说麦肯锡不了解中国的情况。不过，很多中国的企业，尽管用国内的标准看是很大、很规范的公司，但其发展沿革的历史和它领导者的所思所想却很不“市场”。所以，不是麦肯锡这个“大夫”不好，而是咱的病得的怪。 这时候，王璞之类的“国产咨询”就有市场机会了。等到将来与国际完全接轨了，中国企业生的病也“国际化”的时候，咱们自己的郎中也差不多成长起来了。所以别担心，将来还是有看病便宜的地方。 主持人：你们这些做管理咨询公司的，是不是都对麦肯锡又羡慕又嫉妒？ 王璞：麦肯锡多少年了？我们才搞了几年？我为什么要羡慕或者嫉妒它？ 主持人：你们这些“国产”的管理咨询公司，是不是都梦想有一天成为麦肯锡第二？ 王璞：我要是一天到晚老想着麦肯锡如何如何，我不但休想超越它，甚至连接近它都是不可能的。我们有自己的理想，称之为“愿景”：我们希望北大纵横成为中国最受尊重的大型咨询企业，第一要受到客户的尊重，通过我们敬业精神，及我们个人的综合素质，我们的报告成果等等，让企业家认同，尊重我们；第二要受到同行业的尊重，我们不搞低价竞争，不恶意挖人，我们要起到规范行业的作用，不断的将我们好的做法想法通过种种形式报道出来，我认为，这对行业是有很多好处的；第三就是受到员工的尊重，也就是我们要树立顾主品牌，走的人，在的人，都很尊重这个公司。 主持人：你们公司叫“纵横”，是不是什么咨询都干？包治百病的那种？ 王璞：我听出来了，你怀疑我们的业务范围太广，能力是否可以达到。实际上，大型咨询企业表达了我们的定位，我们是一家综合性的大型企业诊断公司，有“内科”，有“外科”，也就是我们涉足的东西很多。比如说，从管理职能的角度来讲，有企业改制重组，企业发展战略，企业人力资源规划，市场营销等等；从行业领域的角度呢，我们涉足了许多行业，比如家电，医药，it，通讯等等的行业，所以我们是一家综合性的大型管理咨询企业，我们不是一个社区医院，也不是专科医院，而是家综合性的大医院。我们是这样定位的，目前也基本达到了这种状况。 主持人：请别介意，我又要提到麦肯锡了。它有今天的名声也不是浪得虚名，而是由许多经典的咨询案例扬名立万的。你们有什么经典案例吗？
国内著名企业核心资源 国内部分企业核心资源总目录 01-HAY—组织气氛调查原理与问卷 02-安达信—上海谷元石油软件工程中心有限公司咨询报告（上下）03-波士顿BCG—汇源公司未来业务发展战略、市场运营及组织报告04-房地产公司组织架构图(密码123630) 05-好美家装潢建材超市业务流程控制 06-华立仪表集团部门KPi 07-华为部分内部管理规章 08-联想集团能力胜任模式 09-麦肯锡九大手册 10-内蒙古蒙西高新技术集团制度汇编 11-南洋林德—北京原创世纪天地公司整体解决方案全套资料 12-上海新世纪花园营销传播全套资料 13-台湾麦斯韦尔咖啡产品经理实战培训教程 14-新华信—湖南家辉基因公司战略规划项目全套 15-新华信—华药集团信用风险管理培训教程 16-新华信—荣事达集团销战略咨询报告(全套) 17-正大集团管理制度 18-28个pdf文件 19-117个ppt文件 20-38个doc文件 07国内部分企业核心资源详细目录 2004联通四川公司CDMA暨综合业务发展策略及宣传推广方案.ppt 6σ项目经济效益核算办法.doc IBM普华永道—李宁集团公司发展战略探讨报告.ppt IT服务管理白皮书.pdf LH实业集团责任预算管理制度.doc MBA精品毕业论文.exe Mercer salary的华为人力资源薪酬设计方案.ppt Online医疗仪器股份有限公司商业计划书.doc TCL跃龙门项目组培训资料.pps 阿里巴巴动力销售培训（229P）.ppt 埃森哲—中国移动人力资源项目薪酬及期权项目报告说明会.pdf
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麦肯锡项目建议书 一、背景介绍 在全球市场竞争愈发激烈的背景下，企业如何提升竞争力、实现可 持续发展成为摆在每家企业面前的重要课题。麦肯锡作为全球著名的 咨询公司，秉持专业、高效、创新的理念，为众多企业提供了成功的 战略规划和管理咨询服务。鉴于贵公司迫切需要一份客观、全面的建 议来指导未来的发展方向，我们特为贵公司撰写了本项目建议书。 二、问题概述 当前，贵公司面临以下几个主要问题： 1. 市场定位不清晰：贵公司的产品线较为多元化，但缺乏明确的市 场定位，致使产品推广和品牌建设受到制约。 2. 组织架构不合理：贵公司内部组织架构较为僵化，横向协作不畅，导致决策效率低下，无法快速响应市场需求。 3. 人才队伍建设不足：贵公司人才队伍缺乏多元化，相关岗位缺乏 专业人士，影响了公司的创新与发展能力。 三、解决方案 为了提升贵公司的竞争力和可持续发展能力，我们提出以下解决方案：
1. 精确定位市场：通过市场调研和分析，深入了解目标市场的需求和竞争格局，明确产品线的市场定位，针对不同客户群体提供切实可行的解决方案。 2. 改进组织架构：优化公司内部组织架构，建立跨部门的协作机制和流程，提升决策效率。同时，引入项目管理方法，确保各项工作能按时、高效完成。 3. 人才培养与引进：加大人才培养投入，提供专业的培训和发展计划，激励员工持续学习和创新。同时，引进具有相关经验和能力的专业人士，增强公司的创新能力。 四、预期效果 通过对上述问题的解决，贵公司将能够获得以下预期效果： 1. 市场份额提升：通过明确的市场定位，针对客户需求推出差异化的产品和服务，提高市场竞争力，增加市场份额。 2. 决策效率提高：优化组织架构和流程，缩短决策层级，加速决策过程，提高对市场变化的敏感度和应变能力。 3. 创新能力增强：通过人才培养和引进，公司将能够吸引和激励更多的创新型员工，加速产品创新和技术升级。 4. 管理层面改善：引入项目管理方法，提升管理水平和团队效能，为公司的战略规划和发展提供强有力的支持。 五、实施计划
广西北部湾国际港务集团有限公司 企业文化建设 项 目 建 议 书 广西瑞程文化传播有限公司 2012年6月
敬请关注： 〃本建议书仅供广西北部湾国际港务集团有限公司（以下简称北部湾港务集团）内部使用，未经广西瑞程文化传播有限公司（以下简称瑞程公司）书面许可，任何机构和个人不得传阅、引用或复制。 〃本建议书仅基于对北部湾港务集团企业文化建设需求的初步了解及反馈意见编制而成，而非最终结论。在调查访谈的基础上，我们将形成系统的调研报告，据此我们有可能对项目设计思路和计划进行更切实际的调整。在项目进行中，我们亦会随时检验、修正项目的方向和方法，以求形成最佳的适合北部湾港务集团的解决方案。
目录 第一部分：企业文化建设的背景、目的及主要内容 一、企业文化建设背景 二、企业文化建设目的 三、企业文化建设的主要内容 第二部分：企业文化建设的基本流程与基本方法 一、企业文化建设的基本流程 二、企业文化建设的基本方法 第三部分：企业文化建设费用预算及服务团队主要成员介绍 一、企业文化建设费用预算 二、企业文化建设服务团队主要成员介绍 附录 附录一：国务院国资委企业文化建设评估标准 附录二：广西国资委企业文化建设评估标准 附录三：企业形象战略工程整体运作流程
第一部分：企业文化建设的背景、目的及主要内容 一、企业文化建设背景 （一）经济背景 〃现代企业之间的竞争，是科学技术和经济实力的竞争，更是企业文化力的较量。 〃兰德公司、麦肯锡公司等国际著名管理咨询公司曾对世界500强企业的调查表明，这些企业出类拔萃的关键是具有优秀的企业文化，它们令人注目的技术创新、体制创新和管理创新根植于其优秀独特的企业文化。企业文化是它们位列500强而闻名于世的根本原因。 〃我国国务院国资委2005年印发了《关于加强中央企业企业文化建设的指导意见》，2008年选择了8家中央企业进行企业文化建设评价试点工作，2010年正式确定企业文化建设的评价体系。 〃广西区党委和区政府也高度重视我区企业的企业文化建设工作，先后出台了《广西壮族自治区人民政府关于加强我区企业文化建设的意见》、《关于推进加强我区企业文化建设工作的实施方案》等一系列文件。 〃2012年4月23日，广西区党委宣传部、广西区国资委等有关部门，在南宁召开了“全区企业文化建设推进大会”，授予了14家企业“广西企业文化建设示范基地”的荣誉称号，并提出今后两年再评选20家“广西企业文化建设示范基地”的下一步工作计划。 （二）政治背景 〃文化的力量——“阿拉伯之春”活动是西方文化和社会价值观对
大数据项目建议书两篇 篇一：XXX大数据资产交易中心项目建议书 （代可研报告） 一、项目建设背景和必要性 1.1项目名称 XXX大数据资产交易中心项目（以下简称：交易中心） 1.2建设单位概况 合资公司... 1.3项目提出的背景 20XX年3月，“大数据”首次出现在《政府工作报告》中，20XX年一年内国务院常务会议6次提及大数据运用。在20XX年7月和9月，国务院办公厅印发了《关于运用大数据加强对市场主体服务和监管的若干意见》和《促进大数据发展行动纲要》。 大数据成为推动经济转型发展的新动力。以数据流引领技术流、物质流、资金流、人才流，将深刻影响社会分工协作的组织模式，促进生产组织方式的集约和创新。大数据推动社会生产要素的网络化共享、集约化整合、协作化开发和高效化利用，改变了传统的生产方式和经济运行机制，可显著提升经济运行水平和效率。大数据持续激发商业模式创新，不断催生新业态，已成为互联网等新兴领域促进业务创新增值、提升企业核心价值的重要驱动力。大数据产业正在成为新的经济增长点，将对未来信息产业格局产生重要影响。
大数据成为重塑国家竞争优势的新机遇。在全球信息化快速发展的大背景下，大数据已成为国家重要的基础性战略资源，正引领新一轮科技创新。充分利用我国的数据规模优势，实现数据规模、质量和应用水平同步提升，发掘和释放数据资源的潜在价值，有利于更好发挥数据资源的战略作用，增强网络空间数据主权保护能力，维护国家安全，有效提升国家竞争力。 大数据成为提升政府治理能力的新途径。大数据应用能够揭示传统技术方式难以展现的关联关系，推动政府数据开放共享，促进社会事业数据融合和资源整合，将极大提升政府整体数据分析能力，为有效处理复杂社会问题提供新的手段。建立“用数据说话、用数据决策、用数据管理、用数据创新”的管理机制，实现基于数据的科学决策，将推动政府管理理念和社会治理模式进步，加快建设与社会主义市场经济体制和中国特色社会主义事业发展相适应的法治政府、创新政府、廉洁政府和服务型政府，逐步实现政府治理能力现代化。 大数据是云计算、物联网、移动互联网、智慧城市等新技术、新模式发展的产物，它具有数据量大、类型复杂、内容变化快的特征，蕴含广泛的应用价值和巨大的市场机会，将改变新一轮产业格局，推动经济社会的深刻变革。作为新兴产业业态，大数据产业在国内外尚未形成垄断，整个行业正处于积极的竞相发展布局阶段。 在未来一段时间内，大数据将成为企业、社会和国家层面重要的战略资源。为了把握大数据产业革新浪潮带来的战略机遇，各地市政府积极发展大数据产业，建设大数据基地，推进大数据应用。大数据将不断成为各类机构，尤其是企业的重要资产，成为提升机构和公司竞争力的有力武器。随着大数据技术的
管理咨询报告453套 000.价值500万的咨询案例 北大纵横某房地产公司人力资源咨询报告全部001.ZZ分公司经理经营考核办法 002.ZZ岗位评价报告 003.ZZ考核指标 004.ZZ人力资源诊断与建议 005.ZZ薪酬设计方案 006.ZZ员工考核管理办法 007.ZZ员工培训管理办法 008.ZZ员工手册 009.ZZ员工招聘管理办法 010.ZZ员工职业发展管理办法 011.ZZ职务说明书 012.麦肯锡智慧（93本） 013. 麦肯锡方法 014.关于伊拉克重建机会的咨询报告 015.麦肯锡－百威做的咨询项目汇报资料 016.麦肯锡的组织报告 017.麦肯锡顾问客户服务培训手册 018.麦肯锡－金新信托－建立完善的产业投资流程019.麦肯锡培训1
020.麦肯锡培训2 021.麦肯锡培训3 022.麦肯锡人力资源最佳典范 023.麦肯锡——神州数码公司战略 024.麦肯锡-实达报告 025.麦肯锡为中国电信做的市场细分研究报告026.麦肯锡－业务优先级排序方法.ppt) 027.麦肯锡招商局项目 028.图表的方式汇报工作 029.南大MBA《广告学》讲义（2） 030.沟通技巧（8） 031.北大MBA管理教材案例（14） 032.埃森哲资料（2） 033.人大MBA人力资源课程资料（5） 034.AC尼尔森2002购物者趋势调查 035.ERP原理及天心软件II 036.management(chenjuxiang)（上海交大）037.MOTIVATING激励 038.srx 039.VOD宽带业务模型比较 040.ZZ员工手册 041.爱立信薪酬体系
本文部分内容来自网络整理，本司不为其真实性负责，如有异议或侵权请及时联系，本司将立即删除！ == 本文为word格式，下载后可方便编辑和修改！ == 麦肯锡,建议书 篇一：麦肯锡案例分析全集 内容目录： 麦肯锡《人才测评业务方法论介绍》66页.ppt 麦肯锡《上海环保集团---创建杰出的董事会》.ppt 麦肯锡《中国电信—产品与服务市场细分研究报告》71页.ppt 麦肯锡《中国电信---市场细分是为客户创造价值过程中的关键》109页.ppt 麦肯锡《中国企业如何改善绩效管理》67页.ppt 麦肯锡《中国石化公司---营销培训卓越的定价策略》204页.ppt 麦肯锡KPI 资料.ppt 麦肯锡TCL股份组织结构设计方案.ppt 麦肯锡爱情报告.pdf 麦肯锡—百威啤酒战略报告.ppt 麦肯锡的工商银行深圳分行业绩改善与客户管理.ppt 麦肯锡的市场研究方法.ppt 麦肯锡的营销工具箱 .pdf 麦肯锡方法(电子书).exe 麦肯锡给大唐电信作的战略.ppt 麦肯锡给医药行业的报告.ppt 麦肯锡公司管理咨询的标准流程—麦肯锡招商局项目.ppt
麦肯锡－黑龙江庆新油田业绩管理报告.ppt 麦肯锡价格战略.ppt 麦肯锡建立高绩效的市场营销及销售组织体系.PPT 麦肯锡－降低成本的一些分析方法.ppt 麦肯锡解决问题的基本方法–“七步法”.ppt 麦肯锡－金新信托－建立完善的产业投资流程.ppt 麦肯锡经典著作－用图表说话.pdf 麦肯锡－均瑶集团战略咨询项目建议书.ppt 麦肯锡－康佳广告促销计划流程实施手册.ppt 麦肯锡客户服务培训手册.ppt 麦肯锡—麦肯锡顾问客户服务培训手册.RAR 麦肯锡－某数码公司战略.ppt 麦肯锡培训2.ppt 麦肯锡—平安人力资源方案集成.RAR 麦肯锡－日本东芝中国公司战略.ppt 麦肯锡三星战略1（motorola）.ppt 麦肯锡三星战略2（nokia）.ppt 麦肯锡三星战略3(西门子).ppt 麦肯锡三星战略4（爱立信）.ppt 麦肯锡—上柴的战略咨询.ppt 麦肯锡上海联通固定市场举措.ppt 麦肯锡—上海汽车城.ppt 麦肯锡实达案例分析.ppt
企业文化咨询项目建议书 篇一：公司内部管理咨询步骤 一、项目的前期准备阶段 (一)了解企业的需求 (二)撰写项目建议书 (三)反复沟通,初步访谈,清晰问题,并明确解决问题的步骤 (四)项目规划 (五)项目组的组建 1、人员的选择 人员的选择从以下三个方面进行考虑: (1)客户的要求 有时候客户会对项目成员提出具体要求,咨询公司根据情况可以给予满足.目前国内咨询公司人员可以分为三大类,即实战派\咨询派和学院派,有的客户希望实战派的,因为他们对企业的体会更深刻;有的客户则希望是学院派,因为他们有理论高度. (2)备选人背景 考察每个人的企业实际工作背景和咨询背景,从地域\行业\职能\体制四个方面与未来项目的需求进行匹配. 项目所在地区有不同的人文习惯,与客户沟通需要对当地文化背景的理解,如广东的项目,如果项目成员具有当地的生活经历,或者说粤语很流畅的话,交流起来就比较通畅. 项目成员在的企业文化咨询经验是必不可少的.同时与人沟通的能力也显得很重要.企业文化咨询对咨询师的要求比较高,这个我们在第一章中已经讲述过了. (3)个人意愿 人员选择时应充分考虑个人意愿.个人兴趣对咨询项目的顺利进行非常关键.前面提到过,企业文化咨询的咨询师的要求具有一定特殊性.
①企业文化咨询专家 负责项目的总时间进度\方向性安排,与客户进行主要的沟通. ②行业专家 负责对企业文化咨询的行业特征给予建议和意见. ③企业文化资深学者 就学术上的总问题以及企业文化前沿问题给予企业文化咨询小组以意见和建议. ④文字功底深厚的人员 负责在企业文化专家的指导下主要负责企业文化纲要的撰写. ⑤有媒体工作背景的人员 主要负责访谈工作的进行,尤其是对重点人物的访谈工作,利用自己的善于挖掘和循循善诱的特质了解客户的企业文化现状. ⑥图形师 主要负责绘图工作. ⑦分析师 主要负责调查问卷的数据统计与分析工作. ⑧项目组生活后勤人员 负责项目日常生活工作的后勤事务. 以上人员的安排情况根据项目的具体大小可酌情增减. 2、项目组成员名单 3、项目期间工作制度 ① ② ③ ④⑤⑥⑦⑧⑨⑩ ①注意个人形象,在会议\访谈等正式场合着装要正式,要得体,介绍自己时要注意分寸.
麦肯锡成功案例 篇一：麦肯锡案例分析^p 全集 内容目录： 麦肯锡《人才测评业务方法论介绍》66页. 麦肯锡《上海环保集团---创建杰出的董事会》. 麦肯锡《中国电信—产品与服务市场细分研究报告》71页. 麦肯锡《中国电信---市场细分是为客户创造价值过程中的关键》109页. 麦肯锡《中国企业如何改善绩效管理》67页. 麦肯锡《中国石化公司---营销培训卓越的定价策略》204页. 麦肯锡KPI资料. 麦肯锡TCL股份组织结构设计方案. 麦肯锡爱情报告.pdf 麦肯锡—百威啤酒战略报告. 麦肯锡的工商银行深圳分行业绩改善与客户管理. 麦肯锡的市场研究方法. 麦肯锡的营销工具箱 .pdf 麦肯锡方法(电子书).ee 麦肯锡给大唐电信作的战略. 麦肯锡给医药行业的报告. 麦肯锡公司管理咨询的标准流程—麦肯锡招商局项目. 麦肯锡广电资料.RAR 麦肯锡－黑龙江庆新油田业绩管理报告. 麦肯锡价格战略. 麦肯锡建立高绩效的市场营销及销售组织体系. 麦肯锡－降低成本的一些分析^p 方法. 麦肯锡解决问题的基本方法–“七步法”.
麦肯锡－金新信托－建立完善的产业投资流程. 麦肯锡经典著作－用图表说话.pdf 麦肯锡－均瑶集团战略咨询项目建议书. 麦肯锡－康佳广告促销计划流程实施手册. 麦肯锡客户服务培训手册. 麦肯锡—麦肯锡顾问客户服务培训手册.RAR 麦肯锡－某数码公司战略. 麦肯锡培训2. 麦肯锡—平安人力资方案集成.RAR 麦肯锡－日本东芝中国公司战略. 麦肯锡三星战略1（motorola）. 麦肯锡三星战略2（nokia）. 麦肯锡三星战略3(西门子). 麦肯锡三星战略4（爱立信）. 麦肯锡—上柴的战略咨询. 麦肯锡上海联通固定市场举措. 麦肯锡—上海汽车城. 麦肯锡实达案例分析^p . 麦肯锡图表汇总. 麦肯锡为某电力做的经营计划与预算管理流程最佳做法及诊断. 麦肯锡－迅速改善银行零售业务销售业绩. 麦肯锡—伊拉克战后重建机会研究报告. 麦肯锡意识. 麦肯锡营销咨询手册. 麦肯锡—战略规划模板 . 麦肯锡战略讲稿. 麦肯锡—中国联通：开拓业务增长的战略.
管理咨询全案资料普华永道 普华永道京东方科技集团组织提升与流程再造咨询项目 普华永道四川天歌科技集团股份有限公司业务战略和管理咨询 普华永道喜力啤酒中国布局战略咨询19 普华永道海尔集团全套咨询项目76 普华永道国美电器公司战略与业务管理项目所有管理制度汇编117 普华永道中国石油天然气股份公司内部控制项目128 普华永道重庆登康口腔护理用品股份有限公司财务管理内部控制项目普华永道中国太平洋保险股份内部流程管理咨询 普华永道广州地税"大集中"工程论证规划报告 托马斯 托马斯KONKA物流咨询项目 100 托马斯恒安集团（安儿乐）重组咨询项目361 麦肯锡 麦肯锡中国电信本地网业务流程重组（BPR）咨询392 麦肯锡上海移动通信制定致胜的无线语音战略咨询最终报告 麦肯锡联想电脑公司三年战略规划咨询项目 麦肯锡福建实达电脑市场营销及销售组织体系咨询7 麦肯锡信虹住宅项目发展定位17 麦肯锡江苏电力公司战略规划咨询项目76 麦肯锡上海宝钢集团精益生产经营咨询项目530 麦肯锡中国工商银行营运成本管理咨询项目 麦肯锡中信实业银行零售业务咨询17 麦肯锡上海广电股份管理整合咨询项目最终报告 麦肯锡上海国际汽车城战略规划项目40 麦肯锡上海环保集团战略规划咨询项目最终报告 麦肯锡上海环保集团战略规划咨询项目12 麦肯锡神州数码战略规划 6
罗兰贝格 罗兰贝格河南移动通信渠道资源整合咨询 罗兰贝格中国移动通信（浙江）公司营销战略咨询38 罗兰贝格武汉红桃开集团营销组织结构方案设计咨询 罗兰贝格四川长虹电器业务计划、营销和供应链管理体系咨询项目罗兰贝格广东科龙电器品牌战略和营销战略咨询 罗兰贝格重庆协信集团组织结构与管理体系咨询 罗兰贝格UT斯达康大学培训系统 罗兰贝格中纺集团管理咨询项目13 罗兰贝格大连旅顺南路软件产业带发展规划 罗兰贝格上海国际赛车场赛事组合和商业功能定位策略 罗兰贝格德隆集团控股管理模式组织结构和管理流程设计咨询 罗兰贝格咨询方法与工具资料库118 罗兰贝格BPIP管理咨询工具方法88 科尔尼 科尔尼浙江移动通信集团公司大客户战略咨询项目27 科尔尼世界级现代电信企业集团战略目标体系咨询最终报告 科尔尼东风汽车战略咨询项目11 科尔尼中国一汽集团“解放”品牌中重型卡车业务销售效率改进28 科尔尼新疆天山水泥股份管理平台评估与运营改进咨询 科尔尼中国民生银行核心再造工程的转型规划 科尔尼国家开发投资公司业务发展战略咨询项目最终报告 科尔尼上海临港综合经济开发区战略定位咨询 IBM IBM 中国移动IT关键绩效指标研究 IBM 华为PM项目60M IBM 华为供应链 IBM 北京李宁集团整体咨询项目 IBM 四川新华发行集团管理信息系统应用项目建议书 埃森哲 埃森哲北京移动通信全面预算管理体系实施项目 埃森哲中国免税品（集团）总公司发展战略咨询 埃森哲苏州供电公司业务流程优化设计项目222M 埃森哲上海市电力公司绩效管理全案378M
【海归就业】高盛VS.麦肯锡：投行咨询超详细对比！谁薪 水更高？谁前景更好？ 投行和战略咨询公司都是人才济济的地方，（或者借用前麦肯锡董事说的话“缺乏安全感，逻辑思维强，超群的智商，强迫症严重”）如果你想进入投行和咨询公司，你要有数不清的荣誉，简历上还要填满对口的课余活动。 今天我们将会通过投行与咨询的对比，让大家更加深入了解这两个行业。 1Salary 薪水 对，没错，薪水来说，投行要高出一些。 而且这种差异长期持续着。投行和战略咨询公司有着不一样的职称，根据Emolument （一家薪酬基准公司）数据指出，高盛投行的MDs 比麦肯锡总经理薪酬高了177%。 但是，现在在投行工作的一位前麦肯锡顾问说，如果你在咨询这一行长期的呆下去，你就会比Banker 更出类拔萃。在你咨询职业生涯的第一个10年里，你和Banker 的收入差不多。 2职场安全感 相比投行，咨询行业的总人数在不断地上升。 麦肯锡公司从1994到2001，它的顾问人数从3300个增长到全球的7700个。换句话来说，咨询行业的总人数在不断地上升。像麦肯锡和BCG 这些大公司倡导在其他行业中削减成本，但是他们的员工却相当稳定。 相比之下，我们来看看过去10年金融业总人数的变化情况。 也就是说，银行总人数波动很大，而且在主要的金融城市有一个长期下滑的趋势。但是，我们来猜猜是谁帮助银行处理这些成本和监管的压力，使银行不得不裁员？没错，就是顾问。即使银行的工作岗位在减少，但是Consultant 依然有很多地方可以大展拳脚。 3工作内容 咨询都是PPT 和Presentation，而投行都是Excel 模型和项目建议书。 Analyst 用生命在Excel 建金融模型，做Pitch book。
2007－2008 学年第1 学期期末试卷-B卷 市场营销+营销策划复习题一 一、单项选择题 1.1974年，香港金利来领带在其他同类产品纷纷降价的情况下，反而提价，获得了成功，并且成为国际上的名牌产品。此种思维方式属于（） A．抽象思维 B.形象思维 C.联系思维 D.逆向思维 2.品牌策划的首要步骤是（） A.品牌化决策 B.品牌归属决策 C.品牌质量决策 D.品牌数量决策 3.市场营销策划成功的一个关键点，也是一个策划项目光彩照人的主要标志。它是（） A.明确目的 B.收集信息 C.产生创意 D.制定方案 4. 麦当劳为了保证薯条的特别风味，定点自己生产土豆，这是一种（）。A．前向一体化策略 B．后向一体化策略 C．同心多样化策略 D．水平多角化策略 5.将年龄、性别、收入三个因素综合起来可以把服装市场细分为32个市场，这种市场细分采用的方法是（） A．单一变量细分法 B.平面交叉细分法 C.立体交叉细分法 D.多维细分法 6.下列不属于产品导入期的市场营销战略的是（） A．快速撇脂战略 B.缓慢撇脂战略 C.快速渗透战略 D.改进市场战略 7.广告创意的关键是要有别具一格的设计思路，要避免雷同，前篇一律，这是广告设计中所要遵循的（） A.独创性原则 B.实效性原则 C.真实性原则 D.艺术性原则 8.按消费者的生活方式和个性，进行市场细分属于（） A.地理细分 B.人口细分 C.心理细分 D.行为细分 9.在目标市场上不断采取进攻策略的竞争者是（） A.市场领导者 B.市场挑战者 C.市场追随者 D.市场补缺者 10.（）是CIS的核心和基本精神，是最高的决策层次，也为CIS的顺利实施提供原动力。 A. MIS B. BIS C.VIS D. DIS 二、名词解释 1.营销策划 2.有选择专门化细分市场 3.品牌延伸 4.B2C 三、简述 1.营销策划书的具体内容包括哪些？ 2.房地产营销策划的程序？ 3.推出策划案的一般步骤有哪些？ 4.广告策划的内容
机密 确保“需求导向的产品组合销售方法和工具”推广成功 中国人寿保险股份有限公司 个人保险业务部 项目建议书 2004年1月5日
确保“需求导向的产品组合销售方法和工 具”推广成功 中国人寿保险股份有限公司个人保险业务部 我们很高兴接受贵公司的邀请就本项目提交项目建议书。我们了解到，中国人寿希望在全国范围内推广双方此前的项目合作成果，即“需求导向的产品组合销售方法和工具”，以便将项目的成果落到实处，并通过基于客户需求的销售进一步加强贵公司强大销售网络的竞争优势；通过销售业绩的提升为股东创造更大的价值，同时也通过销售技能的提升和销售人员流失率的降低为今后实现世界一流的业绩水平奠定坚实的基础。 麦肯锡致力于为中国人寿服务。我们认为本项目对于中国人寿十分关键，同时麦肯锡也有能力向贵公司提供所要求的高质量最终成果。这是因为： 1)麦肯锡充分了解中国人寿，通过两年来双方的广泛合作，我们 对贵公司的个险业务及其相关的业务活动有比较深入的了解 2)在过去与中国人寿个险部开展的合作中，麦肯锡领导开发了 “需求导向的产品组合销售方法和工具”的整套工具和相关的 各种手册 3)基于双方的长期合作和我们对“需求导向的产品组合销售方法 和工具”的深刻了解，我们交付的最终成果无论是从及时性还 是从质量方面都会得到充分的保证。同时，我们在支持决策和 提出建议方面的工作能力和工作质量也是在双方合作中有目共 睹的 4)麦肯锡曾与多家中国的龙头企业合作开展重点项目的实施工 作，在将项目成果转化成实实在在的价值和生产力方面积累了 无人能及的丰富经验和强大实力 最后，如您所知，无论是公司整体还是员工个人，麦肯锡人无不尽心竭力地为中国人寿服务。我们尊重贵公司的能力、赞同贵公司远大抱负、并致力于为中国人寿的辉煌而不懈奋斗。 本备忘录概述了麦肯锡公司将如何与贵公司个险部合作，筹备“需求导向的产品组合销售方法和工具”的全国推广。本文共分为四个部分：
咨询工程师（投资）继续教育试题及答案 关于全过程工程咨询的思考和认识 一、单选题【本题型共20道题】 1.监理企业的未来发展之路（） A．提供施工阶段的监理服务 B．造价+招标+监理等单项咨询服务 C．全过程工程咨询服务 D．以上都是 正确答案：[D] 2.设计单位开展全过程工程咨询四大优势是（） A．先导优势 B．创意优势 C．人才优势.专业技术优势 D．以上都是 正确答案：[D] 3.对于同一个阶段不通咨询服务组合描述正确的一项是（）A．施工阶段（招标+造价+监理） B．设计阶段（设计管理） C．决策阶段（造价） D．施工阶段（招标+监理） 正确答案：[A] 4.造价咨询企业的未来发展之路正确的是（） A．原专业化咨询服务（专业化发展） B．造价咨询+其它但想咨询服务（多元化发展） C．全过程工程咨询服务（集成化发展） D．以上都是 正确答案：[D] 5.前期咨询企业的未来之路是（） A．专业化发展 B．多元化发展 C．集成化发展 D．以上都是 正确答案：[D] 6.招标代理企业的未来之路（） A．原专业咨询服务（专业化发展） B．招标代理+其它单项咨询服务（多元化发展） C．全过程工程咨询服务（集成化发展） D．以上都是
7.前期咨询单位开展全过程工程咨询的四大挑战不包括（） A．经济收益挑战 B．项目建设管理能力挑战 C．咨询市场准入挑战.综合性管理人才挑战 D．专业性人才挑战 正确答案：[D] 8.关于行业协会的作用描述错误的是（） A．有利于行业进行垄断 B．充分发挥专业优势，协助政府开展相关政策和标准体系研究，引导咨询单位提升全过程工程咨询服务能力 C．加强行业诚信自律体系建设，规范咨询单位和从业人员的市场行为 D．通过市场调研及综合评估发布全过程工程咨询服务酬金或人员薪酬等信息，引导市场合理竞争 正确答案：[A] 9.目前为止三大类服务方式不包括（） A．咨询顾问型模式 B．独立管理型模式 C．一体化协同型模式 D．统一型模式 正确答案：[D] 10.监理单位开展全过程工程咨询四大优势（） A．理论方法优势 B．管理实践优势 C．责任担当优势.转型意愿优势 D．以上都是 正确答案：[D] 11.造价单位开展全过程工程咨询四大挑战（） A．管理人才挑战 B．技术发展挑战 C．综合性解决能力挑战.综合性管理能力挑战 D．以上都是 正确答案：[D] 12.招标代理单位开展全过程工程咨询四大优势是（） A．熟悉政策优势 B．早期介入优势 C．协调优势.合同管理优势 D．以上都是
企业管理咨询复习题 一．选择题 1.最早在中国设立分部的国外咨询公司是（ D ） A. 麦肯锡公司 B。科尔尼公司 C.贝恩公司 D.波士顿公司 2。企业管理咨询的服务对象是（ C ) A。咨询公司 B。社会机构 C.企业或企业家 D.政府 3.咨询师职业道德主要作用在于 ( B ) A.控制 B。教育 C。服务 D.协调 4.聘用外部咨询师的好处在于（ A ） A.提供额外的资源 B.节约开支 C。有较高的积极性取悦老板 D。了解内部政策 5。签订咨询合同是在哪个阶段进行的工作（ A ）A。预备咨询阶段 B。正式咨询阶段 C.方案实施阶段 D。追踪完善阶段 6。书信式项目建议书适用于 ( A ）A。简单的短期项目 B。客户花费较大的项目 C。复杂的长期项目 D.重点项目 7.下列哪项合同形式是咨询合同的主流形式： ( C ） A。口头协议 B。信函协议 C.书面合同 D。专业合同 8。企业出现问题与人类所犯疾病类同，相对应于人的神经出现问题，企业出现问题（ D ) A。战略决策 B。信息反应 C。收益能力 D.管理制度 9。平衡计分卡四个维度中的核心维度是 ( A ）A。财务 B。顾客 C。过程 D。学习与创新 10。引进一些初步议题，以便调研者决定可对哪些变量做进一步深入调查的访谈属于（ B ） A.结构性访谈 B.非结构性访谈 C。面对面访谈 D。电话访谈 11。下列那个不是波特《竞争战略》一书中认为公司采取的三个战略（ C ) A。差别化 B。成本领先 C.聚焦 D。一体化 12。咨询报告的写作方法多采用（A ) A。金字塔法 B。归纳法 C。演绎法 D.案例法 13。咨询的关键是 ( B ）A。咨询报告的提交 B。咨询方案的实施 C.咨询方法的采用 D。客户问题的把握 14.将问题解决的方法转移给客户，教给客户解决问题方法的咨询模式是 ( D ） A。以长期合作为特征的 B。以团队接管为特征的 C.以咨询报告为特征的 D.以知识转移为特征的 15。下列哪项不是咨询公司对咨询项目的评价内容（ C ）A。质量 B.满意 C。经验 D。利润 16。咨询实施的首要步骤是（ A ） A.建立实施小组 B。拟定实施计划 C.开展前期宣传 D。开展咨询式培训 17.咨询师作为临时主管来代替客户公司的经理们的咨询模式是（B） A。以长期合作为特征的 B.以团队接管为特征的 C.以咨询报告为特征的 D.以知识转移为特征的 18。利用SWOT分析法形成了四种可以选择的策略，其中ST策略是指 ( C ） A.利用外部的环境机会来改进企业内部的劣势 B。利用企业内部的优势去捕捉外部的环境机会
（参考）防尘网项目建议书 摘要说明— 该防尘网项目计划总投资19504.52万元，其中：固定资产投资13700.29万元，占项目总投资的70.24%；流动资金5804.23万元，占项目总投资的29.76%。 达产年营业收入38696.00万元，总成本费用30621.10万元，税金及附加140.79万元，利润总额8074.90万元，利税总额9388.97万元，税后净利润6056.17万元，达产年纳税总额3332.79万元；达产年投资利润率41.40%，投资利税率48.14%，投资回报率31.05%，全部投资回收期4.72年，提供就业职位623个。 坚持安全生产的原则。项目承办单位要认真贯彻执行国家有关建设项目消防、安全、卫生、劳动保护和环境保护的管理规定，认真贯彻落实“三同时”原则，项目设计上充分考虑生产设施在上述各方面的投资，务必做到环境保护、安全生产及消防工作贯穿于项目的设计、建设和投产的整个过程。 ...... 项目概述、背景及必要性、市场调研分析、产品规划分析、项目选址科学性分析、土建工程设计、项目工艺原则、环保和清洁生产说明、项目
生产安全、风险防范措施、节能分析、项目进度计划、投资规划、项目经济评价分析、综合评价说明等。
第一章背景及必要性 一、项目建设背景 1、制造业是转变经济发展方式、调整优化产业结构的主战场。经过多 年的发展，我国制造业在国民经济中的比重不断上升，同时制造业内部结 构也逐渐优化，先进产能比重持续上升，低端落后产能不断淘汰。按照目 前标准，我国低端落后产能已经基本淘汰完毕。下一阶段，要不断提高标准，加快运用先进技术改造提升传统产业，促进我国制造业向更高水平迈进。 2、《中国制造2025蓝皮书(2017)》6月30日在北京发布。蓝皮书称，中国制造业取得诸多成就，但长期积累的发展环境不优的问题仍待彻底改变。蓝皮书由国家制造强国建设战略咨询委员会编著，该书总结《中国制 造2025》实施两年来各项重点任务落实情况，评估相关政策实施效果，分 析制造强国建设过程中存在的困难和问题，并跟踪国内外制造业发展环境 变化，提出政策建议。蓝皮书称，能源、资源、劳动力等要素价格上涨侵 蚀了实体经济的利润空间，造成企业盈利能力较弱。据英国经济学人智库 预测，中印两国制造业每小时劳动力成本之比，将从2012年的138%上升至2019年的218%。另外，近年来，工业与房地产、金融业等之间存在的收入 差距进一步扩大，大量资金抽离实体部门，侵蚀了实体经济的发展基础， 加剧了实体经济困境。据测算，目前工业行业平均利润率在6%左右，而银
麦肯锡调研报告 篇一：麦肯锡私人银行调查报告摘要 麦肯锡私人银行调查报告摘要 该调查报告是麦肯锡公司根据数据库及对全球160家私人银行绩效分析得出的成果。报告分别对全球及各地区财富发展和私人银行运营状况做了表述和分析，并在最后提出了对私人银行运营管理模式的建议。 由于资本市场波动性加大、低利率的大环境以及监管范围的不断扩大，私人银行业自20xx年以来面临更为复杂的经营环境。主要表现为资产管理规模增长很快，但营业收入增长缓慢。 一、全球财富分布正经历几大变化。 一是百万富翁增速进一步加快。百万富翁财富目前正以每年8.5%的速度增长，预计20xx年将有1600万名百万富翁，控制80万亿美元个人金融资产。未来的增长主要来源于个人资产超过3000万美元的超高净值人群财富增长。 二是新兴市场财富份额快速提升（除北美、西欧、日本以外）。预计20xx 年新兴市场百万富翁财富将占全球37%，其中亚洲（除日本以外）的财富份额将达到20%，超过西欧。中国、印度、韩国、台湾占主导，中国百万富翁财富将在20xx年达到全球第三，仅次于美国和日本。 三是亚洲私人银行业利润增速最快。预计未来四年全球私人银行业利润每年增长10%以上，将达到70亿美元以上，其中绝对值增长35%在亚洲（不包括日本）。同时，因为美国私人银行渗透率低，北美私人银行的利润小于西欧。 四是离岸财富与在岸财富比例仍不变。由于监管的加 强，传统西欧市场离岸财富的私人银行客户在下降，但同时新兴市场在增长，因此总体保持平衡。 二、各地区情况 西欧：资产管理规模增长，盈利面临压力。 西欧私人银行的资产管理总额在20xx年仍增长8%，但利润率下降1%，仅1/4的私人银行盈利能力超过经济危机前。主要是目前低利率环境导致存款下降，进而利润率下降。咨询委托管理业务收费成为新的利润增长点。 离岸私人银行市场监管趋严使离岸业务利润率下降，甚至低于在岸市场。导