供应链中安全存货问题的分析与应对
随着全球经济一体化、市场国际化和电子商务的发展，企业所处的竞争环境发生了根本性的改变。市场竞争已由原来的有形产品、服务的竞争转向无形的文化技术品牌的竞争，由单个企业之间的竞争转向企业集团与企业之间形成的供应链之间的竞争。在过去的几年里，供应链由于在优化和集成上的卓越表现，已成为世界范围内许多企业和组织关注的焦点。各国的学者和企业家都在理论和实践上作出了很多的研究和探讨，甚至有人预言，21世纪的市场竞争将不是企业和企业之间的竞争，而是供应链和供应链之间的竞争，任何一个企业只有从供应链管理的角度来考虑企业的整个生产经营活动，形成这方面的核心能力，才有可能提升企业竞争力，取得竞争的主动权。
供应链管理包括产品生产和流通过程中从原材料、零部件等采购、运输、加上制造、分销直至最终送到顾客手中的各个环节和所涉及的原材料、供应商、生产商、批发商、零售商以及最终消费者所形成的供需网络。它在早期关注的焦点集中在资源计划、MRP技术、基于单一仓库多零售商配送体系的存货物流管理以及生产领域的调整技术上。后来，企业认识到更好的计划和管理复杂相关系统（例如材料计划、存货管理、生产计划、物流和生产系统）能全面提高企业生产率，在信息技术不断进步和决策支持系统（DSS）日趋成熟的情况下，关注的焦点逐渐转向设计和应用集成系统，例如企业资源计划（MRP）、多级存货（multi-echelon
inventory）和同步制造等。
供应链的概念是从扩大的生产概念发展而来的,它将企业的生产活动进行了前伸和后延。前伸是指供应商以及供应商的供应商的活动视为生产活动的有机组成部分而加以控制和协调。后延是指将生产活动延伸至产品的销售和服务阶段。因此,供应链就是通过计划、获得、存储、分销、服务等这样一些活动而在顾客和供应商之间形成的一种衔接,从而使企业能满足内外部顾客的需求。
供应链中的安全存货问题
近年来，许多文章都表达了对供应链战略的美好愿望，并给出了实施该战略所采取的具体步骤。国际上一些著名企业如IBM、Dell等公司在供应链实践中取得的成就，更使人坚信供应链管理是企业适应全球竞争的一个有效途径。然而，理论上的认可并不等于现实上的有效，实际上成功引入供应链管理绝非易事，有诸多基础问题尚待解决。本文仅以存货问题为例进行分析，并提出相应的策略建议。
适量存货是厂商生产经营活动顺利进行的前提，过多的存货投资使厂商承担过重的存货储存成本，影响利润水平；而过少的存货投资又会增加厂商存货短缺的风险。一般地，厂商为防范和减少存货短缺成本，需要在正常周转库存量的基础上，确定一个附加的安全保障库存量。
影响安全库存量的因素主要有：
（1）存货需求量
的变化、订货间隔期的变化以及交货延误期的长短。预期存货需求量变化越大，企业应保持的安全库存量也越大；同样，在其他因素相同的条件
下，订货间隔期（订货提前期）的不确定性越大，或预计订货间隔期越长，则存货的中断风险也就越高，安全库存量也应越高。
（2）存货的短缺成本和储存成本。一般地，存货短缺成本的发生概率或可能的发生额越高，企业需要保持的安全库存量就越大。增加安全库存量，尽管能减少存货短缺成本，但会给企业带来储存成本的额外负担。
在理想条件下，最优的订货和储存模式可以求得，但在实际操作过程中，订货成本与储存成本反向变化，不确定性带来的风险使得这个自出现商品流通以来就出现的问题一直没有得到有效地解决。以我国钢材市场为例，由于上世纪九十年代初受政策影响，我国出现投资热潮，钢材市场需求旺盛，出现了严重的供不应求，钢铁企业获得了高额利润，从而带动了一轮钢铁工业建设高峰。这一时期钢铁工业固定资产大投入形成的生产能力在两年后陆续开始释放，使中国钢材生产能力严重过剩，1993、1994年间国内钢材价格接连“大跳水”，许多物资企业由于大量资金被高价位库存所套，又不能及时止损出局，结果导致巨额亏损甚至破产的惨痛局面。
麻省理工学院的Jay Forresters教授提出的“加速原理”（acceleration
principle）为此类问题提供了合理的解释。根据这个原理，销售每增加或减少十个百分点，与之相应的对生产商的需求就会增加或减少40个百分点，这是供应链成员间反应缓慢和成批处理的延迟效应造成的结果。不确定性造成的恐慌使得企业对存货做出过度反应，导致这种效应的加剧，使其在从延期交货到存货积压的转换过程中循环出现。就像一个厂商内部不同部门一样，供应链成员由于缺乏成功而互相埋怨，但这并不是谁的错，这种体系结构注定了失败的命运。在整条供应链上共享零售信息可以缩短对需求波动的反应时间，使这种效应最小化。供应链成员才是能发挥作用和实施控制的所在，在提高整个供应链水平之前，每个成员必须首先管理好自己。
一般地，厂商要处理两种流：物流和信息流。上面仅仅暴露了今天生产商所面临的表层问题，公司内部门间的隔阂影响了信息的有效流通，信息的成批处理使得公司内“加速原理”生效，需求信息经常被扭曲或延迟，从而引起采购人员和生产计划制定者的典型反应——“前置时间或安全库存综合症”（Plsssl,1991）。该效应继续加强，直到增加过量，相应的成本同时随之上升。
过剩的生产能力不断蔓延至整条供应链，扭曲的需求数据开始引起第二种效应——“存货削减综合症”，厂商不得不选择永久降低产品的销售价格，侵蚀企业的盈利。前一种效应引起过量的存货，公司为了求出路又导致后一种结果，不进行流程改变，这两种效应将持续存在并互相推动。
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在市场成长期，两种效应的结合所带来的后果常被增长的需求所掩盖，厂商可以生存甚至兴旺而不顾及震荡周期的存在——一段时间内，全力处理存货；另一段时间内却又不顾成本的加速生产。当市场进入平稳发展或下降期后，厂商开始一步步走向衰亡。可以说，在目前企业与企业存在隔阂甚至企
业内部门之间也存在隔阂的情况下，信息传递滞后、反应缓慢、成批处理和不确定性是造成上述两种效应的深层原因，应对的根本也在于减少组织隔阂、加强信息疏导并能做到迅速反应。
安全存货问题的应对措施
许多厂商已经意识到供应链中所蕴含的巨大商机，并希望籍此获得新一轮竞争中的先发优势，但新的运作理念要求新的运作模式与之相匹配。本文从供应链管理的思想出发，根据前面的分析结果有针对性地给出了解决问题的8条重要措施。
1柔性化组织结构
实施柔性管理是现代企业提高其竞争力的重要手段,处于供应链上的企业特别是核心企业必须提高其所在供应链的柔性以提高其竞争能力。厂商的柔性化组织通过快速调整生产达到高效运作以支持其企业和分销网络，避免企业陷入困境并加速产品上市。当厂商面向高效的供应链运作时，又可同时获得内部和外部的效率。内部效率也是供应链运作效率的关键驱动力之一，指的是灵活，而不是经济规模大小，对工厂和分销网络进行投资有助于实现灵活性；而在厂商的外部，供应商的效率则是供应链的绩效的关键。
2联盟与合作
成功的战略联盟和战略合作伙伴关系也是供应链成功的基础。厂商应该关注整个供应链并减少供应商数量，通过实施供应商评估计划限制其数量，找出高质量运作的供应商，更密切和高效合作，保证无论何时何地需要哪一种高质量的产品，都能及时运到。随着向单一供应商趋势的发展，厂商需要向合作伙伴全面披露诸如财务绩效、利益分配策略和联合设计的工作计划等信息，并与其建立相对一致的文化，根据一致的预测开展工作，使用一致的信息技术系统。供应商则须能联接到消费者系统以获得详细的运输数据、生产计划以及任何其它所需要的信息。
联盟伙伴以整体的力量参与市场竞争，需要确保联盟的管理机制。一般在联盟中确立市场影响力最大的企业为核心企业，使联盟整体随市场因素的变化而调整战略。成功的战略联盟或伙伴关系必须建立在完全信任、忠诚、双赢、共同目标和协作（愿意互助）的基础上，而促成联盟谈判则应建立在公平的前提下。
3供应链间的协调
每个厂商可能涉及几条供应链，而每一条很可能有不同的商业需求，在给不同的供应链分配使用一些共同的资源时必要的协调就显得十分重要。把既定大小的蛋糕公平的分给每个成员，远不如将蛋糕做大后，再进行分配（可能不太公平）更令大家满意。因此，成功的协调应建立在供应链价上一页值增值的基础上（以稳定的合作和联盟为前提），其中最关键的因素是预测需求的能力，协调的目标受需求影响，与公司大小无关。
4提高信息沟通
供应链一个重要的功能就是传递信息，将最终用户的信息传回到生产商那里尤其重要，这可以优化消费者对产品的需求信息，提高生产运作。另外，提高成员内部以及它们之间的信息（包括新产品开发、产品改进、成本、
需求、供给以及原材料等）沟通可以降低供应链上的不确定性和存货水平，在此基础上的理想买卖关系则可理顺整条供应链。
信息技术的应用能加强了企业的通信能力，很大程度上推倒了以前阻碍信息在企业内各职能部门之间流动的“厚墙”，然而，贸易伙伴间信息系统的兼容性却通常又限制了交换信息的能力，需要建立一个公共的信息系统平台,使供应链企业间每个企业都能按权限知道最终用户和各级用户的实时需求信息,而不是像传统的供应链逐级的传递,导致信息的扭曲和对信息反映的迟钝。
5建立渠道竞争优势
厂商想在行业中获得并保持竞争优势不是一件容易的事情，竞争压力迫使企业必须时刻保持效率。许多厂商把供应链管理看作实现竞争优势的一种手段，希望将生产成本推给供应商，以剔除部分劳动成本。这种削减成本的策略提高了整个供应链竞争效率。
同时，厂商变的越来越重视市场渠道，它们在观察整个渠道的活动是如何影响企业运作的。近年来，渠道的力量正移向零售商。分销渠道中零售商力量的增强是由一些大的零售商带动起来的，比如沃尔玛、凯玛特等，由于这些零售商巨大的规模，它们有能力按自己的计划与供应商做生意。销售点数据的利用和分销效率的提高同样加强了渠道的力量和竞争优势。
6外包非核心业务
外包非核心业务可以使企业获得成本效率，这种策略使得供应链中物流或生产的责任位于最有能力获得成功的成员那里，每个厂商都把有限的资源投入到自己最具核心竞争力的业务上，充分利用专业化和分工带来的好处。许多厂商现在将配送外包，并能通过第三方跟踪每一项业务。
7施行接单制造（BTO）的生产策略
福特汽车从98年开始实施BTO战略，它们的目标是到1999年底利用这种生产策略满足大多数的汽车需求。96年，一辆Mustang汽车从生产车间到交易者手中的平均时间是50天，但现在只需要15天。BTO策略和积极的盈亏账目管理使得戴尔电脑营运资本最小化、增加了现金流量，并且使得现金到现金周转期为-5天。
8加强存货管理
过去，为了避免断货风险，大量存货普遍存在于商业流通中。随着不断的发展，许多厂商发现存货是成本上一页
的重要组成部分，它们更愿意将存货放在生产商处，使卖方管理存货（VMI）成为存货管理的一个趋势。在这种体系下，存货被推回到供货商那里，降低了链上其它成员的存货投资和风险。
另外，对存货的快速反应导致产品生命周期变短，这种快速反应系统在消费者需要时，总可以提供适当数量的产品，从而提高了消费者服务，同时也提高了生产商的存货周转。降低存货投资变得更加重要。
结束语
供应链的思想摈弃了狭隘的局部利益，它追求相关企业利益共享，追求利益相关者的共赢。成功的实施供应链战略是一个复杂的系统工程，需要有输送（长距离运输和短距离的配送）、保管、流通加工、包装、装卸、信息等各个环节的协调配合为基础，安全存货问题虽只是供应链或传统的供货过程中
一个常见的现象，但它涉及到供应链的每个环节，因此，本文针对这一问题的策略建议在供应链管理层次具有一定的普遍意义。
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在供应链上，从供应商、制造商、批发商到零售商，每个环节都存在库存。从库存的功能可知，库存是用于应付各种各样的不确定性，如需求变化、定货提前期、货物运输情况，生产时间等，为了保证供应链的正常运行，必须保有一定数量的库存。库存管理的目的在于：使库存经常处于合理水平，防止超储积压或不足，满足生产与销售的需要，减少资金占用，使库存总成本最低，以提高企业竞争力。 一、牛鞭效应——供应链上库存管理的新问题 在供应链的运作过程中，发现有些商品的顾客需求较稳定，变动不大，但是上游供应商往往比下游供应商维持更高的库存水平。这种现象是由宝洁公司在调查其产品“尿不湿”的定货情况时发现的。该产品的零售数量较稳定，波动不大，而分销商向宝洁公司定货时，其定单的波动程度比零售数量的波动要大得多，宝洁公司向其供应商定货时，定单的变化量更大了。这种越往供应链上游走，需求波动程度越大的现象，称 为“牛鞭效应”。 一般情况下，零售商按照自己对顾客需求的预测向批发商订货，由于存在订货提前期，零售商在考虑平均需求的基础上，增加了一个安全库存，这样使得零售商定单的变动性比顾客需求的变动性要大。批发商接到零售商定单再向制造商订货，如果批发商不能获知顾客需求的实际数据，它只能利用零售商已发出的订单进行预测，这样批发商在零售商平均订货量的基础上，又增加了一个风险库存，由于零售商定单的变动明显大于顾客需求变动，为了满足与零售商同样的服务水平，批发商被迫持有比零售商更多的安全库存。以此类推，到制造商或供应商处波动幅度就越来越大。虽然最终产品的顾客需求较稳定，但是，零售商、批发商、制造商、供应商的定购量变动性却越来越大，造成过大的库存，增加了供应链的库存成本、使供应与需求很难匹配，没有实现供应链管理降低库存的目标。 “牛鞭效应”是供应链下库存管理的特点，采用传统的库存管理方法也不能很好地解决这一问题，只有采用创新的供应链库存管理办法才能解决。可以通过以下四个措施来减少牛鞭效应: 实现信息共享。由于牛鞭效应主要是供应链各阶段按定单而不是按顾客需求进行预测造成的，而供应链的唯一需求是满足最终客户的需求，如
在供应链环境下对库存管理问题的分析 一、传统库存的概述 库存，顾名思义，就是存于仓库内的资源。这些资源是闲置着的，存放在仓库内以供企业在货物紧张时候来缓解当前资源不足问题的一种途径，也就是以备不时之需。但是，在现代这个供应链环境下的库存管理已经有别于传统的库存管理的定义了。 现代的库存问题和传统的库存问题有着很多的不同，这些不同都是在时代的环境的改变下、供应链管理思想的与时俱进中对库存管理的影响。传统的库存管理就是进行优化单纯的单一的成本，只是从储存和订货出发，考虑顾客的订购量和订货地点这些最基本的方面，这是比较保守的一种管理。当然，这些单一的库存管理还是要取决于当时时代进步程度和管理思想。虽然这些管理的思想在现在看来很不成熟，也没有很深的意义在里面，但是在那时这些还是有实用性的。所以从整体上来看只有这一种库存的管理方式是不够的。 二、现代环境下库存管理的不足 时代在进步，环境也在发生翻天覆地的变化，这对于人的思想有着很大的影响。理论的不断完善，管理的全面发展，思想也跟随着步伐迈入了这个以信息和数据说话的时代。就现在供应链环境而论，库存管理作为其中之一但必不可少，从整体的角度来看，库存管理还有着三大不足：1、信息类的处理不当，2、缺乏供应链和库存的相对观念3、库存控制策略的简单化，4、缺乏合作和协调性。 （一）信息类的处理 身处在现代信息飞速发展的今天，对于每个人、每个企业、每个行业都是具有很多的未知的挑战，要想在这样的环境下存活就必须搜集有利于我们的情报，吸取失败的教训，引以为戒。还要向走在前面的那些前辈们学习他们成功的经验。让自己强大起来，不断的超越自己完成蜕变，从而变得完美。 在供应链管理中，各个节点之间企业的需求情况、库存状况、生产计划等都可以给供应链管理提供很多重要数据，要做到快速有效的响应每个用户的需求，就必须把这些重要的数据实时的传递。为此，供应链管理的信息系统模式需要做非常大的改变，但是现在很多的企业发展虽然很快，他们的信息系统发展的恨不健全，这就造成了当供应商了解到用户有什么需求时得到的常常是不够准确的或者是延迟的信息。导致企业的供应链管理有很多漏洞和隐患。（二）供应链和库存的关系 供应链管理是一项错综复杂的管理，它其中有很多方面都是相互冲突，又相互联系密不可分的，当然库存管理也是其中一个方面。也就是说供应链就像是一个整体，库存是这个整体的一部分，高中时候我们就学过整体和部分的辩证关系：部分是整体中的部分，没有整体也就没有所谓的部分，部分是要服从整体的，但有时关键部分也会主导整体。这就要求库存要遵循供应链的整体性、层次性、目的性。 1.在瞬息万变的今天，每个事物都在进行着改变来迎合周围的环境，以求得不被淘汰。在慢慢改变着，越来越优的供应链管理下，供应链整体的功能已经逐渐适应这个时代的大环境了。库存作为供应链中的一个必不可少的环节，库存的优化必须要根据供应链整体的角度来作调整，不但要考虑供应链的整体性还要考虑和各部门互相协作的关系。但是库存又有自己的相对独立性，直接通过核心考虑整体进行优化控制是很难的。所以要立足与整体，把整体当做是一个基础，调整好自己优化的方向，统筹全局，充分利用环境的改变来进行自我的改变。 2.每件事都会有轻重缓急之分，这好像成为了世间的一个不变的规则，像金字塔一样，要通过低层次的来影响高层次的发展。在供应链管理之中库存可谓是较低层次的了，从它分析研究甚至通过库存做各方面的研究，然后再上升到整个供应链管理中分析和优化。当然，这并不是企业唯一划分的依据，供应链所要达到的最终目标是需要企业根据供应链管理系统所发挥的作用来进行自我定位。
四种供应链库存管理方式 供应链中的不同成员存在着不同的相互冲突的目标,当系统没有协调时,供应链各成员自身优化而行动,结果只就是局部最优,这导致重复建立库存,无法达到供应链整体的最优。 为了实现全局最优,供应链成员应该认识到什么就是对整个系统最优,为协调供应链各成员的行为,必须获得信息,而获得信息最有效的方式就就是建立利益共享风险共担的战略联盟。这种双赢的伙伴关系,为供应链的库存管理提供了突破传统的管理方法。下面介绍四种供应链库存管理方法。 一、供应商管理库存(VMI) 供应商管理库存(Vendor Managed Inventory,简称VMI)系统,有时也称为“供应商补充库存系统”,就是指供应商在用户的允许下,管理用户的库存,由供应商决定每一种产品的库存水平与维持这些库存水平的策略。 在采用VMI情况下,虽然零售商的商品库存决策主导权由供应商把握,但就是,在店铺的空间安排,商品货架布置等店铺空间管理决策方面仍然由零售商主导。 VMI就是建立在零售商与供应商伙伴关系基础上的供应链库存管理方法,它突破了传统的“库存就是由库存拥有者管理”的模式,不仅可以
降低供应链的库存水平,降低成本,还能为用户提供更高水平的服务, 加速资金与物资周转,使供需双方能共享利益,实现双赢。 VMI的特点就是: 一方面信息共享,零售商帮助供应商更有效地做出计划,供应商从零售商处获得销售点数据并使用该数据来协调其生产、库存活动与及零售商的实际销售活动; 另一方面供应商完全管理与拥有库存,直到零售商将其售出为止,但就是零售商对库存有瞧管义务,并对库存物品的损伤或损坏负责。实施VMI有很多优点。 首先,供应商拥有库,对于零售商来说,可以省去多余的定货部门,使人工任务自动化,可以从过程中去除不必要的控制步骤,使库存成本更低,服务水平更高其次,供应商拥有库存,供应商会对库存考虑更多,并尽 可能进行更为有效的管理,通过协调对多个零售生产与配送,进一步降低总成本。 此外,供应商能按照销售时点的数据,对需求做出预测,能更准确地确 定客货批量,减少预测的不确定性,从而减少安全库存量,命名存储与 供货成本更小,同时,供应商能更快响应用户需求,提高服务水平,使得用户的库存水平也降低。 此外,实施VMI应注意以下几个问题:
宝洁公司的供应链分析 一、宝洁公司的简介 宝洁公司始创于18３7年，是一家美国消费日用品生产商,也是目前全球最大的日用消费品品公司之一。公司拥有众多深受信赖的优质、领先品牌,包括帮宝适、碧浪、护舒宝、潘婷、飘柔、海飞丝、佳洁士、舒肤佳等等。 二、宝洁的基本供应链结构 三、供应链的主要运作模式 （一）采购管理 ２00５年以前，宝洁的采购组织以业务单元(GＢU）划分,在这种组织结构下，为某项业务服务的采购人员归属同一部门,比如护发用品采购组就包括了买化学原料、各类包装、生产加工等等子类，其他采购组也是五脏俱全。
这样的采购管理模式的消耗和成本有:1、管理层次重叠，冗员多，致使管理费用高。2、每个采购组只采购自己本组需要的东西,需要购买数量小,生产成本高。３、每个项目价格收集基本是串行操作，采购需要一一询价签约，浪费时间，采购效率慢。４、采购不专业化,不能更好的创造价值。 （二）库存管理 几年前,有两个数字让宝洁的高层寝食难安。一个是库存数据：在宝洁的分销体系中，有价值38亿美元的库存。另一个是脱销量。在零售店或折扣店中最重要的2,000种商品中,任何时刻都有1１%的商品脱销。令人不解的是,系统中的大量库存并未降低脱销量。事实上，货架上脱销的商品常常堆积在仓库中。虽然库存系统表明有货，库存管理人员却无法找到。库存堆积如山，而顾客却经常买不到宝洁的产品。 库存管理模式的消耗和成本有：１、库存量大，库存管理困难，库存成本高。2、脱销量大，顾客买不到宝洁的商品,影响了宝洁在顾客心中的品牌形象。3、脱销量大,销售量变小,影响了公司的收入和资
金运转,增加了公司的各种成本。 （三）销售管理 1、供货模式的转变 1９97年，宝洁一改此前经由分销商和零售商供货的方式,逐步开始向重点零售商直接供货。宝洁将与大客户合作的客户业务发展团队中的财务、IＴ、物流、市场、品类管理与销售等环节的人员综合组成“联合团队”，将“后台部门”推到“前台”直接服务客户、解决问题，以项目管理的方式密切宝洁供应链中各个合作伙伴的关系。 2、信息技术的使用 宝洁公司注重信息技术的投资，比如获取零售商销售数据,并为其店铺提供实时存货和现金流信息的零售连锁系统，其目标就是帮助零售商提高销售额，进行自动补货，减少零售商的缺货损失，同时还可为他们进一步控制库存，从而达到双赢。 3、对消费需求的把握 宝洁公司每年运用多种市场调研工具和技术与消费者进行交流，他们通过多种渠道了解消费者,从而建起庞大的数据库,及时捕捉消费者的意见。 销售管理模式的消耗和成本有：信息技术的投资包括购买先进设备,培养知识人才，还有运用多种调研工具和技术都需要投入很大的资金和管理成本。
第二节供应链管理环境下的库存问题 作者：马士华 库存以原材料、在制品、半成品、成品的形式存在于供应链的各个环节。由于库存费用占库存物品的价值的20%~40%，因此供应链中的库存控制是十分重要的。库存决策的内容集中于运行方面，包括生产部署策略，如采用推式生产管理还是拉式生产管理；库存控制策略，如各库存点的最佳订货量、最佳再订货点、安全库存水平的确定等。 绝大多数制造业供应链是由制造和分销网络组织的，通过原材料的输入转化为中间和最终产品，并把它分销给用户。最简单的供应链网络只有一个节点（单一企业）：同时担负制造和分销功能。在复杂的供应链网络中，不同的管理者担负不同的管理任务。不同的供应链节点企业的库存，包括输入的原材料和最终的产品，都有复杂的关系。供应链的库存管理不是简单的需求预测与补给，而是要通过库存管理获得用户服务与利润的优化。其主要内容包括采用先进的商业建模技术来评价库存策略、提前期和运输变化的准确效果；决定经济订货量时考虑供应链企业各方面的影响；在充分了解库存状态的前提下确定适当的服务水平。 一、供应链管理环境下的库存问题 供应链环境下的库存问题和传统的企业库存问题有许多不同之处，这些不同点体现出供应链管理思想对库存的影响。传统的企业库存管理侧重于优化单一的库存成本，从存储成本和订货成本出发确定经济订货量和订货点。从单一的库存角度看，这种库存管理方法有一定的适用性，但是从供应链整体的角度看，单一企业库存管理的方法显然是不够的。 目前供应链管理环境下的库存控制存在的主要问题有三大类：信息类问题；供应链的运作问题；供应链的战略与规划问题。 这些问题可综合成以下几个方面的内容。 1. 没有供应链的整体观念 虽然供应链的整体绩效取决于各个供应链的节点绩效，但是各个部门都是各自独立的单元，都有各自独立的目标与使命。有些目标和供应链的整体目标是不相干的，更有可能是冲突的。因此，这种各行其道的山头主义行为必然导致供应链的整体效率的低下。 比如，美国北加利福尼亚的计算机制造商电路板组装作业采用每笔订货费作为其压倒一切的绩效评价指标，该企业集中精力放在减少订货成本上。这种做法本身并没有不妥，但是它没有考虑这样做对整体供应链的其他制造商和分销商的影响，结果该企业维持过高的库存以保证大批量订货生产。而印第安那的一家汽车制造配件厂却在大量压缩库存，因为它的绩效评价是由库存决定的。结果，它到组装厂与零配件分销中心的响应时间变得更长和波动不定。组装厂与分销中心为了满足顾客的服务要求不得不维持较高的库存。这两个例子说明，供应链库存的决定是各自为政的，没有考虑整体的效能。 一般的供应链系统都没有针对全局供应链的绩效评价指标，这是普遍存在的问题。有些企业采用库存周转率作为供应链库存管理的绩效评价指标，但是没有考虑对用户的反应时间与服务水平，用户满意应该成为供应链库存管理的一项重要指标。 2. 对用户服务的理解与定义不恰当 供应链管理的绩效好坏应该由用户来评价，或者用对用户的反应能力来评价。但是，对用户
读书破万卷，下笔如有神 供应链环境下库存控制方法 以库存预警时间系统为主体的库存控制方法一定会成为供应链环境下的库存控制的主要方法。 库存具有二重性，它一方面保障了正常生产活动的进行，另一方面却又是生产的负担，其本身就构成了一对矛盾。因此，一直以来，国内外物流专家都将库存作为重点来研究。库存控制显然是库存管理的核心，本文介绍了一种新的库存控制方法，以期解决库存在供应链中存在的问题。 随着经济的发展，我国物流采购进入了一个新的发展时期--供应链时代。在这一时期，我国物流面临着两大难题：一是新的物流体系尚未完全建立，物流一体化尚需一个过程；二是传统的物流仍存在较大的不足之处，运输、储存等仍未得到最佳的控制。因此，我们一方面要努力更新自己的观念，迎接新一轮物流革命的到来，更重要的是，我们必须解决传统物流中存在的问题，以使我国物流有一个健康的、循序渐进的发展。在传统物流中，库存占据着很大比例，同时又是物流中存在问题最多的一项职能。库存过时不仅会造成其过多占用资金，导致资金周转率过低，更严重的是，它会使产品因过期或被淘汰换代而变成一堆废品，这一点在目前的“买方市场”上体现的尤为突出。迄今为止，对于如何进行库存控制，国内外大多数企业仍采用传统的库存控制方法。然而，经过多年的实践证明：原先相对于“大批量生产”提出的库存控制方法已不能适应现在的“柔性生产方式”。笔者认为，生产(或销售) 决定库存--有多大的生产需求就需要有多大的库存量来满足，生产方式(或销售方式)决定库存控制方法--有什幺样的生产方式就必须有什幺样的库存控制方法来适应。 1 传统库存控制方法与理论的不足 好记性不如烂笔头
供应链过程中的库存管理来源：物流天下作者： 佚名日期：2009年06月16日访问次 数：学生时代,你肯定玩过击鼓传花的游戏。在鼓槌落定之前,花依次地从一个同学传递到另一个手里。当鼓点急停时,花在谁手里,谁都要走上 台去表演项目。大家惶惶然,恐恐然,第一时间把花 传出,生怕拿在自己的手里。除非你是天生的表演狂,台缘很好,而且成竹在胸。存货在供应链中恰好类似游戏中的花;没有哪一家配送中心的经理愿意看到在叫停的时候,有太多的存货砸在手 里。现在,库房的角色和定义已经发生了改变。从大量商品的存放地变成大吞吐量的配送中心,它不容许任何一件存货在里面长期静止不动。配送 中心也同时成为接近目标消费市场的后续制造和组 装地,是增值服务的发生地。改变了价值和理念需要新型库存管理模式。如何更有效地进行存 货管理,《现代物料搬运(MMH)》杂志对两位业内资 源顾问进行了专访他们是凯捷安永(Cap Gemini Ernst & Young)的供应链管理专家John.A.White和埃森哲(Accenture)的合伙人Jeff Hutchinson。 MMH:现在库存管理有什么新 含义,相对于运去它有什么演变? White:库 存管理内涵更丰富了。现在公司上下对库存管理的 重要性有更真切的认识。在会议 学生时代,你肯定玩过击鼓传花的游戏。在鼓槌落定之前,花依次地从一个同学传递到另一个手里。当鼓点急停时,花在谁手里,谁都要走上台去表演项目。大家惶惶然,恐恐然,第一时间把花传出,生怕拿在自己的手里。除非你是天生的表演狂,台缘很好,而且成竹在胸。 存货在供应链中恰好类似游戏中的花;没有哪一家配送中心的经理愿意 看到在叫停的时候,有太多的存货砸在手里。
供应链下存货管理存在的问题及建议 供应链下存货管理存在的问题及建议 【摘要】本文阐述了供应链下存货管理存在的问题，进而提出了有效控制供应链下存货管理的建议。 【关键词】供应链；存货管理；建议 一、存货管理存在的问题 （1）信息系统低效率传递。目前许多企业的信息系统并没有实现网络化，企业与下游企业的信息沟通不流畅，各个企业的需求预测、库存状态、生产计划等重要数据不能准确响应用户的需求，当供应商需要用户的需求信息时，常常得到的是延迟的或不准确的信息，这样就影响了库存的精确度。如果产销预测越精确，就越不需要过多地维持一定程度的库存量，预测越离谱，就会过高或减少所需库存，而提高库存就要付出储存、保险与其他相关的成本。（2）企业之间缺乏协调性。目前许多企业之间的信息透明度不高，供应商和分销商之间缺这协调与合作，导致了交货期延迟，企业不得不维持较高的存货，从而付出较高的代价。在企业之间缺少激励机制和监督机制，不能加强企业之间的永久合作，企业彼此缺少信任。供应链是一个整体，需要协调各方活动，才能取得最佳的运作效果。如果组织间缺乏协调与合作，会导致交货期的延迟，同时库存水平也由此增加。（3）没有供应链的整体观念。虽然供应链的整体绩效有赖于各个供链的节点绩效，但是各个部门都是独立的单元，都有各自独立的目标，有些目标和供应链的整体目标是不相干的，有的则可能是导致冲突。从最简单的供应链来看，为何企业的部门之间会发生冲突呢？销售部门想维持较高的存货数量和可能备齐各种商品来避免缺货的可性，以提高客户的满意度，采购部门为了降低单位购买成本往往利用数量折扣优惠，一次采购大量的物资来实现最低的购买单价，而这样又不可避免地会增大库存数量，制造部门愿意对同一产品进行大批量生产，这样可以降低单位产品的成本费用，然而这样又往往会增加库存数量。（4）产品设计没有考虑供应链库存。现代产品设计与制造技术的出现，使产品的
浅谈供应链管理下的库存管理 【摘要】如何建立有效的库存控制方法体现供应链管理的思想，是供应链库存管理的重要内容。通过树立供应链管理的整体观念、提高供应链企业之间信息的共享、优化库存控制的实施方法、构建和谐的合作关系等措施，推动供应链库存管理思想和方法的优化，达到提高供应链库存管理效益的目的。 【关键词】库存库存管理供应链管理牛鞭效应 随着科学技术进步和生产力的发展，企业无国界经营的趋势越来越明显，整个市场需求的不确定性大大增加，企业间的竞争日益加剧。在此背景之下，供应链管理方式应运而生。供应链管理涵盖了从供应商到客户的全部过程，包括外购、制造分销、库存管理、运输、仓储、顾客服务等内容。在供应链上，从供应商、制造商、批发商到零售商，每个环节都存在库存，以应付各种各样的不确定性，保证供应链的正常运行。供应链成本的高低影响着供应链网络上各个企业的获利能力，其中库存成本是供应链成本的重要组成部分之一，在一定意义上成为左右供应链效益的关键。因此，研究供应链库存管理对于帮助企业提高服务水平、市场反应速度，实现低成本的运营具有重大意义。 1.供应链管理概述 1.1基本概念 库存是指企业用于未来的生产、服务或销售但暂时处于闲置状态的储存物品或商品。库存的形态主要包括原材料、零部件以及半成品、产品等三大类。对企业来说，库存的存在有利有弊，一方面它占有了资金，减少了企业利润，甚至导致竞争性亏损；另一方面它能改善客户服务，有效缓解供需矛盾，有时甚至还有投机功能，为企业盈利。 库存管理：根据外界对库存的要求，企业订购的特点，预测，计划和执行一种补充库存的行为，并对这种行为进行控制，重点在于确定如何订货，订购多少，何时定货，即为库存。 供应链库存管理：就是依据企业生产计划的要求和库存状况制定采购计划，并负责制定库存控制策略及计划的执行与反馈修改，以达到合理地确定库存量以及合理地运用资金，提高资金利用率，提高劳动生产率或增加销售额的目的。库存管理的目标有四个：一是降低库存成本，
对于物流来讲:每家公司都有输入和输出两条物流。库存就是可以让输入物流适应输出物流的调节阀。 对于财务来讲:库存是公司的一项有待利用的资产，在资产负债表中位于资产这一边。库存=休眠的人民币 库存一般占企业总资产的25%左右，是流动资产的50%左右, 在服务行业，库存一般指用于销售的有形商品以及用于管理的低值易耗品。 在企业生产中，库存是由于无法预测未来需求变化，而又要保持不间断的生产经营活动必须配置的资源。但是，过量的库存会诱发企业管理中诸多问题，例如资金周转慢、产品积压等。库存管理的理想状态是零库存，是指没有资金和仓库占用。 供应链管理模式下的零库存是一个特殊的库存概念，它并不是要求链上各节点企业的仓库储存形式的某种或某些物品的储存量真正为零，而是通过实施特定的库存控制策略，实现各节点企业库存量的最优化。这样，就可以解决仓库建设，在库品的保管、维护、装卸、搬运等费用，人员配备，库存占用的大量流动资金以及在库品的老化、变质等问题，提高库存管理效益。企业可以最大限度地逼近零库存。因此很多企业往往认为，如果在采购、生产、物流、销售等经营活动中能够实现零库存，企业管理中的大部分问题就会随之解决。零库存便成了生产企业管理中一个不懈追求的目标。 一、供应链环境下库存管理存在的普遍问题
1、原有的库存控制方法实时性太差 库存信息传递速度慢,且易失真,进而导致需求放大现象——“牛鞭效应”。已有的各种库存控制方法, 其订货点的确定都只局限于仓库中库存量的消耗情况,而没有与生产联系起来, 或者虽然考察了企业的生产,但由于其模型固有的缺陷,不能实现实时定货,这不能不说是原有库存控制方法最大的遗憾。 源头供应商不能享有足够的市场信息, 无法做到快速回应用户的需求。库存分散、条块分割,缺乏系统的库存控制管理,传统的库存管理通常是企业自备库存,这就很容易在上下游企业之间造成“牛鞭效应”,导致库存难以实现最佳控制。 2、库存管理信息有效传递路径不畅 在同一供应链中的上下游企业之间，需求计划、生产计划、库存量、送货计划等都将成为供应链管理的关键数据。这些数据分别存在于不同的供应链组织之间，要做到有效、快速地响应用户需求必须准确而实时地进行传递。然而，企业组织之间的自我封闭，人为地增加了沟通障碍和信息壁垒，使得供求信息质量下降，对用户需求信息把握相对也就不到位但随着信息技术的发展，供应链信息系统可以通过系统集成的方式来完成。然而，当前许多企业的信息系统相容性较差，在供应链的各个节点企业之间信息联系不充分、不准确，加上没有及时发布有关信息，使得许多重要的数据库没有实现有效的链接，信息在调用和传递的过程中存在延时，这些都将影响到预测的误差和库存量的准确性，最终导
供应链上的存货管理 摘要 关键字供应链存货管理 一、供应链与存货管理 供应链在日趋激烈的市场竞争中，企业之间为了共同的利益而结成战略联盟，形成一条由供应商-制造商-分销商贯穿上下游企业的链条，通过优势互补来获得整体竞争优势，从而达到多赢的效果，于是便产生了供应链。供应链是指“生产及流通过程中，涉及将产品更新还贷或服务提供给最终客户的上游或下游企业，所形成的网络结构”1。 存货管理存货是一个财务上的概念，指企业在生产经营过程中为销售或耗用而储备的资产，包括库存中的、加工中的和在用的各种原材料、燃料、包装物、产成品以及发出商品等。存货管理就是对企业的存货进行管理，主要包括存货的信息管理和在此基础上的决策分析，最后进行有效控制，以提高经济效益。企业置留存货的原因一方面是保证生产或销售的经营需要；另一方面是出自价格的考虑，零购物资的价格往往较高，而整批购买在价格上有优惠。但是，过多地存货不仅会占用较多资金，也会增加包括仓储费、保险费、维护费、管理人员工资在内的各项开支。因此，进行存货管理就是尽力在各种成本与存货效益之间作出权衡，达到两者的最佳结合，降低企业的平均资金占用水平，提高存货的利用率，才能最终提高企业的经济效益。 供应链与存货管理的关系存货管理侧重于从企业内部优化成本，即从存储成本和订货成本角度出发确定经济订货量和订货点。从单一角度看，这种存货管理方法有一定的适用性。但从供应链角度看，一个行业存在着众多的制造商、供应商、经销商，各自采取着不同的存货管理模式，使得整个供应链上大量积压着重复存货。多于实际需求的库存虽然可以降低缺货成本，但是更多的时候是存货的数量大大高于真实的需求。存货远高于实际需求会极大地降低供应链企业的竞争力。 二、供应链存货管理存在的问题 存货管理的目标是提高存货管理的质量和效率，降低存货成本，以合理的库存量控制
浅谈供应链管理下的库存管理
浅谈供应链管理下的库存管理 【摘要】如何建立有效的库存控制方法体现供应链管理的思想，是供应链库存管理的重要内容。经过树立供应链管理的整体观念、提高供应链企业之间信息的共享、优化库存控制的实施方法、构建和谐的合作关系等措施，推动供应链库存管理思想和方法的优化，达到提高供应链库存管理效益的目的。 【关键词】库存库存管理供应链管理牛鞭效应 随着科学技术进步和生产力的发展，企业无国界经营的趋势越来越明显，整个市场需求的不确定性大大增加，企业间的竞争日益加剧。在此背景之下，供应链管理方式应运而生。供应链管理涵盖了从供应商到客户的全部过程，包括外购、制造分销、库存管理、运输、仓储、顾客服务等内容。在供应链上，从供应商、制造商、批发商到零售商，每个环节都存在库存，以应付各种各样的不确定性，保证供应链的正常运行。供应链成本的高低影响着供应链网络上各个企业的获利能力，其中库存成本是供应链成本的重要组成部分之一，在一定意义上成为左右供应链效益的关键。因此，研究供应链库存管理对于帮助企业提高服务水平、市场反应速度，实现低成本的运营具有重大意义。 1.供应链管理概述 1.1基本概念 库存是指企业用于未来的生产、服务或销售但暂时处于闲置状态的储存物品或商品。库存的形态主要包括原材料、零部件以及半成
品、产品等三大类。对企业来说，库存的存在有利有弊，一方面它占有了资金，减少了企业利润，甚至导致竞争性亏损；另一方面它能改进客户服务，有效缓解供需矛盾，有时甚至还有投机功能，为企业盈利。 库存管理：根据外界对库存的要求，企业订购的特点，预测，计划和执行一种补充库存的行为，并对这种行为进行控制，重点在于确定如何订货，订购多少，何时定货，即为库存。 供应链库存管理：就是依据企业生产计划的要求和库存状况制定采购计划，并负责制定库存控制策略及计划的执行与反馈修改，以达到合理地确定库存量以及合理地运用资金，提高资金利用率，提高劳动生产率或增加销售额的目的。库存管理的目标有四个：一是降低库存成本，获取规模经济；二是提供平衡供给与需求的途径；三是改进物料搬运活动，实现作业的安定化；四是为不确定需求提供保障，提高客户的服务水平。 牛鞭效应：指沿着供应链上游移动，需求变动程度不断增大的现象。从而导致安全库存大量增加。 除了批量订单产生“牛鞭效应”外，供货提前期、价格波动也对“牛鞭效应”有贡献。由于各级需求变化的不断放大，导致了安全库存沿供应链向上游增大而累积了大量超过市场需求的库存。控制“牛鞭效应对大幅度减少库存（安全库存）有着决定性的影响 1.2库存的分类 按经营过程的角度分为以下几种类型:
供应链管理环境下的库存管理方法分析 姓名：XXXXX 班级：12 级物流管理 学号:xxxxxxxxxxxx
时间：2014 年4 月16 日 目录 一、库存管理方法-------------------------------------------------------- 3 （一）------------------------------------------------------------- 定义： 3 （二）------------------------------------------------------------------ 供应链库存管理的特点： 3 二、供应链库存管理类型 ---------------------------------------------------- 3 （一）----------------------------------------------------------- VMI 管理 3 （1）定义：---------------------------------------------------- 3 （2）VMI模式特点: ----------------------------------------------- 3 （3）VMI管理优点：---------------------------------------------- 4 （二）---------------------------------------------------------------- 联合库存管理（JMI ） 4 （1）定义：-------------------------------------------------- 4 （2）JMI模式特点: ---------------------------------------------- 4 （3）联合库存管理（JMI ）优点：------------------------------------ 4 （三）多级库存优化控制----------------------------------------------- 5 （1）定义：-------------------------------------------------- 5 （2）控制策略：------------------------------------------------ 5 （3）模式优点：------------------------------------------------ 5 三、供应链库存管理类型间的不同--------------------------------------------- 5 （一）------------------------------------------------------------------- VMI应注意以下几点的问题： ---------------------------------------------------------------- 5 （1 ）信任问题------------------------------------------------ 5
供应链管理(双语) 课程论文（报告、案例分析） 院专班系物流学院业物流工程级物工（1） 学生姓名毕晓雨 学号1221220002 任课教师陆华 2016 年 1 月4 日 基于供应链管理的库存管理模式比较 摘要：库存管理是整个供应链管理的一个重要环节之一，供应链中的各种实体物质都有可能形成库存。对于我国的大部分制造业而言，生产过程存在零部件繁杂，体积较大等特点，库存费用往往占到了20%~40%甚至更多，库存常常是降低整个生产成本的关键点。库存管理策略就在此基础上应运而生。 一、供应链和供应链管理的基本概念 1.供应链和供应链管理 供应链（Supply Chain）是围绕其核心企业，通过对信息流，物流，资金流的控制，从采购原材料开始，制成中间产品以及最终产品，最后由销售网络把产品送到消费者手中的将供应商，制造商，分销商，零售商，直到最终用户连成一个整体的功能链结构。供应链就像一棵枝叶茂盛的大树：生产企业构成树根；独家代理商则是主杆；分销商是树枝和树梢；满树的绿叶红花是最终用户；在根与主杆、枝与杆的一个个结点，蕴藏着一次次的流通，遍体相通的脉络便是信息管理系统。供应链的基本流程如下图所示： 图1 整条供应链的基本流程 而供应链管理是一种集成的管理思想和方法，它执行供应链中从供应商到最终用户的物流 的计划和控制等职能。从单一的企业角度来看，是指企业通过改善上、下游供应链关系， 整合和优化供应链中的信息流、物流、资金流，以获得企业的竞争优势。 2．供应链中的库存和库存管理 一个公司采用供应链管理的最终目的有三个： （1）提升客户的最大满意度（提高交货的可靠性和灵活性）； （2）降低公司的成本（降低库存，减少生产及分销的费用）； （3）企业整体"流程品质"最优化(错误成本和异常事件的消除)。 其中的库存（Inventory）就是指企业在生产经营过程中为现在和将来的耗用或者销售而储 备的资源，包括原材料、材料、燃料、低值易耗品、在产品、半成品、产成品等。3．库 存的作用 简单的来说，库存使企业各个经济环节的独立运行成为可能。它把采购、生产和销售等各 个部门环节连接起来，起到润滑剂的作用。具体在企业经营中可分为以下五个作用：（1）供应链中库存是因为供给和需求的不匹配。供给和需求的缓冲作用是通过调节库存储备来 实现的，库存根本目的是为了满足不确定的顾客需求。 （2）平滑对生产能力的要求。 （3）缓解运营过程中不可预料的问题。 （4）利用数量折扣和订货周期，以此降低单位订购费用与生产准备费用。 （5）适当囤积，避免价格上涨。
供应链、库存管理存在的问题及解决途径供应链库存管理不是简单的需求预测与补给，而是要通过库存管理改善客户服务，提高收益水平。供应链库存管理内容主要包括：采用商业建模技术对企业的库存策略、提前期和运输变化的准确度进行评价; 测算存货经济订货量时，考虑对供应链企业的影响; 充分了解库存状态，确定适当的服务水平。目前，供应链管理下的库存管理存在的问题主要集中在信息、供应链运作、供应链的战略与规划三方面。这些问题表现为以下方面内容： (一) 未形成供应链管理要求的整体观念。许多供应链管理系统没有针对全局的供应链绩效评价指标，各节点企业各行其道，导致供应链的整体效率低下。 (二) 信息传递系统效率低下。供应链库存管理强调协作和信息共享，供应链各成员企业的需求预测、库存状态、生产计划等，都是供应链库存管理的重要内容。企业要对客户需求作出快速有效的反应，必须实时准确掌握分布在供应链各成员企业的信息。目前，许多企业的信息传递系统尚未建立，供应商了解到的客户需求信息常常是延迟的或不准确的，使短期生产计划实施困难。因此，应建立高效的信息传递系统，有效传递供应链库存管理信息，提高供应链库存管理绩效。 (三) 供应链存在不确定性。供应链库存的形成原因可分为两类，一类是出于生产运作需要建立的一般库存，另一类则是为防范供应链上的不确定因素建立的保险库存。企业在制定库存计划时，无
法顾及不确定因素的影响，如市场变化而引起的需求波动、供应商的意外变故导致的缺货、企业内突发事件引起的生产中断等，都会对库存产生影响。不确定因素是企业建立保险库存的主要原因。研究和追踪不确定性对库存的影响，是供应链库存管理面临的一大挑战。 (四) 缺乏合作与协调性。供应链上各成员企业是一个整体，需要各成员企业的协调合作才能取得最佳的运作效果。但企业间如果缺乏相互信任，就会增加企业间协调与合作的困难。企业间缺乏相互信任，是供应链企业之间合作关系不稳固的根本原因。因此，需要在各成员企业之间建立有效的监督机制和激励机制，促进企业间的沟通与合作。与建立企业内部针对各部门的监督机制和激励机制相比，建立企业间的监督机制和激励机制困难要大得多。 (五) 产品设计未考虑供应链库存成本的影响。现代制造技术使企业的产品生产效率大幅度提高，毛利率较高。但是，供应链库存的复杂性常常被忽略，使产品生产过程中节省下来的成本都被供应链上的分销与库存成本抵消。同时，在供应链结构设计中，需要考虑库存成本的影响。 基于供应链库存管理的特点和供应链库存管理存在的问题，应从以下方面完善供应链库存管理： 首先，必须树立供应链整体观念。 要在保证供应链整体绩效的基础上，实现供应链各成员企业间的库存管理合作，需要对各种直接或间接影响因素进行分析，如供应链企业的共同目标、共同利益、价值追求等。要在信息充分共享的基
供应链管理环境下的库存问题分析 1
供应链管理环境下的库存问题 库存以原材料、在制品、半成品、成品的形式存在于供应链的各个环节。由于库存费用占库存物品的价值的20%~40%,因此供应链中的库存控制是十分重要的。库存决策的内容集中于运行方面,包括生产部署策略,如采用推式生产管理还是拉式生产管理;库存控制策略,如各库存点的最佳订货量、最佳再订货点、安全库存水平的确定等。 绝大多数制造业供应链是由制造和分销网络组织的,经过原材料的输入转化为中间和最终产品,并把它分销给用户。最简单的供应链网络只有一个节点(单一企业):同时担负制造和分销功能。在复杂的供应链网络中,不同的管理者担负不同的管理任务。不同的供应链节点企业的库存,包括输入的原材料和最终的产品,都有复杂的关系。供应链的库存管理不是简单的需求预测与补给,而是要经过库存管理获得用户服务与利润的优化。其主要内容包括采用先进的商业建模技术来评价库存策略、提前期和运输变化的准确效果;决定经济订货量时考虑供应链企业各方面的影响;在充分了解库存状态的前提下确定适当的服务水平。 一、供应链管理环境下的库存问题 2
供应链环境下的库存问题和传统的企业库存问题有许多不同之处,这些不同点体现出供应链管理思想对库存的影响。传统的企业库存管理侧重于优化单一的库存成本,从存储成本和订货成本出发确定经济订货量和订货点。从单一的库存角度看,这种库存管理方法有一定的适用性,可是从供应链整体的角度看,单一企业库存管理的方法显然是不够的。 当前供应链管理环境下的库存控制存在的主要问题有三大类:信息类问题;供应链的运作问题;供应链的战略与规划问题。 这些问题可综合成以下几个方面的内容。 1. 没有供应链的整体观念 虽然供应链的整体绩效取决于各个供应链的节点绩效,可是各个部门都是各自独立的单元,都有各自独立的目标与使命。有些目标和供应链的整体目标是不相干的,更有可能是冲突的。因此,这种各行其道的山头主义行为必然导致供应链的整体效率的低下。 比如,美国北加利福尼亚的计算机制造商电路板组装作业采用每笔订货费作为其压倒一切的绩效评价指标,该企业集中精力放在减少订货成本上。这种做法本身并没有不妥,可是它没有考虑这样做对整体供应链的其它制造商和分销商的影响,结果该企业维持过高的库存以保证大批量订货生产。而印第安那的一家汽车制造配件厂却在大量压缩库存,因为它的绩效评价是由库存决定的。结果,它到组装厂与零配件分销中心的响应时间变得更长和波动不定。组装厂与 3
供应链中的不确定性与库存 一、供应链中的不确定性 从需求方达现象中我们看到，供应链的库存与供应链的不确定性有很密切的关系。从供应链整体的角度看，供应链上的库存无非有两种，一种是生产制造过程中的库存，一种是物流过程中的库存。库存存在的客观原因是为了应付各种各样的不确定性，保持供应链系统的正常性和稳定性，但是库存另一方面也同时产生和掩盖管理中的问题。 供应链上的不确定性表现形式有两种：1 衔接不确定性（Uncertainty of Interface）。企业之间（或部门之间）不确定性，可以说是供应链的衔接不确定性，这种衔接的不确定性主要表现在合作性上，为了消除不确定性，需要增加企业之间或部门之间的合作性。2.另一种不确定性是运作不确定性（Uncertainty of Operation）。系统运行不稳定是组织内部缺乏有效地控制机制所致，控制失效是组织管理不稳定和不确定性的根源。为了消除运行中的不确定性需要增加组织的控制，提高系统的可靠性。 供应链的不确定性的来源主要有三个方面：供应者不确定性，生产者不确定性，顾客不确定性。不同的原因造成的不确定性变现形式各不相同。 供应商的不确定性便现在提前期的不确定性，订货量的不确定性等。供应不确定的原因是多方面的，供应商的生产系统发生故障延迟生产，供应商的供应商的延迟，以外的交通事故导致的运输延迟等等。 生产者不确定性主要缘于制造商本身的生产系统的可靠性、机器的故障、计划执行的偏差等。造成生产者生产过程中在制品的库存的原因也表现在其对需求的处理方式上。生产计划是一种根据当前的生产系统的状态和未来情况做出的对生产过程的模拟，用计划的形式表达模拟的结果，用计划来驱动生产的管理方法。但是生产过程的复杂性使生产计划并不能精确地反映企业的实际生产条件和预测生产环境的改变，不可避免地造成计划与实际执行的偏差。但是生产控制必须建立在对生产信息的实时采集与处理上，使信息及时、准确、快速地转化为生产控制的有效信息。 顾客不确定性愿意主要有：需求预测的偏差，购买力的波动，从众心理和个性特征等。通常的需求预测的方法都有一定的模式或假设条件，假设需求按照一定的规律运行或变现一定的规律特征，但是任何需求预测方法都存在这样或那样的缺陷而无法确切地预测需求的波动和顾客心理性反应，在供应链中，不同的节点企业相互之间的需求预测的偏差进一步家具了供应链的放大效应及信息的扭曲。
我国供应链管理存在的问题及其思考 一、供应链管理内涵极其意义 1 供应链管理内涵 供应链(ＳｕｐｐｌｙＣｈａｉｎ)是指产品生产和流通过程中所涉及的原材料供应商、生产商、批发商、零售商以及最终消费者组成的供需网络,即由物料获取、物料加工并将成品送到用户手中这一过程所涉及的企业和企业部门组成的网络。若把供应链比喻为一棵枝叶茂盛的大树,生产企业就是树根,独家代理商则是主干,分销商是树梢,满树的绿叶红花是最终用户。在根与主干、枝与干之间的一个个结点上,都蕴藏着一次次的流通,遍体相通的脉络便是信息管理系统。 供应链是社会化大生产的产物,是重要的流通组织形式和市场营销方式,是现代物流中供应、销售及其分配渠道和过程系统化的结果,包括所有参与生产、分配和销售过程的企业,是现代物流过程中的核心过程和主线。供应链以市场组织化程度规模化经营的优势,有机地联结生产和消费,对生产和流通有着直接的导向作用。供应链分为内部供应链和外部供应链。内部供应链是指企业内部产品生产和流通过程中涉及的采购部门、生产部门、仓储部门、销售部门等组成的供需网络;外部供应链则是指外部的、与企业相关的产品生产和流通过程中涉及的原材料供应商、生产厂商、储运商、零售商以及最终消费者组成的供需网络。内部供应链和外部供应链共同组成了企业产品从原材料到成品再到消费者的供应链。内部供应链是外部供应链的缩小化,二者的区别仅在于外部供应链范围更大、涉及企业更多、企业之间的协调更困难。合作或协作的被允许性和鼓励性激发了人们对供应链关系研究和应用的兴趣和热情。 供应链管理的基本概念是建立在效率能够通过分享信息和共同计划得到提高这样一种信念上的。现代物流已经从传统物流的内部采购获取、制造支持和实物配送的合作延伸到包括顾客和供应商。供应链管理是指人们在认识和掌握了供应链各环节内在规律和相互联系的基础上,利用管理的计划、组织、指挥、协调、控制和激励等职能,对产品生产和流通过程中各个环节所涉及的物流、信息流、资金流、价值