简述供应链管理环境下库存控制的问题
在供应链管理环境下，库存控制是一个重要的问题。供应链中的各个环节都会涉及到库存，包括原材料的采购、生产过程中的半成品和成品库存、以及最终产品的销售库存。
库存控制的问题主要包括以下几个方面：
1. 需求不确定性：供应链环境下，需求通常是不稳定和不确定的，受到市场波动、季节性变化、竞争对手活动等因素的影响。因此，库存控制需要考虑如何应对需求的变化，避免库存过多或过少。
2. 供应不确定性：供应链中的供应环节也存在不确定性，包括原材料供应的延迟、交通运输问题、供应商的质量问题等。这些不确定性会对库存控制产生影响，需要建立合理的安全库存来应对供应风险。
3. 库存成本：库存控制需要平衡库存成本和库存服务水平。过多的库存会增加库存持有成本，包括仓储费用、资金占用费用等；而过少的库存可能导致无法满足客户需求，影响客户满意度。因此，需要通过合理的库存策略来降低库存成本，并确保库存能够满足客户需求。
4. 库存跟踪和管理：在供应链管理环境下，库存通常分布在不同的节点上，包括供应商、生产线、仓库等。为了有效控制库存，需要建立库存跟踪和管理系统，实时监控库存水平和变化，及时采取补充或调整措施。
5. 供应链合作和信息共享：在供应链管理中，库存控制需要通
过供应链各方的合作和信息共享来实现。供应商、制造商、分销商等各方需要共享库存信息，以便更好地协调供应和需求，减少库存的波动和浪费。
综上所述，供应链管理环境下的库存控制需要考虑需求和供应的不确定性，平衡库存成本和服务水平，建立库存跟踪和管理系统，以及促进供应链各方的合作和信息共享。
目录 摘要 (2) 关键词 (2) 一、对供应链管理环境下库存的基本认识 (2) （一）库存的基本内涵 (2) （二）库存的重要性 (2) 二、供应链管理环境中存在的问题 (2) （一）供应链管理环境下库存存在的问题 (4) （二）供应链不确定性对库存的影响 (5) （三）供应链管理下库存控制的目标 (6) 三、供应链管理环境下的库存管理策略 (6) （一）VMI管理系统 (7) （二）联合库存管理 (7) （三）多级库存优化 (8) 四、总结 (8) 参考文献 (9) 、
供应链管理环境下的库存问题及解决策略 （物流管理专业物流07（3 ）高玉薇） 摘要：多少年来，库存问题一直是困扰我国企业的一个难题，库存以原材料，在制品，半成品和成品的形式存在于各个环节，库存费用占库存物品价值的20%~30%，我国每年的库存成本大约占GDP的5%，如果库存问题能够解被比较好的解决，那么取得的效益将非常显著。供应链管理的思想的发展为提升库存管理水平带来了契机。在经济高速发展的今天，不同企业间的竞争已经转变为不同供应链之间的竞争，起源于西方的供应链管理思想已经逐渐深入到国内企业，新的供应链竞争环境对库存管理提出了更高的要求。 关键词：供应链管理；库存问题；库存策略 一、对供应链管理环境下库存的基本认识 （一）库存的基本内涵 在仓储层面所说的库存是指某段时间内由仓储机构控制和管理的存货。库存是仓储机构工作的对象，仓储机构对库存进行管理和控制以实现仓储的目的。从空间上来看，库存可以是存放在仓库内的存货，也可以是不在仓库里，但必须是在仓库机构能够控制之下等的货物，这种控制包括调用，接受，发运，拒绝接受，交付，盘点和清点。从时间上看，必须在一定时间段内控制和管理存货，以便于统计，核算，经济分析，评估和决策。 （二）库存的重要性 1、在经营过程的各个环节中存在着库存，也就是说，在采购，生产和销售的不断循环过程中，库存使各个环节相对独立的经济活动成为了可能。 2、库存可以调节各个环节之间由于供求品种及数量的不协调而发生地变化，在把采购，生产和销售等经营的各个环节连接起来时起到桥梁的作用。 3、销售部门相对维持较高的库存数量和尽可能的备齐各种商品来避免缺货的可能，以此可以提高客户满意度。 4、库存可以保持运作过程必要的经济性，比如或得大量购买的价格折扣，批量运输以降低运输成本。 5、库存可以调节供需之间的不平衡性，生产连续平稳的进行
供应链中库存管理的问题与改善策略 在现代商业环境中，供应链管理是企业成功的关键之一。而库存管理作为供应链管理的重要组成部分，对企业的运营和利润具有重要影响。然而，供应链中的库存管理常常面临着一系列问题，如库存过高、库存过低、库存过期等，这些问题不仅会增加企业的成本，还会影响到客户满意度。因此，了解供应链中库存管理的问题，并提出相应的改善策略，对企业的可持续发展至关重要。 首先，库存过高是供应链中常见的问题之一。过高的库存会占用企业大量的资金，增加企业的资金压力。同时，过高的库存还会导致库存积压，增加仓储和运输成本。为了解决这一问题，企业可以通过优化供应链的各个环节来降低库存水平。首先，企业可以与供应商建立紧密的合作关系，实现供应链的信息共享，减少库存的不确定性。其次，企业可以采用先进的预测和计划技术，准确预测市场需求，避免过高的库存。此外，企业还可以通过提高生产效率和缩短供应链的交货周期来降低库存水平。 另一个供应链中的库存管理问题是库存过低。库存过低会导致企业无法及时满足客户需求，影响客户满意度和销售额。为了解决这一问题，企业可以通过改进供应链的可见性和协调性来提高库存水平。首先，企业可以与供应商建立紧密的合作关系，共享库存和销售信息，实现供需的快速匹配。其次，企业可以采用先进的物流技术，提高供应链的运输效率，减少库存的不确定性。此外，企业还可以通过优化订单管理和生产计划，提高供应链的反应速度，减少库存不足的风险。 除了库存过高和库存过低，库存过期也是供应链中的一个常见问题。过期库存不仅会造成企业的经济损失，还会影响企业的声誉和客户满意度。为了解决这一问题，企业可以通过改进库存管理和销售预测来减少过期库存。首先，企业可以采用先进的库存管理系统，实时监控库存的状态和有效期，及时调整销售策略，避免过期库存的产生。其次，企业可以通过与供应商建立紧密的合作关系，共享销售和库
供应链管理环境下的库存管理与控制 库存，它表示用于将来目的资源暂时处于闲置状态。一般情况下设置库存的目的是防止短缺，它还具有保持生产过程连续性、分摊订货费用、快速满足用户订货需求的作用。在企业生产中，尽管库存是出于种种经济考虑而存在的，但这也是一种无奈的结果。因为，库存的存在是由于人们无法预测未来的需求变化才不得已采用的应付外界变化的方法，也是由于人们无法使所有的工作都做的尽善尽美，才产生一些人们并不想要的冗余与囤积——不和谐的工作沉淀。 在库存管理理论中，一般根据物品需求的重复程度分为单周期需求问题和多周期需求问题，单周期需求也叫一次性订货问题，这种需求的特征是偶发性和物品生命周期短。多周期问题是在长时间内需求反复发生，库存需要不断补充。 一、供应链管理环境下的库存问题 （1）缺乏供应链的整体观念，库存管理思想落后 供应链不是一个单一的点，而是一个整体，含有很多环节，只有各个结合部的协调活动，才能使其运作效果达到最佳。供应链的绩效取决于各个节点的绩效，但是这些部门又都是独立的单元，担负着自己独立的目标和责任。一般的供应链系统只是单纯地以某一结合部的绩效作为其评价指标，而不能对全局供应链的绩效评价指标，这是普遍存在的问题。 （2）对用户服务的理解与定义不恰当 在现代企业“以顾客为本”的服务理念中，供应链管理的绩效由用户来评价是比较客观有效的，或者，管理者也可以通过对用户反应能力来评价供应链管理的好坏。对用户服务水平参差不齐，主要是因为对用户的服务的理解和定义各不相同，过去以订货满足率作为评价指标的模式已经不能对订货的延迟水平做出很好的评价。 （3）不准确的交货状态数据 当顾客下单时，他们总想知道什么时候能交货。在等待交货过程中，也可能会对订单状态修改，特别是当交货被延迟以后。我们并不否认一次性交货的重要性，但我们必须看到，许多企业并没有及时而准确地把推迟的交货单的修改数据提供给客户，其结果当然会使用户不满。
供应链管理环境下的库存管理控制 库存管理是供应链管理中重要的内容，在一定意义上成为左右供应链效益的关键。企业要通过加强供应链管理环境下的库存控制来提高供应链的系统性和集成性，增加企业的敏捷性和响应性，从而达到降低总成本、提高企业效益的目的。 库存管理通常被认为是对库存物资的数量管理，甚至往往认为其主要内容就是保持一定的库存数量。但是，就库存管理所包括的内容来说，数量管理仅仅是其中的重要一项，并不是库存管理的全部内容。库存是企业之间或部门之间没有实现无缝连接的结果。因此，库存管理的真正本质不是针对物料的物流管理，而是针对企业业务过程的工作流管理。 一、供应链管理下的库存问题 库存以原材料、在制品、半成品、成品的形式存在于供应链的各个环节，由于库存费用占库存物品的价值的20%-400%，因此供应链中的库存控制是十分重要的。 供应链环境下的库存问题和传统的企业库存问题有许多不同之处。传统的企业库存管理侧重于优化单一的库存成本，从存储成本和订货成本出发确定经济订货量和订货点，从单一的库存角度看有一定的适用性，但从供应链整体的角度看，这显然不够。供应链管理环境下的库存控制存在的主要问题有三大类：信息类问题；供应链的运作问题；供应链的战略与规划问题。这些问题可以综合成以下几方面的内容。 1、没有供应链的整体观念。 2、对用户服务的理解与定义不恰当。供应链管理的绩效好坏应该由用户来评价，或者用对用户的反应能力来评价。许多企业采用订货满足率来评估用户服务水平，这是一种比较好的用户服务考核指标。但是用户满足率本身并不保证运作问题，也不能评价订货的延迟水平。 3、不准确的交货状态数据。交货状态数据不及时、不准确的主要原因是信息传递系统的问题。 4、低效率的信息传递系统。 5、忽视不确定性对库存的影响。很多公司并没有认真研究和跟踪不确定性的来源和影响，错误估计供应链中物料的提前期，造成有的物品库存增加，而有的物品库存不足的现象。 6、库存控制策略简单化。许多公司对所有的物品采用统一的库存控制策略，物品的分类没有反映供应与需求中的不确定性。在传统的库存控制策略中，多数是面向单一企业的，采用的信息基本上来自企业内部，其库存控制没有体现供应链管理的思想。 7、缺乏合作与协调。 8、产品的过程设计没有考虑供应链上库存的影响。现代产品设计与先进制造技术的出现，使产品的生产效率大幅度提高，而且具有较高的成本效益。但是供应链库存的复杂性也常被忽视，结果所有节省下来的成本都被供应链上的分销和库存成本给抵消了。 二、供应链管理环境下的库存管理方法 1、VMI管理系统 （1）VMI的管理思想 传统的讲，库存是由库存拥有者管理的。因为无法确切知道用户需求与供应的匹配状态，
对于物流来讲:每家公司都有输入和输出两条物流。库存就是可以让输入物流适应输出物流的调节阀。 对于财务来讲:库存是公司的一项有待利用的资产，在资产负债表中位于资产这一边。库存=休眠的人民币 库存一般占企业总资产的25%左右，是流动资产的50%左右, 在服务行业，库存一般指用于销售的有形商品以及用于管理的低值易耗品。 在企业生产中，库存是由于无法预测未来需求变化，而又要保持不间断的生产经营活动必须配置的资源。但是，过量的库存会诱发企业管理中诸多问题，例如资金周转慢、产品积压等。库存管理的理想状态是零库存，是指没有资金和仓库占用。 供应链管理模式下的零库存是一个特殊的库存概念，它并不是要求链上各节点企业的仓库储存形式的某种或某些物品的储存量真正为零，而是通过实施特定的库存控制策略，实现各节点企业库存量的最优化。这样，就可以解决仓库建设，在库品的保管、维护、装卸、搬运等费用，人员配备，库存占用的大量流动资金以及在库品的老化、变质等问题，提高库存管理效益。企业可以最大限度地逼近零库存。因此很多企业往往认为，如果在采购、生产、物流、销售等经营活动中能够实现零库存，企业管理中的大部分问题就会随之解决。零库存便成了生产企业管理中一个不懈追求的目标。 一、供应链环境下库存管理存在的普遍问题
1、原有的库存控制方法实时性太差 库存信息传递速度慢,且易失真,进而导致需求放大现象——“牛鞭效应”。已有的各种库存控制方法, 其订货点的确定都只局限于仓库中库存量的消耗情况,而没有及生产联系起来, 或者虽然考察了企业的生产,但由于其模型固有的缺陷,不能实现实时定货,这不能不说是原有库存控制方法最大的遗憾。 源头供应商不能享有足够的市场信息, 无法做到快速回应用户的需求。库存分散、条块分割,缺乏系统的库存控制管理,传统的库存管理通常是企业自备库存,这就很容易在上下游企业之间造成“牛鞭效应”,导致库存难以实现最佳控制。 2、库存管理信息有效传递路径不畅 在同一供应链中的上下游企业之间，需求计划、生产计划、库存量、送货计划等都将成为供应链管理的关键数据。这些数据分别存在于不同的供应链组织之间，要做到有效、快速地响应用户需求必须准确而实时地进行传递。然而，企业组织之间的自我封闭，人为地增加了沟通障碍和信息壁垒，使得供求信息质量下降，对用户需求信息把握相对也就不到位但随着信息技术的发展，供应链信息系统可以通过系统集成的方式来完成。然而，当前许多企业的信息系统相容性较差，在供应链的各个节点企业之间信息联系不充分、不准确，加上没有及时发布有关信息，使得许多重要的数据库没有实现有效的链接，信息在调用和传递的过程中存在延时，这些都将影响到预测的误差和库存量的准确性，最终导
供应链库存管理中存在的问题 供应链管理模式下的库存管理问题主要分为三类：信息类问题、供应链运营问题和供应链的战略与规划问题。库存管理主要解决是使信息传递系统效率提高、忽视不确定性对于库存的影响、使库存管理策略简单化、提高合作与协调性等类型的问题。 （1）企业的库存周期长、周转慢、库存量较大。以往的供应链管理方式至少依赖三个间断性的库存缓冲环节来促使生产过程的货物流通顺畅，并且要对消费需求的变化提供可靠及时的反应，而这样一来会导致需求信息沿着供应链下游向上游的逐级传递，在这个过程中，可能会由于“牛鞭效应”，而使需求波动逐级变大，需求的不稳定性也随之上升，与当初的预测准定都会相差较大。此时，制造商和零售商则会出现缺货或者物品库存过多的现象。 （2）对于新的需求趋势反映十分迟缓。某种商品由于品牌效应或其他因素突然流行起来，并且在商店已经脱销了，大量的补货订单送到零售商的配送中心，配送中心接到订单后就没有再采取更多的行动，而是在这种商品的库存降到了最低水平后才向制造商发出了订单，这样一来，生产部门要进行新的生产计划，配送部分要重新分配配送流程，导致整个系统环节无法及时抓住这次的销售良机。传统的供应链体系采用的逐级传递方式，没有很好与消费需求及时沟通，往往无法做到更快地向市场供应产品。 （3）缺乏供应链的系统观念。供应链的整体绩效水平是取决于各个供应链节点的绩效，由于各个部门又是各自独立的单元，都拥有各自不同的目标和使命，而这些目标可能是不相干的，甚至是由冲突的，而这种各行其道的行为必然会导致供应链整体绩效水平的降低。如欧洲一家计算机制造商，某种零件的组装作业采用的是每笔订货费作为它的绩效评价指标，企业把大量的精力集中在如何降低订货成本上，忽略了这样做会对整体供应链上的其他制造商和分销商造成的影响，结果导致了
供应链管理环境下库存问题 库存以原材料、在制品、半成品、成品形式存在于供应链各个环节。由于库存费用占库存物品价值20%~40%，因此供应链中库存控制是十分重要。库存决策内容集中于运行方面，包括生产部署策略，如采用推式生产管理还是拉式生产管理；库存控制策略，如各库存点最佳订货量、最佳再订货点、安全库存水平确定等。 绝大多数制造业供应链是由制造和分销网络组织，通过原材料输入转化为中间和最终产品，并把它分销给用户。最简单供应链网络只有一个节点（单一企业）：同时担负制造和分销功能。在复杂供应链网络中，不同管理者担负不同管理任务。不同供应链节点企业库存，包括输入原材料和最终产品，都有复杂关系。供应链库存管理不是简单需求预测与补给，而是要通过库存管理获得用户服务与利润优化。其主要内容包括采用先进商业建模技术来评价库存策略、提前期和运输变化准确效果；决定经济订货量时考虑供应链企业各方面影响；在充分了解库存状态前提下确定适当服务水平。 一、供应链管理环境下库存问题 供应链环境下库存问题和传统企业库存问题有许多不同之处，这些不同点体现出供应链管理思想对库存影响。传统企业库存管理侧重于优化单一库存成本，从存储成本和订货成本出发确定经济订货量和订货点。从单一库存角度看，这种库存管理方法有一定适用性，但是从供应链整体角度看，单一企业库存管理方法显然是不够。 目前供应链管理环境下库存控制存在主要问题有三大类：信息类问题；供应链运作问题；供应链战略与规划问题。 这些问题可综合成以下几个方面内容。 1. 没有供应链整体观念 虽然供应链整体绩效取决于各个供应链节点绩效，但是各个部门都是各自独立单元，都有各自独立目标与使命。有些目标和供应链整体目标是不相干，更有可能是冲突。因此，这种各行其道山头主义行为必然导致供应链整体效率低下。 比如，美国北加利福尼亚计算机制造商电路板组装作业采用每笔订货费作为其压倒一切绩效评价指标，该企业集中精力放在减少订货成本上。这种做法本身并没有不妥，但是它没有考虑这样做对整体供应链其他制造商和分销商影响，结果该企业维持过高库存以保证大批量订货生产。而印第安那一家汽车制造配件厂却在大量压缩库存，因为它绩效评价是由库存决定。结果，它到组装厂与零配件分销中心响应时间变得更长和波动不定。组装厂与分销中心为了满足顾客服务要求不得不维持较高库存。这两个例子说明，供应链库存决定是各自为政，没有考虑整体效能。 一般供应链系统都没有针对全局供应链绩效评价指标，这是普遍存在问题。有些企业采用库存周转率作为供应链库存管理绩效评价指标，但是没有考虑对用户反应时间与服务水平，用户满意应该成为供应链库存管理一项重要指标。
供应链中企业库存管理存在的问题与对策在供应链上，从供应商、制造商、批发商到零售商，每个环节都存在库存。从库存的功能可知，库存是用于应付各种各样的不确定性，如需求变化、定货提前期、货物运输情况，生产时间等，为了保证供应链的正常运行，必须保有一定数量的库存。库存管理的目的在于：使库存经常处于合理水平，防止超储积压或不足，满足生产与销售的需要，减少资金占用，使库存总成本最低，以提高企业竞争力。 一、牛鞭效应供应链上库存管理的新问题 在供应链的运作过程中，发现有些商品的顾客需求较稳定，变动不大，但是上游供应商往往比下游供应商维持更高的库存水平。这种现象是由宝洁公司在调查其产品"尿不湿'的定货情况时发现的。该产品的零售数量较稳定，波动不大，而分销商向宝洁公司定货时，其定单的波动程度比零售数量的波动要大得多，宝洁公司向其供应商定货时，定单的变化量更大了。这种越往供应链上游走，需求波动程度越大的现象，称为"牛鞭效应'。 一般情况下，零售商按照自己对顾客需求的预测向批发商订货，由于存在订货提前期，零售商在考虑平均需求的基础上，增加了一个安全库存，这样使得零售商定单的变动性比顾客需求的变动性要大。批发商接到零售商定单再向制造商订货，如果批发商不能获知顾客需求的实际数据，它只能利用零售商已发出的订单进行预测，这样批发商在零售商平均订货量的基础上，又增加了一个风险库存，由于零售商定单的变动明显大于顾客需求变动，为了满足与零售商同样的服务水平，批发商被迫持有比零售商更多
的安全库存。以此类推，到制造商或供应商处波动幅度就越来越大。虽然最终产品的顾客需求较稳定，但是，零售商、批发商、制造商、供应商的定购量变动性却越来越大，造成过大的库存，增加了供应链的库存成本、使供应与需求很难匹配，没有实现供应链管理降低库存的目标。 "牛鞭效应'是供应链下库存管理的特点，采用传统的库存管理方法也不能很好地解决这一问题，只有采用创新的供应链库存管理办法才能解决。可以通过以下四个措施来减少牛鞭效应: 实现信息共享。由于牛鞭效应主要是供应链各阶段按定单而不是按顾客需求进行预测造成的，而供应链的唯一需求是满足最终客户的需求，如果零售商与其他供应链成员共享POS数据，就能使各成员对实际顾客要求的变化做出响应。因此，在供应链上实行销售时点数据(POS)信息共享，使供应链每个阶段都能按照顾客要求进行更加准确的预测，从而减少需求预测变动性，减少牛鞭效应。同时，实行共同预测和共同计划，保证供应链各阶段的协调；从供应链整体出发，设计零售商的库存补充控制策略，由于零售商与最终顾客的购买有关，关键在于补充零售商的库存，常用VMI策略和连续补充策略。 改善操作作业。改善操作作业，缩短提前期和减少定购批量来减少牛鞭效应。通过实行牛模和其他先进的通信技术缩短定单处理和信息传输的信息提前期，通过直接转运缩短运输提前期，通过柔性制造缩短制造提前期，通过实行事先送货预告缩短定货提前期。提前期缩短了，需求的变动性相对减少了。要减少定购批量就要减少与固定定购费用有关的运输、定购、验收的费用，利用电子定货系统(CAD)和EDI减少定购费用，定购批量减少
供应链管理环境下的库存管理问题分析及控制策略 0 引言 供应链管理是一种集成的管理思想和方法,它是对从供应商到最终用户之间的物流、资金流、和信息流的管理和控制,通过进行企业之间的协调合作，减小不确定性，优化提高业务过程的运行效率，从而提高供应链整体运作效率，获得更多增值的管理模式。 1 供应链管理下的库存优化需要关注的因素 供应链管理是一项综合性复杂工程，其中包括许多相互联系、相互冲突的方面，供应链系统的库存优化只是其中的一个环节。供应链管理下的库存优化服务和服从于供应链整体管理，它需要考虑供应链管理的要求.供应链管理下的库存优化需要关注的因素总结如下： （1)供应链的整体性 在良性的供应链下，供应链整体功能必会大于各个供应链成员独立运作时的社会功能。在进行供应链的优化过程中,必须站在整个供应链的角度来分析和研究库存问题,从供应链系统的整体考虑。但是，供应链是由上下级成员相互联系、协调、控制、组织形成的整体,供应链成员在运作过程中有自己的相对独立性，直接通过核心企业进行整体上的优化控制的难度是很大的.因此，在供应链的整体优化过程中，以分析研究供应链成员的优化控制为基础，从供应链全局把握优化控制方向，充分利用优化理论的最新进展，尽可能地做到供应链管理的整体化.
(2）供应链的层次性 供应链库存系统的层次关系比较明显，这为分析研究供应链成员带来了便利，先从较低层次的供应链成员企业库存分析研究,甚至从各个企业的内部进行优化控制，然后冉上升到整个供应链来综合分析和优化。供应链的层次性不是以企业为唯一的划分依据的，供应链所要达到的目标影响和决定不同企业在供应链系统中的地位，有的企业处于领导地位，有的企业处于从属地位，这需要企业根据在供应链系统中的作用进行定位。 供应链上各成员是独立的经营主体，有其各自的经营战略、市场目标、技术水平、运作水平以及各自的企业文化，它们必然为自己的生存和发展进行竞争.怎样才能使它们能在层次上加强相互联系是一项复杂的课题。在目前状况下，供应链成员问的联系程度处于参差不齐的状态，这与供应链成员之间的无缝化、集成化联接的目标还相差甚远。怎样处理供应链层次之间的关系需要理论探讨和企业实践的共同努力来进一步推动. (3）供应链的目的性 供应链系统有其自身的目标，核心企业必须针对即将实现的目标来选择供应链成员，进行供应链的组织、优化和控制。在不同时期、不同的阶段以及不同的环境下供应链系统实现不同的目标。目标也不是唯一的,比如利润最大化、反应快速化、服务满意程度等等，进行供应链的优化控制过程中，需要针对不同的目标采用相应的优化和控制策略。 (4)供应链的开放性 供应链的存在与发展，是为了适应经济全球化和一体化发展的趋势。它存在于开放的发展空间中，本身也是开放的，需要从环境中获得信息和能量,需要适应环境的变化和发
供应链下的库存管理的存在问题和策略 供应链下的库存管理的存在问题和策略 库存管理作为物流供应链中举足轻重的一环，传统的库存管理方式已难以适应新经济环境下的要求，新的库存管理理念正在兴起。下面yjbys店铺为大家准备了关于供应链库存管理的文章，欢迎阅读。 一、供应链中库存管理的作用和存在的问题 从单个企业来讲，库存管理要协调和整合各部门的活动来实现效益目标，而供应链中库存管理则在不同企业间相互协调，从管理的角度来讲要复杂得多，因此在供应链范围进行库存管理不仅可以降低库存水平，特别是供应链库存量放大现象(牛鞭效应)，从而减少资金占用和库存维持成本，而且还可以提高顾客的满足度。从供应链整体的角度看，单一企业库存管理的方法显然难以适应。目前在供应链中的库存控制存在的主要问题有: 1.没有供应链的整体观念。虽然供应链的整体绩效有赖于各个供应链的节点绩效，但各个部门都是独立的单元，都有各自独立的目标，有些目标和供应链的整体目标是不相干的，有的则可能导致冲突。 2.低效率的信息传递系统。目前许多企业的信息系统没有实现网络化，当供应商需要用户的需求信息时，常常得到的是延迟的或不准确的信息。生产过时的产品造成过高的库存也就不足为怪了。 3.对用户服务的理解不恰当和不及时的交货状态。对用户的服务的理解与定义各不相同，导致用户服务水平的差异，许多企业采用订货满足率来衡量用户服务水平，但用户满足率不等于用户满意率。另外当顾客下订单时，他们总想确定什么时候能交货，在等待交货过程中，还可能对订单交货状态进行修改，特别当交货被延迟后，许多企业由于信息传递系统的问题，没有及时把推迟的订单交货的修改数据提供给用户，其结果当然是造成用户不满。 4.库存控制策略简单化。许多公司对所有物品采用统一的库存控制策略，没有反映不同物品供应与需求中的不确定性。在传统的库存控制策略中，多数是面向单一企业的信息基本上来自企业内部，其库
浅析成品油销售企业供应链管理环境下库存管理存在的问题及对 策 供应链管理是企业在全球化市场环境下面临的重要挑战之一，尤其在成品油销售企业中，库存管理问题是一大难题。成品油销售企业供应链管理环境下存在的库存管理问题主 要有库存过多、质量控制不足、库存周转率低等。为了解决这些问题，必须采取一系列的 对策，包括优化供应链结构、加强信息技术支持、提高供应链透明度、加强供应链合作等。本文将从库存管理问题的存在原因入手，浅析成品油销售企业供应链管理环境下存在的库 存管理问题及对策。 一、库存过多 成品油销售企业通常需要维持一定量的库存以应对市场需求的波动，但是由于库存管 理不当或者市场需求预测不准确，导致企业库存过多。库存过多不仅增加了企业的资金占 用成本，还可能导致库存积压和质量问题。 二、质量控制不足 成品油销售企业库存管理环节中的质量控制不足也是一个常见问题。由于成品油的质 量对于用户的安全和产品的可靠性至关重要，一旦库存中的成品油质量出现问题，不仅会 给企业带来巨大损失，还可能对用户造成严重的安全隐患。 三、库存周转率低 库存周转率是衡量企业库存管理效率的重要指标，高库存周转率意味着企业能够更快 地将库存转化为销售收入，从而降低资金占用成本。而在成品油销售企业中，由于库存管 理不当，导致库存周转率低，这不仅增加了企业资金占用成本，还可能导致产品质量问 题。 针对以上问题，成品油销售企业可以采取以下对策： 一、优化供应链结构 成品油销售企业可以通过优化供应链结构来降低库存成本。通过建立与供应商和分销 商的紧密合作关系，以及优化配送网络和库存点布局，企业可以更好地控制库存，降低库 存水平，并提高库存周转率。 二、加强信息技术支持 信息技术在供应链管理中起着至关重要的作用，成品油销售企业可以通过采用先进的 信息技术手段来提高供应链的效率和透明度，从而更好地控制库存。通过采用先进的物流
供应链管理模式下库存管理存在的主要问 题及解决方法范文 供应链管理模式下库存管理存在的主要问题及解决方法范文 一、传统管理模式下的库存限制方法及存在的主要问题 （一）传统管理模式下的库存限制方法。传统管理模式下库存管理的运作方式比较的单一，主要的对象是单一的企业，针对的对象比较的单一，没有形成整体的供应脉络，库存限制的对象也是指向单一企业内的库存进行分类管理，从而对企业的总成本进行限制，确保库存成本达到最小。另一方面，传统管理模式下企业与市场反应之间的协作存在肯定的问题，协作的程度较低。（二）传统模式下库存限制存在的主要问题。传统管理模式下库存管理存在很多的问题，传统管理模式的对象是单一的企业，企业库存限制侧重的是优化单一的库存成本，从存储成本和订货成本动身确定经济订货量和订货点。对企业进行单一的库存管理在肯定程度上具有适用性，也具有肯定的限制作用，但是从整体角度看这种单一的限制方法作用是不够的。单一的管理模式存在的问题详细如下：（1）单一的库存限制缺乏相应的协调性和合作性，企业在详细的生产中只注意本身的生产过程，只关注本身的运营小环境，忽视其它的影响因素及竞争因素，这就会形成
一个弊端回路，造成供、产、销系统没有成链。企业的供应环节、生产环节、销售环节是企业的基本活动，这些活动构成企业的整体运营，传统的运作模式就是各个基本活动之间基本没有任何联系，存在着相互脱节的现象。（2）库存绩效考核会受到很多因素的影响，同时考核的尺度也会具有肯定的局限性，传统的库存限制考核尺度范围较小，针对的是单一的企业，考核的标准仅仅是单一的企业和部门，考核的标准比较单一，在考核指标上没有考虑整体的绩效，忽视了上下游企业之间的绩效联系，例如，有些企业常常用仓储费用考核物流成本和库存限制水平的凹凸，这里忽视了其它费用的花费，比如忽视运输费和人工费等等，这种现象会违反相关的考核指标，仅仅考虑一项是不能说明企业的整体限制水平和状况的，长此以往企业的库存管理睬出现较大的漏洞，这种后果是难以补救的，这种现象又被称为短视，这种现象普遍出现在单一的企业运营中，因此，企业的考核水平也失去肯定的水准。（3）供应商、经销商、企业等常常从自身的角度和利益动身，眼光不够长远，往往会忽视协作关系的存在，缺乏长期的战略合作伙伴会影响企业的发展，限制企业的发展脚步。另外企业之间还可能会挑起价格斗争，长此以往，为了自身的利益就会失去市场的根基，失去彼此信任的合作伙伴。所以，传统模式下的库存管理须要不断优化，并逐步过渡至供应链模式下的库存管理。
供应链管理下的库存控制问题分析与对策探讨 随着市场需求和生产周期的变化，库存控制在供应链管理中变得越来越重要。过高或 过低的库存水平都会对企业的运营效率和成本产生负面影响。因此，针对库存管理的问题，需要对分析原因并制定对策，以保证企业实现长期的运营稳定和利润增长。 一. 问题分析： （一）库存水平过高 高库存水平会导致企业缺乏流动资金、增加场地租赁和仓储费用、增加管理成本，同 时也会增加滞销和过期的风险。原因分析如下： 1.订单量预测不准确：如果企业的订单预测不准确，容易出现库存水平过高的情况。 2.生产计划不合理：如果生产计划不合理，会导致生产出的产品无法及时交付，只能 被堆积在仓库，增加库存水平。 3.采购政策不合理：采购政策如果存在问题，企业采购的原材料、零部件或成品往往 会过多地积压在仓库中，从而增加库存水平。 低库存水平会导致企业无法满足客户的需求，也会增加企业的运营成本和缺货成本。 原因分析如下： 1.缺乏有效的库存管理系统：企业缺乏合适的库存管理工具和系统，无法有效地跟踪 库存水平及库存分布情况。 2.过度依赖快速物流：企业在生产和销售中过度依赖快速物流服务，忽视了库存管理 的重要性。 3.供应商的能力不足：企业的供应商不能保证按时供货，导致产品缺货的情况。 二. 库存控制对策 1.修订生产计划：企业应根据市场需求和订单量，及时修订生产计划，以减少生产不 必要的成品。 2.改进采购管理：优化供应链采购，采取合理的采购政策和预测方法，保证采购的材 料和零部件数量准确、及时。另外，与供应商建立紧密的联系，确保供应商能够按照要求 及时供货。 3.加强库存管理：企业应建立完善的库存管理体系，及时清除库存，降低库存成本， 减少滞销和过期的风险。
供应链管理环境下的库存问题分析(doc 8)
供应链管理环境下的库存问题 库存以原材料、在制品、半成品、成品的形式存在于供应链的各个环节。由于库存费用占库存物品的价值的20%~40%，因此供应链中的库存控制是十分重要的。库存决策的内容集中于运行方面，包括生产部署策略，如采用推式生产管理还是拉式生产管理；库存控制策略，如各库存点的最佳订货量、最佳再订货点、安全库存水平的确定等。 绝大多数制造业供应链是由制造和分销网络组织的，通过原材料的输入转化为中间和最终产品，并把它分销给用户。最简单的供应链网络只有一个节点（单一企业）：同时担负制造和分销功能。在复杂的供应链网络中，不同的管理者担负不同的管理任务。不同的供应链节点企业的库存，包括输入的原材料和最终的产品，都有复杂的关系。供应链的库存管理不是简单的需求预测与补给，而是要通过库存管理获得用户服务与利润的优化。其主要内容包括采用先进的商业建模技术来评价库存策略、提前期和运输变化的准确效果；决定经济订货量时考虑供应链企业各方面的影响；在充分了解库存状态的前提下确定适当的服务水平。 一、供应链管理环境下的库存问题 供应链环境下的库存问题和传统的企业库存问题有许多不同之处，这些不同点体现出供应链管理思想对库存的影响。传统的企业库存管理侧重于优化单一的库存成本，从存储成本和订货成本出发确定经济订货量和订货点。从单一的库存角度看，这种库存管理方法有一定的适用性，但是从供应链整体的角度看，单一企业库存管理的方法显然是不够的。 目前供应链管理环境下的库存控制存在的主要问题有三大类：信息类问题；供应链的运作问题；供应链的战略与规划问题。 这些问题可综合成以下几个方面的内容。 1. 没有供应链的整体观念 虽然供应链的整体绩效取决于各个供应链的节点绩效，但是各个部门都是各自独立的单元，都有各自独立的目标与使命。有些目标和供应链的整体目标是不相干的，更有可能是冲突的。因此，这种各行其道的山头主义行为必然导致供应链的整体效率的低下。 比如，美国北加利福尼亚的计算机制造商电路板组装作业采用每笔订货费作为其压倒一切的绩效评价指标，该企业集中精力放在减少订货成本上。这种做法本身并没有不妥，但是它没有考虑这样做对整体供应链的其他制造商和分销商的影响，结果该企业维持过高的库存以保证大批量订货生产。而印第安那的一家汽车制造配件厂却在大量压缩库存，因为它的绩效评价是由库存决定的。结果，它到组装厂与零配件分销中心的响应时间变得更长和波动不定。组装厂与分销中心为了满足顾客的服务要求不得不维持较高的库存。这两个例子说明，供应链库存的决定是各自为政的，没有考虑整体的效能。
一、传统库存控制存在的问题 1 ）缺乏供应链的系统观念 供应链各节点都有各自独立的目标与使命，有些目标和供应链的整体目标是不相干的，更有可能是冲突的，会导致供应链的整体效率的低下。大多数供应链系统都没有建立针对全局供应链的绩效评价指标，这是供应链中普遍存在的问题。 （ 2 ）对客户服务水平理解上的偏差 供应链管理的绩效好坏应该由用户来评价，或者用对用户的反应能力来评价。但是，对用户的服务的理解与定义各不相同，导致对用户服务水平的差异。 （ 3 ）缺乏准确的交货状态信息 顾客在等待交货过程中，可能会对订单交货状态进行修改，特别是当交货被延迟以后。许多企业并没有及时而准确地将推迟的订单引起交货延迟的信息提供给客户，这当然会导致客户的不满和再订货率的下降。交货状态数据不及时、不准确的主要原因是信息传递系统的问题。（ 4 ）低效率的信息传递系统 在供应链中，各个供应链节点企业之间的需求预测、库存状态、生产计划等都是供应链管理的重要数据，这些数据分布在不同的供应链组织之间，要做到有效地快速响应用户需求，必须实时地传递。目前许多企业的信息系统并没有很好地集成起来，造成不能实时、快速地传递信息，出现信息的延迟和不准确。 （ 5 ）忽视不确定性对库存的影响 供应链运作中存在诸多的不确定因素，如订货提前期、货物运输状况、原材料的质量、生产过程的时间、运输时间、需求的变化等。很多公司并没有认真研究和跟踪不确定性因素的来
源和影响，错误估计供应链中物料的流动时间（提前期），造成有的物品库存增加，而有的物品库存不足的现象。 （ 6 ）缺乏合作与协调性 供应链企业之间的协调涉及到更多的利益群体，由于企业之间缺乏合作与协调，信息透明度不高。组织之间存在的沟通障碍使库存控制变得更为困难，导致企业不得不维持较高的安全库存。要进行有效的合作与协调，组织之间需要一种有效的激励机制。 （ 7 ）库存控制策略简单化 许多公司对所有的物品采用统一的库存控制策略，物品的分类没有反映供应与需求中的不确定性。在传统的库存控制策略中，多数是面向单一企业的，采用的信息基本上来自企业内部，其库存控制没有体现供应链管理的思想。 （ 8 ）忽略了产品流程设计的影响 现代产品设计与先进制造技术使产品的生产效率大幅度提高，具有较高的成本效益。但是由于供应链库存的复杂性常常被忽视了，结果所有节省下来的成本都被供应链上的分销与库存成本给抵消了。 二、供应链中的需求变异放大与库存 1 ）需求变异加速放大现象 当供应链的各节点企业只根据来自其相邻的下级企业的需求信息进行生产或供应决策时，需求信息的不真实性会沿着供应链逆流而上，产生逐级放大的现象，达到最源头的供应商时，其获得的需求信息和实际消费市场中的顾客需求信息发生了很大的偏差，需求变异系数比分销商和零售商的需求变异系数大得多。 （ 2 ）需求变异加速放大的原因
供应链管理环境下的库存问题分析 供应链管理环境下的库存问题分析 1 供应链管理环境下的库存问题 库存以原材料、在制品、半成品、成品的形式存在于供应链的各个环节。由于库存费用占库存物品的价值的20%~40%,因此供应链中的库存控制是十分重要的。库存决策的内容集中于运行方面,包括生产部署策略,如采用推式生产管理还是拉式生产管理;库存控制策略,如各库存点的最佳订货量、最佳再订货点、安全库存水平的确定等。 绝大多数制造业供应链是由制造和分销网络组织的,经过原材料的输入转化为中间和最终产品,并把它分销给用户。最简单的供应链网络只有一个节点(单一企业):同时担负制造和分销功能。在复杂的供应链网络中,不同的管理者担负不同的管理任务。不同的供应链节点企业的库存,包括输入的原材料和最终的产品,都有复杂的关系。供应链的库存管理不是简单的需求预测与补给,而是要经过库存管理获得用户服务与利润的优化。其主要内容包括采用先进的商业建模技术来评价库存策略、提前期和运输变化的准确效果;决定经济订货量时考虑供应链企业各方面的影响;在充分了解库存状态的前提下确定适当的服务水平。 一、供应链管理环境下的库存问题 2
供应链环境下的库存问题和传统的企业库存问题有许多不同之处,这些不同点体现出供应链管理思想对库存的影响。传统的企业库存管理侧重于优化单一的库存成本,从存储成本和订货成本出发确定经济订货量和订货点。从单一的库存角度看,这种库存管理方法有一定的适用性,可是从供应链整体的角度看,单一企业库存管理的方法显然是不够的。 当前供应链管理环境下的库存控制存在的主要问题有三大类:信息类问题;供应链的运作问题;供应链的战略与规划问题。 这些问题可综合成以下几个方面的内容。 1. 没有供应链的整体观念 虽然供应链的整体绩效取决于各个供应链的节点绩效,可是各个部门都是各自独立的单元,都有各自独立的目标与使命。有些目标和供应链的整体目标是不相干的,更有可能是冲突的。因此,这种各行其道的山头主义行为必然导致供应链的整体效率的低下。 比如,美国北加利福尼亚的计算机制造商电路板组装作业采用每笔订货费作为其压倒一切的绩效评价指标,该企业集中精力放在减少订货成本上。这种做法本身并没有不妥,可是它没有考虑这样做对整体供应链的其它制造商和分销商的影响,结果该企业维持过高的库存以保证大批量订货生产。而印第安那的一家汽车制造配件厂却在大量压缩库存,因为它的绩效评价是由库存决定的。结果,它到组装厂与零配件分销中心的响应时间变得更长和波动不定。组装厂与 3 分销中心为了满足顾客的服务要求不得不维持较高的库存。这两个例子说明,供应链库存的决定是各自为政的,没有考虑整体的效能。一般的供应链系统都没有针对全局供应链的绩效评价指标,这是普遍存在的问题。有些企业采用库存周转率作为供应链库存管理的绩效评价指标,可是没有考虑对用户的反应时间与服务水平,用户满意应该成为供应链库存管理的一项重要指标。 2. 对用户服务的理解与定义不恰当 供应链管理的绩效好坏应该由用户来评价,或者用对用户的反应能力来评价。可是,对用户的服务的理解与定义各不相同,导致对用户服务
供应链管理下的库存控制管理 一、供应链管理环境下的库存问题 主要问题有三大类：信息类问题，供应链的运作问题，供应链的战略与规划问题。 综合成以下方面的内容： １.没有供应链的整体观念 ２.对用户服务的理解与定义不恰当 ３.不准确的交货状态数据 ４.低效率的信息传递系统 ５.忽视不确定性对库存的影响 ６.库存控制策略简单化 ７.缺乏合作与协调性 ８.产品的过程设计没有考虑供应链上库存的影响 二、供应链管理环境下的库存管理技术与方法 VMI供应商管理用户库存（VendorManagedInventory)是一种在用户和供应商之间的合作性策略，以对双方来说都是最低的成本优化产品的可能性，在一个相互同意的目标框架下由供应商管理库存，这样的目标框架被经常性监督和修正，以产生一种连续改进的环境。 １．VMI管理系统的原则： （１）合作精神（合作性原则）。 （２）使双方成本最小（互惠原则）。 （３）框架协议（目标一致性原则）。 （４）连续改进原则。
２.VMI的实施 第一，建立顾客情报信息系统。 第二，建立销售网络管理系统。 第三，建立供应商与分销商（批发商）的合作框架协议。 第四，组织机构的变革。 ３.VMI的支持技术 （１）ID代码。 （２）EDI/Internet。 （３）条码。 （４）连续补给程序。 （二）联合库存管理 联合库存管理是解决供应链系统中由于各节点企业的相互独立库存运作模式导致的需求放大现象，提高供应链的同步化的一种有效方法。 联合库存管理的实施： （１）建立供需协调管理机制。 （２）发挥两种资源计划系统的作用。 （３）建立快速响应系统。 （４）发挥第三方物流系统的作用。 一、JIT库存控制 （一）JIT的原理 JIT(JustInTime)意为及时或准时，也有译为精练管理。它是２０世纪７０年代日本创造的一种库存管理和控制的现代管理思想，在日本丰田集团得到广泛实施，并取得巨大的成效。 JIT是一种倒拉式管理，即逆着生产工序，由顾客需求开始，订单→产成品→组件→配件→零件或原材料，最后到供应商。 具备的条件：
供应链管理环境下库存问题的定量分析[共5篇] 第一篇：供应链管理环境下库存问题的定量分析 供应链管理环境下库存问题的定量分析作者：崔俊阎君 来源：《沿海企业与科技》2005年第05期 [摘要]牛鞭效应是供应链管理中常见的现象，这种现象导致了供应链上游企业看到的是歪曲的需求信息，从而使得库存重复建设。文章介绍了几种供应链管理环境下的库存模式，并定量说明它们能够有效的降低牛鞭效应。 [关键词]牛鞭效应；联合库存管理；供应商管理库存 [中图分类号]F715．6 [文献标识码]A 第二篇：供应链下的库存管理 论文题目 供应链下的库存管理 2010年1月10日 【摘要】如何建立有效的库存控制方法体现供应链管理的思想，是供应链库存管理的重要内容。通过树立供应链管理的整体观念、提高供应链企业之间信息的共享、优化库存控制的实施方法、构建和谐的合作关系等措施，达到提高供应链库存管理效益的目的。 【关键词】库存库存管理供应链管理牛鞭效应 供应链是围绕核心企业，通过对信息流、物流、资金流的控制，从采购原材料开始，制成中间产品以及最终产品，最后由销售网络把产品送到消费者手中的将供应商、制造商、分销商、零售商、直到最终用户连成一个整体的功能网链结构模式。它是一个范围更广的企业结构模式，它包含所有加盟的节点企业。这条链上的节点企业必须达到同步，协调运行，才有可能使链上的所有企业都能受益。这也就是供应链管理理论的核心所在。库存控制是影响供应链管理成败的重要因素之一。它直接关系着供应链成本的高低和服务质量的好坏。在供应链管理环境下，库存控制不再仅仅是某个单独企业如何降低库存水
平的问题，更需要企业有全局观念，促使供应链整体绩效达到最优。只有了解供应链管理环境下库存控制的特点及存在的问题才能有针对性地提出解决问题的策略和方法。 一、供应链环境下的库存控制的特点 供应链环境下的库存控制不是简单的需求预测和补给，而是通过库存控制获得用户服务与利润的优化。供应链环境下的库存控制模式的最高境界是实现供应链的无缝连接，消除供应链企业之间的高库存现象。供应链管理模式赋予库存控制以下四个方面的新特点： 1.供应链管理能够暴露出企业库存控制过程中的潜在问题和危机，加强库存控制程度 2.供应链管理可以有效地降低社会库存量，减少库存控制成本 供应链的形成，要求对组成供应链的各个环节作出优化，建立良好的协作关系，这种关系有利于促进产品快速流通，降低社会库存量，避免库存浪费和资金占用。 3.供应链管理有利于企业从“库存实物控制”向“库存信息控制”的转变，实现信息化库存控制的目标 4.供应链管理确保了企业库存控制的柔性和快速反应能力 供应链管理环境下，企业库存得到了优化，整个供应链中多余，呆滞的库存降到了最低点，面对市场需求的变化，企业可以迅速作出反应，调整产品或是改变策略，有效地规避了企业的经营风险。 二、供应链管理环境下库存控制存在的问题 虽然从宏观理论上说，供应链管理环境下的库存控制较之传统管理下的库存控制有诸多优势，但整个供应链毕竟是由多个单一企业所构成，在实际操作中，由于每个企业对供应链管理的理解存在差异，对自身企业获利程度存在担忧，甚至有些企业的独立目标与供应链的总体目标相悖等种种原因，导致在实际运用供应链管理环境下的库存控制理论和方法时，也不免会暴露出许多现实问题。目前在实践中，主要存在几个方面的问题： 1.“链”上各企业仍然缺乏供应链管理的整体观念 虽然我们知道供应链的整体绩效取决于各个供应链上的节点的绩